企業(yè)集團財務控制

企業(yè)集團財務控制

【摘要】本文分析了財務控制的三種模式的特征及各自的優(yōu)缺點，在此基礎上討論了影響企業(yè)集團選擇財務控制模式的內(nèi)外部因素，本文對企業(yè)集團選擇財務控制模式做了有益的探索。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團財務控制控制模式影響因素

財務控制是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財務管理體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團的實際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團財務控制模式，通過組織結(jié)構(gòu)的設計、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當?shù)拇胧?，保證會計數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價值的最大化，是企業(yè)集團財務控制的最終目標。具體講企業(yè)集團財務控制模式包括以下三種：“集權(quán)型”財務控制模式、“分權(quán)型”財務控制模式和“集分結(jié)合型”財務控制模式。

一、“集權(quán)型”財務控制模式特征及其優(yōu)缺點

集權(quán)型財務控制模式是將子公司業(yè)務看作是母公司業(yè)務的擴大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務決策權(quán)，對子公司進行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級子公司沒有財務決策權(quán)，只是負責具體實施母公司所計劃的具體內(nèi)容。其特點是：集團內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風險損失，同時可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構(gòu)健全、內(nèi)部目標控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。

實施“集權(quán)型”財務控制的優(yōu)點主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財務行為；能實現(xiàn)集團一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強。把重大投資決策權(quán)集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調(diào)劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配置，確保集團總體目標的實現(xiàn)；有效的融資決策，集團可以憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取向銀行貸款，發(fā)行股票、債券等多種融資方式，或為子公司融資提供擔保等，廣泛籌集資金；統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團的稅務籌劃，能最大限度降低稅負。

實施“集權(quán)型”財務控制的缺點主要有：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)從真正意義上分開，財權(quán)與行政權(quán)混淆，導致無法按經(jīng)濟規(guī)則有效地進行管理，權(quán)利的過于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，制約了成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造力，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；應變能力差，由于決策集中、效率降低，應對市場環(huán)境變化的能力不足。

二、“分權(quán)型”財務控制模式的特征及其優(yōu)缺點

“分權(quán)型”財務控制模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務活動。分權(quán)型的特征是：子公司具有相對獨立性，在財權(quán)設置、資本融入及投出和運用，財務收支，費用開支等方而均有充分的決策權(quán)；母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司的經(jīng)營活動，而是以間接管理為主。

實施“分權(quán)型”財務控制的優(yōu)點主要有：有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性；財務決策周期短，決策針對性強，應對市場變化能力強，決策失誤的風險性降低；分散了母公司融資風險。各子公司自行籌措資金、自行承擔融資成本，降低了母公司財務風險；有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風險意識，使之更加謹慎地分配和使用資金。

實施“分權(quán)型”財務控制的缺點主要有：企業(yè)集團內(nèi)部財務目標的不協(xié)調(diào)。在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財務目標，成員企業(yè)財務目標的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團財務目標的實現(xiàn)；統(tǒng)籌使用企業(yè)集團資源受到一定限制。過度分權(quán)，增加了企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導致內(nèi)部資源配置上的重復浪費，造成企業(yè)集團整體實力及市場竟爭力的下降；不利于集團的納稅籌劃，不能利用各種手段合理避稅。

三、“集分結(jié)合型”財務控制模式的特征及其優(yōu)缺點

“集分結(jié)合型”財務控制旨在以集團營運目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)，對某些子公司實行集權(quán)，對某些子公司實行分權(quán)。該模式的主要特征有：在企業(yè)集團內(nèi)部，同時實行集權(quán)與分權(quán)制度，不再是單

一、純粹的集權(quán)或分權(quán)；企業(yè)集團的財務管理工作具有更大的靈活性，更具有效率；在制度上，集團內(nèi)制訂統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務權(quán)限及收益分配辦法，由各子公司遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身特點加以補充；在管理上，由母公司對部分權(quán)限實行集中管理；在經(jīng)營上，充分調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造力。

實施“集分結(jié)合型”財務控制的優(yōu)點主要有：便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，促成企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)；有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低企業(yè)集團整體風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本；有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎上，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進整個企業(yè)集團的發(fā)展；有利于減少決策失誤。實施“集分結(jié)合型”財務控制的不足，主要是不好把握集權(quán)與分權(quán)的“尺度”，存在的問題主要表現(xiàn)為：名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，實質(zhì)上還是集權(quán)式財務控制，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性；名義上是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務控制，本質(zhì)上是徹底的分權(quán)，造成企業(yè)集團沒有形成“合力”。

四、影響財務控制系統(tǒng)選擇的主要因素

影響集團財務控制系統(tǒng)的選擇因素有很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，內(nèi)部因素包括集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、集團的發(fā)展階段、子公司的重要程度、企業(yè)文化等。由于外部因素對于財務控制系統(tǒng)的影響主要是間接的，本文只就影響系統(tǒng)選擇的一些內(nèi)部主要因素進行探討。

1.集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略

集團公司在不同階段采取的具體戰(zhàn)略差異，需要不同的管理模式來支撐。在實施擴張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵子公司開拓市場，形成集團新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度應該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴把握，而對資金運營方面的權(quán)利可以適當下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)縣。

2.集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)

集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財務控制模式的選擇。一般來講，控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團內(nèi)部，財務控制采用相對分權(quán)的模式，母公司通過強化對子公司的業(yè)績評價與考核和監(jiān)督職能加強控制；職能型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中，母公司將經(jīng)營管理權(quán)高度集中起來，對子公司實行較嚴格的控制，其財務控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想，選擇集權(quán)模式；與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)企業(yè)集團相適應的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在現(xiàn)實中，在一個大型企業(yè)集團中，各種組織結(jié)構(gòu)往往是共存的，針對不同的成員企業(yè)，集團會采用不同的管理結(jié)構(gòu)，因此，集團財務控制只能根據(jù)實際情況靈活的選擇集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。

3.母子公司的緊密程度及子公司的重要程度

在集團內(nèi)部，母公司處于主導地位，按照緊密程度的不同，而采取不同的財務控制手段。對核心層的成員企業(yè)，采用行政控制手段，直接委派經(jīng)理層，對其經(jīng)營和財務進行全面直接的控制；對緊密層、半緊密層的成員企業(yè)，主要通過委派股權(quán)代表進入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務監(jiān)控；對松散層成員企業(yè)，母公司只是通過約定的契約或合同來限制其行為不得損害集團整體利益，對其的財務控制也是通過章程、制度、契約來實現(xiàn)的。

4.企業(yè)文化

企業(yè)文化是影響財務控制模式選擇的重要因素，它的無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性和連續(xù)性，以不可抗的力量影響著企業(yè)及內(nèi)控。企業(yè)文化對企業(yè)管理者、員工的行為有著很大的影響，從而必然對財務控制模式產(chǎn)生影響。

除了上面幾個主要因素以外，還有其他因素也對集團財務控制模式產(chǎn)生影響，如，企業(yè)集團的類型、管理風格、集團內(nèi)部的信息支持水平等。

[參考文獻]

[1]耿云江《企業(yè)