（精選）戰(zhàn)略管理的案例分析

第第頁免責(zé)聲明：圖文來源于網(wǎng)絡(luò)搜集，版權(quán)歸原作者所以若侵犯了您的合法權(quán)益，請(qǐng)作者與本上傳人聯(lián)系，我們將及時(shí)更正刪除。 戰(zhàn)略管理的案例分析引導(dǎo)語：在一個(gè)規(guī)范、有序的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在競爭中取勝、要想取得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。下面是yjbys我為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析，希望對(duì)你有所幫助。

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營，最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構(gòu)，需要建設(shè)什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。戰(zhàn)略源自組織的使命和遠(yuǎn)景。只有先明確了組織存在的根本理由和價(jià)值之所在，預(yù)見并逐步清晰了組織要達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)，才能制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略本身也是一種構(gòu)想，是對(duì)未來的預(yù)測，以及對(duì)現(xiàn)在的指導(dǎo)。企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想通常形成于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者;他們?cè)诶斫馄髽I(yè)的使命和遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進(jìn)行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定出來之后，就需要考慮如何去落實(shí)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略通常以目標(biāo)的形式表現(xiàn)出來;因?yàn)槟繕?biāo)是可見的，便于傳遞和理解，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個(gè)共同的東西，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)即使有了一個(gè)好的戰(zhàn)略，并制定出了相應(yīng)的目標(biāo)，也往往難以落實(shí)，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在?影響戰(zhàn)略落實(shí)的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等;而從目標(biāo)本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實(shí)的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標(biāo)管理”(ManagementByObjects)能夠成為在管理學(xué)歷史上有著深遠(yuǎn)影響意義的概念了。

1955年，當(dāng)美國著名財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》首次推出“全球500強(qiáng)”排行榜時(shí)，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年、20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年、20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年連續(xù)榮登《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)。

沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨(dú)霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(SamWalton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報(bào)團(tuán)。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級(jí)購物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《幸?！冯s志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。

截至20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

一、以顧客為導(dǎo)向

沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個(gè)人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二條：如有疑問，請(qǐng)參照第一條。”

沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，而且深入到經(jīng)營服務(wù)行動(dòng)。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情;收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬;當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時(shí)候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

二、天天低價(jià)

沃爾瑪一直特別注重價(jià)格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價(jià)1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時(shí)的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格要比最大的競爭對(duì)手之一凱馬特的價(jià)格低5%。然而，維持長期低價(jià)并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價(jià)格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。

1、爭取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。

2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：

高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。

迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個(gè)配送中心，20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。

先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對(duì)營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。

三、“一站式”購物新理念

在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(One—StopShopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：

免費(fèi)停車。例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積120xx【請(qǐng)酌情自行填寫】多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個(gè)停車位。

沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

一次購物滿20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。

另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。

在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。

四、激勵(lì)員工

員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎(jiǎng)金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實(shí)行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅(jiān)持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達(dá)9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補(bǔ)助15%的價(jià)款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價(jià)格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會(huì)宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報(bào)高達(dá)近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報(bào)。正因?yàn)槲譅柆斉c員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作?！?/p>

員工強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同?！睘樘岣邌T工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如地區(qū)明星獎(jiǎng)，特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)、控制損失獎(jiǎng)等。得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝耍o予訓(xùn)練，并鼓勵(lì)他們提出問題。公司非常重視對(duì)職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課;并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級(jí)管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會(huì)。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨(dú)特的培訓(xùn)方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。

案例二：奧克斯空調(diào)

有人把企業(yè)比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奧克斯把采購環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈拉長，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢?

奧克斯空調(diào)曾宣布，全面進(jìn)入空調(diào)零配件制造產(chǎn)業(yè)，把奧克斯空調(diào)的供應(yīng)鏈拉長，實(shí)施除壓縮機(jī)、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創(chuàng)造新的利潤空間。

國內(nèi)空調(diào)業(yè)還沒有過如此全面進(jìn)入零配件自制的企業(yè)。有關(guān)資料表明，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件采購上，他們都有供應(yīng)周期長，物流速度慢等劣勢。全面進(jìn)入“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)，奧克斯還是第一家，但業(yè)界人士仍不免提出質(zhì)疑：奧克斯真的無后顧之虞?

企業(yè)這種自供自產(chǎn)自銷的運(yùn)作模式被稱為“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在大多數(shù)國家的實(shí)踐中被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例，20世紀(jì)初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業(yè)巨頭，并計(jì)劃發(fā)展世界第一個(gè)垂直一體化公司的聯(lián)合體。后來，福特在對(duì)福特王國失敗的分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒有哪個(gè)廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務(wù)上，而是平均分派于企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，致使企業(yè)有限資源無法得到合理利用，企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。此外，我們還不得不承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會(huì)迅速波及到相關(guān)鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。

資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當(dāng)今世界公司兼并和合并之風(fēng)盛行的情況下,眾人皆“合”我獨(dú)“分”，通過運(yùn)作上市，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認(rèn)，德爾福公司在上世紀(jì)五六十年代確實(shí)促進(jìn)了零配件的開發(fā)，保證了零配件的質(zhì)量和供給，對(duì)通用公司的發(fā)展起到了重要作用，但時(shí)代的變化使得這一優(yōu)勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。

“全力進(jìn)入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實(shí)踐檢驗(yàn)我們是正確的?！睂幉ㄈ羌瘓F(tuán)總裁鄭堅(jiān)江自信地說?？吹贸鰜?，無論會(huì)有多少后顧之虞，奧克斯全力進(jìn)軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑膠分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器)，都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。

奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域，起初有點(diǎn)是被逼出來的。

給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調(diào)器上用的銅管，全部依賴外部采購，供應(yīng)商是余杭和慈溪的兩家配件生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)加工空調(diào)銅管的企業(yè)還不是很多，所以盡管這兩家企業(yè)的退貨率比較高，但一到空調(diào)生產(chǎn)旺季，企業(yè)門口等待提貨的車輛還是經(jīng)常排到馬路上，有時(shí)候，各空調(diào)廠家即使出高價(jià)也很難搶到貨。

還有一個(gè)值得說明的是，從近300公里外的余杭運(yùn)抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對(duì)空調(diào)質(zhì)量的損害可想而知。

求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。

奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導(dǎo)產(chǎn)品電能表，95%以上的零配件實(shí)施自制，不但有效降低了成本，提高了品質(zhì)，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經(jīng)驗(yàn)為什么不可以“嫁接”到空調(diào)制造領(lǐng)域呢?二是空調(diào)市場當(dāng)前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發(fā)展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術(shù)、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業(yè)除了保障自給外，還必須參與市場化競爭，即把配件企業(yè)從奧克斯的內(nèi)部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗(yàn)，求生存、求發(fā)展，避免“一家獨(dú)大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。綜合以上理由，鄭堅(jiān)江認(rèn)為，建配件廠利遠(yuǎn)大于弊，何樂而不為?

據(jù)中國家電協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，1999年，我國空調(diào)產(chǎn)量1250萬臺(tái)，20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年高速增長到1826萬臺(tái)，20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年產(chǎn)量高達(dá)2363萬臺(tái)，增幅接近30%，據(jù)不完全估計(jì)，20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年的產(chǎn)量將接近3000萬臺(tái)。截至20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年3月，我國空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)400多家，但在20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年度，全國空調(diào)市場七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場總銷量的58.57%，其中，奧克斯空調(diào)以90多萬臺(tái)的銷量名列第六位。20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年，奧克斯的目標(biāo)是銷售150萬套，力爭進(jìn)入前四強(qiáng)。有媒體分析，空調(diào)市場格局尚沒有穩(wěn)定，各個(gè)企業(yè)將以速度比拼市場，企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)速度、對(duì)用戶需求的滿足程度、適應(yīng)市場環(huán)境的變化的能力，將直接決定一個(gè)企業(yè)的生存能力。

鄭堅(jiān)江認(rèn)為，在這樣一個(gè)急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢并發(fā)展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優(yōu)勢，市場的優(yōu)勢來自規(guī)模和價(jià)格。奧克斯20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年產(chǎn)量能達(dá)到300萬臺(tái)，計(jì)劃在20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年達(dá)到500萬臺(tái)。奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價(jià)的“民牌”空調(diào)，就必須在質(zhì)量和價(jià)格上打破“瓶頸”，提高性能價(jià)格比，這也是奧克斯規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“助推器”。

奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質(zhì)量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調(diào)總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔(dān)心因長途運(yùn)輸造成機(jī)械磨損。此外，由于銅管等的生產(chǎn)被納入了企業(yè)的質(zhì)量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬元引進(jìn)的三維設(shè)計(jì)軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復(fù)雜零配件的設(shè)計(jì)，確保提高產(chǎn)品的一致性和可靠性。

競爭使得奧克斯明白一個(gè)道理：有質(zhì)量的增長才叫長肌肉，沒有質(zhì)量的增長只是長脂肪，而沒有質(zhì)量的不增長那就是癌癥，沒有質(zhì)量的負(fù)增長則是死亡。“要加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對(duì)外協(xié)的管理雖然也實(shí)施考核、競爭、淘汰等多項(xiàng)管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產(chǎn)上來得直接、有效。”鄭堅(jiān)江說，“對(duì)外協(xié)銅管廠，你可以進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審，可以提出定制要求，一旦質(zhì)量出了問題，還可以追究賠償責(zé)任，但產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對(duì)方把關(guān)，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè)，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標(biāo)準(zhǔn)做，做得怎么樣，我們?nèi)剂巳挥谛兀袉栴}可以直接糾正，不但有效保證生產(chǎn)的及時(shí)性，還可以不讓質(zhì)量出一點(diǎn)偏差。沖著這點(diǎn)，上千萬的項(xiàng)目投資就值得!”

更大的驚喜來自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上，奧克斯實(shí)施自制，有效打破價(jià)格“瓶頸”。據(jù)奧克斯企質(zhì)辦統(tǒng)計(jì)，除去零配件物流費(fèi)用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項(xiàng)就比外購降低了25%左右?！拔铱梢院茏院赖卣f，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅(jiān)江舉了空調(diào)四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發(fā)器)的例子：從20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年初自建“兩器”分廠以來，這種關(guān)鍵原器件的成本就下降至原來外購的3/5左右，而且質(zhì)量還更好?！霸骷杀驹诳照{(diào)總成本中是個(gè)‘大頭’，占80%以上的比重。我們90%以上配套件的成本都不同程度地降下來后，整機(jī)的成本優(yōu)勢自然也就顯現(xiàn)出來了?！?/p>

銅管、空調(diào)塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器……目前，奧克斯空調(diào)除壓縮機(jī)、包裝物外，90%以上的零配件實(shí)現(xiàn)了自給。

“奧克斯要得民心、進(jìn)民家、創(chuàng)民牌、就必須持續(xù)強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)平價(jià)兩大優(yōu)勢。到目前為止，我們都能一直做到售價(jià)比別人低，質(zhì)量卻不遜于國內(nèi)同行;質(zhì)量同等優(yōu)異，價(jià)格卻可以賣得更低，這主要是因?yàn)槲覀冇凶灾萍@張‘王牌’!”據(jù)鄭堅(jiān)江介紹，在空調(diào)零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實(shí)施采購價(jià)格比較制度，拿配件自制和對(duì)外采購比成本、比質(zhì)量，如果自制比外購更劃算，則堅(jiān)決實(shí)行自制。

奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實(shí)施兩種模式：直接引進(jìn)加工設(shè)備、專業(yè)人才及生產(chǎn)技術(shù)，或者干脆來個(gè)“連鍋端”，收購、兼并現(xiàn)成的配件廠，同時(shí)實(shí)行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進(jìn)法”;配件廠建立初期，無法一開始就實(shí)現(xiàn)低成本生產(chǎn)，適當(dāng)給予業(yè)務(wù)上的“關(guān)照”和扶持，允許它的生產(chǎn)成本在一段時(shí)期內(nèi)略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個(gè)月，過了時(shí)間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，減少乃至取消給它的訂單數(shù)量，直到其整改見效為止。

案例三：腦白金

在保健品行業(yè)這個(gè)新模式、新手段層出不窮的行業(yè)內(nèi)，腦白金的成功顯得異常地出類拔萃。腦白金并不是銷量最大的保健品——它遠(yuǎn)比不上三株口服液，也比不上紅桃K、太陽神;但腦白金營銷過程中所發(fā)掘出的促銷創(chuàng)新手段、對(duì)渠道和銷售分支管理的改革、管理的簡化等，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過保健品行業(yè)內(nèi)的其他成功案例。

20年來，保健品行業(yè)一直在創(chuàng)造著財(cái)富傳奇。太陽神、娃哈哈、昂立、三株、飛龍、養(yǎng)生堂、太太藥業(yè)、紅桃K、長甲集團(tuán)、正大青春寶、綠谷集團(tuán)……眾多我們耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè)，其步入輝煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘來的。他們創(chuàng)下諸多可圈可點(diǎn)的營銷模式，并藉此創(chuàng)下營銷奇跡。譬如太陽神在中國企業(yè)中第一個(gè)引入CIS、三株的農(nóng)村包圍城市、養(yǎng)生堂的概念公關(guān)營銷、綠谷的新聞案例營銷、巨能鈣診斷式營銷、夕陽美工作站整合直接營銷……在保健品行業(yè)豐厚的利潤吸引下，保健品企業(yè)創(chuàng)下的創(chuàng)新營銷手段、創(chuàng)新營銷模式層出不窮，遠(yuǎn)非其他任何行業(yè)能夠比擬。

史玉柱與他的巨人集團(tuán)也概莫能免。時(shí)間回溯到1997年，巨人颶風(fēng)般的倒閉之后，史玉柱痛定思痛，決心要從保健品業(yè)重新爬起來。1998年，經(jīng)過一年的摸索，一種新的保健品——“腦白金”凸顯于人們面前。至20xx【請(qǐng)酌情自行填寫】年，腦白金的年銷售額即達(dá)到12億元!

如此少的啟動(dòng)資金有如此業(yè)績，這令人瞠目結(jié)舌的神話背后有什么內(nèi)在邏輯?

其實(shí)在腦白金令人瞠目結(jié)舌的成功背后，更有借鑒意義的不是其的戰(zhàn)術(shù)，而是指引腦白金成功的戰(zhàn)略思想。如果我們了解了營銷的實(shí)質(zhì)，了解了當(dāng)時(shí)的市場狀況，就會(huì)知道在腦白金“怪異”、“罕見”的背后，其實(shí)是有形無形中指引中國眾多企業(yè)成功的共同法則。

原則一：通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化

這是促成腦白金神話的各種因素中最重要的因素。腦白金的創(chuàng)新是深入的、全方位的、非常徹底的。從產(chǎn)品配方、促銷手段、廣告投放、渠道控制、分支機(jī)構(gòu)管理等眾多方面，腦白金全部進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新。而創(chuàng)新帶來的差異化，則成了腦白金成功的最主要因素。

1、產(chǎn)品創(chuàng)新：復(fù)合配方巧造壁壘

腦白金申報(bào)的功能是“改善睡眠、潤腸通便”。但認(rèn)真考證一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，支撐腦白金的產(chǎn)品概念是“腦白金體”。那什么是“腦白金體”?其實(shí)這是為了制造壁壘、攔截競爭對(duì)手跟進(jìn)。道理非常清楚，如果巨人在宣傳中強(qiáng)調(diào)其促進(jìn)睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人開拓出來的市場，很快就會(huì)被跟進(jìn)的競爭對(duì)手通過市場細(xì)分、價(jià)格戰(zhàn)，最終搶掉其部分市場。作為市場教育者，肯定不希望看到這種局面。

巨人采取的對(duì)策是不宣傳MT，而是為MT起了個(gè)有意義、有吸引力的中國名字“腦白金”，并把“腦白金”注冊(cè)為商標(biāo)。所有的宣傳都圍繞商標(biāo)進(jìn)行，一旦競爭對(duì)手在宣傳中提到腦白金，就會(huì)遭遇法律訴訟。于是商標(biāo)成了第一道保護(hù)壁壘。

即使不強(qiáng)調(diào)MT，宣傳注冊(cè)商標(biāo)“腦白金”，那么競爭對(duì)手也同樣能夠跟進(jìn)—如果都是簡單的膠囊，因?yàn)楫a(chǎn)品形態(tài)雷同，在競爭對(duì)手的宣傳攻勢下，消費(fèi)者很快就會(huì)意識(shí)到產(chǎn)品是一樣的。這樣價(jià)格戰(zhàn)、市場細(xì)分同樣能奪取腦白金的市場份額。

怎么辦呢?巨人的策劃人員決定采用復(fù)合包裝，在產(chǎn)品形態(tài)上做到了和競爭對(duì)手的差異化。加上口服液后，消費(fèi)者就會(huì)明顯感覺到和單純膠囊的產(chǎn)品存在差異;當(dāng)競爭對(duì)手試圖說服消費(fèi)者兩者成分一樣的時(shí)候，因?yàn)楦惺艿降漠a(chǎn)品形態(tài)截然不同，就很難獲得購買者的認(rèn)同。

就這樣，腦白金通過商標(biāo)保護(hù)、產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新等形成了腦白金的兩重保護(hù)壁壘，始終將自己教育出來的市場牢牢掌握?，F(xiàn)在全球MT銷量的半數(shù)以上為腦白金占據(jù)，這種局面是產(chǎn)品創(chuàng)新的直接后果。

2、促銷創(chuàng)新：登峰造極的“新聞廣告”

腦白金面世的時(shí)候，保健品行業(yè)剛剛遭遇“三株垮臺(tái)”、“巨人倒閉”的連環(huán)事件。整個(gè)輿論界、消費(fèi)者對(duì)保健品行業(yè)的信心自“鱉精”之后，第二次陷入低谷。

因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)保健品信心不足，這時(shí)候傳統(tǒng)的營銷手段——報(bào)紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統(tǒng)的廣告轟炸已經(jīng)難以奏效。應(yīng)該怎樣去說服消費(fèi)者呢?

經(jīng)過認(rèn)真的分析研究，巨人決定選擇在報(bào)紙做“軟廣告”，也就是新聞廣告。在報(bào)紙上刊登新聞廣告，早在上世紀(jì)80年代“101毛發(fā)再生精”就成功運(yùn)用過，家電企業(yè)海爾等也一直在用，這并不是腦白金的創(chuàng)新。腦白金的創(chuàng)新之處是它將新聞廣告發(fā)展到了登峰造極的程度。

腦白金早期的軟文《98年全球最關(guān)注的人》、《人類可以長生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文，信息量豐富、數(shù)字確切具體、文筆輕松夸張、可讀性極強(qiáng)——在1998年的時(shí)候，讀者還習(xí)慣看報(bào)紙上僵硬模式化的新聞報(bào)道，他們看不出那些軟文是腦白金的廣告，而錯(cuò)以為是科學(xué)普及性新聞報(bào)道，甚至一些媒體編輯都上當(dāng)了。

腦白金的新聞廣告在南京刊登時(shí)，沒錢在大報(bào)上刊登，就先登在一家小報(bào)上，結(jié)果南京某大報(bào)竟然將腦白金的軟文全文轉(zhuǎn)載。腦白金軟文的質(zhì)量，由此可見一斑。也正是登峰造極的新聞手法，讓消費(fèi)者在毫無戒備的情況下，接受了腦白金的“高科技”、“革命性產(chǎn)品”等概念。

腦白金在促銷方面的創(chuàng)新，無疑是非常引人注目的，以至于很多企業(yè)都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒作起來的。而實(shí)際上，即使在渠道管理、財(cái)務(wù)控制上，腦白金也有頗多建樹。

3、渠道管理：讓經(jīng)銷商成為配貨中心

腦白金啟動(dòng)的時(shí)候，采用了一種非常獨(dú)特的渠道策略。腦白金在省級(jí)區(qū)域內(nèi)不設(shè)總經(jīng)銷商，在一個(gè)城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，并只對(duì)終端覆蓋率提出要求。因?yàn)椴辉O(shè)總經(jīng)銷商，就讓渠道實(shí)現(xiàn)了“扁平化”，盡管公司內(nèi)部辦事處是分為省級(jí)、地級(jí)，但各地方經(jīng)銷商相互間卻沒有等級(jí)之分。將一個(gè)經(jīng)銷商的控制范圍限制在一個(gè)地區(qū)、一個(gè)城市，防止了經(jīng)銷商勢力過大對(duì)企業(yè)的掣肘;另一方面一個(gè)城市只設(shè)一家經(jīng)銷商，保證了流通環(huán)節(jié)的利潤，廠家對(duì)經(jīng)銷商的合作關(guān)系因此變得更加緊密。

在功能分配上，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)鋪貨、配貨，其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等，均由腦白金設(shè)在各地辦事處負(fù)責(zé)。在這種模式下，經(jīng)銷商的作用已經(jīng)非常有限，實(shí)際上僅起到一個(gè)配貨中心的作用。

腦白金在進(jìn)入某一市場之初，還采用倒做渠道策略，即先在報(bào)紙上投放廣告，讓消費(fèi)者到終端點(diǎn)名要貨，這樣就大大降低了渠道開拓、鋪貨難度。腦白金的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，也和倒做渠道策略有關(guān)。

4、管理創(chuàng)新：財(cái)務(wù)扁平化控制

在巨人腦黃金時(shí)代，巨人采用的是分公司制度。各地的銷售分支機(jī)構(gòu)均有財(cái)務(wù)權(quán)，現(xiàn)金流需要經(jīng)過分公司。腦白金啟動(dòng)后，為了杜絕分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立可能帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不再設(shè)分公司，而只設(shè)置辦事處。

在分公司制度下，分公司的費(fèi)用控制管理難度很大。腦白金則采用了純粹提成制來控制費(fèi)用——根據(jù)辦事處銷量、完成任務(wù)情況等，提取一定比例作為其行政費(fèi)用，辦事處獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

在廣告費(fèi)用控制上，總公司統(tǒng)一為各辦事處規(guī)定當(dāng)?shù)孛襟w折扣率(比較低)，要求辦事處經(jīng)理必須按照總部規(guī)定的折扣率和媒體達(dá)成協(xié)議，不足部分要由辦事處的提成來支付。

在腦白金的管理創(chuàng)新，其本質(zhì)是財(cái)務(wù)控制方面的創(chuàng)新，即通過總部直接和經(jīng)銷商、媒體對(duì)接現(xiàn)金來往，砍去了銷售分支作為現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中間站的作用，從根本上避免銷售分支可能帶來的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財(cái)務(wù)問題。

在對(duì)經(jīng)銷商的政策上，腦白金采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，加快了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)率(這種極端的策略是中國企業(yè)缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經(jīng)銷商利益、降低銷售額為代價(jià)的)。這種以財(cái)務(wù)控制為核心的管理方法，和聯(lián)銷體是不能分離的，兩者相輔相成，現(xiàn)在已經(jīng)成了很多消費(fèi)品企業(yè)的主流模式。

原則二：集中優(yōu)勢兵力

眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的，其中最關(guān)鍵的一條就是“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)突破”。在腦白金的營銷上，這條原則更被運(yùn)用得淋漓盡致。

1、“滾雪球式”的擴(kuò)張方式

腦白金在啟動(dòng)市場期間，不是大面積啟動(dòng)，而是以點(diǎn)帶面。在試銷找到成功營銷模式以后，市場進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。但這時(shí)候，史玉柱仍然強(qiáng)調(diào)的是“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)突破”。以福建省為例：

當(dāng)時(shí)總部只派了一個(gè)銷售經(jīng)理到福建，總部提供的啟動(dòng)資金數(shù)目不詳，但不會(huì)超過20萬元，因?yàn)槿珖€有很多省要啟動(dòng)市場。用這么少的資金怎么啟動(dòng)全國市場呢?只有遵循“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)突破原則”。

該省的辦事處經(jīng)理接到任命后，先到漳州開拓市場，開拓漳州成功后，利用漳州賺來的錢啟動(dòng)廈門市場，然后逐漸啟動(dòng)福建各個(gè)城市。這種啟動(dòng)市場的方法，先集中全部資金于一個(gè)城市，然后再逐步擴(kuò)張，雖然啟動(dòng)速度比較慢，卻最大程度地保證了營銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2、簡化管理，專注策劃

1999年腦白金在南京辦公的時(shí)候，一度公司只有10個(gè)人左右，卻要管理大半個(gè)中國的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻是事實(shí)。

能夠做到這一點(diǎn)，一方面是當(dāng)時(shí)腦白金的市場在快速膨脹，每個(gè)月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨(dú)特的管理方法。前面已經(jīng)說到，腦白金采用的是區(qū)域市場分封制度，在這種制度下，總部除了考核銷量、考核價(jià)格、終端等，對(duì)于辦事處的人事、財(cái)務(wù)等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單，它不是一個(gè)管理中心，而只是一個(gè)單純的結(jié)算中心和策劃中心。因?yàn)槟X白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級(jí)經(jīng)理，總部有限的人手，只需要做好結(jié)算和策劃。所以10個(gè)人也能頂起半個(gè)中國的市場。

3、巨額廣告炸出禮品概念

腦白金轉(zhuǎn)變成禮品是一次偶然的機(jī)會(huì)提出來的，當(dāng)時(shí)資金不足，隨便請(qǐng)了老頭老太太花了5萬元拍成了第一個(gè)送禮廣告。播放后，銷量立即急速上漲。他們發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場機(jī)會(huì)后，立即調(diào)整槍口，從功效宣傳為主轉(zhuǎn)入禮品宣