基于KPI的績效考核

第八章基于KPI的績效考核主要內(nèi)容：1、KPI的理論根底；2、KPI的核心思想；3、KPI的設(shè)計原那么；4、構(gòu)建科學(xué)、合理的KPI體系；5、應(yīng)用KPI過程中應(yīng)注意的問題。1、KPI的概念關(guān)鍵績效指標是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針?？蓮囊韵氯齻€方面來理解：〔1〕關(guān)鍵績效指標必須是可量化或可行為化；〔2〕關(guān)鍵績效指標要表達對組織戰(zhàn)略目標所起的增值作用；〔3〕關(guān)鍵績效指標是進行績效溝通的基石。行動測量計劃KPI提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI將有助于：盡早識別潛在問題監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPI將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預(yù)算的績效目標KPI在管理循環(huán)中的作用2、KPI設(shè)計的根本思路根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定價值評估的重點尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素確定KPI及其標準分解KPI

關(guān)鍵成功因素1關(guān)鍵成功因素2關(guān)鍵成功因素3關(guān)鍵成功因素4KPIKPIKPI魚骨圖分析法3、KPI導(dǎo)入的必要條件3.1收集并分析背景資料企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式以及組織管理模式運營情況以及人員狀況行業(yè)資料以及競爭對手資料等3.2確定使命、愿景和戰(zhàn)略使命使命界定了一個企業(yè)的核心目標。聯(lián)想電腦公司使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新。愿景愿景描繪企業(yè)未來的藍圖。聯(lián)想集團的愿景：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、效勞的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為到達預(yù)期的結(jié)果，而采取的與眾不同的措施和行動。3.3KPI考核的支持環(huán)境以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持擁有良好的人力資源管理平臺的根底建設(shè)績效管理責任者的界定重視績效溝通制度建設(shè)績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤4、KPI設(shè)計原那么的誤區(qū)4.1對具體性原那么理解偏差導(dǎo)致指標過分細化4.2對可度量原那么理解偏差導(dǎo)致關(guān)鍵指標遺漏4.3對可實現(xiàn)原那么理解偏差導(dǎo)致指標“中庸〞4.4對現(xiàn)實性原那么回避導(dǎo)致考核偏離目標4.5對時限原那么理解偏差導(dǎo)致考核周期過短5、KPI體系的構(gòu)建5.1構(gòu)建KPI考核體系的價值落實企業(yè)戰(zhàn)略目標與管理重點保證企業(yè)的長足開展傳遞市場壓力促使不同功能領(lǐng)域的員工相互協(xié)作建立鼓勵與約束員工行為的管理系統(tǒng)5.2KPI體系的特征系統(tǒng)性可控與可管理性價值牽引和導(dǎo)向性5.3構(gòu)建KPI體系的程序5.3.1工作產(chǎn)出確實定自上至下逐級確認增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重5.3.2建立考核指標針對不同工作產(chǎn)出確定指標類型利用SMART原那么設(shè)計考核指標為各項考核指標劃分權(quán)重5.3.3設(shè)定考核標準績效指標與績效標準根本標準與卓越標準5.3.4審核KPI指標指標與標準的客觀性指標與標準的全面性指標與標準的可操作性提供反響與修正信息公司級關(guān)鍵績效指標確實定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標標Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values關(guān)鍵績效指標標KeyPerformanceIndicators戰(zhàn)略說明過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標準持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標Strategic

Objectives提高20個百分點

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達總營業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動因素愿景Vision使命Mission價值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPI〔全公司范圍內(nèi)〕：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞市場領(lǐng)先利潤和增長案例顧客效勞利潤與增長市場領(lǐng)先市場競爭力市場形象營銷網(wǎng)絡(luò)市場份額主要工程管理培訓(xùn)客戶效勞質(zhì)量成本管理收入管理資產(chǎn)管理人與文化HR系統(tǒng)能力文化工作氛圍技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀研發(fā)的有效性響應(yīng)市場的速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理關(guān)鍵績效指標確實定〔KPI〕草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標設(shè)想合適的KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調(diào)整并擬定目標值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值分析歷史趨勢獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值確定目標值關(guān)鍵績效考核指標〔KPI〕用來保障關(guān)鍵流程的順利運作可控制-該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人根本控制？可實施-可采取行動來改進績效嗎？可衡量-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？可低本錢獲取-獲取數(shù)據(jù)的本錢是否高于其帶來的價值？與目標一致-該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致-該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標的質(zhì)量測試KPI的制定方式根據(jù)公司目標規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算，對其進行分解；確定各部門的目標完成方案、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級的根底上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI。部門經(jīng)理級干部副總級干部適用人員：各副總負責公司一個方面的工作考核期間為一月主要KPI指標：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負責管理一個部門的工作考核期間為一月主要KPI指標：根據(jù)各部門實際情況例舉例一關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹〞“價值〞樹第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標〞分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標〞總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00

01

02舉例二資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價…………市場占有率…………倉儲利用率…………產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….…….存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….

每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率…………潛在的KPI

考評指標第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹〞

篩選依據(jù)對公司價值/利潤的影響程度？指標計算的可操作程度?該崗位對指標的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評指標〞中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標變化10%，那么對回報的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選第二步：篩選出“KPI考評指標〞

第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標〞分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總本錢每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標〞在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)到達30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)本錢降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標客戶效勞要素目標序號主要測量指標服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對產(chǎn)品的抱怨2客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性5準時完成安裝的百分率6對顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價格的競爭力10維護價格的競爭力11維修價格的競爭力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時候調(diào)查2客戶對培訓(xùn)的滿意度主要項目管理1預(yù)算完成的準時性2項目滿意度市場領(lǐng)先要素目標序號主要測量指標市場份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長1市場和產(chǎn)品份額的增長程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運動3產(chǎn)品組合在新市場的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費，銷售成本2顧客增長率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請求的時間5贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認知2市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度技術(shù)創(chuàng)新要素目標序號主要測量指標產(chǎn)品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標準化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作方案溝通方案工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由總裁主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標與方案開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通溝通獎懲結(jié)果完成方案KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結(jié)果，實施鼓勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的根本原那么