如何提高生產效率培訓教程課件

如何提高生產效率1當前制造業(yè)面臨的主要問題是什么？2當前制造業(yè)面臨的主要問題是什么？外部經營環(huán)境問題用工荒倒逼調薪潮，各地政府主導大幅度提高企業(yè)員工工資通脹壓力必然促使企業(yè)成本上漲轉變經濟發(fā)展方式形成的政策導向低碳經濟風靡……3內部經營管理問題我們一起討論一下，有哪些內部管理問題？當前制造業(yè)面臨的主要問題是什么？4熟練資深操作能手流失招工難及新手成長緩慢基層主管管理素質偏低客戶的訂單多樣少量化供應商配合度無法滿足計劃及內部溝通有瑕疵主管大量時間用于糾錯制造業(yè)面臨的內部問題5解決問題的主要方法6解決外部經營環(huán)境問題的方法將發(fā)展方式轉變及有關利好政策運用納入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃做好SWOT分析，掌握公司的核心競爭優(yōu)勢，持續(xù)擴大優(yōu)勢引導企業(yè)各部門整合內部資源，不斷創(chuàng)新，具有自主知識產權的技術研發(fā)投入……7企業(yè)經營的重新定位讓自己的產品更便宜設計一種最佳客戶體驗（星巴克）有最好的質量（意大利皮鞋）成為特定領域的領頭羊通過一個全新的商業(yè)模式來取勝產品創(chuàng)新（一種服裝一款手表）非常好的設計（更好拿）有一個管理系統(tǒng)，你比你的競爭對手更了解客戶，因為你更多的了解客戶信息8解決內部管理問題的方法留住和引進優(yōu)異的管理人才，由勞動密集型和技術型轉向管理型流程再造，優(yōu)化內部管理體系抓好目標管理和績效考核，將所有的關鍵指標指向公司的經營目標，將所有的工作圍繞實現(xiàn)公司的目標上提高管理和作業(yè)的絕對價值9兩個經典的案例培訓市場常常聽到的關于機械故障的案例廈門某CEO的述職報告想一想，這兩個案例給我們什么啟發(fā)？10“個案”問題背后的“系統(tǒng)性”思考員工把衣服隨意放在機器上PVC容器很臟，給產品粘上異物，造成客戶抱怨模具溫度沒有調好，造成廢品下班后門窗沒有關好，雨水打進來，淋濕材料生產部門清明節(jié)加班趕一批貨，進料檢驗的品檢員沒有來，導致材料供應中斷，車間員工只好在等待技術部下發(fā)給車間的標準有問題，產品做出來后，品檢檢查不合格客戶下新訂單后，業(yè)務部都會通知各個部門。今天負責排程的生管部下發(fā)的生產計劃表有誤，導致多生產很多，造成庫存公司的模具皆由外協(xié)工廠制作，本該昨天到的模具至今未到，經查系為外協(xié)廠優(yōu)先幫另一客戶制作，導致延誤11如何衡量我們追求的結果？12先認識一下制造業(yè)的“生產活動”13進行生產活動的順序采用先設計滿足客戶要求的東西，然后提供制造這件物品所需的制造要素，最后進行制造這三個步驟。歸納起來，生產活動可以分為3個階段：設計供給制造制造要素土地、建筑物人機械設備能源原材料，零部件信息14生產活動的構成生產活動是以下兩個生產流程處于網格狀關系的活動。各種產品經過設計、供給、制造3個階段后，最終成為成品的生產流程，即生產對象的生產流程。進行設計、供給、制造的人以及機械設備等各種生產主體的生產流程15兩個生產流程的網格狀圖16設計供給制造生產對象A生產對象B（等待）（停滯）生產對象處于非交叉狀態(tài)時，就表示其處于停滯狀態(tài)。生產主體處于非交叉狀態(tài)時，則表示它處于等待狀態(tài)。生產主體和生產對象生產主體生產對象設計主體數(shù)據(jù)、信息供給主體制造要素制造主體原材料、零部件17我們要什么？我們的資源我們要的績效人員機器材料技術環(huán)境目的別管理效率效率管理品質品質管理成本成本管理交期進度管理安全安全管理士氣全員參與活動資源別管理人資管理設備管理物料管理技術管理5S管理管理系統(tǒng)制造業(yè)的任務運用最少的資源，經過管理和作業(yè)，達到最好的效果194M1EQCDSM我們要什么好的結果？制造業(yè)的10C客戶認可的正確的質量標準1正確的圖紙及物料明細2來自供應商的正確的原材料及零件34正確的工藝流程正確生產指導5正確的設備、工具、刀具及夾具6正確的檢具及夾具7經過正確培訓，了解工作的操作員8正確的包裝說明9

10C我們期待的好結果是：滿足客戶的期望！--持續(xù)的贏利客戶的期望是設計精良、價格合理、按時交貨滿足客戶的期望必須做到：20客戶認可的正確的質量標準哪些與之相關？如何做到？21正確的圖紙及物料明細哪些與之相關？如何做到？22來自供應商的正確的原材料及零件哪些與之相關？如何做到？23正確的工藝流程哪些與之相關？如何做到？24正確的生產指導哪些與之相關？如何做到？25正確的設備、工具、刀具及夾具哪些與之相關？如何做到？26正確的檢具哪些與之相關？如何做到？27經過正確培訓，了解工作的操作員哪些與之相關？如何做到？28正確的包裝說明哪些與之相關？如何做到？29我們是否達到好的結果？--價值的評價我們是否達到好的結果？這就需要對工作價值的評價工作包括工作目的以及為達到目的所需的手段。因此，作業(yè)的評價大致由“是否達到目的”、“手段是否沒有徒勞浪費”這兩個問題構成目的:質量、交貨期、數(shù)量手段:人、機器、材料、環(huán)境30價值與實際成果值的比較針對3月10日前發(fā)貨500個產品，假設實際成果值如下表：計劃值實際成果值目的產品A3月10日500個產品A3月10日500個手段作業(yè)人員3人機器1臺時間4H材料2KG作業(yè)人員3人機器1臺時間4.5H材料2.2KG說明:上述比較，發(fā)現(xiàn)有存在差異。但如果不存在差異，就很難再分析了。但是如果存在“作業(yè)人員可否是2名、由于時間浪費較多，所以3.5小時是否可以完成作業(yè)”這樣的想法，那么這就是絕對值，是絕對評價的對象31相對價值和絕對價值相對價值是指衡量“工作是否達到目的”的結果例如，3月10日要出貨300只好的產品，經過努力，終于做到了，這就是得到“相對價值”絕對價值是指衡量“工作手段是否有徒勞浪費”的結果例如，原來設定3臺機臺4小時生產300只產品，現(xiàn)在是否可通過努力，用3小時生產300只，這就是絕對價值32相對價值中的“適當品質”相對價值中的“適當?shù)钠焚|”品質不是要做到最佳，而是根據(jù)客戶需要所設計的“適當?shù)钠焚|”要衡量我們的結果，首先要衡量我們給客戶的是否最適合的，有沒有“品質浪費”美國房車的輪胎和大宗工藝品制造案例33兩者的關系當達到相對價值有困難的時候，我們可以從提高絕對價值上來努力！也就是由于資源短缺，導致品質、交貨期、產量在短時間內無法達到預先的目標時，那就要考慮如何在同樣條件下，讓人和設備做更多、材料用最少。34解決內部問題的最佳途徑--提高管理和作業(yè)價值35如何提高相對價值？當“工作的目的—質量、交貨期、數(shù)量”沒有達成時，就應分析并尋找問題的原因，并對此進行徹底的改善改善的流程如下頁36解決問題的基本流程和工具1.改善主題選定2.現(xiàn)況分析3.原因分析，真因確認4.擬訂改善對策5.對策實施6.效果確認7.標準化8.殘留問題問題解決的管理循環(huán)P計劃D執(zhí)行C檢查A行動什么為何如何何時何人何地1.趨勢圖2.檢查表3.柏拉圖4.柱形圖5.控制圖1.魚骨圖2.實驗法3.散布圖1.IE手法1.趨勢圖4.散布圖2.柏拉圖5.柱形圖3.控制圖1.魚骨圖方法論1.柏拉圖2.趨勢圖1.矩陣圖2.甘特圖1.5W1H2.流程圖37防錯法38防錯法在生產現(xiàn)場的應用定義：防錯法又稱防愚（呆）法，其義為防止愚笨的人做錯事，也就是說為愚笨不會做錯事的人所設計的方法。它是：具有即使由于人為的疏忽也不會發(fā)生錯誤的構造—不需要注意力具有連外行人來做也不會做錯的構造—不需要經驗與直覺具有不論是誰或在何時工作也能不出現(xiàn)錯誤的構造—不需要專業(yè)知識與制度的技能39防錯法的基本原則使作業(yè)的動作（強度）輕松使作業(yè)不需技能與直覺使作業(yè)不會有危險使作業(yè)不依賴感官40防錯法的基本原理排除法：剔除會造成錯誤的原因替代法：利用更確定的方法來替代容易法：使作業(yè)變得更容易、更合適、更獨特或尋其共同性以減少失敗，從而達到合適化、共同化、集中化、特殊化和個別化異常檢出：雖然有不良或錯誤的現(xiàn)象，但在下一個流程中，可以將之檢出以減少或剔除其危害性緩和影響：作業(yè)失敗的影響在波及的過程中，用方法使其緩和或吸收41防錯法的應用原理斷根原理：將會造成錯誤的原因從根本上排除掉，使它絕不發(fā)生錯誤保險原理：采用兩個以上的動作必須共同或一定原理執(zhí)行才能完成工作自動原理：以各種光學、力學、電學、機械學、化學原理來限制某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行，以避免錯誤的發(fā)生順序原理：避免工作的順序或流程前后倒置，可以依編號循序排列，可以減少或避免錯誤的發(fā)生隔離原理：藉分隔不同區(qū)域的方式，來達到保護某些地區(qū)，使其不能造成危險或防止錯誤的現(xiàn)象發(fā)生。隔離原理亦稱為保護原理42相符原理：藉用檢測是否相符合的動作，來防止錯誤的發(fā)生復制原理：同一項工作如需運作二次以上，最好采用“復制”方式來達成省時又不發(fā)生錯誤層別原理：為了避免發(fā)生錯誤，對工作須加以區(qū)別出來

警告原理：如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生，能以聲、光或其它方式顯示出各種“警告”的訊號，以避免錯誤的發(fā)生

緩和原理：以藉各種方法來減少錯誤發(fā)生后造成的損害，雖然不能完全排除錯誤的發(fā)生，但是可以降低其損害的程度43提高絕對價值包含哪些內容？設計更合理的工作讓計劃更合理讓流程更順暢讓工作更簡便（故事）提高機具產能工作量飽和，沒有富余閑散人員讓員工做得更多讓執(zhí)行力更佳44如何提高絕對價值先檢討我們的管理是否發(fā)揮作用梳理組織的結構，可讓管理更聚焦于核心任務和目標一個成功的組織不是因為一大堆做成的事而構成的一個結果；而是因為有一群人向同一個方向不停努力而形成的一種狀態(tài)公司或團隊沒有問題，那才是最大的問題45如何提高絕對價值2.夯實基礎管理5S的切實推行管理工具的切實運用管理體系真正被運行標準化管理員工和主管切實得到培訓問題發(fā)生后堅持“三不放過原則”46如何提高絕對價值3.做好員工激勵從公司政策層面考慮激勵懂得激勵的管理者激勵性的薪酬設計合理的績效考核制度47從公司政策面考慮激勵措施適當?shù)男菹?，減少工作時間螺旋型的上漲工資附加福利雙向溝通包括人際關系訓練在內的各種培訓工作的豐富化48懂得激勵的管理者培訓管理者掌握一些零成本激勵方法培訓管理者樹立領導威望培訓管理者高超的溝通技能和語言表達能力，尤其是去掉“在講話時的壞品行”培訓管理者正確指導下屬的方法培訓管理者“研究人性、訴諸理性、創(chuàng)造感性”49激勵性的薪酬設計老師經歷的典型案例分享螺旋型的薪酬制度計件和計時工資制度獎工制度的應用績效管理制度（見下頁）王永慶說：管理要解決兩個問題，一個是人的問題，一個是分配的問題，但終究是分配的問題50YOUGETWHATYOUMEASURE

「你衡量什么，你就得到什么」NOMEASUREMENTNOMANAGEMENT「沒有衡量，就沒有管理」51人際關系與工作效率霍桑實驗的啟示：生產現(xiàn)場的人際關系對生產現(xiàn)場效率的提升有很大的影響霍桑實驗的主要結果是：只單純地改善作業(yè)環(huán)境以及資金等條件，不能提高工作效率給予作業(yè)人員以判斷的自由，同時松弛監(jiān)視，可以讓作業(yè)人員憑良心做事并帶給他們勞動的喜悅作業(yè)人員的自尊心和責任感來自公司方面更深層次的對人際關系的考慮及對作業(yè)人員的正確對待如何提高絕對價值設計更合理的工作讓計劃更合理讓流程更順暢讓工作更簡便提高機具產能工作量飽和，沒有富余閑散人員53設計更合理的工作—7R重新思考：依據(jù)？為什么這么做？重新組合：有否可刪除和組合的？重新定位：在哪里進行可以讓客戶減少時間和費用？哪些產品功能客戶無須用到？重新定量：考核標準？工作頻率？工作分解？重新定序：思考運行順序與時機重新指派：誰最合適？哪些不用？重新裝備：科技運用？如何更簡便？54讓計劃更合理先看后面做飯的案例對制造業(yè)而言，最大的浪費就是計劃的錯誤（開始就做錯了），包括排程的計劃：急單、插單、換線、多樣少量化管理等高層的主管應多花些時間建構合理的生產計劃管理體系，不要全然相信電腦化還要善用TOC限制理論，解決瓶頸的問題55生產管理的全貌營銷業(yè)務客戶訊息往來預測訂單情況確認訂單銷售計劃訂單、出貨管理產品負責人研發(fā)設計技術資料整理研發(fā)設計部門生產技術、安排、作業(yè)指導書制造工程部門大日程計劃材料計劃產能負荷中日程計劃發(fā)行作業(yè)指示書生產管理部門外購、外發(fā)、計劃，庫存管理采購小日程管理/作業(yè)指導進度/在制/工具/品質管理制造部門質量管理成本管理56提高生產效率的真理！所有的工作都是一個過程，都需要持續(xù)的分析，也都有提高的可能。所有的過程都應有章可循：除了知道做些什么，還應確定下來，每隔多長時間應該了解一次相關的數(shù)據(jù)，整個體制也應保障這些數(shù)據(jù)能夠送達到相關人員。過程中所有的必要條件都必須落實：盡量不要在各種資源不完備的情況下就投入工作。所有的過程都應有個計劃：不要等到最后才知道行不行，要對每個階段性成果都做出規(guī)劃，以便掌握整個過程。所有的過程和制度都應按要求進行：一劑妙方就是全過程跟蹤和監(jiān)督，這不是缺乏信任的表現(xiàn)，而是同我們的團隊分享過程與責任。所有過程都應接受評判和控制：沒有評判就沒有控制，確定所完成的工作是好還是壞，這是采取決策走向成功的關鍵。所有不完善的方面也應接受評估和控制，不能視而不見：如果我們不對這些問題進行分析和評估，它們就永遠不可避免。出現(xiàn)問題就立即采取行動，這樣可以保障目標的實現(xiàn)，不要等到爾后再說，一旦發(fā)現(xiàn)問題和偏差就立即糾正。這不僅是時間的問題，還關系到成本和做事的習慣。所有的人員都應接受教育和培訓！整個領導層都應作為一個團隊來工作。影響現(xiàn)場生產力低下的因素和改進的方法影響因素改進參考人員作業(yè)人員數(shù)量不夠必要的加班/招募新人，尋求外部支援作業(yè)技能水平低確實做好崗前訓練，在招募熟練工各崗位人員配置評估配置方案，多能工培養(yǎng)人員操作熟練度不足加強訓練和指導，尋找操作要訣團隊成員協(xié)作不夠加強團隊配合的教育，共同目標設定主管提升個人領導力士氣低落，工作意愿低經常關心激勵下屬/工作氣氛的調適加強彼此互動/壓力紓解適當安排休息時間/適當舉辦活動適當改善工作環(huán)境主管提升個人領導力影響因素改進參考機器模具工具機具產能不足生產時間調整，緊急應變計劃的建立，尋求外部支援機器設備陳舊老化定期做好保養(yǎng)維護，研究設備改進更新的可行性機器設備常出故障定期做好保養(yǎng)維護分析故障原因并排除研究可替代方案零件工具模具缺損建立重要零件工模具的庫存制度做好必要的維護輸送設備工具不足輸送時間的分析，研究可替代方案容器料桶周轉箱不夠評估增購制作，或研究可替代方案能源供應準備不足事先做好評估/緊急應變計劃的建立影響因素改進參考材料生產材料準備不齊做好追蹤和庫存管理生產材料品質異常完善品質異常處理機制，緊急應變計劃的建立生產材料輸送遲緩建立輸送責任制，遲緩時間的分析和改進做好放置場地的規(guī)劃作業(yè)環(huán)境作業(yè)環(huán)境混亂做好整理整頓工作場地規(guī)劃不合理進行必要的動線分析和規(guī)劃環(huán)境的物理條件差照明、溫度、濕度、通風的改進休息、飲水設施的完善建立完善的勞保用品供應制度如何提高工作效率—TOC制約法TOC理論的核心：整個系統(tǒng)的績效通?？傆缮贁?shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。TOC指導企業(yè)人員如何找出運作上的“制約”及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設備、人員等），令企業(yè)在極短時間內，以及無需大量額外投資下，達到效率運作及盈利上的顯著改善。TOC思維方法主要針對三個問題：應該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應該帶來什么成果？怎樣推行改善？63TOC的解決方案利用系統(tǒng)固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁;發(fā)掘隱藏的產能；正確對待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴格控制物料的發(fā)放；在生產線上的戰(zhàn)略性位置設立緩沖；關注物料是否暢順流通，而并非產能是否平衡。64實行TOC后所帶來的效果生產線上的制品庫存減少;維修所需時間縮短;物料不再需要花大量時間排隊;出貨速度加快;加班和工作壓力減少，有助于提高品質。65TOC制約法的案例一家特色水餃店，雖然只生產和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應求。但關店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。整個流程如下圖：和面干面?zhèn)漯W包餃子下鍋出售66每天水餃店營業(yè)12小時，上午7點到晚上7點。每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。小店的營運費15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業(yè)。除店長、收款臺和服務環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個員工，以手工和常規(guī)設備進行生產，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內學會某些特別的技能?，F(xiàn)在，整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？按TOC的計算法：利潤＝有效產出T－營運費OE＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000元67我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標：不通過大的投資，短期內把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設備人力，且不能24小時營業(yè)，因為晚上7點到第二天7點一般沒生意可做）。注意：生產效率的提高最終都得體現(xiàn)在利潤上！如果光有效率但利潤沒有增加，那不是真正意義上的效率！68現(xiàn)按照“聚焦五步驟”進行分析并做改善找出系統(tǒng)的制約因素我們測出每個工序崗位的小時產能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。50和面干面?zhèn)漯W包餃子下鍋出售5039324069決定如何挖盡制約因素的潛能。不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時32份的瓶頸產能，一天可以產出384份，因為做多少就可以賣多少。但現(xiàn)在只銷售300份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開工準備和收工工作。這些時間是多少呢？經測算是1.5小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補。這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到345份。因為即便瓶頸12小時都不缺人，還是會產生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會出現(xiàn)問題，比如“干面”，也會出現(xiàn)一小會的產出不足?；蛘邆漯W，時多時少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。至此，我們多銷售了45份，增加的利潤是（6－3）×45×30＝4050元。70令其他一切遷就以上決定要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為“緩沖（Buffer）”。這樣，萬一前面工序出現(xiàn)暫時停工，就不會令瓶頸也停工。見下圖：當我們在瓶頸工位前設立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準備緩沖。所以，前面工序的產能就必須大于瓶頸，否則就無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤（6-3）×39×30＝3510元。和面干面?zhèn)漯W包餃子下鍋出售緩沖71這里我們還看到TOC與精益生產的區(qū)別了。事實上，生產線每個工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會出現(xiàn)另一個問題，就是

一個資源因故停工，整個生產線就會停工。而TOC的生產線不是這樣。如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產？以前沒有這個問題，大家都可以在自己的崗位上放一個“在制品（WIP）”。在這家店里，在制品往往因當天無法消化而造成報廢。損失達到原料成本的5%左右（原料價3元×345份×30天×5%＝1552元）?，F(xiàn)在可以做到沒有原料損失嗎？72答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩投料。對緩沖分三個區(qū)進行監(jiān)控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設計得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時，就開始投料，在降低到紅區(qū)時，前面需要趕工。超過綠區(qū)，則停止投料。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。所以我們對瓶頸實施“遷就”的時候，竟出現(xiàn)了一個意想不到的好處：在制品降低了，報廢減少了，進而利潤又增加。現(xiàn)在我們又增加利潤3510＋1552＝5062元。73為制約因素松綁如果再投資一條“流水線”產品也能完全賣出，當然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增加投資回報率。所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產出更多，那會怎樣呢？為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產率，達到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來?，F(xiàn)增設一個前置工序，交由備餡工序做（看下圖）。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產出從50份降為40份。

7450和面干面?zhèn)漯W包餃子下鍋出售393640前置緩沖5040現(xiàn)在整個系統(tǒng)一天的有效產出增加了：（6－3×95%）4份×12小時×30天＝4536元至此我們應用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：4050＋5062＋4536＝13108

75也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實我們做的動作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從12000元猛增到25000元，利潤實現(xiàn)了翻番！這就是TOC的威力。

你是不是在想“這也太理想化了”，哪有做多少就能賣多少的產品啊。在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)情況是沒有足夠多的買主，銷售是“制約因素”。這也一樣，整個系統(tǒng)要圍繞銷售采用“聚焦五步驟”進行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。

76回頭成功完成前面的4步后，絕不能松懈，我們還要從頭開始。如果惰性成了公司成長的制約因素，那就可怕了。懶人既不能治愈自己的懶病，也是諱疾忌醫(yī)的?，F(xiàn)實就是這樣，要不斷努力，不能停頓。TOC的語言稱為POOGI（ProcessOfOnGoingImprovement，意為“持續(xù)改進”）。

這個小案例相信可以使您從中看到系統(tǒng)改善的整個過程，并體會“聚焦五步驟”的威力。

在實施TOC時，最重要的是能否找到這個“制約”，然后為制約因素松綁。但當你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的，因為“今天的解決方案就是明天的問題所在”，而這這個道理恰恰是主管所忽視的。77總結TOC制約法的改善步驟：找出系統(tǒng)（流程）的制約因素決定如何挖盡制約因素的潛能令其他一切遷就以上決定為制約因素松綁回頭,持續(xù)改進78讓流程更順暢工藝流程的順暢，很平衡、不堆積各項管理程序的順暢，重新檢討所有管理程序，把那些不盡合理的工作做合并、刪減、重組、簡化……進料檢驗：先安排點收數(shù)量，然后再作IQC，顯然這樣的工作安排必然會產生問題控制點設置的案例：廈門鵬拓塑膠的案例79讓工作更簡便做好5S工作，尤其是“整頓”—目視化管理運用工業(yè)工程（IE）手法，全員聯(lián)動，技術掛帥，生產配合，進行IE手法的運用動作分析.pptx基礎的IE方法包括：動作分析工程分析時間分析搬運與布置80七種浪費1.不良品浪費4.搬運浪費6.動作浪費2.過量生產浪費3.過分加工浪費5.庫存浪費7.不平衡浪費81動作經濟原則關于人體之運用(1)雙手應同時開始并同時完成其動作。 (2)除規(guī)定時間外,雙手不應同時空閑。(3)雙臂之動作應對稱,方向并同時作業(yè)。

(4)手之動作應用最低等級而能得到滿意結果者為妥。(5)物體之動作量應盡可能利用之,但如需肌力制止時,則應將其減至最小度 (6)連續(xù)之曲線運動,較含有方向突變之直線運動為佳。(7)彈道式之運動,較受限制之運動輕快確定。(8)動作應盡可能使用輕松自然之節(jié)奏,因節(jié)奏能使動作流利及自發(fā)82關于操作場所布置:

(9)工具物料應放于固定處。(10)工具物料及裝置應布置于工作者之前面近。(11)零件物料之供給,應利用其重量墮至工作者手邊。(12)[墮送]方法應盡可能利用之。(13)工具物料應依照最佳之工作順序排列。(14)應有適當之照明設備,使視覺滿意舒適。(15)工作臺及椅之高度,應使工作者坐立適宜。(16)工作椅式樣及高度,應可使工作者保持良好的姿勢。

83關于工具設備:(17)盡量解除手之工作,而以夾具或足踏工具代替之。

(18)可能時,應將兩種工具合并為之。(19)工具物料應盡可能預放在工作位置。(20)手指分別工作時,其各個負荷按照其本能,予以分配。(21)手柄之設計,應盡可能使與手之接觸面積增大。(22)機器上杠桿,十字杠及手輪之位置,應能使工作者極少變動其姿勢,且能利用機械之最大能力。84提高機具產能做好前置準備工作做好機器設備的預防保養(yǎng)做好緊急應變計劃引進TPM的管理85工作量飽和，沒有富余閑散人員切實做好人力資源管理工作，尤其是職務及崗位分析，保證人員不富余不要只關注那些一線操作人員，更要關注那些生產輔助人員的工作量進行“省人化”的改善86“省人化”的過程「少人化」為適應需要品的變動，對各制程作業(yè)人數(shù)作彈性變化使各作業(yè)員的工作范圍能彈性的擴大或縮小「省人化」減少各制程的作業(yè)人數(shù)連結U型生產線的機械配置多功能作業(yè)員修正標準操作流程工作輪調制程的改善改善作業(yè)機器的改善（自動化）87提高絕對價值管理改善圖基礎的改善運用5S，現(xiàn)時現(xiàn)地現(xiàn)物管理，清除浪費用“生產管理”改善和改變工廠，完成提高絕對價值的目標個別工序的改善讓每個人都成為多能高手，提高個人的改善意識和技巧成本降低的整體實現(xiàn)通過VA/VE及流程改善做最佳組合車間之間的協(xié)調以滿足顧客為目標，以“下一道工序是客戶”的認知，推動車間之間的協(xié)調最低庫存確保庫存最低量，沒有無用或多余東西良好生產性保全保護我們的設備，實現(xiàn)設備的良好運行品質管理及保證改善質量，提供質量保證保證及縮短交期創(chuàng)建－靈活及可目視管理的工廠88絕對價值較低的因果圖第一次浪費①設備過剩②庫存過剩③人員過剩第二次浪費生產過多浪費第三次浪費庫存過剩的浪費第四次浪費①多余的倉庫②多余的搬運人員③多余的搬運設備④多余的庫存管理人員、維持品質人員絕對價值低--制造成本增加多余折舊費用多余的保養(yǎng)費用多余的利息費用多余的勞務費用89提高絕對價值—降低成本示意圖提高絕對價值—降低成本降低變動費壓縮固定費降低單價提高良品率材料利用率提高生產效率、速度、靈活性減少支出最佳的采購最佳的規(guī)格等級、原材料配比等外協(xié)價格的降低降低不良率降低損耗消除庫存改善設