KOL介紹與管理和KPI與平衡計分卡的應(yīng)用

什么是關(guān)鍵意見領(lǐng)袖在營銷學(xué)上，為各廠家宣傳的專家或權(quán)威被稱為“關(guān)鍵意見領(lǐng)袖（KeyOpinionLeader,簡稱KOL）”，通常被定義為：擁有更多、更準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息，且為相關(guān)群體所接受或信任，并對該群體的購買行為有較大影響力的人。他們一般具備三大特征：關(guān)鍵意見領(lǐng)袖的特征

第一是持久介入特征：KOL對某類產(chǎn)品較之群體中的其他人有著更為長期和深入的介入，因此對產(chǎn)品更了解，有更廣的信息來源、更多的知識和更豐富的經(jīng)驗。第二是人際溝通特征：KOL較常人更合群和健談，他們具有極強的社交能力和人際溝通技巧，且積極參加各類活動，善于交朋結(jié)友，喜歡高談闊論，是群體的輿論中心和信息發(fā)布中心，對他人有強大的感染力。第三是性格特征：KOL觀念開放，接受新事物快，關(guān)心時尚、流行趨勢的變化，愿意優(yōu)先使用新產(chǎn)品，是營銷學(xué)上新產(chǎn)品的早期使用者。重要的地區(qū)學(xué)術(shù)帶頭人，尤其是那些只有影響力沒有個人處方量的專家（我們通常稱為KOL）做好KOL管理為成功鋪路--ZT2003年10月22日10:59做好KOL管理為成功鋪路

KOL對于新醫(yī)藥產(chǎn)品的研制和上市至關(guān)重要。想想看，您的公司對于KOL是否做到了人盡其用？“尖端信息研究機構(gòu)”的一項名為“KOL關(guān)系處理”的研究吸納了11家頂尖的醫(yī)藥公司的成功經(jīng)驗，意在給出一些關(guān)于如何建立和培養(yǎng)長久的內(nèi)科醫(yī)療界KOL關(guān)系的良方。參與這項研究的公司有：AstraZeneca、Aventis,GlaxoSmithKline、Bristol-MyersSquibb、NPS制藥、3M制藥、Pfizer、Pharmacia、Sanofi-Synthelabo、Wyeth和Ingenix.“尖端信息”首席分析家伊利歐·埃文格里斯塔在報告中指出，建立良好的KOL關(guān)系的關(guān)鍵在于醫(yī)藥公司能否與KOL建立起互惠關(guān)系。埃文格里斯塔說：“建立牢固的KOL關(guān)系的基礎(chǔ)是公司的科研能力，而不是推銷技巧。全球及各地方的各級KOL人物最感興趣的是新療法的研究，所以，醫(yī)藥公司宣傳其產(chǎn)品所包含的科學(xué)依據(jù)比宣傳產(chǎn)品本身和單純著力于促銷活動更重要。埃文格里斯塔認為，醫(yī)藥公司必須為其KOL提供研究機會，讓他們能發(fā)表些有份量的東西，在醫(yī)學(xué)界提高一下影響。反過來，醫(yī)藥公司通過這些KOL人物對其產(chǎn)品的推薦，能從因此而提高的市場影響力中獲益?！凹舛诵畔ⅰ苯ㄗh醫(yī)藥公司著重從以下三個戰(zhàn)略要素入手建立牢固的KOL關(guān)系：

時間把握----盡早開始與KOL人物的這種互動對提升品牌價值將大有裨益。

邀請參與----通過邀請KOL參與研究和市場計劃不斷建立有益的關(guān)系。

評論活動----能通過一系列具有決定性意義的市場活動提供寶貴的建議?！叭巳硕级帽M早雇用KOL的必要性”，埃文格里斯塔說，“盡管大多數(shù)公司都在尋覓和選擇KOL時都做得不錯、在將他們安排在PhaseⅡ?qū)嶒灒S多公司還是想更早一點甚至在某種藥品投入臨床以前在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)⑺麄儼才胚M來?！卑Ｎ母窭锼顾娬{(diào)，因為許多產(chǎn)品在PhaseⅠ結(jié)束前就“胎死腹中”了，故提前雇用KOL將意味著更高的風(fēng)險。然而，根據(jù)埃文格里斯塔的報告，一個旨在打品牌的早期KOL發(fā)展計劃將有助于在產(chǎn)品上市時建立最有益的關(guān)系。報告作者還指出，從PhaseⅠ著手，可以使得醫(yī)藥公司能夠安排KOL們參加跨越PhaseⅠ和PhaseⅡ的活動，如KOL培養(yǎng)、試驗性工作和出版計劃等。埃文格里斯塔講，在研究工作和市場工作中，醫(yī)藥公司應(yīng)當(dāng)將KOL作為伙伴對待。通過安排他們參與關(guān)鍵的活動，使這些KOL人物能夠提供具有關(guān)鍵意義的建議，能夠為現(xiàn)有的藥品開發(fā)新的用途或者為新療法打開市場。埃文格里斯塔說：“KOL能夠在為新療法開拓市場方面創(chuàng)造較高的投資回報率。有時，這種市場的開拓不是通過引起公眾對藥品的關(guān)注，而是通過對疾病的關(guān)注而實現(xiàn)的。盡管這會在短期內(nèi)讓某競爭對手的產(chǎn)品銷量增加，但當(dāng)本公司的藥品投放市場后，將自然而然地獲得可觀的回報?！薄凹舛诵畔ⅰ毕嘈叛圞OL參與評論活動將給醫(yī)藥公司帶來豐厚的回報。埃文格里斯塔說，KOL管理正在成為醫(yī)藥營銷中的一個重要方面，對于整合營銷活動及打造品牌極有幫助。此外，參與此項研究的公司還報告了他們安排KOL參與市場概念檢驗活動、競爭分析、市場需求分析以及定位研究的情況。埃文格里斯塔說，在本地KOL的利用方面，存在的一個鮮明反差是：盡管公司調(diào)查顯示這些公司在79%的營銷活動中都動用了地區(qū)性的KOL和全國性的KOL，但只有54%的活動動用了本地KOL?！凹舛诵畔ⅰ碧嵝颜f，忽視利用本地KOL將影響整個活動的效果。埃文格里斯塔說，雇用本地KOL相對花錢不多，但在分析本地市場需求時幫助甚大，他們的作用僅次于地區(qū)性的KOL。如果公司安排他們參加會議和培訓(xùn)活動，并使這支隊伍蓬勃壯大，當(dāng)他們開始獲得更多的認可并認識到你的產(chǎn)品的好處時，你會受益良多。埃文格里斯塔認為，正確的KOL管理應(yīng)是謹慎地選擇雇用KOL。參與這項研究的醫(yī)藥公司都報告稱他們在當(dāng)?shù)赜幸惶捉Y(jié)構(gòu)化醫(yī)療科學(xué)聯(lián)絡(luò)體系，許多公司在最近10年中都增加了這方面的投入。埃文格里斯塔說：“盡管KOL管理在許多非集中化管理的公司里，當(dāng)各職能部門協(xié)調(diào)一致的時候能夠運轉(zhuǎn)良好，但就我個人的意見，KOL管理還是以集中化為宜?！眻蟾妫凹舛诵畔⒀芯繖C構(gòu)”的分析家們總結(jié)出以下KOL的管理原則。

●與KOL建立雙贏關(guān)系。

●在產(chǎn)品開發(fā)之早期就開始KOL培養(yǎng)。

●加強KOL管理的資源投入，力求更高的投資回報率。

●充分發(fā)揮本地KOL的影響力。

以及

●發(fā)展多樣化和特點鮮明的KOL戰(zhàn)略。據(jù)埃文格里斯塔講，這些原則將幫助醫(yī)藥公司提高KOL開發(fā)能力。KPI與平衡計分卡的應(yīng)用一、KPI指標(biāo)1.KPI指標(biāo)的含義KPI指標(biāo)，也叫關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。2.KPI指標(biāo)的三個層級KPI的指標(biāo)由三個層級構(gòu)成，分別是公司級、部門級和個人級。公司級公司級由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來，企業(yè)的指標(biāo)庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在做績效考核時，要找到企業(yè)的指標(biāo)庫，也就是要建立企業(yè)級指標(biāo)庫。表1展示的是某公司部分關(guān)鍵績效指標(biāo)。表1某公司部分關(guān)鍵績效指標(biāo)表變量目標(biāo)指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品1．顧客對產(chǎn)品不滿的次數(shù)2．顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品的成本計算人的生產(chǎn)效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應(yīng)速度7．一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯率（%）8．一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9．有競爭力的產(chǎn)品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式從表1可看出，這是企業(yè)指標(biāo)庫的一部分，主要是企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，定的目標(biāo)是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品，并在目標(biāo)的基礎(chǔ)上找到十一個因素給予支撐。這十一個因素就叫指標(biāo)庫，構(gòu)成了企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。對于指標(biāo)庫，企業(yè)最多只能考核六項，有些時候考兩三項就可以。部門級企業(yè)要建立部門的指標(biāo)庫。部門指標(biāo)庫的建立是根據(jù)公司的目標(biāo)以及部門的職責(zé)確定。個人級個人級，是指由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位或子部門的業(yè)績衡量指標(biāo)。個人級指標(biāo)是常用的考核指標(biāo)。要點提示KPI指標(biāo)的三個層級分別是：①公司級；②部門級；③個人級。3.KPI指標(biāo)的設(shè)定原則設(shè)定KPI指標(biāo)要符合Smart原則，即具體性、可度量性、可實現(xiàn)性、現(xiàn)實性、時間限制性。表2所展示的是KPI指標(biāo)設(shè)定的原則。表2KPI指標(biāo)的設(shè)定原則正確做法錯誤做法具體性specific1.切中目標(biāo)2.適度細化3.隨情況變化1.抽象的2.未經(jīng)細化3.復(fù)制其它情況中的目標(biāo)可度量性measurable1.數(shù)量化的2.行為化的3.數(shù)據(jù)或信息具有可得性1.主觀判斷2.非行為化描述3.數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)性Attainable1.在付出努力的情況下可以實現(xiàn)2.在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)1.過高或過低的目標(biāo)2.期限過長現(xiàn)實性Realistic1.可證明的2.可觀察的1.假定的2.不可觀察或證明的有時限性Time-bound1.使用時間單位2.關(guān)注效率1.不考慮時效性2.模糊的時間概念具體性具體性，即specific。正確做法。切中目標(biāo)、適度細化、隨情況變化。錯誤做法。抽象的；復(fù)制其他情況中的目標(biāo)。凡是不可衡量的指標(biāo)，不能用于考核?？啥攘啃钥啥攘啃?，即measurable。正確做法?？己酥笜?biāo)要可量化，包括行為化和數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)或信息具有可得性。錯誤做法。主觀的判斷、非行為化，數(shù)據(jù)和信息不好獲得等?？蓪崿F(xiàn)性可實現(xiàn)性，即Attainable。正確做法。在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，并在適度的時限內(nèi)可以實現(xiàn)。錯誤做法。過高或過低的目標(biāo)、期限過長。現(xiàn)實性現(xiàn)實的，即Realistic。正確做法。所謂現(xiàn)實的是可以證明的、可以被觀察的。錯誤做法。假定的，不可以證明、不可以被觀察的。有時限性有時限限制，即Time-bound。正確做法。使用時間單位，要關(guān)注效率。錯誤做法。模糊的時間概念、不考慮時效性。總之，KPI指標(biāo)一定可以用數(shù)字描述，凡是不能用數(shù)字描述出來的指標(biāo)都不能用于考核。4.KPI指標(biāo)的提煉KPI指標(biāo)的提煉方法提煉KPI指標(biāo)的方法主要有五種：頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖法、標(biāo)桿競爭、平衡計分卡和客戶關(guān)系圖法。頭腦風(fēng)暴法。通俗地說，就是找?guī)兹?，由大家進行發(fā)散性思維，每人貢獻自己的想法、點子。魚骨圖法。是一種人、機、料、法、環(huán)五因素的圖解，即從人、設(shè)備、原材料、方法、各環(huán)節(jié)流程尋找。標(biāo)桿競爭。即把同行業(yè)的先進指標(biāo)作為參考，當(dāng)成標(biāo)桿。平衡計分卡。平衡計分卡實際上是尋找關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法?？蛻絷P(guān)系圖法。是所有方法中最原始的方法，也叫“折騰法”。此法可以以不變應(yīng)萬變，是做咨詢常用的方法。客戶關(guān)系圖法有兩個步驟：第一步，繪制出客戶關(guān)系圖?！翱蛻簟备拍顏碓从贗SO，ISO把部門與部門之間、人與人之間都當(dāng)成客戶關(guān)系。以找出營銷部的秘書的關(guān)鍵職責(zé)為例，第一步是繪制出秘書的客戶關(guān)系圖。圖1所示的是某秘書的客戶關(guān)系圖。圖1客戶關(guān)系圖法案例從圖1可以看出，秘書有三個重要的客戶：經(jīng)理、本部門的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)部。根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同可以先定崗位的客戶就不同。在思考客戶時，需要思考兩個維度：內(nèi)部客戶和外部客戶，其中內(nèi)部客戶有包括上下級關(guān)系和左右關(guān)系。第二步，找到支撐其他崗位產(chǎn)生績效的增值要素。主要強調(diào)該崗位讓其他崗位增值，找到增值的方法有多種，可以用工作分析的原始方法，包括問卷調(diào)查法、訪談法、關(guān)鍵事件法等。要點提示提煉KPI指標(biāo)的方法主要有：①頭腦風(fēng)暴法；②魚骨圖法；③標(biāo)桿競爭；④平衡計分卡；⑤客戶關(guān)系圖法。KPI指標(biāo)提煉案例分享KPI指標(biāo)的提煉過程非常復(fù)雜，事實上是對員工折騰的過程。通過工作分析進行考核的騰過程比結(jié)果還重要，即指標(biāo)提煉過程比結(jié)果重要?！景咐棵貢腒PI指標(biāo)提煉找出營銷部的秘書的關(guān)鍵職責(zé)，通過工作分析，找到秘書的工作內(nèi)容和職責(zé)后，對所有工作職責(zé)進行重要性的排序。經(jīng)過分析，找到秘書的十一條職責(zé)，并從中提煉出秘書的KPI指標(biāo)。圖2所示的是秘書的KPI指標(biāo)。。圖2秘書的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)從圖2可以看出，秘書十一條職責(zé)就是折騰出來的，最終哪些職責(zé)該考核，經(jīng)過提煉歸納為六條，在考核時注意強調(diào)和考核的內(nèi)容，無關(guān)對與錯。【案例】營銷人員KPI提煉假設(shè)提煉出營銷人員的指標(biāo)主要是：出勤率、銷售額、銷售費用、遵守秩序、不良債權(quán)的比率、銷售額的增長率、對客戶禮貌的程度、從公司的全局出發(fā)、采用可行性的工作推行方式等九個指標(biāo)。坐標(biāo)法。這些指標(biāo)是否都要考核，可用坐標(biāo)法，即把所有的指標(biāo)寫到軸上，分成幾個層次：需要的、非常需要的、非考核不可的。圖3所示的是營銷人員KPI指標(biāo)的考核。圖3營銷人員KPI指標(biāo)的考核圖通過坐標(biāo)法劃分后，指標(biāo)是否需要考核一目了然，如出勤率是需要考核的、而銷售額和銷售費用則是非考核不可。出勤率到底要不要考，則看是否強調(diào)出勤率，即強調(diào)與考核的是什么。KPI和目標(biāo)的關(guān)系。以考核出勤率為例，考核時一定要量化，即用數(shù)字進行說明，該數(shù)字就是目標(biāo)。如企業(yè)要求員工月度出勤率達到98%，“98%”就是企業(yè)定的出勤率目標(biāo)。因此，考核時考的是KPI，而把KPI量化就是目標(biāo)?！景咐繂T工的考核指標(biāo)表3所示的是企業(yè)做的員工部分考核指標(biāo)。表3員工考核指標(biāo)表（部分）標(biāo)準(zhǔn)項目不符合目標(biāo)低符合目標(biāo)高主動性02345678910工作不主動，缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促工作熱情，能主動考慮問題，并主動提出解決辦法，對接口職責(zé)范圍之事不扯皮對任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態(tài)度去完成工作，對分內(nèi)分外之事都能積極主動去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重復(fù)，不能夠按時完成分內(nèi)工作工作效率不高，但不誤期效率一般，能在要求的時間內(nèi)完成工作效率極高，能在相對較短的時間內(nèi)高質(zhì)量的完成工作，并給予他人協(xié)助服從性02345678910對上級指令陽奉陰違服從上級指令，但執(zhí)行不力，工作不能落到實處服從上級指示，積極配合行動落實充分貫徹執(zhí)行命令，予以積極配合業(yè)務(wù)水平02345678910專業(yè)知識及對工作的不足，影響工作進展，需要經(jīng)常指導(dǎo)并幫助有一般專業(yè)知識及能力，能符合工作需要，需要指導(dǎo)有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識和業(yè)務(wù)能力，能順利完成任務(wù)，偶爾需要幫助有豐富的專業(yè)知識和很強的業(yè)務(wù)能力，并能充分發(fā)揮完成任務(wù)和給他人以協(xié)助從表3可以看出，員工的KPI有四項，分別是主動性、工作效率、服從性和業(yè)務(wù)水平。該員工考核指標(biāo)表存在的問題是科學(xué)而不適用?？茖W(xué)性。KPI非常量化，即目標(biāo)化，按十分制分別進行打分非常科學(xué)。如員工工作不主動、缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作的給0分；工作有一定的主動性和熱情，還需要上級的督促的，給2分、3分、4分。等等。不實用性。KPI盡管非常量化，但考核基層員工的基本是小組長。而考核指標(biāo)詞語的用法卻需要考核者深度理解，如極大的熱情、主人公的態(tài)度、服從、陽奉陰違等詞語，對小組長是挑戰(zhàn)，很難領(lǐng)會。從案例可見，企業(yè)剛開始考核時，應(yīng)避免難量化的指標(biāo)，以免造成員工和管理者的矛盾。企業(yè)在實行考核非量化指標(biāo)時，應(yīng)成立小組進行考核，通過轉(zhuǎn)化的改進方式進行。以服從性的考核為例，可制定一個目標(biāo)，服從率達到100%就10分，證據(jù)以上司開出的警告條為主，就需要增加管理成本。真正考核非量化的、軟性的指標(biāo)時，通?？梢圆捎眯〗M考核或者增加管理成本的方法。二、平衡計分卡1.平衡計分卡的概述平衡計分卡，是1992年由卡普蘭教授和咨詢公司的總裁諾頓提出的。目前世界500強企業(yè)超過60%的企業(yè)在使用平衡計分卡，但大多企業(yè)都用錯，因為平衡計分卡原來只是戰(zhàn)略的管理工具，不用于考核。世界上最先進的管理工具是“六西格瑪”，平衡計分卡排在第二。“六西格瑪”是摩托羅拉發(fā)明的，GE用得最好?！傲鞲瘳敗碧岢龅哪繕?biāo)是百萬之三點四，即做產(chǎn)品質(zhì)量時，允許100萬個中有3.4個不合格。2.平衡計分卡的應(yīng)用企業(yè)如果沒達到一定高度就不要濫用平衡計分卡。如今中國80%的企業(yè)用不上平衡計分卡。注重內(nèi)部邏輯關(guān)系平衡計分卡有四個維度，卡普蘭教授是從企業(yè)戰(zhàn)略的維度進行考慮的。企業(yè)存在的價值是為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實際上，真正能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的是企業(yè)員工，而且是必須符合擁有核心專長和技能、認同企業(yè)文化這兩個條件的員工。明確最終出發(fā)點平衡計分卡的使用，能夠讓企業(yè)好好對待客戶、好好對待員工，即在外部經(jīng)營好客戶，內(nèi)部經(jīng)營員工，這也是平衡計分卡的最終出發(fā)點。如今很多企業(yè)進行考核時，只用平衡計分卡的外在形式，而忽略了其最終的出發(fā)點。3.傳統(tǒng)考核模式與平衡記分卡的區(qū)別傳統(tǒng)考核模式傳統(tǒng)的考核模式偏重于有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)，重視的是財務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡的考核維度平衡計分卡不僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，也關(guān)注員工的指標(biāo)、客戶的指標(biāo)以及內(nèi)部流程的指標(biāo)。【案例】人力資源總監(jiān)考核表4體現(xiàn)的是人力資源總監(jiān)考核。表4人力資源總監(jiān)考核表指標(biāo)維度指標(biāo)名稱權(quán)重考核