業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算手冊課件

業(yè)務(wù)運營計劃和資金預(yù)算

操作手冊提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃1KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達到一流業(yè)績的最重要的手段之一目的企業(yè)各級單位均積極介入業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)公司整體目標，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達到的目標以及相應(yīng)的行動計劃作為各層級之間的“管理合同”，業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營目標+行動方案+關(guān)鍵業(yè)績指標”通過業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善2KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程均遵循一些基本的原則它是...它不是...什么是業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算的具體內(nèi)容什么是業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算的制訂流程誰/什么部門應(yīng)積極參與計劃的制訂過程量化的經(jīng)營目標和為達到目標而應(yīng)采取的具體行動方案經(jīng)營目標必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量業(yè)績的基礎(chǔ)目標的設(shè)定包括最基本的目標水平和挑戰(zhàn)性的目標水平僅有量化的經(jīng)營目標，只注重財務(wù)指標沒有明確清晰的業(yè)績指標僅設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標自上而下，設(shè)定目標和自下而上制定行動方案的結(jié)合。對于認為達不到的目標，業(yè)務(wù)單元應(yīng)提供詳細分析，與總部一起驗證目標基本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進方案的過程僅由公司總部或業(yè)務(wù)單元設(shè)定經(jīng)營目標執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動方案的改進過程總經(jīng)理應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計劃制訂流程并最終決定具體計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財務(wù)中心積極介入質(zhì)詢業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理負責制訂具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)單元成立跨部門的工作小組，負責具體的計劃制訂和協(xié)調(diào)工作僅由公司下達一年的經(jīng)營目標總部職能部門越權(quán)包辦由各部門分別制訂部門的計劃目標3KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25其中，系統(tǒng)詳細的行動方案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標的必要前提行動方案的特征/重要性許多公司不制定詳細行動方案的原因系統(tǒng)具體的行動方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)目標的必要前提但是若不注重制定詳細的行動方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力系統(tǒng)具體的行動方案提供了高層領(lǐng)導(dǎo)擬質(zhì)詢的基礎(chǔ)通過挑戰(zhàn)具體的計劃假設(shè)和行動方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標系統(tǒng)的行動方案最大限度地保證了業(yè)務(wù)目標的可行性，防止業(yè)務(wù)目標僅僅作為系統(tǒng)性指導(dǎo)市場變化快，難以制訂固定的行動方案管理人員技能不完善，難以制定有效的行動方案行動方案的效果難以量化，不能與業(yè)務(wù)目標有機聯(lián)系業(yè)務(wù)目標的隨意性難以真正激勵管理人員發(fā)揮潛力行動方案制定也是一個反復(fù)的過程，跟隨市場變化而完善業(yè)務(wù)計劃的制定是最好的培訓課程，通過質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進實際業(yè)績不量化的行動方案難以進行相應(yīng)合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用足夠細化的行動方案能比較各工作項目結(jié)果，幫助管理人員優(yōu)先排序4KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算流程實質(zhì)是一個自上而下地下達目標任務(wù)和自下而上地確認業(yè)務(wù)目標的交互過程具有挑戰(zhàn)性的可實施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標/行動方案以及切實的預(yù)算自上而下：分解初定目標自下而上：確定目標，提出行動方案質(zhì)詢其中，上下級之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級單位對初定目標的修正與下級單位保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段公司戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核，修正目標5KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25舉例：業(yè)務(wù)目標是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場分析確認業(yè)務(wù)目標并分析制訂行動方案、資金預(yù)算公司上海分公司（電器）業(yè)務(wù)單元區(qū)域營銷中心確定總體目標分解至各業(yè)務(wù)單元分解目標根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結(jié)果修訂分公司業(yè)務(wù)計劃歷史、現(xiàn)狀、市場環(huán)境預(yù)測、差距分析制定業(yè)務(wù)目標、行動計劃及預(yù)算分解至各區(qū)域營銷中心分解至各分公司區(qū)域營銷中心質(zhì)詢質(zhì)詢根據(jù)業(yè)務(wù)單元的質(zhì)詢結(jié)果修訂本區(qū)域業(yè)務(wù)計劃（電器）業(yè)務(wù)單元公司質(zhì)詢根據(jù)公司的質(zhì)詢結(jié)果修訂業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃根據(jù)業(yè)務(wù)單元的質(zhì)詢結(jié)果進行修訂，確定業(yè)務(wù)計劃由于區(qū)域營銷中心為業(yè)務(wù)單元銷售派出機構(gòu)，業(yè)務(wù)單元目標可直接分解至分公司差距目標、行動差距差距6KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25在制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算的過程中，各層相關(guān)機構(gòu)/崗位所必須考慮的基本問題三個層次：分公司 業(yè)務(wù)單元公司相關(guān)機構(gòu)或責任崗位：總經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理-業(yè)務(wù)單元跨部門工作小組-公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組-公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心各級機構(gòu)或崗位的基本問題：填什么表格，誰填寫，什么時候完成，交給誰完成什么分析報告，誰分析，什么時候完成，交給誰誰、何時參加質(zhì)詢，誰、如何處理質(zhì)詢結(jié)果7KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25公司公司和各業(yè)務(wù)單元組成各自的跨部門常設(shè)工作小組并明確小組成員的職責是非常關(guān)鍵的公司公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成：組長：公司總經(jīng)理副組長：電器業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理、移動通信業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理組員：各副總經(jīng)理、各總監(jiān)、財務(wù)中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負責人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預(yù)算會計主管、業(yè)務(wù)單元總經(jīng)辦主任、財務(wù)部經(jīng)理……業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算工作小組（跨部門工作小組）組成：組長：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理副組長：市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財務(wù)部經(jīng)理組員：銷售管理部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負責人……明確各小組成員在整個流程中的職責并真正的落實是業(yè)務(wù)計劃有效指定與實施的關(guān)鍵小組成員構(gòu)成僅為舉例，不代表實際組成8KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃9KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25典型的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個步驟內(nèi)容總部下達初步的期望經(jīng)營目標業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂總經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標，包括相應(yīng)的預(yù)算目標業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理組織專門的計劃小組，負責本業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計劃工作，小組成員是跨部門的計劃小組重新審定業(yè)務(wù)單元近期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)立/分解本業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標業(yè)務(wù)單元小組按業(yè)務(wù)目標制定初步行動方案銷售預(yù)測生產(chǎn)預(yù)測資金預(yù)測關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)務(wù)單元制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計劃業(yè)務(wù)單元的財務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計劃，以保證符合公司目標并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計劃業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算問題作出詳細說明總部和業(yè)務(wù)單元共同評估初步的業(yè)務(wù)計劃在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達到這樣目標的措施是否足夠措施/項目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_到總部要求的目標，業(yè)務(wù)單元進行詳細討論，和總部一起檢驗評估假設(shè)的準確性業(yè)務(wù)單元反復(fù)修改計劃直至達成一致評估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績指標是否完整/合理業(yè)務(wù)計劃評估及相應(yīng)修改每季度實際業(yè)務(wù)計劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進措施業(yè)務(wù)單元總括評估結(jié)果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認業(yè)務(wù)計劃財務(wù)中心確認資金預(yù)算確認各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標十月十月–十一月十一月十二月最終結(jié)果公司戰(zhàn)略計劃業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標業(yè)務(wù)計劃資金預(yù)算業(yè)務(wù)計劃評估及相應(yīng)修改月/季關(guān)鍵業(yè)績指標報告年度調(diào)整計劃最終的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算10KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責質(zhì)詢會/考核會公司最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標總部下達初步的期望經(jīng)營目標業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂分解、初定各業(yè)務(wù)單元的期望財務(wù)業(yè)績指標，下達年度計劃編制指導(dǎo)思想和要求提供各業(yè)務(wù)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各業(yè)務(wù)單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心對各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃營/預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃/預(yù)算匯總修正過的各業(yè)務(wù)單元計劃預(yù)算，確保公司目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各業(yè)務(wù)單元考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負責人/計劃小組陳述本業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門在業(yè)務(wù)單元負責人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草業(yè)務(wù)/預(yù)算計劃，匯總下屬各單位計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本業(yè)務(wù)單元計劃/預(yù)算為考核會準備材料按需要參加考核會修改/審批業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和計劃業(yè)績差距每月就各業(yè)務(wù)單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異組織計劃小組設(shè)立本業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)/預(yù)算計劃目標；直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)/預(yù)算計劃批準本業(yè)務(wù)單元計劃；呈報公司總部業(yè)務(wù)單元各部門/分公司在各部門/分公司負責人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本單位業(yè)務(wù)/預(yù)算計劃，匯總下屬各單位計劃參與質(zhì)詢會，陳述本單位業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算修正部門/分公司計劃/預(yù)算匯報本部門/分公司業(yè)績董事會批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望十月十月-十一月十一月十二月得到預(yù)算結(jié)果，以供了解11業(yè)務(wù)計劃/預(yù)算流程整體進度活動負責人/負責機構(gòu)修定公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略設(shè)定業(yè)務(wù)單元目標組織/培訓業(yè)務(wù)單元工作小組收集數(shù)據(jù)/歷史業(yè)績回顧分析初步分解業(yè)務(wù)單元目標至各下屬單位制訂詳細的細分目標和行動方案業(yè)務(wù)單元內(nèi)部質(zhì)詢并初步批準業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算公司總部職能部門與業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢，審議業(yè)務(wù)計劃的相應(yīng)修改業(yè)務(wù)計劃修正最高領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢最終批準目標、行動方案和預(yù)算并成文總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃/財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元市場部業(yè)務(wù)單元工作小組業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元各單位負責人業(yè)務(wù)單元工作小組業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃/財務(wù)中心業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元各單位負責人業(yè)務(wù)單元工作小組總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃部/財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理總經(jīng)理八月九月十月十一月十二月12341234123412341234(周)12KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃13KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算之前，周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的設(shè)置指導(dǎo)性目標/戰(zhàn)略是公司根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟的變化，進行周期性的研討，以確定的對策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流14KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25總部制定/確認公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元及獨立企業(yè)制定實施策略質(zhì)詢/批準/公布規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)單元/總部經(jīng)營/戰(zhàn)略議題分析及解決根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過以下幾個步驟內(nèi)容最終結(jié)果參與人時間4/7月中旬8月中旬8月下旬9月中下旬就出現(xiàn)的經(jīng)營或戰(zhàn)略問題進行研討并提出對策總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/業(yè)務(wù)單元跨部門工作小組業(yè)務(wù)單元經(jīng)營分析報告公司戰(zhàn)略分析報告根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略問題分析會結(jié)果，修訂公司公司戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組公司公司戰(zhàn)略規(guī)劃(×××年版)根據(jù)公司公司修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實施策略以支持公司戰(zhàn)略各業(yè)務(wù)單元/獨立企業(yè)的實施策略業(yè)務(wù)單元跨部門工作小組質(zhì)詢各業(yè)務(wù)單元的實施策略與公司戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務(wù)目標下年度初定業(yè)務(wù)目標總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/業(yè)務(wù)單元跨部門工作小組15KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25首先，各業(yè)務(wù)單元以及獨立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營議題分析會并提出對策業(yè)務(wù)單元經(jīng)營分析報告（PD2－1）市場環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動競爭對手的重大策略變化主要經(jīng)營指標（要素）狀況（如銷量、市場份額、價格等）新產(chǎn)品/市場拓展問題業(yè)務(wù)單元內(nèi)部生產(chǎn)、財務(wù)、人事等重大問題……責任人：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理完成時間：4/7月15日提交對象：總經(jīng)理抄送對象：財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理

業(yè)務(wù)單元經(jīng)營問題研討會時間：4/7月18-20日召集人：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理參加人：業(yè)務(wù)單元跨部門工作小組成員會議決議：確定經(jīng)營新問題解決方案深入調(diào)查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總經(jīng)理決議抄送：財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理16KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25同時，公司每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策LAYA公司戰(zhàn)略議題報告（P1－1）宏觀的相關(guān)政策、法律變動新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場機會主要競爭對手、供應(yīng)商、銷售商的戰(zhàn)略變化主要財務(wù)指標（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）……附件：各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營分析報告責任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理×××完成時間：4/7月25日提交對象：總經(jīng)理抄送對象：各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各副總經(jīng)理

公司戰(zhàn)略問題研討會時間：4/7月26日召集人：公司總經(jīng)理參加人：公司公司跨部門工作小組成員會議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案深入調(diào)查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總經(jīng)理決議抄送：各業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各副總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理17KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略分析會的結(jié)果，公司舉行戰(zhàn)略研討會并修訂/確定公司戰(zhàn)略LAYA公司戰(zhàn)略修訂意見（P1－1）戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點調(diào)整新產(chǎn)品/市場進入或退出建議戰(zhàn)略目標/財務(wù)指標調(diào)整……責任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)完成時間：8月10日提交對象：總經(jīng)理

公司戰(zhàn)略研討會時間：8月25日召集人：公司總經(jīng)理參加人：公司公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會議決議：年度戰(zhàn)略目標（P1－4）戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點……決議提交：董事會18KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根據(jù)公司戰(zhàn)略研討會決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂公司公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標初稿公司公司原定目標(五年)銷售額/量電器業(yè)務(wù)單元移動通信業(yè)務(wù)單元市場占有率電器移動電話利潤電器業(yè)務(wù)單元移動通信業(yè)務(wù)單元現(xiàn)金流量電器業(yè)務(wù)單元移動通信業(yè)務(wù)單元投資回報率業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標（P2－2、P2－3）財務(wù)指標銷售額利潤額現(xiàn)金流量市場/發(fā)展指標市場占有率產(chǎn)品線組合人力資源培養(yǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標修定目標（五年）下年度計劃目標責任人：財務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理完成時間：9月15日提交對象：公司總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理附：特別關(guān)注和解決的議題（P1－5）19KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25 * 括號中時間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程 ** 由于與會者會前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應(yīng)簡明扼要 公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會，評估公司及業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營目標參加者：總經(jīng)理，公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員時間：9月20日討論會材料：公司戰(zhàn)略調(diào)整決定、公司及業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標初稿（PD1－3，PY1－3）關(guān)注問題(P1－5)會議結(jié)果：公司公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本（P1－0）下年度初定業(yè)務(wù)目標（P1－4）議程時間*簡介行業(yè)評估及競爭形勢回顧**討論可供選擇的方案并作出選擇討論經(jīng)營目標討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問題討論對目標計劃作修改和進一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)20KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，公司批準并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標財務(wù)指標銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報率指標××××年度初定目標

責任人：總經(jīng)理完成時間：8月26日提交對象：董事局

××××年度初定目標（P1－4）LAYA公司五年規(guī)劃×××年修訂版（P1－3）戰(zhàn)略目標財務(wù)目標資源需求責任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理×××完成時間：8月26日提交對象：公司總經(jīng)理、董事會

公司電器業(yè)務(wù)單元通訊業(yè)務(wù)單元市場/發(fā)展指標–市場占有率–產(chǎn)品線組合21KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃22KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各業(yè)務(wù)單元自上而下分解目標與自下而上確立目標、質(zhì)詢過程原理圖

收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù)市場競爭外部………營銷生產(chǎn)內(nèi)部………分析報告歷史分析SWOT分析業(yè)務(wù)影響因素與差距分析數(shù)據(jù)分析自上而下分解目標利潤銷售收入營銷費用…歷史狀況市場狀況差距原因公司下達總指標初步分解目標自下而上確立目標業(yè)務(wù)單元銷售收入歷史業(yè)績市場狀況發(fā)展?jié)摿χ圃熹N售目標水平差距質(zhì)詢數(shù)據(jù)收集及分析（注重預(yù)測市場容量和渠道占有率）同步進行業(yè)務(wù)目標與行動方案23KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各業(yè)務(wù)單元分解公司下達的目標，制訂初步的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算（自上而下）主要活動數(shù)據(jù)收集/分析制定目標和初步計劃制定具體的行動方案業(yè)務(wù)單元內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃和預(yù)算分析行業(yè)市場發(fā)展趨勢和主要變革評估競爭對手主要行動和策略回顧業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績評估原有業(yè)務(wù)單元策略的適應(yīng)性，確定新的業(yè)務(wù)單元經(jīng)營和業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)單元經(jīng)營業(yè)績潛在差距診斷/分析潛在差距原因依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進計劃根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動計劃安排各類資源編制業(yè)務(wù)單元詳細的資金預(yù)算優(yōu)先排序關(guān)鍵的改進計劃方案細化為具體的行動計劃，落實具體責任確定各活動計劃所需時間，并協(xié)調(diào)進度安排主要輸入行業(yè)市場預(yù)測競爭對手策略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營業(yè)績業(yè)務(wù)單元經(jīng)營策略業(yè)績差距診斷行動計劃業(yè)務(wù)改進計劃/方案主要成果業(yè)績回顧分析主要改進計劃/方案初步的業(yè)務(wù)計劃資源需求資金預(yù)算行動計劃/甘特圖24KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理應(yīng)親自負責業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算流程（自下而上）業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理數(shù)據(jù)收集制定目標和初步計劃制定具體的行動方案業(yè)務(wù)單元內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃和預(yù)算任命跨部門工作小組負責計劃制定工作親自負責領(lǐng)導(dǎo)計劃制定工作審定并批準戰(zhàn)略規(guī)劃工作領(lǐng)導(dǎo)并審定業(yè)務(wù)單元具體改進計劃安排業(yè)務(wù)資源，分配人力、物力和財力審定具體行動方案業(yè)務(wù)單元工作小組分析市場/競爭對手趨勢和動向評估業(yè)績完成/差距原因分析判斷業(yè)務(wù)單元現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位(包括目標市場、產(chǎn)品線、價值定位等)形成修改后的戰(zhàn)略方案評估業(yè)務(wù)單元組織經(jīng)營與目標的差距分析判斷潛在差距的原因分析各產(chǎn)品功能，提出改進方案和初步的業(yè)務(wù)計劃根據(jù)資源安排，協(xié)助業(yè)務(wù)單元財務(wù)部制定詳細資金預(yù)算優(yōu)先排序關(guān)鍵改進方案細化業(yè)務(wù)計劃至具體的活動方案并落實各負責人制定詳細的業(yè)務(wù)計劃進度建議資源安排業(yè)務(wù)單元財務(wù)部提供業(yè)務(wù)單元的歷史業(yè)績狀況分析協(xié)助工作小組量化評估改進方案/計劃的財務(wù)效果制訂詳細的資金預(yù)算各職能部門/公司負責人提供本部門/公司業(yè)績情況和經(jīng)營分析調(diào)查競爭對手相應(yīng)競爭行為協(xié)助工作小組制定相應(yīng)改進計劃協(xié)助工作小組評估改進計劃的可行性制訂單位預(yù)算協(xié)助工作小組分解業(yè)務(wù)目標并可執(zhí)行的具體行動方案25KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各獨立企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算流程說明：各獨立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標在公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營目標中單列，其業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算流程類同于各業(yè)務(wù)單元，但遠為簡單。公司下達獨立企業(yè)年度經(jīng)營目標及主要關(guān)注問題質(zhì)詢、修正獨立企業(yè)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算獨立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下確立經(jīng)營目標與行動方案。(公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持)執(zhí)行、考核、控制各職能部門上報經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務(wù)部支持26KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃27KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)可以分析市場狀況和業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀況，評估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營管理指明路徑和方向分析報告負責各部門/獨立企業(yè)業(yè)績分析報告（sd1-1-1~…）業(yè)務(wù)單元歷史業(yè)績分析報告（sd1-1）資金預(yù)算情況分析報告(sd1-2)市場競爭狀況分析報告(sd1-3)銷售經(jīng)營業(yè)績差距分析報告(sd1-4)業(yè)務(wù)單元業(yè)績完成/差距分析報告(sd1-5)各職能部門 業(yè)務(wù)單元財務(wù)部 業(yè)務(wù)單元財務(wù)部業(yè)務(wù)單元市場部業(yè)務(wù)單元銷售管理部 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)辦九月十月34123428KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各部門進行詳盡的外部市場分析和內(nèi)部能力評估，作為具體業(yè)務(wù)計劃制定的基礎(chǔ)外部市場環(huán)境數(shù)據(jù)內(nèi)容負責部門市場狀況產(chǎn)品線地區(qū)農(nóng)村/城市市場份額競爭對手產(chǎn)品線地區(qū)競爭對手主要戰(zhàn)略渠道變化狀況政府政策法規(guī)變化市場部市場部市場部/銷售公司市場部/銷售公司市場部內(nèi)部經(jīng)營運作數(shù)據(jù)內(nèi)容負責部門營銷費用分科目地區(qū)生產(chǎn)成本可變成本固定成本管理費用新產(chǎn)品開發(fā)進度產(chǎn)品質(zhì)量合格率客戶滿意度銷售公司/財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部研發(fā)中心品質(zhì)部/銷售公司銷售公司/市場部匯總：工作小組匯總：工作小組+29KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各相應(yīng)負責部門對內(nèi)部運作業(yè)績進行分析評估在內(nèi)部運作上和原先計劃有什么出入，為什么？對制訂將來的業(yè)務(wù)計劃有什么影響？銷售費用華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計99‘增長營銷費用填表人：銷售公司填表人：制造部銷售收入工資99‘增長差旅費99‘增長生產(chǎn)成本原材料成本+可變的制造成本可變成本+固定成本總成本99‘變化產(chǎn)品1產(chǎn)品299‘變化產(chǎn)品399‘變化30KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25產(chǎn)品線3其中市場部負責收集最新的外部市場環(huán)境發(fā)展狀況信息并分析其原因產(chǎn)品線1市場情況華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計91929399產(chǎn)品線2市場在1999年的變化和年初計劃有什么不同，為什么？LAYA在市場份額上表現(xiàn)和計劃有什么出入，為什么？對LAYA制訂將來的業(yè)務(wù)計劃有什么影響？按目標市場分類市場信息(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)按目標市場分類分析各競爭對手表現(xiàn)(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)填表人：市場部填表人：市場部產(chǎn)品競爭狀況市場份額競爭對手主要戰(zhàn)略和業(yè)績變化AB100%=xx產(chǎn)品線目標市場A.LAYAB.TCLCDE...31KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務(wù)單元工作小組匯總分析影響當年業(yè)績的主要因素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計劃99年原定計劃ABC公司舉例+++---99年實際完成目標超過目標x%匯總損失過高估計市場增長產(chǎn)品推出延遲價格下降10%銷售隊伍效率低估渠道拓寬過度低估32KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃33KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25下一年的業(yè)務(wù)計劃制定流程在業(yè)務(wù)單元內(nèi)部也是一個自上而下和自下而上相結(jié)合的過程自上而下確定初步目標初步分解公司總部下達的業(yè)務(wù)單元目標，明確與目標相應(yīng)的負責部門/人選根據(jù)對業(yè)務(wù)單元整體的外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估，初步確定分解的業(yè)績目標業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對跨部門的業(yè)績目標/戰(zhàn)略予以初步評估/協(xié)調(diào)(如新的產(chǎn)品線推出研發(fā)和銷售目標)業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對各部門目標與計劃進行詳細評估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標自下而上制定詳細的目標和初步的行動方案各負責部門將目標分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對相應(yīng)層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評估，制定具體的目標和行動方案各負責部門對部門內(nèi)部各目標進行初步平衡和協(xié)調(diào)(如銷售收入和營銷費用)業(yè)務(wù)單元內(nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目標/進行進行協(xié)調(diào)匯總各負責部門對不能完成的下達目標進行詳盡分析/分解，提出以事實為基礎(chǔ)的最基本的假設(shè)，驗證業(yè)務(wù)單元下達目標的可行性初步的業(yè)務(wù)單元目標和行動方案34KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25三、10月初至上旬完成各業(yè)務(wù)單元、獨立企業(yè)分解公司目標，制定初步計劃說明：這是一個將公司下達的業(yè)務(wù)單元目標向下分解的過程，將下達目標落實到具體的負責部門，業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對各部門目標的計劃進行評估，以設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標10月第1周10月8日10月10日10月10日業(yè)績-差距分析分解下達目標確定子目標水平審定目標分解內(nèi)容

負責部門

結(jié)果提交業(yè)務(wù)單元跨部門小組業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理與各負責部門跨部門工作小組業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理評估業(yè)務(wù)單元經(jīng)營業(yè)績與公司下達目標之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進計劃將總部目標分解到各部門制定初步分解的子目標將初步的經(jīng)營目標計劃交業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理審定業(yè)績-差距分析報告目標部門分解子目標水平分公司業(yè)務(wù)目標分解業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，各部門經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，各部門經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，各部門經(jīng)理公司總經(jīng)理，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理35KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25自上而下的確定目標--根據(jù)重新評估的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元對總部下達的目標進行初步分解，落實到具體的負責部門業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理和各負責部門根據(jù)外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估確定初步的目標水平 * 短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負責 ** 不包括在本文件內(nèi)主要負責部門利潤現(xiàn)金流量銷售收入營銷費用制造成本管理費用財務(wù)費用**現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)有產(chǎn)品線新的產(chǎn)品線銷售費用廣告/促銷費用采購**生產(chǎn)成本利潤應(yīng)付帳款增加應(yīng)收帳款增加存貨增加投資計劃產(chǎn)成品半成品/原料財務(wù)部財務(wù)部市場部*銷售公司市場部*采購中心制造部采購中心銷售總監(jiān)/銷售公司制造部/采購中心業(yè)務(wù)單元/投資發(fā)展中心----+36KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務(wù)單元制定初步分解的子目標，以指導(dǎo)各部門自下而上確定業(yè)務(wù)目標和行動方案總部下達的業(yè)務(wù)單元目標財務(wù)目標銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報率市場/發(fā)展指標產(chǎn)品線組合初步分解的業(yè)務(wù)單元目標Pd1-2/py(1-2)財務(wù)目標銷售收入產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線3銷售費用廣告/促銷費用生產(chǎn)制造生產(chǎn)量產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2采購成本制造成本管理費用財務(wù)費用利潤總額應(yīng)收帳款增加(減少)應(yīng)付帳款增加(減少)存貨增加(減少)成品半成品非財務(wù)指標新產(chǎn)品開發(fā)負責部門責任人：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理提交對象：公司總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理37KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃38KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25銷售額/銷售量目標預(yù)測市場發(fā)展狀況歷史業(yè)績差距比較業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標廣告/促銷費用目標制造成本目標回款目標銷售費用目標業(yè)務(wù)單元自上而下分解業(yè)務(wù)目標原理圖業(yè)務(wù)單元自下而上確立業(yè)務(wù)目標和行動計劃（例：分為六個部分，可同時展開）新產(chǎn)品開發(fā)目標計劃39KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第一部分銷售量/額目標確定及制定行動步驟（10月初至10月30日）10月8日前10月10日前10月15日前10月20日前10月25日前10月30日數(shù)據(jù)收集/分析評估/預(yù)測關(guān)鍵因素收集/分析關(guān)鍵驅(qū)動因素審定目標分解任務(wù)市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理分公司經(jīng)理市場助理協(xié)助市場部收集影響市場增長的關(guān)鍵因素并分析市場部對關(guān)鍵因素進行評估和預(yù)測產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵因素評估/預(yù)測確定整體市場潛力（需求量/額）產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場銷售關(guān)鍵驅(qū)動因素市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理市場部銷售部評估/預(yù)測整體市場潛力確定分公司市場占有率目標確定銷售額/量目標確定各分公司市場占有率目標形成各分公司銷售量/額目標市場部經(jīng)理，各分公司經(jīng)理支持銷售經(jīng)理市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理負責上交40KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25銷售額/銷售量目標確定原理圖（以分公司為例）評估整體市場增長潛力(第1~3步)確定市場增長關(guān)鍵因素(如A產(chǎn)品)·A產(chǎn)品市場存量·更換周期·居民收入(各關(guān)鍵因素歷史數(shù)據(jù))收集數(shù)據(jù)整體市場增長預(yù)測·替換市場·新增需求……LAYA分公司市場份額的預(yù)測(第4~5步)關(guān)鍵驅(qū)動因素（如A產(chǎn)品）·渠道數(shù)目·市場份額………（關(guān)鍵驅(qū)動因素歷史數(shù)據(jù)）收集數(shù)據(jù)市場占有率目標水平·已有渠道·市場滲透·渠道擴張銷售目標額/銷售量確定(第6步)分公司銷售目標銷售目標=整體市場規(guī)模LAYA分公司市場占有率………41KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25 * 短期內(nèi)仍為銷售公司自下而上計劃制定第一部分,市場部與銷售公司對銷售額/銷售量目標進行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的行動方案銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用制造成本管理費用財務(wù)費用利潤---銷售收入現(xiàn)有產(chǎn)品線1現(xiàn)有產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線銷量價格分公司分公司分公司市場能力市場份額渠道數(shù)目平均單個渠道份額舊機替換市場新購機市場已覆蓋渠道占市場總渠道份額LAYA占已覆蓋渠道中份額渠道數(shù)目平均單個渠道份額準備覆蓋渠道占市場總渠道份額LAYA占準備覆蓋渠道中份額已覆蓋的渠道市場份額準備覆蓋的渠道的市場份額

42KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25A產(chǎn)品滲透率/第二臺A產(chǎn)品滲透率家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)居民收入水平市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力確定市場增長的關(guān)鍵因素(如A產(chǎn)品)歷史市場存量更換周期經(jīng)濟水平家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)首臺A產(chǎn)品滲透率/第二臺A產(chǎn)品滲透率市場平均價格收集關(guān)鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北

A產(chǎn)品市場存量199119921993.....1999負責人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理更換周期變化市場平均價格電器業(yè)務(wù)單元PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-643KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25居民收入水平市場部收集市場增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力確定市場增長的關(guān)鍵因素(如B產(chǎn)品)歷史市場存量更換周期經(jīng)濟水平市場平均價格……收集關(guān)鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北

B產(chǎn)品市場存量199119921993.....1999負責人：市場調(diào)研主管更換周期變化市場平均價格移動通信業(yè)務(wù)單元PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-644KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25 * 可以是省或更小的區(qū)域 產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關(guān)鍵因素的增長預(yù)測，形成對整體市場增長的預(yù)測替換市場整體及分公司市場潛力的評估（PD2－2）2000年銷售額2500萬臺2001年預(yù)期2850萬臺增長14％責任人：A產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理時間：10月20日提交對象：戰(zhàn)略總經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、銷售管理經(jīng)理舉例XX分公司A產(chǎn)品市場新增需求關(guān)鍵因素預(yù)測歷史市場存量更換周期市場平均價格變化新婚家庭現(xiàn)家庭新購新婚家庭數(shù)新婚家庭購買率經(jīng)濟收入水平購置第二臺購置第一臺現(xiàn)有家庭數(shù)市場平均價格變化一臺A產(chǎn)品滲透率二臺A產(chǎn)品滲透率經(jīng)濟收入水平增長現(xiàn)有家庭數(shù)一臺A產(chǎn)品滲透率經(jīng)濟收入水平增長市場平均價格變化4百萬，其中89年x臺90年x臺99年x臺平均7年呈泊松分布下降10%20萬80%5百萬-10%80%5%5百萬80%+10%-10%+10%（PY2－2）45KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25具體關(guān)鍵驅(qū)動因素的數(shù)據(jù)收集和計劃制定由分公司總經(jīng)理負責，分公司市場部經(jīng)理協(xié)助各分公司制定相應(yīng)的行動方案并量化行動方案的關(guān)鍵驅(qū)動因素的影響作用LAYA占經(jīng)銷商份額產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線n

現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)目96979899負責人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理經(jīng)銷商占市場份額渠道數(shù)目準備增加的經(jīng)銷商數(shù)目200010月10日前完成46KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25產(chǎn)品線3產(chǎn)品線1市場情況現(xiàn)有經(jīng)銷商LAYA市場份額產(chǎn)品線2現(xiàn)有經(jīng)銷商LAYA份額增長預(yù)測新增經(jīng)銷商LAYA市場份額預(yù)測總計小計各分公司市場占有率目標確定10月15日前完成負責人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)量LAYA產(chǎn)品經(jīng)銷商占市場份額LAYA占LAYA經(jīng)銷商份額LAYA市場份額LAYA產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)47KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25市場部綜合各產(chǎn)品線的市場增長潛力和各分公司份額目標，形成初步銷售預(yù)測(10月20日前完成)市場潛力華東上海江蘇華南廣東華北

99年2000年目標填表人：市場部市場份額華東上海江蘇華南廣東華北

99年2000年目標填表人：分公司匯總：市場部銷量華東上海江蘇華南廣東華北

99年2000年目標填表人：市場部

x=產(chǎn)品線n48KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25根據(jù)預(yù)測結(jié)果，業(yè)務(wù)單元舉行研討會討論分公司預(yù)測數(shù)據(jù)并確定分公司銷售目標業(yè)務(wù)單元分公司銷售預(yù)測研討會時間：11月1日召集人：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理參加人：業(yè)務(wù)單元工作小組成員、區(qū)域營銷中心總經(jīng)理、各分公司銷售經(jīng)理會議決議：渠道目標銷售目標……決議提交：公司總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理分公司銷售量目標（PD1－3）產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2：產(chǎn)品線3……責任人：銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)完成時間：11月2日提交對象：公司總經(jīng)理，業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理戰(zhàn)略營銷總經(jīng)理

-已有經(jīng)銷商-新增經(jīng)銷商49KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第二部分：制定銷售費用目標計劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司提供各項銷售費用數(shù)據(jù)及下一年度預(yù)計，包括差旅費、租金、招待費（10月10日前提供）第2步：銷售公司匯總各分公司費用數(shù)據(jù)，制定費用目標。方法：橫向比較根據(jù)平均水平和各分公司的特殊情況確定費用目標10月25日前完成50KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25自下而上地制定計劃第二部分：各分公司根據(jù)實際的費用活動，制定相應(yīng)的銷售費用目標和計劃招待費銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用存貸跌價損失制造成本管理費用財務(wù)費用利潤華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北合計

差旅費填表人：各分公司匯總：銷售公司租金----99年2000預(yù)計增長%增長原因并非根據(jù)銷售額單一成比例地分配銷售費用，而是根據(jù)主要的費用活動分配銷售費用51KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25銷售公司匯總各分公司費用目標，通過橫向比較，制定更合理的費用水平目標分公司一分公司二分公司n銷售費用目標水平表（PD2－4）責任人：銷售管理部經(jīng)理提交人：銷售總監(jiān)、總經(jīng)理完成時間：10月30日之前差費比例招待費比例租金比例平均水平平均水平平均水平

52KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第三部分：廣告/促銷計劃和費用預(yù)算市場部負責（10月初-10月30日）第1步：根據(jù)市場調(diào)查和經(jīng)營業(yè)績（如銷售額）數(shù)據(jù)，分析不同的廣告促銷方式對目標客戶群的影響?？捎嬎銌挝粡V告/促銷對銷售數(shù)量增加值來考察營銷組合的效果。第2步：根據(jù)廣告/促銷歷史投放量和營銷組合效果，下一年度的銷售重點目標市場，決定下一年度廣告/促銷計劃和費用目標水平（產(chǎn)品/地區(qū)）53KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25* 詳見“廣告/促銷計劃”文件自下而上制定計劃第三部分；市場部根據(jù)銷售業(yè)務(wù)計劃制定相應(yīng)的廣告/促銷計劃和費用預(yù)算（詳見廣告促銷計劃與費用流程）廣告與促銷間的比例安排銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用存貸跌價損失制造成本管理費用財務(wù)費用利潤----關(guān)系影響因素媒介1媒介2促銷方式1促銷方式2目標客戶群1客戶2客戶3提高廣告/促銷對銷售增長的效率，改進具體操作方法：確認目標客戶群以及關(guān)鍵購買因素確定最有效地影響各購買因素的方法和廣告促銷組合

54KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第四部分：制造計劃目標確定由制造部負責（10月初-10月30日）第1步：詳細分解制造成本至各項影響生產(chǎn)成本的因素，按單位產(chǎn)品的制造成本計算（財務(wù)部負責）第2步：給出各產(chǎn)品單位制造成本的近兩年數(shù)據(jù)，并對下一年度作出預(yù)計（財務(wù)部、制造部負責）第3步：制造部確定制造成本目標水平考慮因素：-過去兩年的成本狀況-降低成本的潛力基本思路：平均單位制造成本=總成本/合格的產(chǎn)量55KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25產(chǎn)品2自下而上計劃制定的第四部分：制造部對制造成本進行詳細分解，制定相應(yīng)的行動計劃計劃生產(chǎn)量合格率材料成本材料1用量材料1單位成本材料1比例銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用制造成本管理費用財務(wù)費用利潤----98992000預(yù)計產(chǎn)品1

人均產(chǎn)量設(shè)備運轉(zhuǎn)時間計劃時間非計劃時間產(chǎn)品合格率98992000預(yù)計生產(chǎn)率/設(shè)備利用率負責人：制造部計劃業(yè)務(wù)經(jīng)理負責人：制造部計劃業(yè)務(wù)經(jīng)理+平均單位制造成本總成本合格的產(chǎn)量總產(chǎn)量設(shè)備成本與？相關(guān)成本產(chǎn)品相關(guān)成本不合格產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本產(chǎn)量單位采購成本所用材料量原材料成本廢料成本單位時間設(shè)備正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)量運轉(zhuǎn)時間勞動效率設(shè)備報廢總時間計劃停機非計劃停機換產(chǎn)品線時間單次換產(chǎn)品線時間更換次數(shù)計劃停機計劃維修原因1原因2

故障次數(shù)平均故障時間-xx+-++影響生產(chǎn)成本的具體原因56KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25自下而上計劃制定的第五部分：開發(fā)中心根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，制定相應(yīng)的研發(fā)計劃（略：見新產(chǎn)品開發(fā)流程）新產(chǎn)品名稱項目經(jīng)理341234新產(chǎn)品1新產(chǎn)品2??????57KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第六部分：銷售公司確定回款計劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司根據(jù)客戶或客戶群考察：-歷史回款數(shù)據(jù)；-銷售增長預(yù)計，由此確定應(yīng)收帳款預(yù)計（分公司經(jīng)理填表）第2步：銷售公司確定各分公司下一年度的資金回籠目標計劃第3步：銷售公司對客戶信用進行分類，同時根據(jù)歷年銷量及回款情況，確定應(yīng)收帳款額度指標58KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25 * 包括鋪底機和應(yīng)收貨款銷售公司通過客戶規(guī)劃，制定與銷售預(yù)測相應(yīng)的回款計劃客戶應(yīng)收帳款*表利潤應(yīng)付帳款增加應(yīng)收帳款增加存貸增加現(xiàn)金流量+--資金回籠預(yù)算分公司一時間進度123...1112銷售收入應(yīng)收帳款余額資金回籠分公司一客戶客戶1客戶299年銷售總體平均年？余額<6月1-2年>2年應(yīng)收帳款2000年增長%2000年增長%應(yīng)收帳款預(yù)計銷售預(yù)計應(yīng)收帳款預(yù)計以客戶為基礎(chǔ)逐個細分銷售增長和應(yīng)收帳款增長分公司二

分公司二填表人：分公司經(jīng)理匯總：銷售公司59KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25同時，分公司對客戶信用進行分類，以預(yù)測減少壞帳風險分公司一客戶歸類96979899輔助以客戶檔案，系統(tǒng)地確定客戶信用，最大限度控制風險分公司二填表人：分公司審核：財務(wù)部客戶客戶1客戶2

應(yīng)收帳款額度歷年銷量96979899回報已用額度60KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各分公司按照確立的目標修訂行動方案（10月30日前完成）分公司目標?銷售目標?銷售成本?廣告?制造??????現(xiàn)有2000年計劃行動方案主要內(nèi)容1.2.3.需要資源時間進度負責人：分公司總經(jīng)理提交：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理、跨部門工作小組61KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃62KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務(wù)單元計劃匯總/質(zhì)詢/修正流程11月第1周11月第2周11月第3周11月第4周11月30日之前組織各部門負責人討論協(xié)調(diào)部門計劃，達成一致意見并作必要調(diào)整1.召集質(zhì)詢會，工作小組陳述各部門業(yè)務(wù)目標計劃，對不能達到的目標提出具體數(shù)據(jù)與理由，評估目標合理性2.各部門根據(jù)業(yè)務(wù)水平計劃，修訂具體的行動方案。要求：-目標量化，與公司整體目標關(guān)聯(lián)。-行動方案要確保目標實現(xiàn)明確資源投入與進度要求。業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理-各部門業(yè)務(wù)目標水平計劃-具體行動方案業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對工作小組與各部門負責人提出的業(yè)務(wù)目標水平計劃與具體行動質(zhì)詢，修改并分解崗位業(yè)績指標業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理.財務(wù)部，人力資源部，各部門負責人參與業(yè)務(wù)單元工作小組協(xié)調(diào)后的部門業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理-各部門業(yè)務(wù)目標.行動方案修改意見-關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理匯總各部門目標計劃與行動方案，提出業(yè)務(wù)單元整體業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算修正稿業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理跨部門工作小組-業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算（討論稿)公司總經(jīng)理，公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心對業(yè)務(wù)單元整體業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算進行質(zhì)詢，并提出修改意見，反復(fù)直至最終認可公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算（報批稿）公司總經(jīng)理，董事局內(nèi)容負責結(jié)果上交協(xié)調(diào)各部門計劃各部門業(yè)務(wù)計劃質(zhì)詢/修改業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢/修改匯總業(yè)務(wù)單元整體計劃公司高層質(zhì)詢、評估、批準計劃63KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第一步：業(yè)務(wù)單元工作小組對跨部門的目標與計劃進行總體協(xié)調(diào)工作小組對跨部門的目標計劃予以協(xié)調(diào)，如：新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)進度和銷售計劃協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃與銷售計劃協(xié)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)計劃新產(chǎn)品1新產(chǎn)品2新產(chǎn)品n1234...12月

生產(chǎn)計劃產(chǎn)品1產(chǎn)品2新產(chǎn)品3新產(chǎn)品n1234...12月

20k20k10k銷售計劃產(chǎn)品1產(chǎn)品2新產(chǎn)品3新產(chǎn)品n1234...12月

20k30k10k業(yè)務(wù)單元整體計劃123...12月負責人產(chǎn)品1生產(chǎn)銷售產(chǎn)品2研發(fā)生產(chǎn)銷售新產(chǎn)品n

制造部市場部/銷售公司研發(fā)制造部市場部/銷售公司0k25k20k0k25k20k生產(chǎn)協(xié)調(diào)研發(fā)進度協(xié)調(diào)填表人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理提交人：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理完成時間：11月1日64KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第二步：各負責部門與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理討論初步業(yè)務(wù)計劃，對不能達到的總體目標提出基于事實的挑戰(zhàn)參與人員：業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理相關(guān)部門人員工作小組對于初步的業(yè)務(wù)計劃進行討論，挑戰(zhàn)具體的計劃假設(shè)，形成有挑戰(zhàn)性的目標對于不能達到的目標，小組/負責部門提出詳細的分析，與總經(jīng)理驗證最基本的假設(shè)評估目標合理性對于目標的討論基于對目標詳盡分解的行動計劃評估著重于基本假設(shè)的驗證，作為最終確定目標的基礎(chǔ)各部門/小組對于目標的挑戰(zhàn)必須基于相應(yīng)分解細致的行動計劃，而非就總的目標進行談判65KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各部門根據(jù)確定的改進計劃，修訂行動方案分公司目標計劃修訂意見?銷售目標?銷售成本?廣告?制造??????現(xiàn)有2000年計劃行動方案主要內(nèi)容1.2.3.需要資源時間進度修訂行動方案66KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25各部門根據(jù)確定的改進計劃，修訂行動方案舉例背景介紹行動方案舉例提供有關(guān)行動方案的背景介紹舉例：制定詳細的行動方案應(yīng):量化的目標和效益分析必須緊密地和公司整體目標關(guān)聯(lián)確保行動方案能實際地達到目標要求明確資源投入和進度要求目標制定該行動方案的量化目標，進行效益分析舉例：根據(jù)初步平谷結(jié)果，可增加銷售額XX萬。行動方案的主要內(nèi)容描述以達到目標所需的詳細的行動步驟舉例：行動方案的主要內(nèi)容明確行動方案領(lǐng)導(dǎo)人和相關(guān)部門舉例：需要的資源明確需要的人力和物力投入舉例：中小的場所業(yè)務(wù)員推廣拜訪大型場所由業(yè)務(wù)經(jīng)理親自拜訪業(yè)務(wù)部經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)一個專門業(yè)務(wù)員時間進度確定進度評估里程碑，明確進度要求舉例：在今年8月前完成市場容量評比8月底開始執(zhí)行67KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25業(yè)務(wù)單元小組對改進計劃措施進行初步評估，選擇優(yōu)先的重點項目以相應(yīng)分配資源實施效益項目的評估排序作為：分配資源的重要依據(jù)指導(dǎo)業(yè)績單元選擇必要計劃重點投入項目項目效益好，但實施難業(yè)務(wù)單元重點安排計劃，充分協(xié)調(diào)并嚴格控制項目進度投入主要資源(如企業(yè)ERP系統(tǒng)實施)實施難易明星項目項目見效快，效益好業(yè)務(wù)單元層面進行統(tǒng)一計劃安排，側(cè)重建立關(guān)鍵措施和指標無需過多資源投入，但保證項目實施(如暢銷新產(chǎn)品的銷售增長)垃圾項目項目效益小，見效慢暫不考慮進行，觀察外界條件變化影響下放項目項目效益一般但見效快主要由下級部門負責領(lǐng)導(dǎo)項目的操作業(yè)務(wù)單元各項目指標完成狀況大小難易項目資源分配調(diào)整計劃下放項目措施明星項目措施措施重點項目??????68KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第三步：對于初步的業(yè)務(wù)計劃目標和行動方案，業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理和財務(wù)部門進行具體的質(zhì)詢，指導(dǎo)工作小組和各負責部門修改相應(yīng)的行動計劃質(zhì)詢具體的目標設(shè)置和相應(yīng)的行動計劃通過挑戰(zhàn)各部門對于目標分解樹上基本假設(shè)的設(shè)定，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理通過管理分析，檢驗各個行動計劃的合理性匯總并審核業(yè)務(wù)計劃的資金預(yù)算財務(wù)部工作小組和各負責部門就提出的質(zhì)詢進行修改，以最終達成一致69KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25同時，根據(jù)業(yè)務(wù)計劃方案，分解制定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，作為業(yè)績考核的基礎(chǔ)第一步：確定業(yè)務(wù)計劃的價值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標價值體系有重大影響的財務(wù)指標項目個人關(guān)鍵業(yè)績指標占最大比例的指標對經(jīng)濟利潤影響大有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營銷主管

商用/家用產(chǎn)品營銷主管

產(chǎn)品經(jīng)理

市場總監(jiān)

......70KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25關(guān)鍵業(yè)績考核流程確定業(yè)務(wù)計劃價值樹找出重大影響關(guān)鍵業(yè)績指標崗位關(guān)鍵業(yè)績指標實施控制負責部門人力資源部/各業(yè)務(wù)部門人力資源部/各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心流程接口業(yè)務(wù)計劃流程業(yè)務(wù)考核流程71KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25研發(fā)計劃預(yù)算表資產(chǎn)負債表第四步：業(yè)務(wù)單元匯總相應(yīng)的行動方案，形成整體的業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算損益表匯總業(yè)務(wù)單元批準的行動方案和相應(yīng)的資源配置需求銷售收入銷售費用廣告/促銷費用生產(chǎn)成本管理費用財務(wù)費用利潤-----1999年2000年預(yù)計銷售計劃產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2....銷量銷售額現(xiàn)金流程表投資計劃生產(chǎn)計劃72KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃73KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25 * 括號中時間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程 ** 由于與會者會前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應(yīng)簡明扼要 公司總部進行初步的質(zhì)詢會議，評估業(yè)務(wù)單元的初步業(yè)務(wù)計劃參加者：總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃與培訓副總，戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理，業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，業(yè)務(wù)單元主管時間：11月的第3周討論會材料：整合了業(yè)務(wù)目標、戰(zhàn)略選擇、實施計劃和費用預(yù)算的業(yè)務(wù)計劃草案(業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)在10月的第2周提交了業(yè)務(wù)計劃草稿)關(guān)注問題(公司計劃與預(yù)算工作小組11月第2周準備好)關(guān)注問題(戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理在10月第3周準備好)會議結(jié)果：有關(guān)結(jié)論的修改和進一步分析需求的要求(業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)在會后5個工作日內(nèi)提交)修改好的業(yè)務(wù)計劃和廣告促銷費用預(yù)算(11月的第2周)議程時間*簡介行業(yè)評估及競爭形勢回顧**討論可供選擇的選擇方案并作出選擇討論實施計劃討論規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問題討論有關(guān)修改和進一步的分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)74KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25在最終的質(zhì)詢會之前，業(yè)務(wù)單元的計劃修訂是一個不斷反復(fù)，最優(yōu)化目標的過程總部職能部門質(zhì)詢，批準目標和計劃業(yè)務(wù)單元修訂業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算根據(jù)修訂意見內(nèi)部分解目標，重新修正行動計劃以達到總部目標總部對修訂的業(yè)務(wù)計劃和目標進行質(zhì)詢業(yè)務(wù)單元對不能達到的目標進行詳細分析，與總部共同驗證基本假設(shè)的可能性總結(jié)修訂意見經(jīng)總部職能部門初步同意的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算75KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25總經(jīng)理對于修改后的業(yè)務(wù)計劃作出最終的決定參加者：總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，業(yè)務(wù)單元主管時間：12月的第2周討論會材料：整合了業(yè)務(wù)目標、戰(zhàn)略選擇、實施計劃和費用預(yù)算的業(yè)務(wù)計劃修訂稿(業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)在11月的第2周提交了業(yè)務(wù)規(guī)劃草稿)關(guān)注問題(戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理準備好)會議結(jié)果：修改意見(業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理在會后第一個工作日內(nèi)提交)修改好的業(yè)務(wù)計劃(12月的第2周)議程時間*簡介第一次會議提出受關(guān)注問題的解決簡要回顧修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃、實施計劃和費用預(yù)算討論有待解決的協(xié)調(diào)方面的問題討論業(yè)務(wù)計劃的最后修改意見520(10)15(10)30(15)20(10) * 括號中時間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程上交：董事會審批76KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25提綱業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算流程計劃制定前周期性工作各業(yè)務(wù)單元制訂業(yè)務(wù)計劃與資金預(yù)算業(yè)務(wù)單元收集分析數(shù)據(jù)自上而下：業(yè)務(wù)單元分解公司下達經(jīng)營指標自下而上：業(yè)務(wù)單元各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標行動方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標及制定行動方案資金預(yù)算總部批準業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)目標、行動方案與資金預(yù)算評估考核及修改計劃77KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25對于業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行進行每季度的評估，但進度評估不僅僅是確定進度差距，更重要的是制訂縮小差距的改進計劃總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標跟蹤季度評估修正計劃可隨時跟蹤業(yè)績指標完成狀況，在出現(xiàn)較大偏差時干預(yù)質(zhì)詢改進計劃并最終決定在明確不可能完成的情況下，提出并最終決定計劃的修定總公司財務(wù)/戰(zhàn)略規(guī)劃部匯總核實各業(yè)務(wù)單元業(yè)績指標參與業(yè)務(wù)單元差異原因分析匯總匯報本業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵業(yè)績指標完成狀況跟蹤業(yè)務(wù)單元內(nèi)部業(yè)績完成狀況分析進度差異原因，提出解決計劃業(yè)務(wù)單元負責人匯總業(yè)務(wù)單元內(nèi)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標完成狀況提供數(shù)據(jù)分析支持業(yè)務(wù)單元財務(wù)部上報本部門關(guān)鍵業(yè)績指標分析部門進度差異業(yè)務(wù)單元內(nèi)部門頻率每月/每周每季度半年說明：計劃跟蹤、考核是保證計劃得以實施并及時發(fā)現(xiàn)問題加以修改的過程，要把計劃完成情況與獎懲制度結(jié)合78KonkagroupCo.,LtdR2000-6-25第一步：提交業(yè)務(wù)單元計劃關(guān)鍵業(yè)績指標上月完