公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的探討講義

研究思路摸清現(xiàn)狀我國公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)變遷、現(xiàn)狀及存在問題企業(yè)、事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)改革方向和模式路徑國際上公立醫(yī)院及集團法人治理結(jié)構(gòu)模式和啟示明確方向形成總體思路和基本原則明確公立醫(yī)院建立法人治理結(jié)構(gòu)的前提、核心和實質(zhì)1研究方法多辦法綜合

文獻分析法、頭腦風暴法、專家座談法……多方面意見政府部門專家學者醫(yī)院院長、書記2提綱我國公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析國際上公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示改革思路與政策建議3變遷過程醫(yī)院經(jīng)營自主權不斷擴大建國后－11屆3中全會：黨委負責制11屆3中全會－1982年：黨委領導下的院長負責制1982年至今：院長負責制

4存在問題所有權與經(jīng)營權錯位、越位、缺位、不到位缺乏對醫(yī)院明確而有效的激勵與約束影響公立醫(yī)院：提高運營效率增強核心競爭力體現(xiàn)公益性5理論：委托代理前提：產(chǎn)權清晰實質(zhì)：兩權分離、所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡目的：解決內(nèi)部人控制使經(jīng)營者目標與所有者趨同使所有者利益最大化形式：一系列的制度安排（如股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層）

→合理配置權利與責任→對經(jīng)營者激勵與約束什么是法人治理結(jié)構(gòu)6公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)舉辦者經(jīng)營管理者利益相關者所有者權責安排設計合理的激勵約束機制

匹配從國外引入，從企業(yè)移植必須根據(jù)國情、公立醫(yī)院特殊性加以調(diào)整7提綱我國公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析國際上公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示改革思路與政策建議8國際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示公立醫(yī)院普遍建立法人治理結(jié)構(gòu)預算單位→自主化改革（下放經(jīng)營自主權）→公司化改革（所有權不變、引入企業(yè)化管理手段）公立醫(yī)院集團化成為主流趨勢成立醫(yī)院集團成為一種潮流，醫(yī)院集團的治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為法人治理結(jié)構(gòu)的一個重要類型9英國醫(yī)院集團（Trust）法人屬性：獨立法人（公法人），法律許可是具有運營自主權的實體。所屬醫(yī)院均非獨立法人。董事會職責：決定集團經(jīng)營戰(zhàn)略、任命集團經(jīng)營層等董事會組成：主席為兼職，其他董事中執(zhí)行、非執(zhí)行董事各半，執(zhí)行董事為CEO、集團醫(yī)療、護理、財政、發(fā)展或人力資源的主管，非執(zhí)行董事為社會知名人士，主要提供咨詢和建議10法國巴黎公共醫(yī)療救助集團

（38家醫(yī)院）法人屬性：公法人，所屬醫(yī)院均非獨立法人。集團職責：重大決策、指導集團經(jīng)營層、任命、考核所屬醫(yī)院的院長。集團經(jīng)營層：成立執(zhí)行委員會，設總裁以及其他管理總監(jiān)來管理整個集團。成立醫(yī)療指導委員會、技術指導委員會為經(jīng)營層提供咨詢和建議。董事會組成：地方首長擔任董事長，成員包括律師、社區(qū)代表、藥學、護理、經(jīng)濟等管理專業(yè)，醫(yī)學專家不占主導地位。運營特點：所屬醫(yī)院進一步劃分為4個依托大學醫(yī)院集團（UHG）的醫(yī)院群體，集團依托大學醫(yī)院集團和本部運作管理部門對下屬醫(yī)院實施控制和管理11新加坡保健集團（8家醫(yī)院）法人屬性：私人有限責任公司性質(zhì)，獨立法人。所屬醫(yī)院仍為獨立法人，但無獨立董事會，醫(yī)院院長（首席執(zhí)行官）直接向集團董事會和集團總裁負責集團職責：業(yè)務管理，即醫(yī)療質(zhì)量管理；行政管理，即管人－聘任院長、管錢－預算管理、管事－集團的重大決策和發(fā)展方向。經(jīng)營層：集團總裁帶領職能部門負責集團運作，向董事會負責。為提高效率，總裁與副總裁直接兼任集團最大醫(yī)院（新加坡中央醫(yī)院）總裁和副總裁

董事會組成：主要為外部董事，包括企業(yè)高管、大學教授、醫(yī)生等，以及若干政府官員。12香港醫(yī)院管理局（38家醫(yī)院）法人屬性：獨立法人（公法人），所屬醫(yī)院均為非獨立法人。董事會成員：主要為非官方成員（企業(yè)家、專業(yè)人士、社區(qū)代表），以及若干公職人員和１名醫(yī)管局行政總裁。經(jīng)營層：設立總辦事處負責制定政策方向,統(tǒng)籌全盤策略規(guī)劃、管治及支持。由行政總裁領導。運營特點：所屬醫(yī)院進一步劃分為7個聯(lián)網(wǎng)，行政總裁依托總辦事處各部門總監(jiān)及7個聯(lián)網(wǎng)總監(jiān)管理整個集團。

13國際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示醫(yī)院集團的法人治理架構(gòu)的特點做強、做實集團的執(zhí)行機構(gòu)，起到了一個“大董事會”的功能作用。政府下放所有權、從各醫(yī)院集中上收一部分經(jīng)營管理權集團采取專業(yè)化管理、規(guī)模化經(jīng)營。如預算管理、績效考核，如集團化采購、信息系統(tǒng)建設、雙向轉(zhuǎn)診、資源的重組和合理配置避免了單個醫(yī)院建立董事會的法人治理結(jié)構(gòu)的缺陷：非全職社會人士任職導致院長權力過大問題、政府直接委派官員作為醫(yī)院董事長管理不夠?qū)I(yè)的問題14國際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示決策層與經(jīng)營層的權責劃分清晰醫(yī)院管理者的經(jīng)營自主權得到充分保證經(jīng)營層在契約確定范圍內(nèi)，通過市場化薪酬激勵機制，充分履行職責兼顧協(xié)調(diào)醫(yī)院公益性導向和經(jīng)營者個人利益董事會（理事會）結(jié)構(gòu)多元政府（出資人）主導，多方代表組成，反映協(xié)調(diào)各方利益醫(yī)生（自由執(zhí)業(yè)）作為獨立力量參與治理15國際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)的啟示建立科學的績效評估體系是公立醫(yī)院激勵約束機制中最為重要的要素公立醫(yī)院的運營業(yè)績難以通過市場來客觀衡量建立科學的績效評估機制決定了是否有科學合理的激勵約束機制，使得經(jīng)營者的目標與所有者一致，決定了整個法人治理結(jié)構(gòu)運行的成敗。

16提綱我國醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析國際上醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)模式及啟示改革思路與政策建議17改革目的與政策思路總體思路既不能照搬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，也不能照搬國際上公立醫(yī)院的法人治理結(jié)構(gòu)。設計符合我國社會主義市場經(jīng)濟體制和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革方向的、符合衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展規(guī)律的、適應公立醫(yī)院功能定位及特點的法人治理結(jié)構(gòu)。改革目的更好地實現(xiàn)政府舉辦公立醫(yī)院的宗旨，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務。18前提條件前提——產(chǎn)權清晰由于公立醫(yī)院的特性，公立醫(yī)院是公法人性質(zhì)，不適合強調(diào)公立醫(yī)院獨立承擔法人財產(chǎn)權（因為國家仍承擔其債務的最終清償責任）。因此，產(chǎn)權清晰是指公立醫(yī)院財產(chǎn)的最終歸屬權清晰。19核心和實質(zhì)核心和實質(zhì)——兩權分離兩權分離是指將公立醫(yī)院的所有權與經(jīng)營權適度地、規(guī)范地分離，所有權與經(jīng)營權都有各自完整履行職能的代表政府塑造出資人代表機構(gòu)，行使公立醫(yī)院的所有權；將自主經(jīng)營權完全下放給公立醫(yī)院，并明確資產(chǎn)所有者和醫(yī)院經(jīng)營者之間的職責、權力和義務。20核心和實質(zhì)核心和實質(zhì)——兩權分離才能改變目前公立醫(yī)院的所有權與經(jīng)營權缺位、越位、不到位情況并存的現(xiàn)象，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的體制與機制才能落實公立醫(yī)院的獨立法人地位，使公立醫(yī)院真正成為自主管理、自主運營的法人實體才能落實政府的辦醫(yī)宗旨，保障國有資產(chǎn)的安全及有效利用。21核心和實質(zhì)必須構(gòu)建有效的激勵約束機制科學的績效評價→激勵約束機制的核心良好的薪酬激勵機制科學的績效評價是管理者聘任的重要依據(jù)22具體模式1－單個醫(yī)院一般情況下不應單個醫(yī)院建立理事會

缺乏現(xiàn)實意義和操作性若出資人代表單一，理事會組成人員將趨同由大量非專業(yè)人員進入理事會，承擔決策和管理醫(yī)院的社會經(jīng)濟環(huán)境尚不成熟

23具體模式1－單個醫(yī)院只有兩種情況需建立理事會公立醫(yī)院托管單個公立醫(yī)院由多個國有出資人共同投資舉辦（極少）理事會組成及職能組成：出資人、托管方共同參與／多個國有出資人共同參與職能：明確各方權責，加強協(xié)調(diào)24具體模式2－醫(yī)院集團專指以資產(chǎn)為紐帶的獨立法人性質(zhì)的醫(yī)院集團:單一出資人出資舉辦的公立醫(yī)院集團

上海申康模式英國、法國、西班牙、新加坡、香港等公立醫(yī)院集團模式多級政府（多級出資人）共同出資舉辦的、以資產(chǎn)為紐帶的獨立法人性質(zhì)的公立醫(yī)院集團25塑造公立醫(yī)院集團的出資人代表(非政府/實體機構(gòu))行使所有權設立理事會：政府部門+國資委人員組成＋（多級出資人）重大決策權、對外投融資、資產(chǎn)重組兼并、資產(chǎn)處置等

具體模式2－醫(yī)院集團充分下放醫(yī)院經(jīng)營自主權，賦予院長更大的經(jīng)營管理權下放經(jīng)營權：人事管理權、組織機構(gòu)設置權、副職推薦權、中層干部聘任權、人才引進、預算執(zhí)行權等院長：全權負責醫(yī)院日常經(jīng)營管理建立激勵與約束機制：績效評估薪酬激勵兩權分離26