企業(yè)戰(zhàn)略管理教材課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

課程性質(zhì):

專業(yè)基礎(chǔ)課

學(xué)分:

2學(xué)分

選用教材:

?企業(yè)戰(zhàn)略管理?,復(fù)旦大學(xué)出版社出版.開課時間:2013、9---2014.1主講教師：陳厚忠（教授）第一章戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1、管理及其特性

管理就是讓人做事并取得成果。

科學(xué)性藝術(shù)性戰(zhàn)略性

2、什么是戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理＝方向正確＋運作高效＋心情舒暢西方管理學(xué)家的定義：安德魯斯的定義魁因的定義安索夫的定義明茨伯格的定義

我們的定義：戰(zhàn)略管理就是指對事關(guān)全局興衰成敗的重大緊急事務(wù)的謀劃及其實施的全過程動態(tài)管理。

3、企業(yè)戰(zhàn)略的特征

全局性指導(dǎo)性長遠性應(yīng)變性創(chuàng)新性4、戰(zhàn)略管理的層次

公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略5、實施戰(zhàn)略管理的必要性和可能性

必要性：科學(xué)技術(shù)發(fā)展的需要、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要、企業(yè)進行資本經(jīng)營的需要、企業(yè)自身發(fā)展的需要、我國發(fā)展市場經(jīng)濟的客觀要求。二、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展概況

康芒斯

（1934年首次使用“戰(zhàn)略因素”）

1、早期戰(zhàn)略

思想階段

巴納德（第一次將“戰(zhàn)略”概念引入管理理論）

設(shè)計學(xué)派：安德魯斯

2（提出著名的SWOT戰(zhàn)略模型）古典戰(zhàn)略理論階段

計劃學(xué)派：安索夫

（四要素說）

行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派：波特

（五種竟爭力量）

3競爭戰(zhàn)略理論階段

核心能力學(xué)派：普拉哈拉德漢默爾

（市場競爭是核心能力競爭）

4、戰(zhàn)略管理現(xiàn)代學(xué)派（教材P71）

企業(yè)家學(xué)派認識學(xué)派

學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派

文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派

三、戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循的原則

1、適應(yīng)環(huán)境原則2、全過程管理原則

3、整體最優(yōu)原則4、全員參與原則

5、反饋修正原則四、戰(zhàn)略管理的過程

1、四階段說

戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略控制——戰(zhàn)略修正2、三階段說

戰(zhàn)略制定———戰(zhàn)略分析———戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分析———戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略實施

（戰(zhàn)略制定）

戰(zhàn)略管理過程及組成要素

利益相關(guān)者的期望內(nèi)外環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力

戰(zhàn)略分析鑒別各種戰(zhàn)略方案計劃和分配資源

戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施評估各種方案組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略變革第二章戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境分析一、環(huán)境性質(zhì)界定

1、外部環(huán)境及其特點

2、外部環(huán)境的類型

簡單靜態(tài)環(huán)境分析簡單動態(tài)環(huán)境分析復(fù)雜靜態(tài)環(huán)境分析復(fù)雜動態(tài)環(huán)境分析外部環(huán)境分析簡圖

簡單復(fù)雜靜態(tài)歷史性分析環(huán)境分析法動態(tài)組合分析經(jīng)驗二、宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析又叫“PEST”分析（政治：Political,經(jīng)濟：Economic,社會：Sosial,技術(shù)：Technological）1、政治環(huán)境分析

政治環(huán)境包括政治制度和法律制度兩個方面。主要指國家中占統(tǒng)治地位的階級及其政黨的狀況，國家的法律、政治制度、體制和方針政策以及各種政治團體對企業(yè)活動所采取的態(tài)度和行動。還包括一些重大政治事件。特點：直接性難以預(yù)測性不可逆轉(zhuǎn)性

2、經(jīng)濟環(huán)境分析

經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家經(jīng)濟政策。（1）經(jīng)濟環(huán)境的構(gòu)成：社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、經(jīng)濟政策、社會購買力、消費者收入水平和支出模式。（2）反映宏觀經(jīng)濟環(huán)境的指標：國民經(jīng)濟運行狀態(tài)及其趨勢、利息率、通貨膨脹率、匯率。

（３）當前國際經(jīng)濟環(huán)境的特點：

全球信息化世界經(jīng)濟一體化跨國公司之間兼并、聯(lián)合形成高潮知識經(jīng)濟在世界范圍崛起

知識經(jīng)濟的特點：內(nèi)部特點：知識成為最重要的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟增長的源泉；知識創(chuàng)新是知識經(jīng)濟發(fā)展的動力；教育成為知識經(jīng)濟的中心，學(xué)習(xí)成為個人和組織生存的條件；信息技術(shù)的發(fā)展是知識經(jīng)濟的關(guān)鍵因素。

外部特點：全球經(jīng)濟一體化是知識經(jīng)濟時代的基本趨勢；知識產(chǎn)業(yè)是知識經(jīng)濟時代的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；傳統(tǒng)工業(yè)進行知識化改造呈現(xiàn)軟化趨勢；可持續(xù)發(fā)展成為知識經(jīng)濟時代增長的主導(dǎo)模式；知識階層將成為知識經(jīng)濟時代的領(lǐng)導(dǎo)階層；知識經(jīng)濟必須建立在強大的社會經(jīng)濟基礎(chǔ)之上，人均ＧＤＰ大致在２萬美元以上知識經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的新特點：企業(yè)更加重視社會整體的目標；企業(yè)更加重視精神激勵；企業(yè)更加重視知識和人才；企業(yè)更加重視企業(yè)文化建設(shè)；企業(yè)更加重視領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。3、社會文化環(huán)境因素分析

社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共同的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等方面。這些因素對企業(yè)管理、對企業(yè)戰(zhàn)略的制定都有重大影響。社會文化環(huán)境因素對戰(zhàn)略管理影響較大的主要是文化傳統(tǒng)和人口因素。

·文化傳統(tǒng)：

（１）文化的類型及其特征

文化的層次文化的類型文化的民族性和時代性

（2）民族文化差異的四個維度

權(quán)力距離（權(quán)力差距)

霍夫斯泰德的個人主義與集體主義文化四維理論男性化與女性化

不確定性回避（3）文化差異對戰(zhàn)略的影響

在激勵問題上在組織結(jié)構(gòu)和制度上在參與管理上（4）中國文化的特征及其

對戰(zhàn)略管理的影響

A、重視倫理道德和“人情”、“關(guān)系”

B、重視等級權(quán)威

C、重視人的價值、重“人文”輕“神文”

D、光耀門第、講面子的心理

E、思維方式上的直觀整體思維

F、平均主義觀念濃厚·人口因素：

人口因素包括人口總數(shù)、年齡構(gòu)成、人口分布、人口密度、受教育程度、家庭狀況、居住條件、死亡率、結(jié)婚率、離婚率、民族結(jié)構(gòu)以及年齡發(fā)展趨勢、家庭結(jié)構(gòu)變化等。人口因素對戰(zhàn)略的制定有重大影響，主要表現(xiàn)在：人口總數(shù)直接影響社會生產(chǎn)的總規(guī)模，人均占有自然資源量少；人口的地理分布影響企業(yè)的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結(jié)構(gòu)影響社會的需求結(jié)構(gòu)和企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)；人口的教育文化水平直接影響企業(yè)的人力資源狀況；家庭戶數(shù)及其結(jié)構(gòu)變化與消費品的需求有密切關(guān)系，會影響到耐用消費品的生產(chǎn)規(guī)模，如住房、小轎車、電冰箱、彩電、空調(diào)等。２１世紀我國人口面臨的６大問題。4、科技環(huán)境因素分析（1）科技環(huán)境的基本要素社會科技水平社會科技力量國家科技體制國家科技政策和科技立法（2）目前科技環(huán)境變化的趨勢

新技術(shù)和發(fā)明的范圍不斷擴大理論成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的周期大大縮短科技研究和開發(fā)的費用急劇增加

三、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

（一）行業(yè)及其代碼中國國民經(jīng)濟行業(yè)分類代碼方法門類A農(nóng)牧漁業(yè)B采掘業(yè)、C制造業(yè)…

K社會服業(yè)…

一位數(shù)分類大類例如：４０電器機械及器材制造業(yè)４１電子及通訊設(shè)備制造業(yè)８３計算機應(yīng)用服務(wù)業(yè)

二位數(shù)分類中類例如：４０４電子器材制造業(yè)４０６日用電器制造業(yè)８３１軟件開發(fā)咨詢業(yè)

三位數(shù)分類小類例如：４０６１洗衣機制造業(yè)４０６２吸塵器制造業(yè)４０６５空調(diào)器制造業(yè)

四位數(shù)分類（二）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

1、潛在進入者分析

（1）進入障礙（2）退出障礙（3）障礙組合

障礙組合狀況表

退出障礙獲利狀況高低進入障礙

高利潤高風(fēng)險大利潤高風(fēng)險小低利潤低風(fēng)險大利潤低風(fēng)險小2、替代品威脅分析

替代品的種類：產(chǎn)品之間的相互替代需求替代同類替代回收品

3、競爭對手分析

在同一行業(yè)內(nèi)，影響競爭程度的因素；行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和力量的對比；行業(yè)市場的增長速度；行業(yè)內(nèi)企業(yè)的差別化轉(zhuǎn)換成本；行業(yè)的分散與集中程度。4、供應(yīng)商討價還價能力分析5、顧客的討價還價能力分析

顧客買賣量的大?。黄髽I(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)；顧客擁有企業(yè)成本信息的程度；顧客“向后一體化”的可能性

第三章戰(zhàn)略管理的內(nèi)部環(huán)境分析

一、企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力分析（教材P113）二、企業(yè)內(nèi)部資源分析

1、有形資源

包括物質(zhì)資源、財務(wù)資源、組織資源、

2、無形資源

包括技術(shù)資源、創(chuàng)新資源、信譽、企業(yè)文化

3、人力資源三、價值鏈分析

1、什么是價值鏈分析

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利人力資源管理技術(shù)開發(fā)潤企業(yè)采購

利

內(nèi)部生產(chǎn)外部市場售后后勤活動后勤營銷服務(wù)

潤基本價值鏈再分解（以市場營銷為例）

市場營銷營銷廣告銷售隊銷售業(yè)務(wù)技術(shù)文獻促銷管理伍管理2、怎樣建構(gòu)價值鏈領(lǐng)導(dǎo)管理

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利培訓(xùn)司機

人力資源管理質(zhì)量檢測

技術(shù)開發(fā)潤談判訂購

企業(yè)采購利

內(nèi)部后勤生產(chǎn)活動外部后勤市場營銷售后服務(wù)車輛

運輸

退換潤

四、企業(yè)核心能力分析

1、企業(yè)的能力及其分類

2、核心能力的識別

識與對手與競爭對手相似的比競爭對手好的別比較或比較容易模仿的或不容易模仿的內(nèi)容資源必要資源獨一無二的資源能力基本能力核心能力3、核心能力的構(gòu)成要素

研究開發(fā)能力、不斷創(chuàng)新能力、將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力、組織協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力。4、核心能力的基本特征

價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、延展性、難以模仿性、不可交易性。五、相對市場地位分析波士頓矩陣分析法

高

市明星問號投資、放棄場增長率金牛瘦狗清算、收縮％

低高低相對市場份額（相對競爭地位）

新波士頓矩陣

分層專業(yè)分工僵持產(chǎn)量規(guī)模企業(yè)取得獨特優(yōu)勢多多少小大競爭地位差別六、商業(yè)道德與戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略倫理選擇的矛盾性道義倫理功利倫理直覺倫理戰(zhàn)略倫理的幾種觀點把追求最大利潤作為企業(yè)的唯一目標把企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益統(tǒng)一起來把社會效益放在至高無上地位２、戰(zhàn)略決策者必須承擔道德風(fēng)險

美國管理學(xué)家弗雷德.Ｒ.戴維在他寫的《戰(zhàn)略管理》這本書中指出：道德“文化”要滲透整個企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略制定者的工資高于其他人員的原因之一便是他必須承擔公司的道德風(fēng)險。戰(zhàn)略制定者要對企業(yè)制定、傳播和實施商業(yè)道德準則負責。所有的管理者都應(yīng)該發(fā)揮道德表率作用，盡自己的一份責任。第四章企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定一、企業(yè)使命

1、企業(yè)的使命與宗旨

企業(yè)使命：企業(yè)使命是關(guān)于企業(yè)任務(wù)的陳述，通常是指企業(yè)的總體目標。

美國J.戴維.亨格、.托馬斯.L.惠倫：“一個組織的使命就是其目的，也就它存在的理由。使命表明企業(yè)為社會提供什么，……良好構(gòu)思的使命陳述能夠使企業(yè)明確一個最基本的、獨特的目的，它把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來，規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品（包括服務(wù)）的范圍以及所服務(wù)的市場。它不但包括公司現(xiàn)在是什么的描述詞句，也要說明公司想成為什么，即管理層對企業(yè)未來的戰(zhàn)略遠景?！边@就是說，企業(yè)使命是企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的，為企業(yè)提供一種原則和方向。

企業(yè)宗旨：企業(yè)宗旨是企業(yè)就自己應(yīng)承擔的義務(wù)向社會作出的公開承諾，反映了企業(yè)對待社會義務(wù)的基本態(tài)度，從而反映企業(yè)存在的社會價值。企業(yè)宗旨表明企業(yè)對自身履行社會責任的決心和信心。德魯克指出：“了解一個企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企業(yè)自身之外的。事實上，因為工商企業(yè)是社會的細胞，其宗旨必須存在于社會之中，企業(yè)宗旨的唯一定義是：‘創(chuàng)造顧客’。”

區(qū)別：企業(yè)使命對企業(yè)任務(wù)的陳述，著眼點是企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標；企業(yè)宗旨的著眼點是“創(chuàng)造顧客”，是面向社會的，是業(yè)向社會、向廣大消費者的一種承諾或宣言。2、企業(yè)使命定位的內(nèi)容

企業(yè)生存目的定位企業(yè)哲學(xué)定位企業(yè)形象定位3、企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系二、企業(yè)功能的定位1、關(guān)于“企業(yè)是什么”的分析

基本分析法德魯克的分析法2、關(guān)于“企業(yè)將會是什么”的分析3、關(guān)于“企業(yè)應(yīng)該是什么”的分析三、戰(zhàn)略目標體系

1、企業(yè)戰(zhàn)略目標的定義及其作用

2、企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征

可接受性可檢驗性可實現(xiàn)性可挑戰(zhàn)性

3、企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容

4、企業(yè)戰(zhàn)略目標的構(gòu)成及表示

戰(zhàn)略目標的樹形表示戰(zhàn)略目標的核心結(jié)構(gòu)表示

四、制定戰(zhàn)略目標的原則1、系統(tǒng)原則2、平衡原則3、權(quán)變原則4、關(guān)鍵性原則5、可行性原則6、定量化原則7、激勵性原則8、穩(wěn)定性原則閱讀參考書：

德魯克：《管理使命、責任、實務(wù)》

機械工業(yè)出版社，2009.第五章、企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型

一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（教材207）

1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念和特征

2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型

二、增長型戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）

1、增長型戰(zhàn)略的概念和特征

2、增長型戰(zhàn)略的類型

①企業(yè)產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略

產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略3×3矩陣

產(chǎn)品市場原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略②企業(yè)一體化戰(zhàn)略

③多樣化戰(zhàn)略三、緊縮型戰(zhàn)略

1、緊縮型戰(zhàn)略的概念及特征

2、緊縮型戰(zhàn)略的類型

按基本原因劃分：適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略、失敗性緊縮戰(zhàn)略、調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略

按基本途徑劃分：選擇性收縮戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略

四、混合型戰(zhàn)略（復(fù)合型戰(zhàn)略）

1、混合型戰(zhàn)略的概念及特征

2、混合型戰(zhàn)略的類型

按構(gòu)成分：同一類性戰(zhàn)略組合不同類性戰(zhàn)略組合

按組合的順序分：同時性戰(zhàn)略組合順序性戰(zhàn)略組合五、發(fā)現(xiàn)機會和威脅，

識別優(yōu)勢和劣勢

1、SWOT分析

對企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（Threats）進行分析。SWOT分析圖內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的優(yōu)勢環(huán)境的威脅環(huán)境的機會

12

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略

34

防御戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略德國大眾汽車公司應(yīng)用SWOT分析方法實例

企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素

內(nèi)部優(yōu)勢1、研究開發(fā)能力強，2、工藝技術(shù)水平高，建有環(huán)球銷售和服務(wù)網(wǎng)，3、自動化生產(chǎn)效率高

內(nèi)部劣勢1、產(chǎn)品單一，2、國內(nèi)生產(chǎn)成本高、企業(yè)虧損，3、缺乏與美國公司工會打交道的經(jīng)驗

外部機會1、高級轎車需求增加，2、在美國建汽車裝修廠條件成熟，3、克萊斯勒和美國公司需小型引擎

優(yōu)勢＋機會1、研制生產(chǎn)各種檔次轎車2、在美國建汽車裝配廠3、研制和生產(chǎn)小型引擎

劣勢＋機會1、生產(chǎn)不同價格的車型2、雇用有經(jīng)驗的美方人員

外部威脅1、美元相對馬克貶值2、美日汽車制造商的競爭更加激烈3、燃料短缺、價格昂貴

優(yōu)勢＋威脅1、在美建廠抵消匯率因素影響2、生產(chǎn)Rabbit牌汽車與美日抗爭，3、研制節(jié)油型柴油機引擎

劣勢＋威脅1、產(chǎn)品多元化2、與克萊斯勒和美國汽車公司合資經(jīng)營

2、從多方面尋找機會

官方渠道中的機會信息資料中的機會現(xiàn)代農(nóng)業(yè)中的機會環(huán)保和資源限制中的機會氣候變化中的機會市場縫隙中的機會顧客抱怨中的機會別人產(chǎn)品的缺點中有機會價值觀念變化中有機會文物古跡、風(fēng)土人情、名家的作品中有機會第六章企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定一、競爭戰(zhàn)略的要旨和關(guān)鍵點

競爭戰(zhàn)略的要旨就是為企業(yè)定位。波特說：“競爭戰(zhàn)略包括為企業(yè)定位，以使企業(yè)區(qū)別于其競爭對手的能力具有最大價值?！薄爸贫☉?zhàn)略的一種方法是在市場中找到既能達到目的又不威脅對手的位置。了解競爭對手的目標，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置?！?/p>

1、企業(yè)定位可采用的方法

①以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位

②以需求為基礎(chǔ)的定位

③以接觸為基礎(chǔ)的定位2、有效的競爭戰(zhàn)略必須具備的關(guān)鍵點

①要有一個相對與競爭者而言較為獨特的價值取向②要有一個與眾不同的、為目標客戶進行設(shè)計的價值鏈③要做到“有所為，有所不為”④在價值鏈上的各項活動必須是相互促進的⑤必須具有持久性二、競爭對手分析

波特說“制定戰(zhàn)略的一項中心任務(wù)是了解分析競爭對手。分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手所可能要采取的戰(zhàn)略行動的實質(zhì)和成功的希望；各競爭對手對其他公司在一定范圍內(nèi)的戰(zhàn)略行動傾向可能作出的反應(yīng)；以及各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)等?！?/p>

1、競爭對手分析的內(nèi)容（分析要素）

未來目標假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略能力

2、競爭對手反擊概要

①攻擊行動②防御能力

③選擇戰(zhàn)場上述對競爭對手的分析，可以用下面的簡圖表示：

3、建立了解競爭對手信息的情報系統(tǒng)

什么驅(qū)使著競爭對手競爭對手在做什么和能做什么

未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略存在于各級管理層和多個該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭戰(zhàn)略方面

競爭對手反擊概要

競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手那里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效地報復(fù)？

假設(shè)能力關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)強項和弱項

三、競爭優(yōu)勢分析（教材P275）

1、競爭優(yōu)勢的形成

對外部環(huán)境的預(yù)測；靈活運用自己的資源和能力去適應(yīng)環(huán)境的變化。內(nèi)部系統(tǒng)的創(chuàng)新。

2、競爭優(yōu)勢的種類

成本和質(zhì)量方面的優(yōu)勢，時間和專有知識方面的優(yōu)勢，設(shè)置進入障礙的優(yōu)勢，實力優(yōu)勢。四、制定競爭戰(zhàn)略的程序

分析企業(yè)當前的經(jīng)營行為

分析環(huán)境中的變化

產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭對手分析社會環(huán)境分析確認企業(yè)的強項和弱項分析選擇競爭戰(zhàn)略五、企業(yè)競爭的基本戰(zhàn)略（一）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險

優(yōu)勢：形成進入障礙；增強企業(yè)討價還價的能力；降低替代品的威脅；保持價格領(lǐng)先的地位。風(fēng)險：競爭對手掌握了更低成本的經(jīng)營方法；競爭對手采用模仿的方法；顧客需求的變化；技術(shù)進步變化帶來的威脅，由于企業(yè)把大量資金投放在預(yù)先采用的技術(shù)及設(shè)備上，因而對新技術(shù)的采用和技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍。

3、實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的措施

規(guī)模經(jīng)濟充分利用生產(chǎn)能力產(chǎn)品的再設(shè)計降低輸入成本采用先進的工藝技術(shù)具有較高的市場占有率

鎮(zhèn)海煉化股份公司位于寧波甬江出?？阪?zhèn)海的“鎮(zhèn)海煉化股份公司”于1978年建成投產(chǎn)，現(xiàn)在是全國第二大尿素生產(chǎn)基地和第三大煉油企業(yè)。80年代以后，國內(nèi)各大油田超產(chǎn)原油價格與國際接軌，可以賣給國內(nèi)煉油廠。1983年3月15日，“高價原油銜接會議”在鎮(zhèn)海召開，上年分配給鎮(zhèn)海煉油廠的平價原油是110萬噸，在這次會議上，卻被砍掉20萬噸。而鎮(zhèn)海煉化的年加工能力已達300萬噸。當時大慶、勝利油田出的平價油每噸100元，加上運費135元，而到岸高價油每噸500元。怎么辦？鎮(zhèn)海煉化咬咬牙，買下了40萬噸高價油。這要冒很大風(fēng)險。但是鎮(zhèn)海煉化有自己的一本帳：這樣做對于降低消耗、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、開展靈活經(jīng)營有很大好處，而且更重要的是通過這種自加壓力，可以帶出一支高素質(zhì)的員工隊伍。成功了，鎮(zhèn)海煉化當年煉油總量達到創(chuàng)紀錄的147.5萬噸，其中加工高價原油56.5萬噸，利潤比上年翻一番。

1988年10月，鎮(zhèn)海煉化與美國聯(lián)合油公司簽訂了首批5萬噸原油加工合同。邁出國際經(jīng)營第一步后，鎮(zhèn)海煉化又被新的問題所困擾：來料加工固然開辟了第二戰(zhàn)場，但上百萬噸原油從何而來，賣什么價，賺多少錢全是甲方的是。不能這樣長期當“國際打工仔”，鎮(zhèn)海煉化決定主動“請纓”，爭取外貿(mào)自主權(quán)。經(jīng)過多方努力，1992年7月25日終于拿到了自主經(jīng)營進出口油品的“綠卡”。鎮(zhèn)海煉化終于來到了國際市場，他們發(fā)現(xiàn)，石油加工是一種低利潤行業(yè)，煉一桶油賺2美元，而將一桶油從波斯灣運到杭州灣，運費要1.5美元。如果能將運費降低到0.8美元，可省下0.7美元，已年加工3000萬同中東原油，便可以賺2000萬美元。要實現(xiàn)這個目標，只有用更大的油輪運油，運價才能降下來，必須將公司的算山碼頭由15萬噸級改造為25萬噸級。鎮(zhèn)海煉化投資2800萬元，開始了算山碼頭的擴建工程，經(jīng)過一年的拼搏，一個全國最大的25萬噸原油泊位終于出現(xiàn)在東海之濱。

從1995年開始，鎮(zhèn)海煉化籌集資金投入到新一輪企業(yè)改造擴建中去，使原油綜合加工能力提高到800萬噸。1996年鎮(zhèn)海煉化成為全國市場化、國際化程度最高的煉油企業(yè)。

但是，世界原油價格在不斷上漲，由原來的19美元漲到24美元。面對這一嚴峻形勢，鎮(zhèn)海煉化領(lǐng)導(dǎo)人張家仁分析說：“我們的原油主要來自中東，原料價格我們控制不了；同樣，我們產(chǎn)品主要市場在國內(nèi)，產(chǎn)品價格我們也控制不了，以目前的產(chǎn)量，每桶原油價格漲1美元，我們就增加4億元成本—－別無選擇，只能在內(nèi)部挖潛上下功夫”。一方面進一步調(diào)動工人的積極性，另一方面決定買最差的原油，通過苦練內(nèi)功，煉出最好的產(chǎn)品。他們盡量采購劣質(zhì)難煉而價格相對低廉的重質(zhì)原油、含硫原油和重油。1996年，在國際原油上漲達21.23％的情況下，鎮(zhèn)海煉化進口的原油平均價格只上漲11.77％。只此一招，就消化掉上億元減利因素。不過，就世界范圍而言，具有800萬噸原油加工能力的鎮(zhèn)海煉化只是一個剛剛?cè)〉萌雸鼍恚壳拔鞣綗捰推髽I(yè)的起點規(guī)模就是800萬噸，最大的已超過3000萬噸。擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)率的問題又擺到了鎮(zhèn)海煉化的面前。

早在1993年，鎮(zhèn)海煉化就準備依托老廠，新建一個包括12套裝置的800萬噸煉油工程，使總煉油能力達到1600萬噸。但是這需要大量資金，最少需要98億元。為了少花錢，鎮(zhèn)海煉化制定了一個全新的方案：通過技術(shù)改造，消除老廠“瓶頸”，新建12套裝置調(diào)整為新建4套，改造7套，實行“一次規(guī)劃，分步實施，滾動發(fā)展”。第一步，2000年達到1200萬噸能力；第二步，2003年達到1600萬噸。這個方案的投資預(yù)算被控制在69億元，比國家批準的方案整整壓縮29億元。討論題：鎮(zhèn)海煉化是怎樣實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的？（二）、差異化戰(zhàn)略

1、什么是差異化戰(zhàn)略

2、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢

（1）形成進入障礙（2）降低顧客對價格的敏感程度（3）防止替代品的威脅（4）增強討價還價的能力

實施差異化戰(zhàn)略盡管有以上優(yōu)勢，但必須具備一定的條件：企業(yè)要有較強的研發(fā)能力；企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要有領(lǐng)先的聲望；企業(yè)要有較強的市場營銷能力。

3、差異化戰(zhàn)略的局限性

（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高，顧客無法承受過高的產(chǎn)品價格。（2）顧客不需要產(chǎn)品的某些差異化因素。（3）競爭對手推出相似的產(chǎn)品，降低差異化的特色，以較低價格出售。（４）由于產(chǎn)品價格較高，很難擁有很大銷售量，不能迅速提高市場占有率。（５）一般而言，差異化戰(zhàn)略對生活消費資料企業(yè)較重要，對生產(chǎn)資料企業(yè)不大重要。

４、實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑

產(chǎn)品質(zhì)量的差異化；產(chǎn)品可靠性差異化；產(chǎn)品銷售差異化；產(chǎn)品品牌差異化；產(chǎn)品服務(wù)差異化。上述差異化途徑概括而言就是：有形差異化，無形差異法。

（三）、集中化戰(zhàn)略

1、什么是集中化戰(zhàn)略

2、集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢

優(yōu)勢：可以使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的利潤。可以防御替代品的威脅。經(jīng)營目標集中，管理簡單方便，可以集中使用企業(yè)的人財物等資源。劣勢：向較小的目標市場提供產(chǎn)品，在沒有形成規(guī)模經(jīng)濟以前，要冒高成本的風(fēng)險。對環(huán)境的適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險大。有可能擋不住外部獲利機會的誘惑，輕率離開原來的目標集中戰(zhàn)略，投入巨資，實施產(chǎn)業(yè)多元化。（四）、三種基本戰(zhàn)略的要求基本戰(zhàn)略需要的基本技能和資源基本組織要求與控制手段

1、持續(xù)投資和增加資本1、嚴密的組織結(jié)構(gòu)與責任制成本領(lǐng)先

2、成熟的產(chǎn)品設(shè)計與工藝2、嚴格的成本控制戰(zhàn)略

3、嚴格的管理系統(tǒng)3、經(jīng)常細致的成本報告

4、設(shè)計的產(chǎn)品易于制造4、以推行嚴格的定量目標為基礎(chǔ)的

5、低成本的分銷系統(tǒng)激勵差異化

1、高效的市場營銷能力1、在研究、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷戰(zhàn)略

2、很強的產(chǎn)品開發(fā)能力部門之間的密切合作

3、具有全能的生產(chǎn)技術(shù)2、重視主觀評價和激勵

4、具有高質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲譽3、以舒適的工作環(huán)境、豐厚的待遇

5、具有良好的銷售渠道系統(tǒng)吸引專家、技術(shù)人才和管理人才

6、能引進技術(shù)并消化、吸收和創(chuàng)新

1、善于發(fā)現(xiàn)有特殊需求的顧客1、組織結(jié)構(gòu)簡單，一般為直線職能制集中化戰(zhàn)略

2、特殊產(chǎn)品專業(yè)化加工能力2、嚴格控制成本

3、產(chǎn)品要達到一定數(shù)量3、加強人力資源的管理和激勵

4、做好市場營銷六、競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險分析（教材295）七、競爭戰(zhàn)略形式的擴展（教材303）

1、最優(yōu)競爭戰(zhàn)略

2、快速反應(yīng)戰(zhàn)略

3、定點超越戰(zhàn)略

4、戰(zhàn)略鐘

戰(zhàn)略鐘

高高值競爭戰(zhàn)略（差別化）

4

低價高值戰(zhàn)略高值高價戰(zhàn)略

35

附價低價格高價競爭戰(zhàn)略值26

可能失敗低價低附加值17高價低值戰(zhàn)略

低

8低值競爭戰(zhàn)略

低

高

價格5、動態(tài)競爭戰(zhàn)略

動態(tài)競爭是指，在特定行業(yè)內(nèi)，某（或某些）企業(yè)采取了一系列競爭行動，引起競爭對手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會影響到原先行動的企業(yè)，這是一種競爭互動的過程。

①、動態(tài)競爭的主要特征高強度性高速度性競爭優(yōu)勢的暫時性競爭的有效性取決于企業(yè)的競爭能力競爭具有行業(yè)特性（不同行業(yè)競爭激烈程度有差異）②、中國企業(yè)已經(jīng)進入動態(tài)競爭階段全球信息化：企業(yè)之間差距更近，需求趨同化，競爭反應(yīng)速度加快，虛擬企業(yè)出現(xiàn)。全球經(jīng)濟一體化：跨國公司全球經(jīng)營，各種資源配置以全球為目標。

新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)更加迅速加入世貿(mào)組織后，中國企業(yè)進入動態(tài)競爭階段

③、動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別

靜態(tài)競爭條件下

動態(tài)競爭條件下不考慮或很少考慮競爭對手的反應(yīng)要預(yù)測競爭對手的反應(yīng)能力揚長避短，以自己的優(yōu)勢打擊對手的弱點先動企業(yè)的優(yōu)勢有可能越來越減弱，對手抵抗力可能越來越強制定戰(zhàn)略的目的是保持長期的競爭優(yōu)勢制定戰(zhàn)略的目的是創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢管理者的主要精力是對企業(yè)外部環(huán)境的分析管理者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上分析環(huán)境的方法是：SWOT分析，波士頓矩陣、波特五種力量分析分析環(huán)境的方法不同，如戰(zhàn)爭游戲法、情景描述法八、不同經(jīng)濟規(guī)模企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

１、大型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

（１）經(jīng)營特點（２）大型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

PPM管理

PPM管理原文是ＰｒｏｄｕｃｔＰｏｒｔｆｏｌｉｏＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，意思是根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成表進行平衡管理。PPM管理的內(nèi)容：根據(jù)多種產(chǎn)品各不相同的效益性、資金周轉(zhuǎn)特性和發(fā)展前景等因素，分別采取不同的對策，求得相互間均衡協(xié)調(diào)，以便從全局上最接近企業(yè)的目標。

高市場吸中引力低

低中高公司實力

正式進入市場試探性進入，如發(fā)現(xiàn)不能持續(xù)增長就退出

選擇增長選擇能持續(xù)保持力量的領(lǐng)域集中投資

全力拼搏集中全力保持力量，必要時通過投資為此利潤結(jié)構(gòu)

有限的擴張或撤退尋求風(fēng)險不高的擴張方式，如不順利，在陷入太深以前退出

有選擇的擴張集中投資，在利潤高風(fēng)險小的市場投資

保持優(yōu)勢避免大規(guī)模投資，通過提高生產(chǎn)率來增強盈利能力

盡量減少損失避免投資、降低固定成本，防患于未然，

全面收獲強化盈利能力

有限的收獲把風(fēng)險降到最低，即使市場地位受到動搖，也要保持盈利率

多樣化經(jīng)營

多樣化經(jīng)營是通過增加新產(chǎn)品種類和增加新的市場產(chǎn)生的，這是一般大型企業(yè)所采取的一種產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略

２、中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

（１）經(jīng)營特點（２）中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

集中一點——“小而專，小而精”的戰(zhàn)略尋找空白——“鉆空隙”戰(zhàn)略

與眾不同——經(jīng)營特色戰(zhàn)略聯(lián)合競爭戰(zhàn)略承包經(jīng)營戰(zhàn)略第七章不同產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇利潤

起步成長成熟衰退

時間

一、產(chǎn)業(yè)起步階段的戰(zhàn)略選擇

1、新興產(chǎn)業(yè)的特征

（1）技術(shù)上的不確定性（2）戰(zhàn)略上的不確定性（3）初始成本較高（4）在金融界的形象和信譽度較低

2、新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略制定

（1）正在形成的行業(yè)結(jié)構(gòu)（2）行業(yè)發(fā)展的外在性（3）適應(yīng)轉(zhuǎn)變的流動性障礙（4）進入時機的選擇（5）對付競爭對手二、成長階段的戰(zhàn)略選擇

1、成長階段的特點

（1）產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售量迅速增大，成本顯著下降，利潤明顯上升。（2）許多新的消費者進入市場，消費需求增強。（3）進入障礙開始降低，潛在進入者的威脅加大。

2、成長階段的競爭戰(zhàn)略

（1）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（2）非價格戰(zhàn)略（3）聯(lián)盟戰(zhàn)略（4）授權(quán)戰(zhàn)略

三、成熟階段的競爭戰(zhàn)略

1、成熟階段的特點

（1）行業(yè)內(nèi)部的競爭更加激烈。（2）新產(chǎn)品的開發(fā)更加困難。（3）銷售商的利潤下降，但討價還價的能力卻在增長。（4）企業(yè)間的兼并和收購增多。（5）國際性競爭加劇。

2、成熟階段的競爭戰(zhàn)略

（1）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（2）進行工藝創(chuàng)新和生產(chǎn)設(shè)計（3）購買廉價資產(chǎn)（4）發(fā)展國際化經(jīng)營四、衰退階段的競爭戰(zhàn)略

1、衰退階段的特點

（1）市場總體需求低于經(jīng)濟增長（2）老產(chǎn)品面臨被新產(chǎn)品所代替

2、衰退階段的戰(zhàn)略選擇

（1）領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略（2）收縮戰(zhàn)略（3）迅速放棄戰(zhàn)略五、識別產(chǎn)業(yè)壽命周期階段的主要標志

階段標志起步階段成長階段成熟階段衰退階段市場銷售增長率增長較慢增長很快增長變慢逐漸下滑基本同步市場需求增長率增長較慢增長很快增長變慢逐漸下滑產(chǎn)品品種數(shù)量最少很快增加并不最多品種最多減少基本不同步競爭者數(shù)量數(shù)量最少急劇增加并且最多開始減少減少第八章企業(yè)的成長戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略

1、一體化的概念和條件

所謂一體化，指的是從企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的角度，將若干個部分有機地結(jié)合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略。條件：一是企業(yè)所在的行業(yè)有廣闊的發(fā)展前景；二是企業(yè)經(jīng)過一體化以后，能夠提高活力、效力和控制力。2、一體化戰(zhàn)略的模式

上游縱原材料向加工供應(yīng)

后向一體化同行業(yè)加工企業(yè)同行業(yè)企業(yè)（本企業(yè)）企業(yè)

橫向

前向一體化

運輸、銷售售后服務(wù)

下游

（1）縱向一體化

類型：后向一體化前向一體化

縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：

提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益；加強企業(yè)內(nèi)部的控制和協(xié)調(diào)；加強了信息的收集和處理；節(jié)約了交易費用；可以合理避稅；有利于開發(fā)新技術(shù)；提高了進入壁壘。

縱向一體化的缺點：

縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險；縱向一體化依賴的是企業(yè)內(nèi)部活動而不是外部資源，付出的代價可能隨著時間的推移，比外部尋找資源要昂貴。

（2）橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略運用的條件①企業(yè)的市場屬于成長性行業(yè)；②規(guī)模擴大可以提供較大的優(yōu)勢；③企業(yè)具有成功管理更大企業(yè)所需要的資金和人才；④競爭對手由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前；⑤在不會被指控為具有較大的削弱競爭傾向的前提下，企業(yè)可以在特定區(qū)域內(nèi)獲得一定程度的壟斷利益。橫向一體化的優(yōu)點

實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；減少了競爭對手；鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢。橫向一體化的缺點：

協(xié)調(diào)工作量大，使企業(yè)成本增加。質(zhì)量難于保證。法律的限制（有的國家有反壟斷法）。二、品牌戰(zhàn)略

1、品牌的含義及其類型

含義：品牌是一種名稱、術(shù)語、標記、符號或設(shè)計，或者是他們的組合運用，使之同競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來。品牌包括品牌名稱、品牌標志和商標。類型：文字品牌、字母品牌、圖形品牌、符號品牌、組合品牌。

神龍汽車

東方航空建設(shè)銀行2、品牌的功能和作用

對消費者的功能：識別，信息濃縮，提高安全性，提供附加價值。

對生產(chǎn)經(jīng)營者的作用：品牌可以增加企業(yè)的無形資產(chǎn)，可以起到廣告宣傳作用，通過注冊商標，使新產(chǎn)品得到法律的保護和監(jiān)督。

對整個社會的作用：品牌可以促進產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，可以加強社會的創(chuàng)新精神，品牌專用權(quán)可以保護企業(yè)之間的公平競爭。

3、品牌設(shè)計

①品牌設(shè)計應(yīng)遵循的原則

質(zhì)量過硬，技術(shù)領(lǐng)先原則；新穎別致，簡單明了原則；合法性原則；發(fā)展性原則。

②品牌的內(nèi)涵—文化

“品牌的一半是文化。”

品牌必須從文化的角度加以設(shè)計和塑造，強勢品牌表現(xiàn)在品牌的各個要素中都浸透著文化的內(nèi)涵。戴維森“品牌冰山理論”：品牌的標識、符號等是浮在水面上的部分，只占15％，而藏在水下面的部分是品牌的價值觀、文化。如圖：

品牌的標識、15％符號（有形）品牌的價值觀、85％文化（無形）

消費者對產(chǎn)品無形價值的需求呈上升趨勢

時間有形價值無形價值1950年99％1％1975年70％30％2000以后40％60％4、品牌形象塑造

①品牌形象塑造的目標②品牌的定位

品牌定位就是勾畫企業(yè)某品牌產(chǎn)品在目標顧客心目中的形象，使企業(yè)所提供的產(chǎn)品具有一定的特色，適應(yīng)一定顧客的需要，并與競爭對手的產(chǎn)品有所區(qū)別。品牌定位策略的具體表現(xiàn)

③顧客對品牌的認知

5、品牌戰(zhàn)略分類

（1）按產(chǎn)品不同品牌的選擇分類

多品牌戰(zhàn)略單一品牌戰(zhàn)略雙品牌戰(zhàn)略

（2）按品牌所在的行業(yè)分類

制造商品牌戰(zhàn)略經(jīng)銷商品牌戰(zhàn)略（3）按品牌的主體分類

自有品牌戰(zhàn)略聯(lián)合品牌戰(zhàn)略租用品牌戰(zhàn)略

6、品牌培育與品牌戰(zhàn)略制定的流程品牌培育的階段：第一階段第二階段第三階段第四階段知名度培育認知度培育美譽度培育忠誠度培育消費者消費者消費者消費者知道品牌了解品牌偏愛品牌迷信品牌堅持選擇品牌

品牌戰(zhàn)略制定流程

市場調(diào)查企業(yè)及產(chǎn)品競爭對手消費者營銷環(huán)節(jié)調(diào)查

調(diào)查

調(diào)查

調(diào)查

SWOT分析目標市場品牌定位

品牌戰(zhàn)略７、品牌延伸

（1）品牌延伸的定義和途徑

品牌延伸是指企業(yè)利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產(chǎn)品或新產(chǎn)品。延伸途徑：新產(chǎn)品使用已出名品牌。對原有產(chǎn)品進行創(chuàng)新，推出改進型產(chǎn)品。推出新的包裝、規(guī)格、香味和式樣等。利用各種營銷方式，實現(xiàn)原產(chǎn)品市場的擴大。（2）品牌延伸的優(yōu)勢和風(fēng)險

優(yōu)勢：

家族品牌傘效應(yīng)：品牌延伸能使新產(chǎn)品盡快進入市場，縮短其導(dǎo)入期的“產(chǎn)品認知”過程。

品牌活力創(chuàng)新效應(yīng)：品牌延伸下的新產(chǎn)品擴大了原有品牌的產(chǎn)品組合，能為消費者提供更多的選擇和需求滿足。

品牌投資集約效應(yīng)：品牌延伸有利于集中資源，加強核心品牌的主導(dǎo)地位，提高投資效益，節(jié)約了品牌設(shè)計、廣告宣傳等費用。風(fēng)險：

品牌個性稀釋。品牌不斷延伸會使品牌個性淡化，有可能失去消費者對原有品牌產(chǎn)品的獨特偏好。

品牌聯(lián)想沖突。

品牌形象侵蝕。品牌延伸一旦失敗，就有可能波及其它產(chǎn)品的聲譽，導(dǎo)致消費者對企業(yè)所有產(chǎn)品的“全盤否定”。容易使消費者的心理定為與市場定位不統(tǒng)一。

８、怎樣回避品牌延伸的風(fēng)險

①樹立品牌延伸的正確態(tài)度②正確認識現(xiàn)有品牌，科學(xué)評估品牌實力③分析品牌延伸的可行性

分析品牌延伸的環(huán)境；分析延伸產(chǎn)品與品牌形象之間的適應(yīng)性；分析延伸產(chǎn)品與原產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)度；分析延伸產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中的實力；

④改進產(chǎn)品品質(zhì)，珍惜品牌聲譽，鞏固消費者的品牌忠誠；⑤通過再細分市場，準確進行品牌定位，強化品牌特色⑥注意名牌產(chǎn)品形象與企業(yè)形象的統(tǒng)一

⑦借鑒成功品牌延伸的經(jīng)驗⑧權(quán)衡利弊，采用副品牌戰(zhàn)略推出新產(chǎn)品９、中國企業(yè)塑造品牌應(yīng)注意的幾個問題

①增強品牌意識②樹立產(chǎn)品的質(zhì)量是品牌的生命意識③增強品牌的文化底蘊④以高尚的商業(yè)道德贏得顧客對品牌的認同

⑤延伸面不能過寬三、企業(yè)購并戰(zhàn)略（一）企業(yè)購并概述

1、企業(yè)購并的含義

購并是“收購”與“合并”的總稱．簡稱購并或并購。收購（Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ），合并（Ｍｅｒｇｅｒ），外國學(xué)者簡寫為Ｍ﹠A。Ｍｅｒｇｅｒ除了“合并”外，還有“兼并”的意思。

收購與兼并的區(qū)別：（見表）

類別區(qū)別內(nèi)容收購兼并企

業(yè)

財

產(chǎn)除全部收購?fù)?，還通過購買部分股票實現(xiàn)參股或控股全部并入兼并企業(yè)法

人

地

位如果是部分財產(chǎn)被收購，法人地位保存法人地位消失債務(wù)只承擔被收購企業(yè)股份份額的有限責任，對被收購企業(yè)債務(wù)不負連帶責任。全部轉(zhuǎn)入兼并企業(yè)

經(jīng)

營

狀

況被收購企業(yè)一般照常運行，但其經(jīng)營方向、經(jīng)營決策由新的董事會決定。被兼并企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，甚至停產(chǎn)，往往對其資產(chǎn)進行重組或調(diào)整。2、企業(yè)購并的類型

（1）從行業(yè)角度劃分（2）從是否通過中介機構(gòu)劃分

（3）從購并動機劃分（4）按支付方式劃分（5）按收購資金來源劃分3、企業(yè)購并的動因

實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，

增強自身實力；進入國外市場；優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，防止重復(fù)建設(shè)；可以避免一部分稅收（收購公司可以用利潤抵補目標公司歷史上的虧損后進行避稅）。4、企業(yè)購并的程序（教材P3445、企業(yè)購并的方式

購買式：是指收購公司出資購買目標公司的凈資產(chǎn)以獲得其產(chǎn)權(quán)的方式。

承擔債務(wù)式：收購公司以承擔目標公司的債務(wù)為條件，接收其資產(chǎn)并取得產(chǎn)權(quán)。

控股式：通過收購目標公司的一定的股份成為目標公司的最大股東，從而掌握對目標公司的控股權(quán)。

吸收合并式：收購公司向目標公司發(fā)行股票，換取目標公司股東所持股份或資產(chǎn)，從而注銷被收購方的法人資格的吸收合并行為。（二）企業(yè)購并實施戰(zhàn)略

1、目標公司分析（P350）包括行業(yè)分析、法律分析、經(jīng)營狀況分析、財務(wù)分析。

2、目標公司價值估算

3、購并后的整合

戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合組織人事整合文化整合

4、企業(yè)購并應(yīng)注意的問題

在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標公司；

購并前應(yīng)對目標公司進行詳細審核：重點是目標公司的價值估算。（教材P353）合理估計自身實力；并后對目標公司進行迅速有效的整合。

5、企業(yè)購并的風(fēng)險

信息風(fēng)險反收購風(fēng)險體制風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險整合風(fēng)險

四、戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景和作用

產(chǎn)生背景：世界經(jīng)濟一體化，區(qū)域經(jīng)濟一體化，國際分工的深化，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展

作用：增強自身實力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份；迅速獲取新的技術(shù)，促進科技創(chuàng)新；進入國外市場，降低風(fēng)險；實現(xiàn)人