如何正確對待和處理員工沖突

關(guān)于如何正確對待和處理員工沖突第1頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三前言小改變產(chǎn)生大效果第2頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三前言沖突是矛盾運(yùn)動的一種表現(xiàn)形式，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。因?yàn)?，人們在滿足需要和實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的過程中，總會受到某些阻礙。當(dāng)這些阻礙無法協(xié)調(diào)克服時(shí)，就會出現(xiàn)一種防衛(wèi)機(jī)制和對抗情緒，如攻擊、否定、壓抑、投射、失言、罪惡感等等。這種本能的防衛(wèi)和對抗造成了人與人、個(gè)體與群體、群體與群體之間的不和諧氛圍，從而引起磨擦與糾紛，發(fā)生沖突。沖突存在于一切組織之中，只是沖突發(fā)生的時(shí)間、程度不同而已。然而，不少人總是希望群體或組織內(nèi)不要有沖突，他們往往把沖突理解為暴力、破壞、無理取鬧的壞事。其實(shí)不然，一個(gè)健康的組織必須要有適度的沖突。當(dāng)然，沖突水平過高，密度過大，程度過烈，會給組織帶來損失。但是，如果一個(gè)組織真象管理人員希望的那樣，沒有沖突，那么說明這個(gè)組織沒有活力。因此，對于管理人員來說，不是希望沒有沖突，而是應(yīng)該努力減少沖突，處理好沖突，這才是管理者應(yīng)做的工作。第3頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三請帶著問題進(jìn)入課程問題一：員工因習(xí)慣的口角、口頭禪、操作工具使用權(quán)、班組工作安排分配合理性等引發(fā)的沖突，車間管理人員應(yīng)如何進(jìn)行解決，如何預(yù)防？班長的作用發(fā)揮沒有？應(yīng)該用哪種方法進(jìn)行處理？問題二：如果下屬員工工作熱情不高、部門有少數(shù)業(yè)務(wù)能力特別突出但不是很服從管理的員工，部門主管如何利用沖突管理來提高部門業(yè)績？問題三：工農(nóng)關(guān)系沖突中，應(yīng)該使用的解決思路與方法？問題四：管理人員如何正確對待下屬對自己的評議與評價(jià)？如果正確理性對待“下評上”？第4頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三目錄第一部分：正確認(rèn)識員工沖突初步認(rèn)識員工沖突員工沖突解決的五種模式?jīng)_突的類型與行為第二部分：處理員工之間的沖突員工間沖突的表現(xiàn)形式與起因分析如何預(yù)防員工之間沖突的發(fā)生如何處理新老員工間的沖突第三部分：處理與下屬的沖突與下屬沖突的表現(xiàn)形式如何處理與下屬的沖突第四部分：利用沖突提高工作效率有效管理沖突的技巧第5頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三本部分內(nèi)容將告訴你以下內(nèi)容對沖突的定義及產(chǎn)生的原因傳統(tǒng)與現(xiàn)代觀念的區(qū)別處理沖突的一般方法第一部分：正確認(rèn)識員工沖突第6頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三沖突的定義與產(chǎn)生的原因沖突的定義沖突是指兩個(gè)以上相關(guān)聯(lián)的主體，因互動行為所導(dǎo)致不和諧的狀態(tài)沖突的實(shí)質(zhì)是觀點(diǎn)差異沖突之所以發(fā)生，可能是利益相關(guān)者對若干議題的認(rèn)知、意見、需求、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致抵觸、不滿、分歧管理者的權(quán)術(shù)思想引發(fā)沖突沖突即是工作中產(chǎn)生的矛盾第7頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三沖突的定義與產(chǎn)生的原因沖突產(chǎn)生的原因（托馬斯五種模型）認(rèn)識基因：基于人們對事物的不同認(rèn)識而造成的沖突。因個(gè)人不同知識層次、知識面的寬窄、對待問題的心胸、眼界不同。價(jià)值觀基因：對同一個(gè)事物或問題，雙方從不同的價(jià)值觀出發(fā)，判斷不同，決策不同，結(jié)果不同，自然會產(chǎn)生沖突。有些類似于“道不同，不相與謀”。信息基因：當(dāng)事者對同一個(gè)事物或問題，因所獲信息的不同，形成的觀點(diǎn)、方法不同，也會造成沖突。信息不對稱是根本原因。本位基因：部門或個(gè)人之間，由于各自在組織內(nèi)擔(dān)任不同的角色，承擔(dān)不同的責(zé)任，考慮問題只從本部門局部利益出發(fā)，常常也會產(chǎn)生沖突。局部利益觀和全局利益觀，個(gè)人利益觀和集體利益觀，換位思考。利益基因：當(dāng)本部門(或個(gè)人)的利益和其它部門(或個(gè)人)的利益發(fā)生矛盾，便會發(fā)生沖突。利益孰輕孰重選擇，“有所為有所不為”、利他思想。第8頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三傳統(tǒng)的沖突觀傳統(tǒng)的沖突觀認(rèn)為沖突是可以避免的沖突的產(chǎn)生是因?yàn)楣芾碚叩臒o能沖突足以妨礙組織的正常運(yùn)作，致使無法獲得組織最佳業(yè)績最佳績效的獲得，必須以消除沖突為前提條件管理者的任務(wù)之一，即是在于消除沖突對以上現(xiàn)象的認(rèn)識，我們可以歸結(jié)為“同而不和”。我們更常常愿意選擇表面的和諧和平靜，注重領(lǐng)導(dǎo)和同事的看法和評價(jià)，身邊的例子：壓制、掩蓋和不能正視工作中的問題與矛盾、拉幫結(jié)派、表面和諧而內(nèi)亂不止、面和心不和……第9頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三現(xiàn)代的沖突觀現(xiàn)代的沖突觀認(rèn)為在任何組織形態(tài)下，群體沖突是無法避免盡管管理者之無能顯然會不利于沖突的預(yù)防或化解，但它并非沖突產(chǎn)生和存在的根本原因群體沖突可能導(dǎo)致績效的降低，亦可能導(dǎo)致績效的提升團(tuán)隊(duì)最佳績效之獲得和達(dá)成，有賴于成員間存在適度沖突管理者的任務(wù)之一，即是將沖突維持在適當(dāng)水平或可控范圍內(nèi)以上現(xiàn)象和認(rèn)識，我們歸結(jié)為“和而不同”或理解為“鯰魚效應(yīng)”。我們工作中存在的沖突不是團(tuán)隊(duì)管理出了問題，恰恰是暴露了工作中存在的真實(shí)不足和找到了改進(jìn)的思路。身邊的例子：溝通與爭議機(jī)制、管理人員合理搭配、團(tuán)隊(duì)成員間的相融與寬容、下級對上級的異見和客觀評議、表面爭議而內(nèi)心團(tuán)結(jié)協(xié)作、管理的平衡觀、及時(shí)有效地管控沖突在可控范圍……第10頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三沖突的類型與行為沖突的類型個(gè)體沖突、團(tuán)體沖突、跨團(tuán)體沖突人際沖突組織沖突建設(shè)性（功能性、正面性）沖突與破壞性（失能性、負(fù)面性）沖突過程沖突：工作如何完成過程中的沖突任務(wù)沖突：與工作內(nèi)容和工作目標(biāo)有關(guān)的沖突沖突的行為輕度的意見分歧或誤解公開的質(zhì)問或懷疑武斷的言語攻擊威脅和最后通牒挑釁性的身體攻擊公開有損對方第11頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三沖突的診斷沖突的診斷診斷要素不易解決容易解決爭論焦點(diǎn)原則性問題可調(diào)和性問題利害的相關(guān)性負(fù)相關(guān)（一方得利另一方受損）正相關(guān)（一方得益另一方不受損）沖突雙方交往的歷史一次性合作長期合作沖突雙方的組織結(jié)構(gòu)混亂或分裂，領(lǐng)導(dǎo)懦弱組織嚴(yán)密、領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)強(qiáng)第三方的介入沒有可接受的保持中立的第三方有可信賴的權(quán)威中立者介入對沖突后果的看法不平衡，一方感到受損害較大雙方認(rèn)為受同等損害第12頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三沖突的一般處理方法沖突的處理方法強(qiáng)制：以犧牲一方的利益來暫時(shí)，并快速的中止?fàn)幾h?；乇埽簜€(gè)人不立即追求達(dá)到自己或他人的目標(biāo)，不主動觸及沖突之處?？酥疲嚎酥埔馕吨藗兒鲆曌约旱脑竿鴿M足對方的愿望，含有自我犧牲的成份?？酥频男问娇梢允菬o私的、慷慨或慈善的行為。合作：通過合作，沖突雙方共同努力試圖尋求能充分滿足雙方愿望的途徑。合作意味著對問題深入分析后，確定雙方所關(guān)心的問題，找出一個(gè)同時(shí)滿足雙方愿望的方案。妥協(xié)：其目的在于尋求權(quán)宜之計(jì)，沖突雙方都可以接受的、部分滿足雙方期望的解決辦法。由于協(xié)調(diào)處于競爭與克制的中間，它比競爭失去較多，但比克制有較多的獲得。同樣，它比逃避能直接地觸及問題，但不及合作探討問題深刻。協(xié)調(diào)意味著相互讓步，或?qū)ふ乙粋€(gè)快速的折中的辦法解決沖突，這通常是我們得不到最優(yōu)解決問題辦法時(shí)采取的“次優(yōu)原則”。第13頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三沖突的一般處理方法沖突處理方法的應(yīng)用特點(diǎn)分析方法缺點(diǎn)行為特點(diǎn)選擇理由強(qiáng)制不能觸及沖突的根本原因，不能令對方心服口服對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價(jià)適者生存/優(yōu)越性必須得到證明/于情于理多數(shù)是我對合作費(fèi)時(shí)長，解決思想沖突也不合適雙方的需要都是合理的和重要的，對相互支持高度尊重，合作解決問題當(dāng)雙方公開坦誠地討論問題時(shí)，就能找到互惠的解決方案，無需任何人做出讓步妥協(xié)缺點(diǎn)尚不明顯中等程度的合作和武斷，半塊面包總比沒有面包好，雙方都應(yīng)該達(dá)到基本目標(biāo)沒有一件事可以十全十美，既然客觀上難以盡善盡美，有時(shí)候不妨退一步求其次回避既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之不合作的、不武斷的，忽視或放過問題，否認(rèn)這是個(gè)問題分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會破壞關(guān)系或產(chǎn)生更嚴(yán)重的問題克制認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)寬容，為了合作，不惜犧牲個(gè)人目標(biāo)不值得冒險(xiǎn)去破壞關(guān)系或造成普遍的不和諧第14頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三沖突的一般處理方法沖突處理方法的策略適用方法適用情境案例強(qiáng)制1、快速、決定性的行為：緊急事件。2、遇到不同尋常的情況時(shí)。3、有關(guān)大眾利益的。4、執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計(jì)劃時(shí)，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論正確，而他人是錯(cuò)誤的；或出現(xiàn)問題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任合作1、雙方所關(guān)心的事十分重要，且無法妥協(xié)時(shí)。2、當(dāng)目標(biāo)明確時(shí)。3、整合不同的看法。4、整合不同的關(guān)系。尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論，團(tuán)隊(duì)的典型特征妥協(xié)1、當(dāng)目標(biāo)明確，但不值得努力，或存在潛在瓦解危機(jī)時(shí)。2、勢均力敵的對手相互排斥時(shí)。3、非常復(fù)雜的議題。4、時(shí)間及成本具有相當(dāng)壓力時(shí)。5、合作與強(qiáng)制都不成功時(shí)。愿意接受每小時(shí)1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求回避1、議題微不足道，或者有更重要的議題時(shí)。2、毫無機(jī)會可滿足所關(guān)心的事時(shí)。3、潛在的分裂超過解決問題所帶來的利益時(shí)。4、使人冷靜下來及有重要認(rèn)知時(shí)。5、搜集資料比立刻決定來得重要時(shí)。6、別人能更有效率地解決問題時(shí)。有時(shí)等待是解決問題的好辦法，“事緩則圓”，是為了問題解決得更圓滿，但不是回避掩蓋問題克制1、發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)誤時(shí)，顯示自己的理性。2、議題對別人比自己重要時(shí)，保持合作態(tài)度滿足別人。3、將損失減到最低。4、當(dāng)和諧與安定更重要時(shí)。5、允許屬下從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，發(fā)展自我。盡管自己不同意，還是支持他人的意見；或原諒某人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做第15頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三沖突的一般處理方法沖突的五種處理方法的比較強(qiáng)制和遷就造成一贏一輸，以犧牲一方的利益來暫時(shí)，并快速的中止?fàn)幾h，但更大的沖突可能由此而來孕育?；乇茉斐呻p輸，它避免了矛盾的激化，然而矛盾依然存在，問題依然存在。妥協(xié)介于有得有失，是一種雙方還可以接受的權(quán)宜之策，但是當(dāng)一方或者雙方想進(jìn)一步獲取對更大利益時(shí)，協(xié)議便是一紙空文，沖突將再次發(fā)生。相比之下，合作可以滿足雙方的共同利益，是一種雙贏，但卻是最為難以實(shí)行的沖突管理方式，這也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所具有的典型特征。第16頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三建設(shè)性沖突與破壞性沖突建設(shè)性沖突內(nèi)部的分歧與對抗，能激發(fā)潛力和才干帶動創(chuàng)新和改變沖突暴露恰如提供一個(gè)出氣孔，使對抗的成員適當(dāng)發(fā)泄不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)沖突有利于對組織問題幫助收集和提供更完整的診斷信息沖突可表現(xiàn)雙方的實(shí)力，并最后達(dá)到管理的新平衡沖突可促使聯(lián)合促使決策者對問題做深入的思考，尋求問題的解決思路與措施增進(jìn)團(tuán)隊(duì)和員工自我與相互了解為了回避沖突，可激發(fā)理管理者將工作做在平時(shí)沖突之化解可增進(jìn)團(tuán)隊(duì)歸屬感和團(tuán)隊(duì)主管個(gè)人聲望與地位第17頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三建設(shè)性沖突與破壞性沖突破壞性沖突使人力、物力分散，減低工作績效造成團(tuán)隊(duì)成員間的緊張與敵意，降低團(tuán)隊(duì)的凝聚力，加大內(nèi)耗持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康制造“我們-他們”的對立態(tài)勢，更多地強(qiáng)調(diào)“我”和“你、他”，少用或不用“我們”有可能導(dǎo)致扭曲或掩蓋事實(shí)和問題的真面目第18頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三本部分內(nèi)容將告訴你以下內(nèi)容員工間沖突的危害管理人員如何有效介入管理員工沖突第二部分：處理員工間的沖突第19頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三員工間沖突的危害員工間沖突的危害表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：如果員工之間關(guān)系緊張、互不信任、互不團(tuán)結(jié)、內(nèi)耗嚴(yán)重、缺乏溝通、工作過程中不愿打開自己（心痱）、不愿放低自己、各自心靈閉鎖、拉幫結(jié)派等不良人際關(guān)系，會造成團(tuán)隊(duì)工作效率低下，工作質(zhì)量下降，凝聚力受損，一旦部門工作出現(xiàn)困難或危難之時(shí)，員工不能同舟共濟(jì)和共渡難關(guān)使沖突升級，矛盾惡化，導(dǎo)致不可估量的后果以上均是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的大忌第20頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三一組數(shù)據(jù)關(guān)于員工沖突的一組數(shù)據(jù)組織行為學(xué)研究表明，績效產(chǎn)生問題的原因65%都是由員工沖突造成的，員工42%的時(shí)間都花在解決沖突上，很多管理人員大約1/3的時(shí)間也花在解決員工的沖突上我們身邊的事例：因員工沖突導(dǎo)致斗毆事件平均每年有十?dāng)?shù)起，并因此引發(fā)一系列管理問題。員工發(fā)生沖突的真實(shí)背景呢？認(rèn)識、價(jià)值觀、信息不對稱、素養(yǎng)、利益、爭強(qiáng)好勝、面子、“人活一口氣”……第21頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三管理人員如何有效介入員工沖突解決沖突的基本前提管理者介入調(diào)和員工間的矛盾時(shí)需要注意幾個(gè)問題：首先，要盡量弄清下屬間矛盾沖突產(chǎn)生的原因是什么，矛盾發(fā)生的過程、程度以及影響范圍有多大；其次，無論處理什么樣的矛盾，管理者對當(dāng)事雙方一定公正對待，偏袒只會使矛盾激化，甚至產(chǎn)生沖突轉(zhuǎn)移，使矛盾更加復(fù)雜；最后，管理者要針對不同的沖突內(nèi)容與程度選擇相應(yīng)的解決辦法?？梢院唵卫斫鉃槲覀兤綍r(shí)強(qiáng)調(diào)得最多的一個(gè)管理方法：“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)人”，到現(xiàn)場去，問題只會在現(xiàn)場產(chǎn)生、發(fā)生，也只能在現(xiàn)場中解決。第22頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三管理人員如何有效介入員工沖突解決沖突的一些思路方法管理者解決員工沖突的第一步是傾聽處在沖突中的員工的心聲。將發(fā)生沖突的員工叫到一起，讓員工自己來告訴你問題在哪里，不要假裝你自己知道。要員工注意尊重事實(shí)的表述。讓他們講出具體的行為細(xì)節(jié)，要求他列出事實(shí)，要求每個(gè)人不要用過于決斷、否定對方的語句。管理者帶著尊重、同理心和追求客觀事實(shí)的傾聽員工的看法。對大多數(shù)人來說，如果他們能夠得到理解，與別人沖突帶來的不快就減輕了很多。需要注意的是，管理者僅僅只能表示理解而已，作為中立者，不要武斷或很快地贊同或者批判某一方，否則會讓性格沖動的人更加火爆，還會引起誤解為偏袒另一方。要求沖突雙方員工重述他們剛才聽到的對方的觀點(diǎn)，以確保每個(gè)人真正明白對方說的是什么。尋找解決問題的辦法。當(dāng)沖突的雙方有機(jī)會表明自己的不滿后，這時(shí)候要提出一個(gè)解決沖突的方案。第23頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三管理人員如何有效介入員工沖突解決沖突的一些思路方法（續(xù)）關(guān)注行為的改變。溝通會議結(jié)束后，管理者還要繼續(xù)追蹤這個(gè)事情，了解各方的反應(yīng)，督促一些行為的改變。基于公認(rèn)事實(shí)的，及時(shí)、合規(guī)、公平公正的處理，預(yù)防同類沖突、次生沖突的再次發(fā)生。第24頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三員工沖突解決的九個(gè)步驟調(diào)處沖突的九個(gè)步驟界定沖突。一旦發(fā)現(xiàn)員工之間存在沖突，直接上司應(yīng)馬上召集有關(guān)人員碰頭，就存在的問題及真實(shí)情況做一個(gè)準(zhǔn)確的界定：的確存在沖突？還是一種感覺上的誤解？分析沖突。如果的確存在沖突，要求雙方必須主動化解矛盾。讓他們表述清楚沖突的表現(xiàn)，然后彼此做出解釋。如張三覺得李四每天上班時(shí)沒有和他打招呼是因?yàn)樾睦飳λ幸庖?，但這只是一種感覺。鼓勵(lì)雙方看到積極的方面。人們都有感性對待別人的傾向。勸說雙方在日常的工作生活中往好的方面看，不要主觀認(rèn)為對方對自己有芥蒂。如主動詢問對方的工作狀況，或是關(guān)注一下對方的生活或工作，提供一些建設(shè)性意見。整合期望值。要求雙方都做出承諾，將這些雙方都希望達(dá)成的期望值逐條列出來，同時(shí)說明：要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們應(yīng)該做些什么？應(yīng)該怎樣做？第25頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三員工沖突解決的九個(gè)步驟解決沖突的九個(gè)步驟確定和解目標(biāo)。在這些期望值的基礎(chǔ)上，列出雙方都希望達(dá)成的結(jié)果。鼓勵(lì)把事實(shí)存在的沖突與感覺上的誤會分清楚。建立解決沖突的框架。一次面對面的溝通并不能徹底解決沖突，必須建立支持性框架推動和解，如約定下次面對面溝通的時(shí)間、內(nèi)容、要解決的問題等。計(jì)算沖突成本。向雙方明確：如果這次溝通后仍然不能解決任何問題，會對企業(yè)帶來什么樣的影響？他們必須對這些消極后果負(fù)責(zé)。明確義務(wù)。告訴雙方必須對改善沖突都做些什么，下次溝通時(shí)必須說明具體的沖突改善結(jié)果、進(jìn)程和時(shí)間表。溝通總結(jié)。再次提醒雙方需要做些什么，企業(yè)對他們的期望是什么。換句話說，公司希望的，是一個(gè)完滿的結(jié)局。第26頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三本部分內(nèi)容將告訴你以下內(nèi)容解決與下屬的沖突的方法如何調(diào)處棘手的下屬第三部分：處理與下屬的沖突第27頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三解決與下屬沖突的原則解決與下屬員工沖突的原則記住你的目標(biāo)是尋找解決方法，而不是指責(zé)某一個(gè)人。指責(zé)即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結(jié)果反而使他們不肯妥協(xié)和讓步。不要用制度條款外的辭退或解除勞動合同來威脅人。除非你真的打算這樣做，否則，說過頭的威脅只會妨礙調(diào)解。如果你威脅了，然后又沒有付諸實(shí)施，你就會失去信用，人們再也不會認(rèn)真看待你說的話。區(qū)別事實(shí)與假設(shè)。消除任何感情因素，集中精力進(jìn)行研究，深入調(diào)查、發(fā)現(xiàn)事實(shí)，這有助于找到?jīng)_突的根源。能否找到?jīng)_突的根源是解決沖突的關(guān)鍵。堅(jiān)持客觀的態(tài)度。不要假設(shè)某一方是錯(cuò)的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的辦法也許是讓沖突的雙方自己解決問題，而你擔(dān)任調(diào)停者的角色。你可以單獨(dú)會見一方，也可以雙方一起會見。但不管你采用什么方式，應(yīng)該讓雙方明白：矛盾總會得到解決。第28頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三解決與下屬沖突的原則與員工會談要注意的一些事項(xiàng)定下時(shí)間和地點(diǎn)。勻出足夠的時(shí)間，保證不把溝通內(nèi)容公之于眾。說明你的目的。從一開始就讓員工明白，你需要了解的是事實(shí)。求大同，存小異。應(yīng)該用肯定的調(diào)子開始溝通，指出雙方有許多重要的共同點(diǎn)，并與雙方一起討論一致之處。然后指出，如果雙方的沖突能得到解決，無論是個(gè)人、部門，還是整個(gè)公司，都可以避免不必要的損失。你還可以恰到好處地指出，他們的沖突可能會影響到公司的形象。要善于傾聽不同意見。在了解所有的有關(guān)情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話，他們的沖突是起因于某一具體的事件，還是僅僅因?yàn)楦星樯虾喜粊?？不斷提出能簡單地用是或否回答的問題。注意肢體語言。你在場時(shí)必須一直保持感興趣、聽得進(jìn)而又不偏不倚。不要給人留下任何懷疑、厭惡反感的印象。當(dāng)員工反映情況時(shí)，你不能贊同地點(diǎn)頭。你不能讓雙方感到你站在某一邊。事實(shí)上和表面上的完全中立有助于使雙方相信你的公正。第29頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三解決與下屬沖突的原則與員工會談要注意的一些事項(xiàng)（續(xù)）重申事實(shí)。重申重要的事實(shí)和事件，目的是不使當(dāng)事人發(fā)生誤解。尋求解決的方法。允許當(dāng)事人提出解決的方法。特別要落實(shí)那些雙方都能做到的事情。制定行動計(jì)劃。與雙方一起制定下一步的行動計(jì)劃，并得到雙方執(zhí)行此計(jì)劃的保證。記錄和提醒。記下事實(shí)后，讓雙方明白，事后反悔或不認(rèn)事實(shí)的一方將會引起嚴(yán)重的后果。別忘記溝通后的工作。這次溝通可能會使沖突的原因公開，并引起一系列的變化。但是你不能認(rèn)為溝通完了，沖突也解決了。當(dāng)事人回到工作崗位之后，他們可能會試圖和解，但后來又再度失和。你必須在之后的幾周、甚至幾個(gè)月里關(guān)注當(dāng)事人和解的進(jìn)程，以保證沖突不會再發(fā)生，也就是不發(fā)生次生沖突。第30頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三解決與下屬沖突的方法解決與下屬員工沖突的方法引咎自責(zé)，自我批評。心理素質(zhì)要過硬，態(tài)度要誠懇，若責(zé)任在自己一方，就應(yīng)勇于找下屬承認(rèn)錯(cuò)誤，進(jìn)行道歉，求得諒解，主動承擔(dān)一些沖突的責(zé)任，給下屬一個(gè)臺階下。放下架子，主動答腔。不少人都有這樣的體驗(yàn)，即當(dāng)與員工吵架之后，有時(shí)候誰見了誰也不先開口，實(shí)際上雙方內(nèi)心卻都在期待對方先開口。所以，作為上司遇到下級特別是有隔閡的下級，就更應(yīng)及時(shí)主動答腔問好，熱情打招呼，以消除沖突所造成的陰影，這樣給下屬和公眾留下一種不計(jì)前嫌，大度處事的印象。不要抹不下面子，憋著一股犟勁不答腔不理睬，昂首而過，長期下去就會讓矛盾像滾球般越滾越大，勢必形成更大的隔閡，和好的困難會更大。不與爭論，冷卻處理。就是當(dāng)下屬與自己發(fā)生沖突之后，作為上司不計(jì)較，不爭論，不擴(kuò)散，而是把此事擱置起來，埋藏在心底不當(dāng)回事，在工作中一如既往，該指示仍指示，該表揚(yáng)還表揚(yáng)，就像沒發(fā)生過任何事情一樣。這樣隨著時(shí)間一長，就會逐漸沖淡、忘記以前的不快，沖突反造成的副作用也就會自然而然消失了。第31頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三解決與下屬沖突的方法解決與下屬員工沖突的方法請人斡旋，從中化解。就是找一些對下屬有影響力的和平使者，帶去自己的歉意，以及做一些調(diào)解說服工作，不失為一種行為之有效的策略。尤其是當(dāng)事人自己礙于情面不能說、不便說的一些語言，通過調(diào)解者之口一說，效果極明顯，就等于在上下級之間架起了一座溝通的橋梁。避免尷尬，電話溝通。打電話解釋可以避免雙方面對面的交談可能帶來的尷尬和別扭。打電話時(shí)要注意語言應(yīng)親切自然，不管是由于自己方法不當(dāng)造成的碰撞，還是由于彼此心情不好引發(fā)的沖突，不管是下屬的傲慢而引起的戰(zhàn)爭，還是由于自己思慮不周造成的隔閡，都可利用這種方法去解釋和談心，把話說開，求得理解。尋找機(jī)會，化解矛盾。就是要選擇好時(shí)機(jī)，掌握住火候，積極去化解矛盾。譬如：當(dāng)下屬遇到喜事(如結(jié)婚、生日)或受到表彰時(shí)，作為上司就應(yīng)及時(shí)去祝賀道喜，這時(shí)下屬情緒高漲，精神愉快，適時(shí)登門，下屬不會拒絕，反而能夠感受到你的誠意和對他的尊重。第32頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三解決與下屬沖突的方法解決與下屬員工沖突的方法寬宏大量，適度忍讓。當(dāng)與自己的下屬發(fā)生沖突后，運(yùn)用這一方法就要掌握分寸，要有原則性，一般來說在許多情況下，遇事能不能忍，反映著一個(gè)人的胸襟與見識。但是，如果一味地回避矛盾，妥協(xié)忍讓，委曲求全的話，就會中公眾中使自身的人格和形象受到不同程度的損害，正確的做法是寬宏大量，不要小肚雞腸，斤斤計(jì)較。適度地采取忍讓的態(tài)度，既可避免正面沖突，同時(shí)也保全了雙方各自的面子和尊嚴(yán)。第33頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三如何調(diào)解棘手員工如何調(diào)解棘手員工心懷敵意的人。對待這種人最重要就是不要上他們的圈套，可讓他發(fā)泄心中的郁悶。要是所有辦法都無效，你可以暫離開現(xiàn)場五分鐘，給這種人一些時(shí)間，好讓他們整理一下思緒。心懷抱怨的人。這種人會故意夸張他的煩惱，希望能引起長期與他同感的人的共鳴。對待這種人切勿表明態(tài)度（同意與否），只要給予不明確的回饋即可。優(yōu)柔寡斷的人。可能是那些害怕樹敵的“分析家”或“謹(jǐn)慎者”。你可以提供證據(jù)，強(qiáng)調(diào)事實(shí)與數(shù)字的正確性，來從旁協(xié)助他。讓他在作決定前先訂個(gè)期限，然后離去，同時(shí)表示在期限屆滿時(shí)會回來聽聽他的決定。沉默不語的人。這種人恐怕是心存恐懼，因此，要讓他們知道你的友善且不具威脅性。你應(yīng)該耐心等待，直到他們準(zhǔn)備好開口說話為止。不懂裝懂的人。這種人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事實(shí)及數(shù)字來對付這種人，用邏輯及證據(jù)來讓他信服。第34頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三如何調(diào)解棘手員工如何調(diào)解棘手員工部門人員工作情緒低落，多半要怪領(lǐng)導(dǎo)。諸如缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，沒有注意防范工作的障礙，與部下之間缺乏依賴感，工作上的糾紛，管理人員未能妥善處理等。部屬員工不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些領(lǐng)導(dǎo)者根本不了解部下的心理狀態(tài)，當(dāng)一個(gè)對工作缺乏信心的部下精神不振，極力與內(nèi)心的苦惱掙扎的時(shí)候，他卻說：“你得更積極，努力求上進(jìn)?。　被虿涣私獠肯抡幸蚣m纏不清的私人問題而苦惱，卻胡亂搬出一大套不關(guān)痛癢的鼓勵(lì)話等等。這能有什么效果呢？這種對部下的苦惱毫無所感的領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為同部屬員工天天見面，了解部下的一切。其實(shí)每天在復(fù)雜的壓力下喘息的現(xiàn)代人，精神生活也是非常復(fù)雜的。就算是天天見面，也不能說把每個(gè)人的心理變化把握得很準(zhǔn)。作為領(lǐng)導(dǎo)，不能依自己的主觀隨便對人作出判斷。第35頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三案例在網(wǎng)上看到這樣一個(gè)案例，是個(gè)較成功的沖突處理案例。我們來具體看看整個(gè)沖突的過程，從中學(xué)習(xí)一下此案例中沖突處理的成功之處，也反思一下我們企業(yè)內(nèi)部對待溝通的態(tài)度、溝通的渠道和溝通技巧的欠缺之處案例第36頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三本部分內(nèi)容將告訴你以下內(nèi)容管理人員沖突管理能力如何有效利用沖突提高工作效率第四部分：如何有效利用沖突第37頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三管理人員需要掌握沖突管理能力沖突的管理能力分析從大方面來說，企業(yè)家處理企業(yè)內(nèi)外部沖突的好壞，將對企業(yè)的改革發(fā)展穩(wěn)定以及全面提升市場資信和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生十分直接和深遠(yuǎn)的影響。作為我們現(xiàn)代工廠管理，管理者同樣需要有方方面面的知識和能力，處理沖突的能力毫無疑問是管理者需要掌握的最主要的技能之一。沖突并不一定會導(dǎo)致不幸，而有些沖突可能成為有利于組織工作的積極動力。良性的沖突會增加人們互動的機(jī)會，是提供統(tǒng)一認(rèn)識的前提，使內(nèi)在矛盾外顯，為組織消除內(nèi)部不平衡，協(xié)調(diào)人際關(guān)系奠定基礎(chǔ)。良性的沖突成為組織中的積極動力，對于組織或組織單元的有效運(yùn)作是絕對必要的。第38頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三人際沖突起因的幾種理論學(xué)說幾種理論學(xué)說尋釁-認(rèn)可學(xué)說：認(rèn)為假如一個(gè)人受到意料之外的懲罰或沒有獲得意料之中的回報(bào)，就有可能發(fā)生沖突。公平分配學(xué)說：認(rèn)為人們總是將其自身的利益與他人的利益相比較，那些與我們大致相仿的人的收益也應(yīng)與我們相近。利益最大化學(xué)說：認(rèn)為沖突是交換關(guān)系中固有的，人們的動機(jī)是要用最小的代價(jià)獲取最大的回報(bào)，人人都試圖在關(guān)系中占有有利的地位。資源說：在某一固定的資源供需雙方中，當(dāng)一方拒絕給予另一方資源，從而造成資源的短缺，這時(shí)就會發(fā)生沖突，是資源的交換在人際傳播的過程中發(fā)生了誤解。第39頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三分析沖突原因抓好主要矛盾分析沖突原因抓好主要矛盾溝通差異：主要是由于誤解，溝通不暢，語義困難造成的，不同的角色要求、組織目標(biāo)、人格因素、價(jià)值系統(tǒng)以及其它類似因素造成各種沖突。組織結(jié)構(gòu)上的分化：組織中存在水平和垂直方向的分化，這種結(jié)構(gòu)上的分化導(dǎo)致了整合的困難，不同個(gè)體在目標(biāo)、決策變化、績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配上意見不一致，這些沖突并非由于不良溝通或個(gè)人恩怨造成，而是植根于組織結(jié)構(gòu)本身。個(gè)體的特征和價(jià)值觀：沖突也可以由個(gè)體的特征和價(jià)值觀而引發(fā)，背景、教育、經(jīng)歷、培訓(xùn)等因素塑造了每個(gè)人具體而獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)和價(jià)值觀，這些人格上的差異也會導(dǎo)致沖突。第40頁，講稿共47頁，2023年5月2日，星期三管理者對解決沖突的態(tài)度管理者對解決沖突的態(tài)度管理者不可能解決好每一個(gè)沖突。一些沖突根本不值得花費(fèi)時(shí)間和精力去解決。有些沖突則在你的影響力之外而難以處理。管理者應(yīng)在自己管轄范圍內(nèi)，有重點(diǎn)地解決問題，應(yīng)集中處理那些正常的建設(shè)性沖突。一般有回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)和合作等辦法，每一種方法都有其長處和弱點(diǎn)。高技能的管理者應(yīng)具備敏銳的洞察力和分析判斷能力，應(yīng)了解哪種辦法能夠處理什么問題，以及在何時(shí)使用效果最好。第41頁，講稿共47頁