現(xiàn)代管理學(xué)第3張-1

第三講組織文化與環(huán)境假設(shè)你乘車行駛在沙漠中的一條高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺無人煙。這時你來到一個交叉路口，發(fā)現(xiàn)三公里范圍內(nèi)沒有一輛車。路口設(shè)有紅綠燈，紅燈亮著。你覺得司機(jī)應(yīng)該停車嗎？文化象空氣一樣無處不在。引子

任何企業(yè)都是有文化的沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。消極文化，積極文化統(tǒng)一文化，離散文化隱含文化，成文文化著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)曾說過:國家的強(qiáng)盛在于經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于經(jīng)營管理，而經(jīng)營管理在于文化。第一節(jié)組織文化

組織文化產(chǎn)生的歷史背景

20世紀(jì)70年代至80年代，美國一些研究者開始把目光轉(zhuǎn)向了東方，轉(zhuǎn)向了日本，力圖探究“日本奇跡〞的奧秘。分析和研究，美國的研究者終于發(fā)現(xiàn)，日本經(jīng)濟(jì)之所以取得突飛猛進(jìn)的開展，其成功的決竅就在于企業(yè)文化的不同。?公司文化?一書的作者阿倫·肯尼迪毫不掩飾地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種十分強(qiáng)烈而又凝聚的文化〞；“強(qiáng)烈的文化幾乎總是不斷取得成功的驅(qū)動力〞。威廉?大內(nèi)的“Z理論〞

——美日管理的比較研究比較點(diǎn)日本式（J型）美國式（A型）基本的雇傭制度企業(yè)的決策制度責(zé)任制考評與晉升控制機(jī)制員工培養(yǎng)與職業(yè)途徑員工關(guān)心終生雇傭共識式集體決策集體負(fù)責(zé)緩慢的考評和晉升暗示的控制“通才型”全面關(guān)心短期雇傭個人決策個人負(fù)責(zé)快速的考評和晉升明示的控制“專才型”部分關(guān)心五個有關(guān)組織文化的寓言PART1可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里,里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化,卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的,如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺,企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。PART2科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一個密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天后,實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步?jīng)_向前,可是當(dāng)它還沒拿到香蕉時,就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷,當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時,一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險,千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發(fā)生了,這次不僅剩下的二只老猴子制止它，連沒被燙過的半新猴子也竭力阻止它。實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了,香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯失大好時機(jī)。PART3老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動物學(xué)家所做的研究,這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹,而老鷹的喂食方式并不是依平等的原那么，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下,瘦弱的小鷹吃不到食物都死了,最兇狠的存活下來，代代相傳,老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認(rèn)原那么，組織假設(shè)無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。PART4

組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來,最后沒有一只出得去。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn),天天想盡方法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之,組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。PART5

一位老者去天堂和地獄參觀。在地獄他看見一大群人圍坐在煮食物的鍋前。每個人手上綁著一條長柄的勺子。雖然勺子能夠撈起鍋里的食物，但由于勺子柄太長所以每個人都無法吃到勺子里的食物。地獄里的人都餓得面黃肌瘦，在不停地謾罵。在天堂，老者看到，同樣是長勺大鍋，但每個人都用自己的勺子喂給別人吃，所以每個人都吃得很飽。天堂與地獄只有一念之差。對于企業(yè)最重要的是顧客和員工，要以首先為對方著想的境界去做事，那么就會是天堂。強(qiáng)調(diào)合作意識和團(tuán)隊精神的重要性。組織文化的概念組織文化的定義：“組織在長期的生存和開展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、根本信念和行為標(biāo)準(zhǔn)等的總和及其在組織活動中的反映〞。組織文化的特征繼承性穩(wěn)定性隱形性潛移性〔一〕組織文化的動力功能

分界線功能，把組織與其它組織區(qū)分開來增加了組織成員對組織的認(rèn)同感使組織成員即考慮自我利益，也考慮到組織的利益有利于增強(qiáng)社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為組織文化的功能

〔二〕組織文化的約束功能變革的阻礙多樣化的喪失兼并和收購的障礙

1．物質(zhì)層

A廠容廠貌B產(chǎn)品的外觀與包裝C技術(shù)設(shè)備與工藝特點(diǎn)2．制度層A工作制度〔生產(chǎn)、銷售、設(shè)備管理及獎懲制度等〕B責(zé)任制度〔干部、職工、部門責(zé)任制等〕3．精神層A企業(yè)使命B企業(yè)傳統(tǒng)、作風(fēng)C共同價值觀組織文化的內(nèi)容使命宣言舉例 沃爾瑪：以降低全球生活的價格為目標(biāo)。 梅林凱化裝品：豐富女性人生。 迪尼斯：讓世界充滿快樂。 惠普：為人類的進(jìn)步和福利作出技術(shù)奉獻(xiàn)。 中國移動：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。平安保險：客戶：對客戶負(fù)責(zé)，效勞至上，誠信保障；員工：對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；股東：對股東負(fù)責(zé)，穩(wěn)定回報，資產(chǎn)增值；社會：對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。 聯(lián)想：為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和效勞，使人們生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益；為員工：創(chuàng)造開展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為社會：效勞社會文明效勞。 共同的價值觀共同的價值觀是組織文化的核心。因?yàn)?，價值觀是人們評價事物重要件和優(yōu)先次序的原那么性出發(fā)點(diǎn)。組織文化中的價值觀不但為全體組織成員提供了共同的價值準(zhǔn)那么和日常行為準(zhǔn)那么，它也是組織進(jìn)行有效管理的必要條件。組織文化的來源與形成

組織文化開始組織文化成型組織文化延續(xù)1〕創(chuàng)始人的傾向性與假設(shè)；2〕第一批成員從自己的體驗(yàn)中領(lǐng)悟到的東西。3〕自然形成的，無論組織是否成認(rèn)，文化的存在是一個根本的客觀事實(shí)。最高管理層的重視培訓(xùn)員工系統(tǒng)闡述價值觀獎勵行為運(yùn)用傳說和故事公開表彰英雄標(biāo)語口號可能的效果非常好很小培養(yǎng)組織文化的方法家樂福的公司詞典□使命□珍貴資源□目標(biāo)□價值觀案例：家樂福的組織文化 “我們的使命：我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的主要活動是通過對商品及品質(zhì)的選擇和提供最正確價格，來滿足顧客的多變需求。〞 “每一個員工應(yīng)具有主動積極及分層負(fù)責(zé)的精神，團(tuán)結(jié)互助的工作態(tài)度，為公司整體利潤而努力。員工不是本錢，而是資產(chǎn)，資產(chǎn)要投入，進(jìn)行知識培訓(xùn)。我們必須保持簡單而明了的理念，這邊是我們的珍貴資源。為了在競爭中取得優(yōu)勢，要最大限度使用它。〞 “我們的目標(biāo)是國際化。我們需要協(xié)調(diào)與合作伙伴的關(guān)系，到達(dá)雙贏；雙方如發(fā)生分歧，由離顧客近的那方?jīng)Q定。〞 “我們的價值觀是關(guān)注顧客，積極主動，老實(shí)正直，積極決策，參與管理，遵守承諾，樹立典范，團(tuán)結(jié)合作，忠誠信實(shí)。〞第二節(jié)組織環(huán)境一、組織環(huán)境的概念二、宏觀環(huán)境分析三、行業(yè)環(huán)境分析四、內(nèi)外環(huán)境綜合分析研究經(jīng)營環(huán)境的目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略制定創(chuàng)造條件。而戰(zhàn)略制定的目的那么是為了使企業(yè)著眼于未來并獲得持續(xù)開展的能力。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，既要考慮環(huán)境中存在的時機(jī)和威脅〔外部〕,又要考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢〔內(nèi)部〕。分析組織環(huán)境的目的組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對組織有現(xiàn)實(shí)和潛在影響力的因素。

宏觀環(huán)境：間接影響組織業(yè)績組織外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境：直接影響組織業(yè)績

組織環(huán)境 組織文化：間接影響組織業(yè)績組織內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營條件：直接影響組織業(yè)績組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政府部門和社會組織競爭者供給商政治和法律環(huán)境技術(shù)和自然環(huán)境社會環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境市場消費(fèi)者宏觀環(huán)境分析組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對組織可能產(chǎn)生影響的因素

經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會文化環(huán)境政治法律環(huán)境自然環(huán)境國際環(huán)境

企業(yè)所處的宏觀環(huán)境政治Political經(jīng)濟(jì)Economical社會Social技術(shù)Technical年增長消費(fèi)者收入通貨膨脹利率人口/收入分布工作/消費(fèi)習(xí)慣價值觀

政府政策/法規(guī)外貿(mào)政策/法規(guī)環(huán)境保護(hù)產(chǎn)品生命周期新/舊技術(shù)宏觀環(huán)境分析模型：PEST分析行業(yè)環(huán)境分析指的是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那局部環(huán)境。供給商分銷商顧客競爭者有關(guān)政府部門和社會組織波特的五力模型

〔行業(yè)環(huán)境分析模型〕企業(yè)競爭實(shí)力供給商Supplier買方Buyer替代品Substitute潛在的新進(jìn)入者PotentialEntrants競爭對手Competitors西南航空公司的5-force分析供貨商的議價能力——飛機(jī)制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價后再讓航空公司購置，價格彈性很低。新進(jìn)入者的威脅——美國80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購置者的議價能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長途客運(yùn)。在現(xiàn)有大航空公司間的競爭——劇烈的利潤爭奪促進(jìn)了兼并，市場競爭非常劇烈。1967年，羅林?金與赫伯特?克勒荷兩位美國青年萌生了創(chuàng)辦航空公司的的想法，當(dāng)時，美國航空業(yè)仍然處于政府管制狀態(tài),航空運(yùn)輸票價較高，兩位美國人決心創(chuàng)立一個能夠使得大多數(shù)選擇火車與汽車作為中短途主要交通工具的客人能夠以較適宜的票價搭乘飛機(jī)的航空公司。1972年3月，以美國西南航空公司首航作為標(biāo)志,兩位美國青年的想法得以開始實(shí)現(xiàn),更重要的是在其以后的開展中,美西南航空公司的成立竟然改變了全世界航空運(yùn)輸業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)與開展歷史。美西南最初就僅以56萬美元的創(chuàng)業(yè)資本與一架飛機(jī)在以達(dá)拉斯、休斯頓、圣?安東尼奧之間的三條短程航線上開始了運(yùn)營。在運(yùn)營之初，所有的骨干航空公司(MajorAirlines)都沒有將這家小航空公司放在眼里，但是克勒荷卻以其獨(dú)特的經(jīng)營思想來分析當(dāng)時的航空效勞市場。他主要是選取航空公司的效勞價值鏈條來進(jìn)行分析哪些效勞項(xiàng)目是可以削減的并可以由此帶來運(yùn)營本錢的下降。

西南航空公司簡介美國西南航空公司開展歷程1971年:美西南開航，并在德克薩斯州內(nèi)的Dallas、Houston、San.Antonio之間飛行,一架飛機(jī)在這三條航線上運(yùn)營。

1975年:美西南新增4條航線，同時有三架飛機(jī)投入航線運(yùn)營。

1976年:美西南擁有6架飛機(jī)。

1977年:美西南成為上市公司,上市代碼為LUV。

1979年:美西南開辟了達(dá)拉斯至新奧爾良的航線，并第一次飛出了德克薩斯州。

1983年:美西南航空公司累計承運(yùn)旅客近一千萬人次,并擁有50架飛機(jī)。

1986年:美國航空運(yùn)輸全行業(yè)虧損，但美西南公司卻有盈利。

1990年:美國航空公司全行業(yè)再次發(fā)生虧損，大批航空公司倒閉或?qū)で笃飘a(chǎn)保護(hù),但美西南大幅盈利。

1993年:美西南飛機(jī)開始飛入東海岸，開始進(jìn)入巴爾地摩/華盛頓國際機(jī)場,標(biāo)志著美西南航空公司航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋整個美國外鄉(xiāng)。

1993年:美西南的無票旅行城市到達(dá)42個，同時這一年兼并了Morris航空公司。

2000年:美西南全面實(shí)行信息化工程，并命名為“SWABIZ〞，使旅客訂票及航程確認(rèn)可以在美西南公司網(wǎng)站上直接操作。

2002年:機(jī)隊規(guī)模到達(dá)377架。并將繼續(xù)執(zhí)行目標(biāo)為：中短程航線、低票價、高密度班次、點(diǎn)對點(diǎn)的運(yùn)作方式。西南航空公司的低本錢是由多方原因造成的。例如,該公司的全部機(jī)型均為節(jié)省燃油的波音737型,這并不單單節(jié)約了油錢,而且使公司在人員培訓(xùn),維修保養(yǎng),零部件購置與庫存上均只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn),大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi),維護(hù)費(fèi)。在購置零部件時,由于公司訂貨批量大,因而從供給商那里獲得折扣,又省下一筆錢。另外,飛機(jī)只有飛起來才能嫌錢.西南航空公司的機(jī)組人員及地勤人員深諳此律,他們共同創(chuàng)下了美國航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時間。當(dāng)別的競爭對手需用1小時才能完成乘客登機(jī)離機(jī)及機(jī)艙清理工作時,西南航空公司70%的航班只用15分鐘就能完成上述工作,還有10%的航班更是將時間縮短至10分鐘!

在為顧客效勞方面,西南航空公司也省下了一大筆錢。它的航班上只為顧客供給花生米和飲料,因而可以反復(fù)使用.其他航空公司的登機(jī)卡都是紙的,上面標(biāo)有乘客座位的號碼,乘客憑登機(jī)卡對號入坐.西南航空公司乘客的登機(jī)卡在艙門口就被空中小姐收回了,乘客登機(jī)后隨便就座,這避兔了乘客尋找座位互相擁擠,縮短了登機(jī)時間。它沒有計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，它也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī).應(yīng)該說,這種做法對于長途航班來說是令乘客無法接受的.可這正是西南航空公司的精明之所在,它選準(zhǔn)了這樣一個狹小的戰(zhàn)略性時機(jī)窗口,使那些大型航空公司空有雄厚的實(shí)力而無法在此施展.有一位某大型航空公司的高層管理者說過這樣一句話:“它(西南航空公司)就像一只地板縫里的蟑螂,你無法踩死它."企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型目的：揚(yáng)長避短，趨利避害環(huán)境分析機(jī)遇組織結(jié)構(gòu)威脅優(yōu)勢劣勢宏觀環(huán)境營運(yùn)因素企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境含義Strength-優(yōu)勢Weakness-劣勢Opportunity-時機(jī)Threat-威脅內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢外部環(huán)境時機(jī)威脅SWOT分析矩陣增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略

SWOT戰(zhàn)略成型W(Weakness)

現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)

平臺利用率低平臺客戶化開發(fā)少S〔Strength〕平臺技術(shù)水平領(lǐng)先、功能完整

收費(fèi)低O(Opportunity)可選供給商企業(yè)數(shù)量多

供給商信息化程度不斷提高

T(Threats)總公司資財部對電子采購的認(rèn)同缺乏現(xiàn)有結(jié)算條件苛刻、采購量小

系統(tǒng)升級、改變本錢大某電子商務(wù)公司SWOT分析某電子商務(wù)公司的戰(zhàn)略選擇根據(jù)上一局部的分析，我們可以明確對該公司的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是wo和wt共同并舉的戰(zhàn)略：

1、wo，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，提高公司人員對家電電子業(yè)務(wù)的認(rèn)識，以此加強(qiáng)公司與供給商企業(yè)溝通、協(xié)調(diào)的能力，通過有效溝通，使供給商切實(shí)理解電子采購對其利益的保護(hù)，這樣電子交易平臺才能依靠技術(shù)優(yōu)勢充分利用供給商數(shù)量眾多和信息化程度不斷提高的時機(jī)，通過為供給商提供多方面的符合需求的效勞來吸引供給商的加盟，為優(yōu)化供給商隊伍、更好地控制采購本錢打好根底。

2、wt，通過提高公司人員對家電電子業(yè)務(wù)的認(rèn)識，加強(qiáng)公司與總公司資財部溝通、協(xié)調(diào)的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認(rèn)識，使互相間的協(xié)作得到加強(qiáng)。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平臺的利用率就會得到提高，平臺的技術(shù)優(yōu)勢也就有了發(fā)揮作用的時機(jī)。個人SWOT分析案例一、個人背景：根本情況：XX，男，1981年出生，1999年9月考入北京XX大學(xué)信息管理系，2003年7月畢業(yè)；2003年9月考入中科院文獻(xiàn)情報中心，專業(yè)方向是信息資源組織與管理，導(dǎo)師宋文，現(xiàn)讀研一。二、內(nèi)外部環(huán)境分析：Strengths：*

生活態(tài)度比較積極，善于發(fā)現(xiàn)事物和環(huán)境積極的一面。

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待人真誠，放得開，并樂于與人交往和溝通，善于開導(dǎo)別人。

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喜歡思考問題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚。

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有責(zé)任心、愛心，并且喜歡做相關(guān)的工作。

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做事比較認(rèn)真、踏實(shí)，有濃厚的學(xué)習(xí)興趣和一定的實(shí)力，比方英語方面。

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心思細(xì)膩，考慮問題比較細(xì)致。

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邏輯性和條理性較好，有一定的書面表達(dá)能力。愛好：喜歡能讓自己靜下心來的工作環(huán)境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作。Weaks：*

競爭意識不強(qiáng)，對環(huán)境資源的利用不夠主動，也就是與環(huán)境的交互能力不夠。

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口頭表達(dá)有時過于細(xì)節(jié)化，不夠簡潔。

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做事不過果斷，尤其事前作決定的時候老是猶豫不決。

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工作、學(xué)習(xí)有些保守，冒險精神不夠，沒有結(jié)合長遠(yuǎn)目標(biāo)，并且創(chuàng)新能力有待提高。

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組織管理人員的能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺。

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做事有時拖拉，不夠雷厲風(fēng)行。不喜歡：機(jī)械行重復(fù)的工作，也不喜歡沒有方案沒有收獲的忙亂，不喜歡應(yīng)酬和刻意的事情。三、外部環(huán)境分析：Opportunities：*

就專業(yè)方面來說，現(xiàn)在是一個信息爆炸的時代，各種渠道獲得的各種類型的信息浩如煙海，對很多人來說，海量的信息只會讓他們感到無所適從，而這也就產(chǎn)生了對于信息進(jìn)行組織和管理使之有序化的需求，因此大的環(huán)境來說，這個專業(yè)方向是很有開展前景的。

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參加世貿(mào)組織后，中國面臨的國際化形勢給個人也提供了更多的時機(jī)，可以在更寬廣的舞臺展現(xiàn)個人優(yōu)勢，比方英語作為國際交流的工具發(fā)揮的作用就很大。

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中科院這個環(huán)境本身給我們提供的很好的軟硬件條件不容無視，有時機(jī)參與一些科研工程，學(xué)以致用，也可以積累更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時有很多的時機(jī)與行業(yè)高層人士接觸、交流、學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)。

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身邊很多優(yōu)秀的同學(xué)，有很多向他們學(xué)習(xí)的時機(jī)，并且有構(gòu)建良好的人際關(guān)系的條件。Th