企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理課件

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理參考書目：風(fēng)險(xiǎn)管理智慧：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)作者：杜杰著出版社：機(jī)械工業(yè)出版社出版時(shí)間：2008-1-1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架作者：美國COSO制定發(fā)布，方紅星，王宏譯出版社：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社出版時(shí)間：2005-9-1風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)極具挑戰(zhàn)的領(lǐng)域。隨著世界經(jīng)濟(jì)國際化、金融全球化的發(fā)展，隨著科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新、金融創(chuàng)新和市場競爭的日益激烈，企業(yè)每天都受到不確定性的困擾，風(fēng)險(xiǎn)無處不在。風(fēng)險(xiǎn)管理在政治、經(jīng)濟(jì)和社會生活中發(fā)揮著越來越重要的作用，已經(jīng)成為企業(yè)預(yù)防、減少風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生，降低損失程度的有效方式。風(fēng)險(xiǎn)管理的作用可以使風(fēng)險(xiǎn)處理的成本降低使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增加是企業(yè)優(yōu)化資源配置的手段之一第一章風(fēng)險(xiǎn)本章提要

風(fēng)險(xiǎn)案例風(fēng)險(xiǎn)研究的起源與發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的幾個(gè)概念決策與風(fēng)險(xiǎn)第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)案例上證綜指走勢圖（95-12—08-11）2008年A股市場走勢圖06-09年上交所走勢圖06-09年納斯達(dá)克指數(shù)LTCM(長期資本管理公司）案例一、LTCM營造的海市蜃樓

四大天王

美國長期資本管理公司（LTCM）的總部設(shè)在離紐約不遠(yuǎn)的格林威治，是一家主要從事債務(wù)工具套利活動的對沖基金。該基金創(chuàng)立于1994年，主要活躍于國際債券和外匯市場，利用私人客戶的巨額投資和金融機(jī)構(gòu)的大量貸款，專門從事金融市場炒作。它與量子基金、老虎基金、歐米伽基金一起被稱為國際四大“對沖基金”。

2.夢幻組合

LTCM的掌門人是Meriwehter，被譽(yù)為能點(diǎn)石成金的華爾街債務(wù)套利之父。他聚集了華爾街一批證券交易的精英加盟：1997年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主RobertMerton和MyronSchols,他們因期權(quán)定價(jià)公式榮獲桂冠；前財(cái)政部副部長及聯(lián)儲副主席DavidMullis；前所羅門兄弟債券交易部主管Rosenfeld。這個(gè)精英團(tuán)隊(duì)內(nèi)薈萃職業(yè)巨星、公關(guān)明星、學(xué)術(shù)巨人，真可謂夢幻組合。3.驕人業(yè)績

在1994－1997年間，LTCM的業(yè)績輝煌驕人。成立之初，資產(chǎn)凈值為12.5億美元，到1997年末，上升為48億元，凈增長2.84倍。每年的投資回報(bào)率分別為：1994年28.5％、1995年42.8％、1996年40.85％、1997年17％。4、致富秘笈

長期資本管理公司以“不同市場證券間不合理價(jià)差生滅自然性”為基礎(chǔ)，制定了“通過電腦精密計(jì)算，發(fā)現(xiàn)不正常市場價(jià)差，資金杠桿放大，入市套利”的投資策略。舒爾茨和默頓將金融市場歷史交易資料，已有的市場理論、學(xué)術(shù)研究報(bào)告和市場信息有機(jī)結(jié)合起來，形成一套較完整的電腦數(shù)學(xué)自動投資模型。他們利用計(jì)算機(jī)處理大量的歷史數(shù)據(jù)，通過連續(xù)而精密的計(jì)算得到兩種不同金融工具間的正常歷史價(jià)格差，然后結(jié)合市場信息分析它們之間的最新價(jià)格差。

如果兩者之間出現(xiàn)偏差，并且該偏差正在放大，電腦立即建立起龐大的債券和衍生工具組合，大舉套利入市投資；經(jīng)過市場一段時(shí)間調(diào)節(jié)，放大的偏差會自動恢復(fù)到正常水平，此時(shí)電腦指令平倉離場，獲取偏差的差值。5.法寶之暇

但是不能忽略的是，這套電腦數(shù)學(xué)自動投資模型也有一些致命之處：模型假設(shè)前提和計(jì)算結(jié)果都是在歷史統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)上得出的，但歷史統(tǒng)計(jì)永遠(yuǎn)不可能完全覆蓋未來現(xiàn)象；

LTCM的投資策略是建立在投資組合中兩種證券的價(jià)格波動正相關(guān)的基礎(chǔ)上。盡管它所持核心資產(chǎn)德國債券與意大利債券正相關(guān)性為大量歷史數(shù)據(jù)所證明，但是歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)過程往往會忽略一些小概率事件。亦即上述兩種債券的負(fù)相關(guān)性。

6.陰溝翻船

LTCM萬萬沒有想到，俄羅斯金融風(fēng)暴引發(fā)了全球的金融動蕩，結(jié)果它所沽空的德國債券價(jià)格上漲，它所做多的意大利債券等證券價(jià)格下跌，它所期望的正相關(guān)變成負(fù)相關(guān)，結(jié)果兩頭虧損。它的電腦自動投資系統(tǒng)面對這種原本忽略不計(jì)的小概率時(shí)間，錯(cuò)誤地不斷放大金融衍生產(chǎn)品的運(yùn)作規(guī)模。

LTCM利用投資者那兒籌來的22億美元作為資本抵押，買入價(jià)值為3250億美元的債券，杠桿比例高達(dá)60倍。由此造成公司的巨額虧損。它從5月俄羅斯金融風(fēng)暴到9月全面潰敗，短短的150天資產(chǎn)凈值下降90％，出現(xiàn)43億美元的巨額虧損，僅余5億美元，已走到破產(chǎn)的邊緣。9月23日，美聯(lián)儲出面組織安排，以美林、摩根為首的15家國際性金融機(jī)構(gòu)注資37.25億美元購買了LTCM的90％股權(quán)，共同接管了公司，從而避免了它倒閉的厄運(yùn)。二、LTCM興衰的啟示投機(jī)市場中不可能出現(xiàn)神圣，任何人都會犯錯(cuò)誤。長期資本管理公司，擁有國際上第一流的債券運(yùn)作高手，擁有世界上第一流的科研天才，擁有國際上第一流的公關(guān)融資人才。但是，這個(gè)夢幻組合的每一位成員都對LTCM的重挫負(fù)有責(zé)任。因此，我們投資人不應(yīng)該迷信任何人，要有獨(dú)立思考的能力。

2.

投機(jī)市場中不存在制勝法寶，任何分析系統(tǒng)和分析方法都有缺陷和失誤。

LTCM曾經(jīng)以為它們掌握了致富法寶，在國際金融市場上連連得手，自信多多，可是出現(xiàn)了小概率事件，造成巨額虧損。因此，我們運(yùn)用任何工具和方法在證券市場上進(jìn)行操作時(shí)，必須認(rèn)識到它們也會出錯(cuò)，會使你喪失一些機(jī)會。

3.在投機(jī)市場上生存與發(fā)展，控制風(fēng)險(xiǎn)是永恒的主題。

正因?yàn)樵谧C券市場上任何人和任何方法都可能出錯(cuò)，所以控制風(fēng)險(xiǎn)是我們應(yīng)終生牢記在心的鐵律。如果你所依賴的方法和工具，在出錯(cuò)時(shí)，僅僅使你喪失一些賺錢的機(jī)會，這并不要緊。如果它們出錯(cuò)時(shí)，有可能會令你傷筋動骨，全軍覆沒甚至負(fù)債累累，這樣的風(fēng)險(xiǎn)就要嚴(yán)格控制了。世界原油價(jià)格走勢圖原油價(jià)格30天走勢圖

（2010/6/20—2010/7/19）原油價(jià)格30天走勢圖（2011/7/31—2011/8/29）中航油事件一、背景資料

中國航空油料集團(tuán)公司。這家企業(yè)是令國內(nèi)各大小航空公司不敢不敬畏的航油巨無霸。據(jù)中航油總公司的資料顯示，中航油總公司核心業(yè)務(wù)包括：負(fù)責(zé)全國100多個(gè)機(jī)場的供油設(shè)施的建設(shè)和加油設(shè)備的購置；為中、外100多家航空公司的飛機(jī)提供加油服務(wù)（包括航空燃油的采購、運(yùn)輸、儲存直至加入飛機(jī)油箱等）。

而自1997年起，作為中航油總公司惟一的海外“貿(mào)易手臂”，新加坡的中國航油便開始捉住了國內(nèi)航空公司的航油命脈，在中國進(jìn)口航油市場上的占有率急劇飆升：1997年不足3％，1999年為83％，2000年達(dá)到92％，2001采購進(jìn)口航油160萬噸，市場占有率接近100％。中國航油（新加坡）于2001年12月6日在新加坡交易所主板成功掛牌上市。為新加坡交易所當(dāng)年上市公司中籌資量最大的公司。而且，上市當(dāng)年，中國航油（新加坡）在2001年新加坡新上市公司營業(yè)額排名中居第一。二、事件過程1、經(jīng)過2003年下半年：公司開始交易石油期權(quán)（option），最初涉及200萬桶石油，中航油在交易中獲利。2004年一季度：油價(jià)攀升導(dǎo)致公司潛虧580萬美元，公司決定延期交割合同，期望油價(jià)能回跌；交易量也隨之增加。2004年二季度：隨著油價(jià)持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到3000萬美元左右。公司因而決定再延后到2005年和2006年才交割；交易量再次增加。2004年10月：油價(jià)再創(chuàng)新高，公司此時(shí)的交易盤口達(dá)5200萬桶石油；賬面虧損再度大增。

原油指數(shù)從1998年底到06年底月K線圖10月10日，面對嚴(yán)重資金周轉(zhuǎn)問題的中航油，首次向母公司呈報(bào)交易和賬面虧損。為了補(bǔ)加交易商追加的保證金，公司已耗盡近2600萬美元的營運(yùn)資本、1.2億美元銀團(tuán)貸款和6800萬元應(yīng)收賬款資金。賬面虧損高達(dá)1.8億美元，另外已支付8000萬美元的額外保證金；10月20日，母公司提前配售15%的股票，將所得的1.08億美元資金貸款給中航油。

10月26日和28日，公司因無法補(bǔ)加一些合同的保證金而遭逼倉，蒙受1.32億美元實(shí)際虧損。

2004年11月8日到25日：公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉，截至25日的實(shí)際虧損達(dá)3.81億美元。2004年12月1日，在虧損5.5億美元后，中航油宣布向法庭申請破產(chǎn)保護(hù)令。三、教訓(xùn)一份獨(dú)立審計(jì)報(bào)告表明，陷入困境的中國國有航空燃油進(jìn)口商中航油(ChinaAviationOil)在石油衍生品交易中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)越來越高的賭博，以求避免報(bào)告早期交易虧損。普華永道(PwC)公布的報(bào)告表明，中航油風(fēng)險(xiǎn)管理控制松懈，公司未能對它的期權(quán)組合進(jìn)行正確估價(jià)。這導(dǎo)致了在新加坡上市的中航油虧損5.5億美元，創(chuàng)下了這個(gè)城市國家自1995年巴林銀行(BaringsBank)破產(chǎn)案以來最嚴(yán)重的金融丑聞。04年1月、6月和9月，中航油將它與多個(gè)期貨交易對手之間的期權(quán)投資組合進(jìn)行了調(diào)整，“似乎是渴望(在2004年度)不記錄虧損……結(jié)果導(dǎo)致公司輕率行事，承擔(dān)了毫無必要的風(fēng)險(xiǎn)”。這些調(diào)整涉及買入期權(quán)將現(xiàn)有頭寸平倉，以避免中航油報(bào)告虧損，同時(shí)以更大數(shù)量賣出期限更長的新期權(quán)。隨著虧損上升，公司的期權(quán)交易對手向中航油提出大量追繳保證金要求，這些要求耗盡了中航油的現(xiàn)金儲備，并導(dǎo)致公司尋求法庭破產(chǎn)保護(hù)。報(bào)告說，沒有“證據(jù)”表明中航油在2003年3月開始期權(quán)交易時(shí)獲得了董事會的正式批準(zhǔn)，而當(dāng)時(shí)公司“未能充分意識到這一金融工具蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)”。猴王集團(tuán)的擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)一、昔日風(fēng)光

猴王集團(tuán)是一家以生產(chǎn)焊接材料和成套設(shè)備為主、綜合發(fā)展、多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團(tuán)公司。公司始建于1958年。1992年8月，由猴王焊接公司發(fā)起，改組成立了猴王股份有限公司（以下簡稱猴王股份）。1993年11月30日，猴王股份股票在深圳證券交易所掛牌上市，公司第一大股東為宜昌市國資局。1994年6月，猴王股份等19家緊密層企業(yè)組建猴王集團(tuán)；1995年5月，猴王股份變更為猴王集團(tuán)公司，注冊資本5.8億元。1995年經(jīng)湖北省政府批準(zhǔn)，猴王集團(tuán)成為國有資產(chǎn)授權(quán)投資主體，宜昌國資局將猴王股份國家股授權(quán)給猴王集團(tuán)經(jīng)營和管理。二、管理混亂、危機(jī)四伏猴王集團(tuán)在成立后不久，開始了快速的擴(kuò)張，所屬企業(yè)遍布全國，在國外也設(shè)有公司及辦事處，企業(yè)數(shù)目最多時(shí)超過300個(gè)，橫跨機(jī)械、房地產(chǎn)、水陸運(yùn)輸、廣告裝飾、紙箱包裝、酒店旅游等多個(gè)行業(yè)。這些擴(kuò)張大部分充滿了盲目性，并沒有給公司帶來很好的發(fā)展。而猴王集團(tuán)投資擴(kuò)張的資金大多來自于猴王股份的擔(dān)保貸款。另外，從1994年開始，猴王集團(tuán)就開始涉足股市進(jìn)行炒股。到1996年，猴王集團(tuán)炒股大軍分別在宜昌、深圳、武漢等地開設(shè)136個(gè)賬戶，動用10億元巨款炒股，炒股虧損2.896億元，透支欠債2.24億元，共計(jì)損失5.136億元。而這10億元炒股巨資中大部分是占用猴王股份的資金或利用猴王股份進(jìn)行融資擔(dān)保。盲目的擴(kuò)張、炒股、投資失誤，等等，導(dǎo)致猴王集團(tuán)背上了沉重的包袱，也拖累了猴王股份。三、重組失敗，無奈破產(chǎn)

2000年7月，由宜昌市委、市政府牽頭的市經(jīng)貿(mào)委、夷陵區(qū)國資局、市勞動局等多家機(jī)構(gòu)組成的猴王集團(tuán)公司“解困工作組”進(jìn)駐猴王集團(tuán)，對猴王集團(tuán)資產(chǎn)及負(fù)債進(jìn)行清理。2000年8月12日，猴王股份公布2000年中期報(bào)告，公司業(yè)績虧損，并披露對猴王集團(tuán)公司的擔(dān)保高達(dá)4.6億元。2001年1月18日，無法繼續(xù)經(jīng)營的猴王集團(tuán)公司，在職工代表大會通過和宜昌市經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)后正式向宜昌市中級人民法院提出破產(chǎn)申請。四、猴王集團(tuán)公司生存風(fēng)險(xiǎn)剖析1、總資產(chǎn)賬面價(jià)值不斷翻番，而生產(chǎn)經(jīng)營全面下滑（見表1.1）表1.1猴王集團(tuán)公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

單位：萬元、萬元/人項(xiàng)目

19921993199419951996199719981999總資產(chǎn)21934131790172141250425295193362902382961341419凈資產(chǎn)19591422748149810196311639413245112205271775銷售收入1935458948902481000851081611301788076635359工業(yè)總產(chǎn)值1639740544555354370337886310053103225900利潤81963151131743163902827804—18035人均利潤0.251.221.730.530.440.0960.086負(fù)2、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不盡合理，流動性差，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。（見表1.2）表1.2猴王集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債表

（截至1999年12月31日）單位：萬元流動資產(chǎn)151096流動負(fù)債222581其中：存貨20727長期投資64603長期負(fù)債47064固定資產(chǎn)87244凈資產(chǎn)71775無形資產(chǎn)38464遞延稅款借款13總資產(chǎn)341420負(fù)債及凈資產(chǎn)3414203、猴王集團(tuán)公司存在巨額潛虧。總虧損高達(dá)7億，已經(jīng)資不抵債。4、快速擴(kuò)張背上沉重的歷史包袱。5、重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。6、負(fù)債經(jīng)營造成債務(wù)纏身、訴訟不斷。7、股票炒作等形成巨大帳外虧損。五、猴王集團(tuán)公司投資風(fēng)險(xiǎn)分析投資戰(zhàn)略選擇失誤。未注重發(fā)展核心競爭力。未能真正實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。重視資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營，淡化產(chǎn)品經(jīng)營。項(xiàng)目研究水平低下，忽視對投資項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)管理。信息不暢，急于求成，忽視內(nèi)部管理。盲目搞大企業(yè)規(guī)模，過分追求“政績”政府推波助瀾，企業(yè)行使了政府職能。通過以上分析，猴王集團(tuán)公司在投資中遇到的風(fēng)險(xiǎn)有決策風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)以及體制風(fēng)險(xiǎn)。黃橋BOT的合作陷阱一、事件回放1994年，為了解決黃橋地區(qū)電力緊缺問題，泰興市政府向當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行貸款1500萬建立了黃橋熱電廠，為解決資金困難，泰興市政府很快引資澳大利亞亞洲太平洋電力電燈有限公司（簡稱亞太電力）。1995年10月13日，黃橋熱電廠與亞太電力合作成立泰興黃橋太平洋電力有限公司。和很多同期開建的地方電廠一樣，黃橋電力公司也采取了BOT的合作方式。根據(jù)合同約定，外方投資850萬美元（約7140萬元人民幣）控股51％，中方投資6860萬元人民幣，占49％股份，并將價(jià)值9000萬的設(shè)備、土地等資產(chǎn)無償租賃給外方；合作公司由中方建設(shè)、管理和經(jīng)營，并每年支付給外方2100萬元人民幣的固定回報(bào)，直至外方收回全部投資，然后按照控股比例分配收益。合作期滿20年后，公司全部資產(chǎn)歸中方所有。其具有BOT的典型特征：項(xiàng)目融資和保證外方固定回報(bào)。合同將當(dāng)?shù)仉娏置磕甑馁忞娏亢碗妰r(jià)都固定下來，并由建設(shè)銀行泰興支行對購電合同提供5000萬人民幣的擔(dān)保，另外，泰興國際信托投資有限公司對合作公司提供一攬子全面擔(dān)保。對于外方而言，除了可能因?yàn)橥ㄘ浥蛎浐蛥R率變化而導(dǎo)致賺多賺少的問題之外，幾乎沒有任何風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)證明，合作雙方都顯然過于樂觀。從1998年開始，形勢風(fēng)云突變，國家實(shí)施積極財(cái)政政策，將大量國債資金投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，各地電力市場在中央“強(qiáng)電政策”推動下迅速趨于飽和。和同期的許多BOT項(xiàng)目一樣，黃橋電力也陷入了困境，中方根本無力兌現(xiàn)承諾，到2000年，亞太電力僅拿到了1000多萬元人民幣。2000年10月底，在亞太電力的求助下，澳大利亞“GPF”（第一澳元）金融集團(tuán)收購了其全部股份和債務(wù)。經(jīng)過長達(dá)8個(gè)月的艱苦談判，中外雙方于2001年6月20日簽訂了《合作企業(yè)合同修訂契約》，其中最重要的內(nèi)容是建設(shè)銀行泰興支行貸款4500萬元給黃橋電力公司，并由后者作為回報(bào)支付給外方。

但出人意料的是，協(xié)議墨跡未干，建行卻在6月30日忽然以風(fēng)險(xiǎn)太大為由臨陣變卦，拒絕貸款。事情再度陷入僵局。緊急磋商之后，同年7月12日，合作雙方簽訂附加協(xié)議，將外方回報(bào)降為850萬人民幣／年，持續(xù)10年，之后4年，中方每年支付外方25萬美元。由于泰興國際信托投資有限公司已在1999年“廣國投事件”之后被政策清退，2001年年底，外方開始起訴建行，追討后者5000萬元的擔(dān)保責(zé)任。去年10月26日，雙方達(dá)成庭外和解，由建行一次性支付黃橋電力公司1525萬元人民幣，同時(shí)解除擔(dān)保責(zé)任。二、黃橋BOT項(xiàng)目存在風(fēng)險(xiǎn)分析：價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)：電價(jià)由最初合作雙方約定的0.57元/度降為0.45元/度，給合作公司帶來了累計(jì)1800萬元的損失。稅收風(fēng)險(xiǎn)：隨著新的稅收征管法出臺，合作企業(yè)每年僅國稅一塊就必須上繳五六百萬。成本風(fēng)險(xiǎn)：職工工資及“四金”等人員成本，也隨著國家政策的不斷調(diào)整而翻了三倍多。供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)：煤價(jià)急劇上升，公司開始出現(xiàn)虧損。區(qū)別兩組概念風(fēng)險(xiǎn)與危險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)與冒險(xiǎn)第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)研究的起源與發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)這一理論本身具有特殊性，主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)分析和評價(jià)中所用數(shù)據(jù)主要是主觀概率，而主觀概率的準(zhǔn)確性有時(shí)令人質(zhì)疑。主觀概率法是市場趨勢分析者對市場趨勢分析事件發(fā)生的概率（即可能性大?。┳龀鲋饔^估計(jì)，或者說對事件變化動態(tài)的一種心理評價(jià)，然后計(jì)算它的平均值，以此作為市場趨勢分析事件的結(jié)論的一種定性市場趨勢分析方法。主觀概率法一般和其他經(jīng)驗(yàn)判斷法結(jié)合運(yùn)用。一、泛風(fēng)險(xiǎn)研究主要是對無具體指向性的風(fēng)險(xiǎn)研究，包括風(fēng)險(xiǎn)的定義、性質(zhì)、分類等基礎(chǔ)性研究。風(fēng)險(xiǎn)的定義最早提出風(fēng)險(xiǎn)概念的是美國學(xué)者海恩斯：損害或損失發(fā)生的可能性。1901年，美國學(xué)者威雷特給出定義：風(fēng)險(xiǎn)是關(guān)于不愿發(fā)生的事件發(fā)生的不確定的客觀體現(xiàn)。1921年，美國學(xué)者奈特：把風(fēng)險(xiǎn)與不確定性作了明確區(qū)分，指出風(fēng)險(xiǎn)是可用概率測定的不確定性，而不確定性的概率是不可測定的。1964年，美國學(xué)者威廉和漢斯：雖然風(fēng)險(xiǎn)是客觀的，對任何人都同樣程度地存在，但不確定性則是風(fēng)險(xiǎn)分析者的主觀判斷，不同的人對同一風(fēng)險(xiǎn)可能存在不同的看法。20世紀(jì)80年代初，日本學(xué)者武井勛：風(fēng)險(xiǎn)是在特定環(huán)境中和特定期間內(nèi)自然存在的導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的變化。MBA智庫百科：風(fēng)險(xiǎn)是指在某一特定環(huán)境下，在某一特定時(shí)間段內(nèi)，某種損失發(fā)生的可能性。請?jiān)O(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與損失的組合模式風(fēng)險(xiǎn)與損失的組合風(fēng)險(xiǎn)損失1、一只遭受風(fēng)暴嚴(yán)重襲擊的船只有有2、投資短期國庫券無無3、預(yù)期收益為10萬元的項(xiàng)目實(shí)際收益只有6萬元有無4、手持現(xiàn)金無有風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量對風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量的關(guān)鍵指標(biāo)：損失幅度和損失概率三只股票的收益情況股票1股票2股票3收益或損失概率收益或損失概率收益或損失概率+10元0.5+1元0.5+10元0.01-10元0.5-1元0.5-10元0.99風(fēng)險(xiǎn)的分類美國保險(xiǎn)學(xué)者馬伯萊將經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)分為純粹和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。美國風(fēng)險(xiǎn)學(xué)家維蘭托將風(fēng)險(xiǎn)分為靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)和動態(tài)風(fēng)險(xiǎn)。日本風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)者龜井利明指出風(fēng)險(xiǎn)管理今后的方向應(yīng)該是從純粹風(fēng)險(xiǎn)管理向投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變，由保險(xiǎn)型風(fēng)險(xiǎn)管理向經(jīng)營型風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變。動態(tài)風(fēng)險(xiǎn)與靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)動態(tài)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而帶來的損失可能性；靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)：在經(jīng)濟(jì)環(huán)境沒有變化時(shí)發(fā)生損失的可能性。純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)純粹風(fēng)險(xiǎn)：指只有損失機(jī)會，而無任何利益的危險(xiǎn)。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)：既有損失可能性，也有盈利可能性的風(fēng)險(xiǎn)?？煞稚L(fēng)險(xiǎn)和不可分散風(fēng)險(xiǎn)可分散風(fēng)險(xiǎn)：又稱非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，可以通過多樣化來避免的風(fēng)險(xiǎn)。不可分散風(fēng)險(xiǎn)：又稱系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，無法通過多樣化來消除的風(fēng)險(xiǎn)。二、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)技術(shù)研究風(fēng)險(xiǎn)分析是一項(xiàng)尋找風(fēng)險(xiǎn)幅度方面的信息、確定一旦風(fēng)險(xiǎn)成為現(xiàn)實(shí)將會造成的后果的活動。三、風(fēng)險(xiǎn)管理研究風(fēng)險(xiǎn)研究首先出現(xiàn)于保險(xiǎn)業(yè)，進(jìn)而擴(kuò)展到銀行業(yè)、證券業(yè)等金融領(lǐng)域。威廉姆斯和漢斯合著的《風(fēng)險(xiǎn)管理與保險(xiǎn)》定義風(fēng)險(xiǎn)管理為：根據(jù)組織的目標(biāo)或目的以最少費(fèi)用，通過風(fēng)險(xiǎn)識別、測定處理及風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)把風(fēng)險(xiǎn)帶來的不利影響降低到最低程度的科學(xué)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)入一般的企業(yè)管理領(lǐng)域以1963年由麥爾和?；购现摹镀髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理論》一書的出版為標(biāo)志。第三節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)概念一、風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)概念風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵：風(fēng)險(xiǎn)是由于環(huán)境的不確定性，客體的復(fù)雜性，主體的能力與實(shí)力的有限性，而導(dǎo)致某一事項(xiàng)或活動偏離預(yù)期目標(biāo)的可能性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)由以下三個(gè)維度構(gòu)成：企業(yè)生存空間的不確定性

是指企業(yè)的生存空間具有空間上的延續(xù)性和拓展性，企業(yè)的生存空間可能越來越窄，也有可能不斷擴(kuò)張。有的生存空間環(huán)境企業(yè)只能去適應(yīng)，有的生存空間企業(yè)可以通過適當(dāng)?shù)牟呗院褪侄芜M(jìn)行改變和調(diào)整。企業(yè)的生存空間可以是一方獨(dú)占的，也可以是多家共享的。企業(yè)的競爭是對生存空間的不斷爭奪，期間企業(yè)將不斷地變更自己的生存空間，也因而不得不面臨不同的生存環(huán)境。生存空間的不確定性在一定程度上造成了企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)所從事業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性首先，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)與營銷中的鏈條不斷加長，生產(chǎn)經(jīng)營活動中的組織協(xié)調(diào)日趨復(fù)雜；其次，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的復(fù)雜性和對市場以及產(chǎn)品前景進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測的難度增加；另外，對人才素質(zhì)的要求越來越高；還有，現(xiàn)代企業(yè)的管理涉及到對企業(yè)戰(zhàn)略、營銷、技術(shù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)等多個(gè)職能體系的管理。最后，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織存在于社會中，具有多重使命和任務(wù)。這些都加劇了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營失敗的可能性，進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)的生存風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)實(shí)力與能力的有限性企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、營銷網(wǎng)絡(luò)、管理水平、人員素質(zhì)、科研能力、設(shè)備精度、風(fēng)險(xiǎn)駕馭能力等都是極其有限的。當(dāng)外部環(huán)境的變化、生產(chǎn)經(jīng)營活動的復(fù)雜性與難度超過企業(yè)的實(shí)力與能力時(shí)，企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)就可能隨之產(chǎn)生。不確定性、信息與風(fēng)險(xiǎn)信息是企業(yè)成功之本，是企業(yè)經(jīng)營制勝的重要資源。但是，信息也有可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。主要原因：信息不充分將導(dǎo)致企業(yè)的決策失誤。信息不準(zhǔn)導(dǎo)致企業(yè)在市場中失敗。對信息的不同理解將導(dǎo)致不同的決策結(jié)果。在企業(yè)經(jīng)營決策中的信息大致是不充分、不完全的。在不完全信息條件下，會導(dǎo)致企業(yè)推斷錯(cuò)誤、決策失誤，從而導(dǎo)致面臨風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們可以得出一個(gè)邏輯關(guān)系：信息不充分或信息利用失誤，會導(dǎo)致不確定性，而不確定性會進(jìn)一步導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。不對稱信息與風(fēng)險(xiǎn)信息的不對稱：有效信息在不同人或組織之間分配的不均衡性，即各方掌握信息的程度不相等，從而使掌握信息較多的一方獲利，而掌握較少的一方受損。信息不對稱對企業(yè)決策的不利影響：契約前會導(dǎo)致逆向選擇

逆向選擇：由于信息不對稱導(dǎo)致某種選擇機(jī)制選擇出來的結(jié)果對選擇者不利，又稱為不利選擇。實(shí)例分析

汽車保險(xiǎn)業(yè)逆向選擇隨著個(gè)人購買家庭轎車的數(shù)量逐漸增多，汽車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)近年增長得很快?？墒怯捎谲嚩嗦氛?，新手又多，汽車交通事故比原來增加很多。致使保險(xiǎn)公司收取的保險(xiǎn)費(fèi)不夠賠付汽車修理公司的汽車修理費(fèi)。兩年下來，中原保險(xiǎn)公司已經(jīng)在汽車保險(xiǎn)項(xiàng)目上賠了幾百萬。通過分析，大家一致認(rèn)為，汽車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)虧損的主要原因是保險(xiǎn)費(fèi)收取得比較低，結(jié)果就造成了收入不抵支出。要解決這一問題，唯一的辦法是提高保費(fèi)的額度，否則會一直虧損下去。最后的決議是提高保險(xiǎn)費(fèi)。中原保險(xiǎn)公司的這一決策不僅沒有收到預(yù)期的效果，反而使汽車保險(xiǎn)的保費(fèi)收入開始出現(xiàn)下降。契約后導(dǎo)致隱蔽行為與道德風(fēng)險(xiǎn)

道德風(fēng)險(xiǎn)：在雙方訂立契約的情況下，由于信息的不完全性，再加上信息的不對稱，契約的一方產(chǎn)生將損害另一方利益的行為。實(shí)例分析2007年5月16日下午，上投摩根基金管理有限公司聲明稱：原任上投摩根成長先鋒股票型證券投資基金基金經(jīng)理唐建涉嫌利用掌握的信息進(jìn)行違規(guī)投資活動，未如實(shí)申報(bào)個(gè)人及家屬的投資行為，欺騙公司，嚴(yán)重違反了公司制度。2007年5月15日，公司免去唐建擔(dān)任的成長先鋒基金經(jīng)理及其他一切職務(wù)，并予以辭退。唐建自擔(dān)任上投摩根基金經(jīng)理助理起便以其父親和第三人賬戶，先于基金建倉前便買入新疆眾和（上海交易所代碼：600888）的股票，（其父的賬戶買入近6萬股，獲利近29萬元，另一賬戶買入20多萬股，獲利120多萬）總共獲利逾150萬元。這即是民間俗稱的“老鼠倉”，也是典型的涉嫌內(nèi)幕交易刑事犯罪的行為。第四節(jié)決策與風(fēng)險(xiǎn)決策與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系可以概括為：幾乎所有的決策對象都具有風(fēng)險(xiǎn)，因而大多數(shù)決策屬于風(fēng)險(xiǎn)決策；決策過程本身又具有風(fēng)險(xiǎn)，不當(dāng)?shù)臎Q策會給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，即所謂決策風(fēng)險(xiǎn)。決策中風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)：時(shí)間是導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的主要因素;風(fēng)險(xiǎn)不等同于危險(xiǎn);在不確定性風(fēng)險(xiǎn)中，風(fēng)險(xiǎn)的大小與事件的變化范圍的大小有關(guān);當(dāng)人們關(guān)于某一風(fēng)險(xiǎn)事件的有效信息掌握的越多時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)將減少;在投資風(fēng)險(xiǎn)問題中，隨著投資額度的增加風(fēng)險(xiǎn)將增加；單一狀態(tài)的事件即使是不利事件也不存在風(fēng)險(xiǎn)；一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事件如果可以反復(fù)，則其風(fēng)險(xiǎn)會隨著可反復(fù)次數(shù)的增加而遞減。決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度一般分為冒險(xiǎn)（RiskLoving）、保守（RiskAversion）和中立（RiskNeutrality）三種。一個(gè)扔硬幣的游戲甲與乙扔硬幣，乙給予甲兩種選擇，方案A：若出現(xiàn)正面，則甲得20元，若出現(xiàn)反面，則甲需支付10元；方案B：甲可以不扔硬幣而穩(wěn)得5元。如甲選擇方案A，則屬于冒險(xiǎn)型；如其選擇方案B，則屬于保守型；如其無所謂，則屬于中立型。由此可以看出：風(fēng)險(xiǎn)與不確定性有關(guān)；風(fēng)險(xiǎn)與收益相對稱；風(fēng)險(xiǎn)與活動是否具有可重復(fù)性有關(guān)。主要的風(fēng)險(xiǎn)定律哈維爾定律（Harvel’sLaw）：隨著損益絕對值的增加，風(fēng)險(xiǎn)將增加。大數(shù)定律：可反復(fù)次數(shù)增加，風(fēng)險(xiǎn)將減少。哈姆列維定律（Hamlevey’sLaw）：隨著財(cái)富的增長，決策者的風(fēng)險(xiǎn)回避傾向會遞減?？死锥桑–lay’sLaw）：保守型決策者的數(shù)量要多于冒險(xiǎn)型決策者的數(shù)量。中科院心理所的調(diào)查428人冒險(xiǎn)者中立者保守者

499370個(gè)人財(cái)產(chǎn)決策（214）5

5

204企業(yè)財(cái)產(chǎn)決策（214）44

4

166結(jié)論：個(gè)人財(cái)產(chǎn)決策的風(fēng)險(xiǎn)回避傾向企業(yè)財(cái)產(chǎn)決策的風(fēng)險(xiǎn)回避傾向。冒險(xiǎn)者中立者保守者高職位者（67）20047低職位者（147）244119結(jié)論：低職位者風(fēng)險(xiǎn)回避傾向要高于高職位者。風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)利益風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任：失敗后決策者個(gè)人須承擔(dān)的責(zé)任或懲罰風(fēng)險(xiǎn)利益：成功后決策者個(gè)人得到的收益或獎(jiǎng)勵(lì)定律：1、當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任大于風(fēng)險(xiǎn)利益時(shí)，保守傾向增加

2、當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任小于風(fēng)險(xiǎn)利益時(shí)，冒險(xiǎn)傾向增加

3、一個(gè)有利于企業(yè)利益的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)利益相對稱。卡因曼定律定律1：風(fēng)險(xiǎn)決策后的輸贏結(jié)果對人而言是不對等等，減少100元帶給人的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增加100元帶給人的收益。定律2：人們最在乎的是他們已經(jīng)得到的東西，占有的時(shí)間越長，失去的痛苦越大。推理：獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是極不對稱的。懲罰帶來的痛苦遠(yuǎn)大于獎(jiǎng)勵(lì)帶來的快樂。實(shí)例分析

某企業(yè)收入水平與當(dāng)?shù)氐钠骄揭恢毕喑?，最近幾個(gè)月由于不景氣，效益停滯不前，老板決定從第二年開始降薪10%。結(jié)果：員工39%可接受，61%認(rèn)為不公平。問題：如果你是企業(yè)管理者，你該怎么辦？第二章企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的廣泛存在性

企業(yè)在經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)具有普遍性和廣泛存在性。一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及其特點(diǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所面臨的各種不確定性以及由此而可能給企業(yè)造成的危害或損失。現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)特征風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的廣泛性風(fēng)險(xiǎn)因素的多樣性風(fēng)險(xiǎn)征兆的隱含性企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的國際化二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的種類投資風(fēng)險(xiǎn)，主要有兩種類型：證券投資風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)決策風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)第二節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的生命周期理論所謂企業(yè)生命周期，包括兩個(gè)含義：一是企業(yè)壽命的長短，即企業(yè)從誕生到消亡所經(jīng)歷的時(shí)間；二是企業(yè)存在的過程，即企業(yè)從誕生到消亡的整個(gè)過程。企業(yè)生態(tài)與企業(yè)生命周期企業(yè)與其上游企業(yè)、下游企業(yè)、競爭對手、合作伙伴以及政府部門、自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會環(huán)境共同構(gòu)成了相互依存、相互適應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素供應(yīng)者自然環(huán)境生產(chǎn)者消費(fèi)者社會環(huán)境政治環(huán)境分解者產(chǎn)品廢品要素（一）企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，與自然界的生物群體關(guān)系有著一定的相似性，具體表現(xiàn)為：資源爭奪：一是維持企業(yè)生存與發(fā)展的各種投入要素，如資本、具有較高素質(zhì)的勞動力、技術(shù)人才和優(yōu)秀管理人才、技術(shù)等；二是市場資源，即消費(fèi)者需求和市場份額。資源的稀缺性和盈利性是企業(yè)之間競爭的直接原因。適者生存：企業(yè)的成長過程是一個(gè)對環(huán)境變化的適應(yīng)過程。群落變遷：企業(yè)按產(chǎn)業(yè)類別形成產(chǎn)業(yè)群落，按地域形成地域企業(yè)群落。就產(chǎn)業(yè)群落而言，存在外部經(jīng)濟(jì)性和外部不經(jīng)濟(jì)性。就地域企業(yè)群落而言，可能會帶動其他相關(guān)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也可能導(dǎo)致某些產(chǎn)業(yè)的萎縮或遷移。此外，還會形成兩種企業(yè)群落：縱向的企業(yè)群落和企業(yè)間通過協(xié)作、結(jié)盟而形成的橫向企業(yè)群落。生存空間：不同的企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)力、產(chǎn)品特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)而選擇不同的生存空間。（二）小企業(yè)生存空間

自然生存空間為了獲得超額利潤，追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”，大企業(yè)一般采用少品種、大批量的方式，這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難于涉足的狹縫地帶，我們稱這些經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)椤白匀恍∩弧?。常見的自然小生位產(chǎn)品特點(diǎn)是：①市場規(guī)模較小，對大企業(yè)來說生產(chǎn)價(jià)值不大的產(chǎn)品；②大企業(yè)認(rèn)為信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品；③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品；④小批量特殊專用產(chǎn)品。

實(shí)例：1、低檔棉布

2、數(shù)量小、非標(biāo)準(zhǔn)型的電器控制設(shè)備

空白生存空間在一般情況下，當(dāng)前一代產(chǎn)品開始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投入之時(shí)，市場往往出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場空白中常可找到適合小企業(yè)成長的小生位，我們可稱之為“空白小生位”。實(shí)例：索尼公司率先采用晶體管技術(shù)生產(chǎn)半導(dǎo)體收音機(jī)，與市場上同功能的電子管收音機(jī)相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。協(xié)作生存空間大企業(yè)欲謀求利潤最大化或成本節(jié)省擺脫“大而全”生產(chǎn)體制的桎梏，去追求與其外部協(xié)作的完美。這種協(xié)作關(guān)系實(shí)際上為中小企業(yè)提供了生存方位，我們可稱之為“協(xié)作小系統(tǒng)”。實(shí)例：日本豐田公司一次發(fā)包的企業(yè)就有248家，這248家還要向4000多家企業(yè)二次發(fā)包。日本松下電器公司由協(xié)作廠生產(chǎn)的零部件達(dá)80％以上。一個(gè)大企業(yè)網(wǎng)羅一大批中小企業(yè)，建立較穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。有這種協(xié)作關(guān)系的企業(yè)群體被稱為“企業(yè)系列”，如日本的豐田系列、日立系列、松下系列、日產(chǎn)系列和NTT系列等。專知生存空間擁有獨(dú)特技術(shù)和生產(chǎn)技藝的小企業(yè)，可以運(yùn)用工業(yè)產(chǎn)權(quán)來防止大企業(yè)染指自己的專有知識向自己的產(chǎn)品市場滲透，從而在法律制度的保護(hù)下形成有利于小企業(yè)成長的“專知小生位”。潛存生存空間在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，常有一些只得到局部滿足，根本未得到滿足或正在孕育即將形成的社會需求。這樣的需求盲點(diǎn)所構(gòu)成的潛在的市場區(qū)隔，我們可稱之為“潛存小生位”。（三）企業(yè)生命周期可以分為四個(gè)階段企業(yè)新生期：企業(yè)創(chuàng)立和誕生的階段企業(yè)成長期：企業(yè)由小到大、實(shí)力逐步增強(qiáng)的時(shí)期企業(yè)成熟期：企業(yè)進(jìn)入成熟期的切入點(diǎn)往往是有那么幾種重點(diǎn)產(chǎn)品成功地占據(jù)了市場甚至獲取了優(yōu)勢地位企業(yè)衰退期：企業(yè)走向衰老和消亡的時(shí)期企業(yè)生命周期的新特點(diǎn)：生命周期日趨縮短生命周期的形態(tài)日趨多樣化我們來看一組數(shù)據(jù)，中關(guān)村平均每天誕生2家“海歸派”企業(yè)，蘇州工業(yè)園僅內(nèi)資企業(yè)就每天誕生4家，深圳市2004年上半年企業(yè)數(shù)量新增17371家，平均每天誕生近100家。同時(shí)中國的企業(yè)每一天有1.2萬家倒閉，每一分鐘有近10家企業(yè)關(guān)門。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的壽命40歲至42歲，1000強(qiáng)的平均壽命30歲。世界最高壽的公司已達(dá)700多歲。歐美企業(yè)平均生存年限是12.5年，日本《日經(jīng)實(shí)業(yè)》的調(diào)查顯示，日本企業(yè)平均壽命為30年。有統(tǒng)計(jì)顯示在中國，集團(tuán)公司的平均壽命7至8歲，中小企業(yè)平均壽命只有2.9歲，由于中國90%以上的企業(yè)是中小企業(yè)，據(jù)此推算，中國企業(yè)的平均壽命約3.5歲。

二、企業(yè)生命周期與風(fēng)險(xiǎn)新生期的風(fēng)險(xiǎn)其一，信息不足導(dǎo)致不確定性，而不確定性導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)；其二，企業(yè)在新生期“體力”和“戰(zhàn)斗力”缺乏，缺乏競爭力；其三，新生企業(yè)缺乏“社會網(wǎng)絡(luò)”，這是企業(yè)生存與發(fā)展中的重要隱性資源。成長期的風(fēng)險(xiǎn)決策風(fēng)險(xiǎn)：盲目擴(kuò)張會導(dǎo)致決策風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：負(fù)債經(jīng)營會加劇企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。多元化風(fēng)險(xiǎn)：不少企業(yè)陷入多元化陷阱不能自拔。競爭風(fēng)險(xiǎn)：競爭對手阻止企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。成熟期的風(fēng)險(xiǎn)主要是組織風(fēng)險(xiǎn)，其特征為：企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)但趨于保守，創(chuàng)新精神不足，惰性加大；企業(yè)組織系統(tǒng)齊全但相互間存在權(quán)力沖突和利益沖突；企業(yè)各種規(guī)章制度應(yīng)有盡有但缺乏必要的約束力。還會形成集權(quán)—分權(quán)悖論。就我國國有企業(yè)而言，還需承擔(dān)沉重的社會負(fù)擔(dān)。衰退期的風(fēng)險(xiǎn)“軀體老化”風(fēng)險(xiǎn)“抵抗力下降”風(fēng)險(xiǎn)“疾病增多”風(fēng)險(xiǎn)“適應(yīng)能力減弱”風(fēng)險(xiǎn)三、企業(yè)生命周期的風(fēng)險(xiǎn)診斷企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制策略特征做什么怎么做預(yù)期效果新生期生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品未定型，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、銷售渠道不通暢、管理水平不高、企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、容易夭折完善生產(chǎn)工藝、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高市場占有率、適應(yīng)對需求的快速和準(zhǔn)確反應(yīng)技術(shù)革新、廣告宣傳、調(diào)試產(chǎn)品、加強(qiáng)管理，為產(chǎn)品創(chuàng)造需求和成活率迅速突破市場壁壘，產(chǎn)品市場占有率增長很快，且呈加速趨勢，企業(yè)有望成為市場領(lǐng)先者成長期技術(shù)、管理水平提高，產(chǎn)品基本定型，資源較為充足，但容易盲目模仿、自我判斷力差、市場地位不太穩(wěn)、容易發(fā)育不良。繼續(xù)擴(kuò)大市場份額、完善技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)水平，醞釀推出新的產(chǎn)品加強(qiáng)技術(shù)改造、挖掘潛在顧客、發(fā)展企業(yè)規(guī)模、提高運(yùn)作效率、塑造企業(yè)形象技術(shù)和生產(chǎn)方法更進(jìn)一層、銷售量和利潤平穩(wěn)上升、市場份額繼續(xù)擴(kuò)大接上表成熟期技術(shù)、產(chǎn)品、管理、生產(chǎn)工藝趨于成熟和定型，企業(yè)靈活性降低，出現(xiàn)保守、僵化、停滯不前現(xiàn)象，企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)沒有發(fā)揮作用鞏固市場份額，以更完善的產(chǎn)品、更完備的服務(wù)、更低的價(jià)格來吸引顧客，并著手開發(fā)新的產(chǎn)品充分了解新的市場需求和產(chǎn)品發(fā)展趨勢，突出企業(yè)主業(yè)，培育自身核心競爭力，實(shí)現(xiàn)“競爭鎖定”生產(chǎn)效率大大提高，銷售渠道暢通，企業(yè)形成自己的規(guī)模和知名度，出現(xiàn)某些方面絕對的競爭優(yōu)勢衰退期集體老化，管理層效率低下，企業(yè)業(yè)績迅速下滑，技術(shù)、產(chǎn)品瀕臨淘汰，期待再次獲得新生改善管理體制，揚(yáng)長避短，大力治療“大企業(yè)病”，并開始推出新產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，復(fù)制核心競爭力，并重新分配資源，定義企業(yè)新的發(fā)展計(jì)劃、目標(biāo)出現(xiàn)新的更完善的管理理念、新的技術(shù)和產(chǎn)品，企業(yè)再次注入新的活力第三章企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理概述企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（EnterpriseRiskManagement,ERM）應(yīng)針對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略制定階段就予以考慮，而企業(yè)在對其下屬部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行總攬，從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)險(xiǎn)組合觀來看待風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理（TotalRiskManagement）。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理界定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）是為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而由全體員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，用于可能對企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的過程。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)：全過程管理全員參與系統(tǒng)性管理戰(zhàn)略協(xié)同預(yù)防為主第二節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范一、風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)回避是指考慮到影響預(yù)定目標(biāo)達(dá)成的諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，結(jié)合決策者自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好性和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，從而作出的中止、放棄某種決策方案或調(diào)整、改變某種決策方案的風(fēng)險(xiǎn)處理方式?！?/p>

前提在于企業(yè)對自身?xiàng)l件和外部形勢、客觀存在的風(fēng)險(xiǎn)的屬性和大小有準(zhǔn)確的認(rèn)識。優(yōu)點(diǎn)：大大降低了風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，有效避免了可能遭受的風(fēng)險(xiǎn)損失；節(jié)省企業(yè)資源。缺陷：回避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)在很大程度上意味著企業(yè)放棄了獲得收益的機(jī)會；絕對的風(fēng)險(xiǎn)回避不大可能實(shí)現(xiàn)；風(fēng)險(xiǎn)回避并非總是有效；久而久之的風(fēng)險(xiǎn)回避可能助長企業(yè)的消極風(fēng)險(xiǎn)防范心理，過度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而喪失駕馭風(fēng)險(xiǎn)的能力，生存能力隨之下降。風(fēng)險(xiǎn)回避策略步步為營：步步為營，軍隊(duì)每向前推進(jìn)一步就設(shè)下一首營壘。形容防守嚴(yán)密，行動謹(jǐn)慎。企業(yè)中的某些生產(chǎn)經(jīng)營活動，若一步到位則可能跳躍太大，不確定因素增加，為企業(yè)所不能承受。而如果分步實(shí)施，走一步看一步，則可能回避部分風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)安全性。避實(shí)就虛：避實(shí)就虛指避開敵人的主力，找敵人的弱點(diǎn)進(jìn)攻。又指談問題回避要害。不與風(fēng)險(xiǎn)正面沖突，從風(fēng)險(xiǎn)小處著手，繞過風(fēng)險(xiǎn)障礙，待競爭能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)、時(shí)機(jī)成熟后，再進(jìn)入較大的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。瞞天過海：用欺騙的手段在暗地里活動。競爭風(fēng)險(xiǎn)來自于競爭各方之較量，因此若能夠瞞過競爭對手，乘其不備，突然襲擊，可令對手防不勝防，風(fēng)險(xiǎn)自解。移花接木：比喻暗中用手段更換人或事物來欺騙別人。企業(yè)將有限的資源投放在有把握、風(fēng)險(xiǎn)較小的項(xiàng)目上，或者回避某種政策、技術(shù)、資源壁壘而采取的一種風(fēng)險(xiǎn)回避策略。風(fēng)險(xiǎn)分散即所謂“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，通過分散投資、多元化經(jīng)營（包括產(chǎn)品多元化和資本多元化）來做到“東方不亮西方亮”。多元化經(jīng)營又稱多角化經(jīng)營、多樣化經(jīng)營，是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)、提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營的利弊利：可以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張使企業(yè)能充分利用閑置資源,提高資金使用效率減少資源配置的交易成本可以最大限度地建立品牌、利用品牌、延伸品牌，發(fā)揮品牌的最大經(jīng)營效用弊：√

主業(yè)不旺，盲目向外擴(kuò)張，資源過于分散。企業(yè)新進(jìn)入的領(lǐng)域與主業(yè)技術(shù)關(guān)聯(lián)度小，對新市場缺乏必要的支配能力，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本增加。缺乏科學(xué)論證和市場調(diào)研，極易遭遇新領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)。缺乏足夠的資金投入，導(dǎo)致行業(yè)發(fā)展品種多、規(guī)模小、效益差。防范多元化經(jīng)營弊端的途徑√

科學(xué)地進(jìn)行新行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇，包括吸引力檢驗(yàn)市場進(jìn)入、退出成本檢驗(yàn)對相關(guān)行業(yè)熟悉程度檢驗(yàn)增長潛力檢驗(yàn)區(qū)別對待無關(guān)多元化與相關(guān)多元化相關(guān)多元化：企業(yè)擴(kuò)展的業(yè)務(wù)項(xiàng)目與現(xiàn)有的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間在生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷等方面具有高度的相關(guān)性或同質(zhì)性，從而使這些產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間在價(jià)值鏈上形成有價(jià)值的匹配關(guān)系。無關(guān)多元化：企業(yè)所擴(kuò)展或增加的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項(xiàng)目與原有的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項(xiàng)目間在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、營銷等方面極少或根本不存在關(guān)聯(lián)性和同質(zhì)性，跨行業(yè)經(jīng)營特征明顯。堅(jiān)持有限多元化，利潤中心專業(yè)化科學(xué)地選擇投資組合方式—以風(fēng)險(xiǎn)投資為例風(fēng)險(xiǎn)投資公司的投資組合一般包括：不同技術(shù)領(lǐng)域中的項(xiàng)目組合高科技項(xiàng)目和非高科技項(xiàng)目的組合風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)不同階段項(xiàng)目組合不同地區(qū)之間的項(xiàng)目組合不同時(shí)間跨度上的組合不同管理行為的組合風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偸侵赣捎趩蝹€(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力是有限的，企業(yè)選擇與多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)承受方承擔(dān)屬于某市場、產(chǎn)品或服務(wù)的總量一定的風(fēng)險(xiǎn)，從而降低單個(gè)企業(yè)所承受的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偱c收益分?jǐn)偸窍鄬?yīng)的。目前對于風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偱c收益分?jǐn)偟钠毡槔斫饩褪秋L(fēng)險(xiǎn)與收益的對稱性。風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟膭右颉燥L(fēng)險(xiǎn)投資為例籌資動因風(fēng)險(xiǎn)分散動因風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倓右騾f(xié)同管理動因風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟囊嘛L(fēng)險(xiǎn)契約的不完備性風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)“搭便車”現(xiàn)象與機(jī)會主義利益轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體將自身可能遭遇的損失或不確定性后果轉(zhuǎn)嫁給他人的風(fēng)險(xiǎn)處理方式。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移一般有兩種形式：其一風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移，即轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)責(zé)任，不轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)活動；其二是風(fēng)險(xiǎn)的非財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移（或?qū)嶓w轉(zhuǎn)移）。保險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移保險(xiǎn)是企業(yè)處理風(fēng)險(xiǎn)的有效財(cái)務(wù)手段。企業(yè)通過定期地向保險(xiǎn)公司繳納一小筆保險(xiǎn)費(fèi)，以此為代價(jià)將某些風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的損失的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)公司。保險(xiǎn)可以理解為對資金的充分和有效利用。如果缺少保險(xiǎn)所提供的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移機(jī)制，企業(yè)將不得不預(yù)留更多的風(fēng)險(xiǎn)儲備資金。外包與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中注重核心競爭力的培養(yǎng)，將其非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包的基本出發(fā)點(diǎn)是：確定企業(yè)的核心競爭力，把企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源集中在具有核心競爭力的活動上，剩余的其他企業(yè)活動交給最好的專業(yè)公司。業(yè)務(wù)外包有助于實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方面的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、資金占用的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。出售與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移通過出售，企業(yè)可以去掉經(jīng)營贅瘤，快速回收資金，合理配置資源以發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，從而轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。出售的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問題：實(shí)體權(quán)屬問題與風(fēng)險(xiǎn)概念密不可分，以實(shí)體所有權(quán)轉(zhuǎn)移的時(shí)間作為風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的時(shí)間。風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制策略在于將風(fēng)險(xiǎn)降低和化解到企業(yè)可以接受的程度。風(fēng)險(xiǎn)控制的類型事前風(fēng)險(xiǎn)控制：又被稱為避免型風(fēng)險(xiǎn)控制，即企業(yè)積極應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，在作出經(jīng)營決策之前對企業(yè)的內(nèi)部條件因素和外部環(huán)境因素進(jìn)行詳細(xì)地分析，綜合估計(jì)各種風(fēng)險(xiǎn)因素，對企業(yè)的決策結(jié)果進(jìn)行趨勢預(yù)測。事中風(fēng)險(xiǎn)控制：又可稱為開關(guān)型風(fēng)險(xiǎn)控制，即在決策實(shí)施過程中或風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生過程中，企業(yè)對自身的決策行為和形勢變化進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)成因，就立即采取措施，快速反應(yīng)，對企業(yè)的決策行為進(jìn)行調(diào)整、修正。事后風(fēng)險(xiǎn)控制：又稱為后饋型風(fēng)險(xiǎn)控制，尤其是指企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，潛在的或已經(jīng)給企業(yè)帶來了風(fēng)險(xiǎn)損失，為避免損失繼續(xù)擴(kuò)大和事態(tài)嚴(yán)重甚至惡化所采取的控制決策。風(fēng)險(xiǎn)控制的原則適度控制原則：風(fēng)險(xiǎn)控制是保證與企業(yè)經(jīng)營決策的方向保持一致。適時(shí)控制原則：風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)該是對企業(yè)經(jīng)營活動以及風(fēng)險(xiǎn)征兆的適時(shí)監(jiān)控。適當(dāng)控制原則：風(fēng)險(xiǎn)控制需要適應(yīng)對不同風(fēng)險(xiǎn)的控制要求。第三節(jié)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐活動的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評價(jià)、推斷、預(yù)測，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度事先發(fā)出警報(bào)信息，提請企業(yè)決策者警惕風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的作用在于：警示、控制、自律。預(yù)警的核心在于：企業(yè)形成以事前控制為主，并與事中控制和事后控制相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，最大限度地減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及其帶來的損失。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)以下特點(diǎn)：超前性：核心警示性即時(shí)性系統(tǒng)性企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的結(jié)構(gòu)內(nèi)外部信息信息收集與存儲信息處理、分類、統(tǒng)計(jì)、辨?zhèn)物L(fēng)險(xiǎn)預(yù)警推斷風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)預(yù)測預(yù)警辨別跟蹤監(jiān)控預(yù)控對策信息輸出信息系統(tǒng)預(yù)警推斷系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)識別系統(tǒng)預(yù)控對策系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)識別系統(tǒng)信息輸出與警報(bào)系統(tǒng)預(yù)警指標(biāo)體系與預(yù)警準(zhǔn)則預(yù)警體系是用來反映企業(yè)未來某一時(shí)刻的“現(xiàn)狀”的。預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)成指標(biāo)體系構(gòu)建的理論基礎(chǔ)企業(yè)目標(biāo)營銷部門財(cái)務(wù)部門研究與發(fā)展部門采購部門…

企業(yè)各種過程企業(yè)節(jié)點(diǎn)五大流質(zhì)

企業(yè)基本要素企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)及其與企業(yè)過程的關(guān)系可以分為三類：約束條件指標(biāo)、節(jié)點(diǎn)狀態(tài)指標(biāo)、流質(zhì)狀態(tài)指標(biāo)。約束條件表示企業(yè)外界環(huán)境對企業(yè)的制約作用。節(jié)點(diǎn)狀態(tài)表示企業(yè)結(jié)構(gòu)性因素的狀態(tài)，如制度、機(jī)構(gòu)等。流質(zhì)狀態(tài)是內(nèi)部因素中影響最大的因素，包括人流、物流、資金流、信息流、技術(shù)流等流經(jīng)企業(yè)各個(gè)部分及連接各部分運(yùn)轉(zhuǎn)的五種流質(zhì)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)約束條件流質(zhì)狀態(tài)節(jié)點(diǎn)狀態(tài)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況市場需求狀況競爭狀況技術(shù)進(jìn)步狀況政策和法律的狀況規(guī)章制度的完備性規(guī)章制度的執(zhí)行情況人流素質(zhì)物流效率資金流的安全性信息流的暢通性技術(shù)流的保障性企業(yè)預(yù)警指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖第四章組織風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)大企業(yè)病與組織風(fēng)險(xiǎn)“大企業(yè)病”一詞，最早由日本立石電機(jī)株式會社立石一真會長首次提出。“大企業(yè)病”是指企業(yè)在成長過程中，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大、涉及領(lǐng)域較廣和管理層次增加后，可能產(chǎn)生的信息傳遞失真、指令執(zhí)行出現(xiàn)偏差及組織機(jī)構(gòu)功能失調(diào)等，使企業(yè)逐步走向衰敗甚至死亡的一種慢性綜合病癥?！?/p>

長虹的“大企業(yè)病”高燒肥胖科龍集團(tuán)的“大企業(yè)病”科龍前總裁徐鐵峰說：“科龍近年來雖然產(chǎn)銷量還在持續(xù)增長，但已出現(xiàn)危機(jī)征兆：增長速度放緩，盈利能力下降。企業(yè)規(guī)模大了以后，都會碰到一個(gè)大企業(yè)病。”聯(lián)想集團(tuán)的“大企業(yè)病”楊元慶將聯(lián)想的大企業(yè)病表象解釋為：員工產(chǎn)生惰性、缺乏激情、按部就班、做事效率降低、不考慮成本等?！按笃髽I(yè)病”所導(dǎo)致的組織風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為：部門繁多、組織機(jī)構(gòu)臃腫。人浮于事、組織缺乏競爭。程序復(fù)雜、組織效率低下。最典型的就是格蘭仕打敗“峴華”的市場案例“大企業(yè)病”防治的成功典范海爾創(chuàng)新OEC（OverallEveryControlandClear）O----Overall全方位E----Every(one、day、thing)每人、每天、每事C----ControlClear控制和清理即“日事日畢，日清日高”管理體系----總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。

海爾集團(tuán)在1989年提出“日清”管理，即每天對各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。1998年，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏提出海爾內(nèi)部市場鏈的說法，業(yè)務(wù)流程再造叫做創(chuàng)造市場鏈。每個(gè)員工的收入不是部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是市場說了算。把員工的積極性調(diào)動起來，把外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化。2001年推出SBU（StrategicalBusinessUnit

）戰(zhàn)略事業(yè)單位模式不僅每個(gè)事業(yè)部，每個(gè)人都是一個(gè)SBU，集團(tuán)總的戰(zhàn)略落實(shí)到每一位員工，而每一位員工的策略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。推行自主管理建設(shè)，涌現(xiàn)出不少自主管理班組。青啤大換血1996年，青啤董事長李桂榮、總經(jīng)理彭作義上臺時(shí)，青啤主要以出口為主，國內(nèi)市場占有率不足5%，與聞名世界的青啤極不相稱。青啤改革：精簡人員（300---40）主要負(fù)責(zé)人全部公開競選逐步成立銷售公司實(shí)行雙向選擇金志國時(shí)期：短短幾年時(shí)間，先后在17個(gè)省市兼并、重組了47家工廠，設(shè)置了華南、華東、北方、淮海、東北、魯中等6個(gè)事業(yè)部，銷售隊(duì)伍達(dá)到5000多人。仍沿用原來的“生產(chǎn)導(dǎo)向型”來安排企業(yè)的運(yùn)作，無暇顧及市場的變化。產(chǎn)生了成本高昂、機(jī)構(gòu)重置、控制權(quán)和利益重心下移，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)集中于集團(tuán)總部，“大企業(yè)病”再次來襲。金志國變革：“加減法”策略、應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造價(jià)值鏈、正式引入ERP系統(tǒng)?！凹臃ā保杭訌?qiáng)和提高啤酒的形象力、產(chǎn)品力、銷售力?！皽p法”：逐步削減各個(gè)分公司在非核心資源上的投入和經(jīng)營。改造價(jià)值鏈：使生產(chǎn)鏈變成需求鏈，向“服務(wù)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變。ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源。聯(lián)想革命對組織重新設(shè)計(jì)，提出了“面向服務(wù)的組織”。組織結(jié)構(gòu)從以前的產(chǎn)品導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魧?dǎo)向型。通用經(jīng)驗(yàn)1981年韋爾奇出任通用第八任總經(jīng)理。1983年提出了預(yù)防“大企業(yè)病”的劃時(shí)代經(jīng)營戰(zhàn)略。改善企業(yè)體質(zhì)，去掉企業(yè)過多脂肪；徹底消除企業(yè)內(nèi)部的官僚主義；對職工的評價(jià)給予加分制度；對于敢于向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)的人，即使失敗了也不做消極的評價(jià)。通用公司講究速度、簡潔、自信。認(rèn)為自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。即最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。馬云：《因小而美》演講第二節(jié)帕金森定律與組織風(fēng)險(xiǎn)帕金森定律是英國著名歷史學(xué)家諾思古德.帕金森總結(jié)出的官僚機(jī)構(gòu)自我繁殖、不斷膨脹的規(guī)律。其揭示出：當(dāng)不稱職的人占據(jù)組織重要領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，組織機(jī)構(gòu)冗余和組織效率低下就不可避免，并且整個(gè)組織系統(tǒng)將形成惡性循環(huán)。英國海軍部人數(shù)統(tǒng)計(jì)時(shí)間官兵總數(shù)基地行政官員和辦事人員工人海軍部行政官員1914年14.6萬32495.7萬20001928年10萬4558624393569帕金森還發(fā)現(xiàn)：當(dāng)英國海軍部和殖民事務(wù)部的工作和作用減少得越快時(shí)，它們的人員和預(yù)算增加的就越快。帕金森定律公式表示：

mX=（2K+L）/n其中：K表示要求派助手從而達(dá)到個(gè)人目的的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)；

M是部門內(nèi)部行文通氣而耗費(fèi)的勞動時(shí)數(shù)；

L表示被任命的人員一直到他退休所持續(xù)的時(shí)間；

N是被管理的單位或部門數(shù)；

X是每年需要補(bǔ)充的職工人數(shù)。職工增長比例=X/上一年職工總數(shù)經(jīng)驗(yàn)表明：不論工作量有無變化，用這個(gè)公式得出的比例數(shù)總是處在5.17%～6.56%之間。帕金森現(xiàn)象導(dǎo)致的組織風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為：因人設(shè)崗、機(jī)構(gòu)臃腫資源浪費(fèi)、效率低下宗派嚴(yán)重、人才流失企業(yè)如何應(yīng)對帕金森定律組織業(yè)務(wù)流程簡化業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)經(jīng)營活動的整個(gè)作業(yè)過程。企業(yè)組織規(guī)模與業(yè)務(wù)流程成正比，但卻可能與組織效率成反比。業(yè)務(wù)流程簡化有利于提高組織效率，增加靈活性。組織快速發(fā)展的RDIEA程序R（Research）研究：對組織的研究分析是組織發(fā)展的第一步。D（Design）設(shè)計(jì)：組織發(fā)展需要設(shè)計(jì)出新成員的適當(dāng)?shù)慕槿胄袨?。I（Implementation）實(shí)施：完成研究后，就需要客觀、公平、公正地選拔人才，并根據(jù)實(shí)際需要變革組織機(jī)構(gòu)。E（Evaluation）評估：對組織績效進(jìn)行嚴(yán)格地考核和評估，以判斷組織發(fā)展的有效性。A（Advance）提高：對組織持續(xù)改進(jìn)，以最佳的行動方式來加快組織的構(gòu)思和發(fā)展過程。提倡知識資本企業(yè)的組織是人格化的組織，組織的效率在很大程度上取決于員工的素質(zhì)。第三節(jié)家族情結(jié)與組織風(fēng)險(xiǎn)錢德勒認(rèn)為：除非企業(yè)家家族的成員本身受過職業(yè)經(jīng)理的訓(xùn)練，否則他們很難在高層管理中發(fā)揮重要作用。家族式管理的王安公司王安電腦一度是美國500強(qiáng)，華人王安也曾以20億美元的個(gè)人財(cái)富躋身美國十大富豪之列。三大產(chǎn)品：2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)1986年11月任命兒子王烈為公司總裁，1988年，公司財(cái)務(wù)狀況急劇惡化，虧損額高達(dá)4.24億美元。家族情結(jié)與組織管理家族企業(yè)的組織管理更具家族情結(jié)，特點(diǎn):企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私；在組織內(nèi)部實(shí)行家長式、人治式管理；組織的重要崗位的經(jīng)營決策權(quán)掌握在家族成員手中；非家族員工只有工作和承擔(dān)責(zé)任的義務(wù)，無參與決策的權(quán)力；家族企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，非正式組織和宗派主義明顯。如何防范家族情結(jié)的組織風(fēng)險(xiǎn)√

最主要是要杜絕任人唯親，建立舉賢不避親和任人唯賢的用人機(jī)制。家族式組織管理依靠的往往是情感基礎(chǔ)，缺乏制度約束，要建立合理、有效的規(guī)章制度。家族式企業(yè)要處理好體制的問題和產(chǎn)權(quán)問題，實(shí)現(xiàn)家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織與組織風(fēng)險(xiǎn)防范學(xué)習(xí)型組織就是充分發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借著學(xué)習(xí)，個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅度提高。學(xué)習(xí)型組織的組織特點(diǎn)組織成員擁有共同的愿景，是他們的共同理想。組織由多個(gè)學(xué)習(xí)單元或?qū)W習(xí)團(tuán)體組成，并相互協(xié)調(diào)、相互溝通、相互學(xué)習(xí)和相互促進(jìn)。善于不斷學(xué)習(xí)。扁平式管理，從高層的決策層到下層的實(shí)際操作層，管理層次較少。開放式管理，組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)，并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合。組織的邊界將被重新界定，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。麻省理工學(xué)院圣吉教授提出的“五項(xiàng)修煉”自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（TeamLearning）系統(tǒng)思考（SystemsThinking）第五章創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是一個(gè)發(fā)現(xiàn)和捕獲機(jī)會并由此創(chuàng)造出新穎的產(chǎn)品、服務(wù)或?qū)崿F(xiàn)其潛在價(jià)值的過程。一、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)基本特點(diǎn)包括一個(gè)創(chuàng)造的過程，它創(chuàng)造某種有價(jià)值的新事物。需要貢獻(xiàn)必要的時(shí)間，付出極大的努力。要承擔(dān)必然存在的風(fēng)險(xiǎn)。是企業(yè)家追求利潤的過程。創(chuàng)業(yè)動機(jī)與影響因素年齡影響創(chuàng)業(yè)動機(jī)據(jù)2003年《全球創(chuàng)業(yè)觀察》統(tǒng)計(jì)：三分之二的創(chuàng)業(yè)者年齡在25—44歲之間。從調(diào)查結(jié)果來看，32.3%的創(chuàng)業(yè)者年齡在25—34歲，30.6%的創(chuàng)業(yè)者年齡在35—44歲。然而，12%的創(chuàng)業(yè)者是18—24歲的年輕人，17.4%的在45—54歲之間。只有6.7%的創(chuàng)業(yè)者年齡在55—64歲，只有1%的創(chuàng)業(yè)者年齡在65歲以上。

年齡比率18歲—24歲25歲—34歲35歲—44歲45歲—54歲55歲—64歲65歲以上12%32.3%30.6%17.4%6.7%1%教育程度與家庭收入水平影響創(chuàng)業(yè)動機(jī)?！度騽?chuàng)業(yè)觀察》2003年的研究發(fā)現(xiàn)：受過大學(xué)以上教育的人與所受教育更少的人相比，其參與創(chuàng)業(yè)的可能性是后者的兩倍。家庭收入水平最高的人與收入水平一般的人相比，其擁有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的可能性是后者的6倍。信心、角色模范對創(chuàng)業(yè)活動會有積極影響。二、創(chuàng)業(yè)分類“一次創(chuàng)業(yè)”與“二次創(chuàng)業(yè)”“一次創(chuàng)業(yè)”是人們一般意義上理解的創(chuàng)業(yè)，著眼于企業(yè)的創(chuàng)立。往往是科技知識的商業(yè)進(jìn)入及科技成果的二次開發(fā)和商業(yè)應(yīng)用。“二次創(chuàng)業(yè)”是指企業(yè)創(chuàng)立并運(yùn)行一段時(shí)間后，隨著發(fā)展環(huán)境的變化，企業(yè)建立合理發(fā)展機(jī)制的過程。公司創(chuàng)業(yè)和個(gè)體創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)業(yè)，包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：一種是由下至上的自發(fā)性行為，一種是自上而下的誘導(dǎo)性行為。自發(fā)性創(chuàng)業(yè)行為主要表現(xiàn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家根據(jù)自己的興趣和愛好，利用工作閑暇進(jìn)行的創(chuàng)新構(gòu)想。誘導(dǎo)性創(chuàng)業(yè)行為主要表現(xiàn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家在公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)下進(jìn)行創(chuàng)業(yè)機(jī)會的捕捉。創(chuàng)業(yè)孵化器是指通過提供一系列新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展所需的管理支持和資源網(wǎng)絡(luò)，幫助和促進(jìn)其成長的創(chuàng)業(yè)運(yùn)作方式。√

母公司通過提供場地和設(shè)施，培訓(xùn)和咨詢，融資和市場推廣等方面的支持，降低新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)成本，提高創(chuàng)業(yè)成功率。與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的不同在于：進(jìn)入孵化器的新業(yè)務(wù)都以獨(dú)立的新創(chuàng)實(shí)體進(jìn)行經(jīng)營管理，其財(cái)務(wù)和人事等方面都與母公司完全脫鉤。公司風(fēng)險(xiǎn)投資以資本的方式培育新業(yè)務(wù)，其主要職能是投資，具有比較顯著的協(xié)同優(yōu)勢。公司風(fēng)險(xiǎn)投資既可以利用母公司的籌資功能，還可以依靠其豐富的管理經(jīng)驗(yàn)、銷售渠道、品牌優(yōu)勢等，為初創(chuàng)企業(yè)提供增值服務(wù)。三、創(chuàng)新、壟斷與超額利潤創(chuàng)新是獲取正常壟斷和超額利潤的重要途徑。特別是在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)遵循收益遞增規(guī)律，技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)壟斷市場并獲取超額利潤的主要手段。遵循收益遞增規(guī)律的產(chǎn)業(yè)最終會發(fā)展成為一種產(chǎn)品壟斷市場。2009年2月MicrosoftWindows、MacOS、Linux全球市場占有率：√

英特爾CPU:4季度CPU市場占有率英特爾81.8%穩(wěn)居首位

2011手機(jī)市場占有率

報(bào)告顯示，二季度，全球手機(jī)市場份額最大的品牌仍然是諾基亞，但其份額已經(jīng)由去年同期的30.3%下滑到了22.8%，優(yōu)勢地位岌岌可危；排名第二、三位的廠商依然是三星和LG兩個(gè)韓國品牌，份額分別為16.3%和5.7%；蘋果公司依然是全球第四大手機(jī)廠商，但其份額已經(jīng)從去年同期的2.4%增長到了4.6%，增幅達(dá)91%。前五大廠商中唯一發(fā)生變化的，就是中興通訊取代了RIM公司，排在了第五位。在智能手機(jī)操作系統(tǒng)中，Android系統(tǒng)的份額高達(dá)43.4%，同比增長152%；蘋果的iOS系統(tǒng)份額從14.1%增長到18.2%；塞班系統(tǒng)的份額則下滑了46%。美國智能手機(jī)市場占有率

四、創(chuàng)業(yè)次序與優(yōu)劣勢先入者效益—先動者優(yōu)勢波特認(rèn)為：先進(jìn)入市場的企業(yè)通過確立開拓者聲譽(yù)、搶占有利定位、規(guī)定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、使用最佳分銷渠道、設(shè)置買方轉(zhuǎn)換成本和制度壁壘等方式獲得先動者優(yōu)勢，從而使后進(jìn)入市場的企業(yè)在動態(tài)競爭中處于劣勢?！?/p>

達(dá)維多定律：進(jìn)入市場的第一代產(chǎn)品能夠自動獲得50%的市場份額。一家企業(yè)要在市場中總占據(jù)主導(dǎo)地位，就要做到第一個(gè)開發(fā)出新一代產(chǎn)品，第一個(gè)淘汰自己的產(chǎn)品。揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而形成大規(guī)模生產(chǎn)，取得高額利潤。即：掌握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定游戲規(guī)則。前提是要技術(shù)上永遠(yuǎn)領(lǐng)先。成功案例美國太陽微系統(tǒng)公司：自從1982年創(chuàng)立以來，公司通過一系列的火速創(chuàng)新以及雷厲風(fēng)行的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制逐漸發(fā)展壯大。目前，該公司的年銷售額已達(dá)50億美元。在高性能工程工作站這一生產(chǎn)領(lǐng)域，產(chǎn)品的換代周期一般是3-5年，而太陽微系統(tǒng)為自己訂下了他人難以企及的目標(biāo)：每12個(gè)月使它的工作站的性能提高一倍。

海爾彩電--拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”：開機(jī)軟啟動，關(guān)機(jī)零閃爍。

--可以升級的彩電，海爾稱之為“全媒體、全數(shù)字”彩電。--家庭影院彩電，海爾稱之為“AV戰(zhàn)神”，這一款彩電首次實(shí)現(xiàn)了真正的AV立體聲系統(tǒng)。

微軟公司W(wǎng)indows戰(zhàn)略管理學(xué)家把這種戰(zhàn)略稱為“版本升級法則”（versioning）。先入者代價(jià)—次動者優(yōu)勢是指先動者之后隨即進(jìn)入市場的企業(yè)（次動者）所獲得的一種競爭優(yōu)勢。次動者優(yōu)勢是后進(jìn)入戰(zhàn)略所具有的一種后發(fā)競爭優(yōu)勢。次動者優(yōu)勢包括技術(shù)創(chuàng)新溢出：技術(shù)創(chuàng)新主體在非自愿的情況下，其技術(shù)創(chuàng)新活動對他人或社會所產(chǎn)生的福利溢出，而且也不能從溢出效應(yīng)中得到任何的收益回報(bào)。表現(xiàn)在：先入者創(chuàng)造的成果被共享，包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出效應(yīng)和產(chǎn)業(yè)外地溢出效應(yīng)；先入者研究經(jīng)驗(yàn)被外界吸收，產(chǎn)生“錯(cuò)誤提示”效應(yīng)；先動者的創(chuàng)新會面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)，而次動者可以避免或減少上述風(fēng)險(xiǎn)。廣告溢出：次動者的進(jìn)入將極大地享受先入者的功能性宣傳成果?；A(chǔ)建設(shè)及其他相關(guān)建設(shè)功能溢出：先入者在創(chuàng)新成果的同時(shí)，還需要?jiǎng)?chuàng)造（或推動創(chuàng)造）基礎(chǔ)建設(shè)，但是次動者將免費(fèi)（或低費(fèi)用）享受基礎(chǔ)建設(shè)功能成果?？梢?，在現(xiàn)代動態(tài)競爭中，先動者不一定必然具有優(yōu)勢，而后動者也不是絕對處于劣勢。但太晚進(jìn)入市場的企業(yè)仍會在競爭中處于劣勢。第二節(jié)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及其防范創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)包括：機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)：選擇創(chuàng)業(yè)就喪失了其他的選擇。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：包括技術(shù)成功的不確定性、技術(shù)前景的不確定性和技術(shù)效果的不確定性、技術(shù)壽命的不確定性。市場風(fēng)險(xiǎn)：取決于市場需求量、市場接受時(shí)間、市場價(jià)格。資金風(fēng)險(xiǎn):對于新創(chuàng)企業(yè)資金缺乏是普遍現(xiàn)象。管理風(fēng)險(xiǎn)：大小由管理者素質(zhì)、決策風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)等決定。環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)：由于所處的社會環(huán)境、政策法律環(huán)境變化或由于意外災(zāi)害而造成創(chuàng)新失敗的可能性。創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的防范企業(yè)家（創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者）精神的培養(yǎng)：創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神、求實(shí)精神及卓越精神。商機(jī)的選擇：只有風(fēng)險(xiǎn)收益達(dá)到足夠的程度，創(chuàng)業(yè)者才值得去爭取特定的創(chuàng)業(yè)機(jī)會?？刹扇∠铝写胧┙档蛣?chuàng)業(yè)項(xiàng)目的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：組合投資、選擇擅長經(jīng)營的項(xiàng)目、控制技術(shù)、選擇能及時(shí)變現(xiàn)的項(xiàng)目。營銷風(fēng)險(xiǎn)的防范：堅(jiān)持以市場為中心、顧客至上的原則。第三節(jié)業(yè)務(wù)流程再造風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（JamesChampy）提出的。業(yè)務(wù)流程再造概述業(yè)務(wù)流程：是為達(dá)到特定的價(jià)值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能。業(yè)務(wù)流程再造（BusinessProcessReengineering）是一種管理思想。他強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，來對現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本地再思考和徹底地再設(shè)計(jì)，并且利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善?！?/p>

美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功。即以首尾相連的完整連貫的一體性流程來取代以往的被各部門割裂的、片段黏合式的破碎流程。這一突破性、根本性的變革稱為“業(yè)務(wù)流程再造”。

BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程再造包括：戰(zhàn)略再造：對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作全新的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)術(shù)再造：針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的問題進(jìn)行改造。BPR包括六個(gè)階段基礎(chǔ)準(zhǔn)備。主要包括培訓(xùn)和成立項(xiàng)目組。企業(yè)調(diào)查。主要包括：基本情況調(diào)查、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)查、現(xiàn)有業(yè)務(wù)及其流程的調(diào)查。流程調(diào)查。深入企業(yè)各部門，詳細(xì)收集各部門現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體流程，并以流程圖的形式加以描述。分析診斷。對流程進(jìn)行全面分析。設(shè)計(jì)改進(jìn)。形成一個(gè)有效的流程再造方案。實(shí)施評估。BPR的風(fēng)險(xiǎn)與防范

風(fēng)險(xiǎn)主要有：流程再造的時(shí)機(jī)錯(cuò)誤再造的環(huán)節(jié)選擇錯(cuò)誤缺乏組織協(xié)同缺乏戰(zhàn)略意愿

防范措施：明確企業(yè)的戰(zhàn)略，把BPR與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來?？刹捎脻u進(jìn)式、分階段的業(yè)務(wù)流程再造模式。選擇好再造的時(shí)機(jī)與環(huán)節(jié)，并對需進(jìn)行再造的流程環(huán)節(jié)進(jìn)行先后排序。在BPR過程中引入風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)警管理機(jī)制。第四節(jié)技術(shù)創(chuàng)新及其風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)創(chuàng)新是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益目標(biāo)，將新技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)并使之進(jìn)入市場的整個(gè)過程。技術(shù)創(chuàng)新各階段風(fēng)險(xiǎn)決策階段風(fēng)險(xiǎn)市場調(diào)研與技術(shù)預(yù)測技術(shù)評價(jià)與創(chuàng)意篩選可行性研究與論證決策項(xiàng)目立項(xiàng)與技術(shù)制定技術(shù)階段風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目啟動與技術(shù)方案實(shí)施技術(shù)難點(diǎn)攻關(guān)及相應(yīng)技術(shù)研究新產(chǎn)品或新工藝設(shè)計(jì)新產(chǎn)品試制中間試驗(yàn)產(chǎn)品定型生產(chǎn)階段風(fēng)險(xiǎn)試生產(chǎn)及