審計師必需知道的15個分析工具

審計師必需知道的15個分析工具資料僅供參考審計師必須知道的15個分析工具夏草整理一、SWOTSWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由\o"美國舊金山大學(xué)"美國舊金山大學(xué)的\o"管理學(xué)"管理學(xué)教授\o"韋里克"韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)\o"戰(zhàn)略制定"戰(zhàn)略制定、\o"競爭對手分析"競爭對手分析等場合。在現(xiàn)在的\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具。來自于\o"麥肯錫咨詢公司"麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。經(jīng)過SWOT分析，能夠幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與\o"競爭對手"競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。1、機會與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界\o"經(jīng)濟全球化"經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和\o"消費需求"消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示\o"環(huán)境威脅"環(huán)境威脅，另一類表示\o"環(huán)境機會"環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的\o"競爭地位"競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有\(zhòng)o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也能夠有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是\o"PEST分析模型"PEST分析，另外一種比較常見的方法就是\o"波特五力分析模型"波特的五力分析。2、優(yōu)勢與劣勢分析（SW）識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必須的\o"競爭能力"競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可經(jīng)過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和\o"組織能力"組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其\o"競爭對手"競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——\o"贏利"贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望\o"增加市場份額"增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢能夠指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它能夠是\o"產(chǎn)品線"產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，可是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才能夠揚長避短，或者以實擊虛。由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，因此，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個\o"價值鏈"價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與\o"競爭對手"競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，\o"銷售渠道"銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的\o"關(guān)鍵成功要素"關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢可能就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到\o"競爭對手"競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：1、建立這種優(yōu)勢要多長時間?2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？3、競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而\o"推銷人員"推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。\o"波士頓咨詢公司"波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不但僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如\o"新產(chǎn)品開發(fā)"新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都能夠擁有一個\o"核心能力"核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)二、PESTPEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問用來幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指\o"宏觀環(huán)境"宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和\o"企業(yè)"企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和\o"企業(yè)"企業(yè)根據(jù)自身特點和\o"經(jīng)營"經(jīng)營\o"需要"需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、\o"經(jīng)濟"經(jīng)濟（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。如圖所示三、BCG矩陣制定\o"公司層戰(zhàn)略"公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由\o"波士頓咨詢集團"波士頓咨詢集團（\o"BostonConsultingGroup"BostonConsultingGroup,\o"BCG"BCG）在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將\o"組織"組織的每一個\o"戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元"戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的\o"矩陣圖"矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在\o"收益"收益，以及哪個SBUs是\o"組織資源"組織資源的漏斗。BCG矩陣的創(chuàng)造者、波士頓\o"公司"公司的創(chuàng)立者\o"布魯斯·亨德森"布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有\(zhòng)o"增長率"增長率和\o"市場"市場分額各不相同的\o"產(chǎn)品組合"產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于\o"現(xiàn)金流量"現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥恚珺CG的實質(zhì)是為了經(jīng)過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)\o"企業(yè)"企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。（1）問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks，指高增長、低\o"市場份額"市場份額）處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品，帶有較大的\o"風(fēng)險"風(fēng)險。這些\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品可能\o"利潤率"利潤率很高，但\o"占有"占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的\o"市場"市場，并超過\o"競爭對手"競爭對手，這些意味著大量的\o"資金"資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)\o"投資"投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合\o"企業(yè)"企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有\(zhòng)o"資源"資源優(yōu)勢、能夠增強\o"企業(yè)核心競爭力"企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略框架中提到的\o"增長戰(zhàn)略"增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期\o"收入"收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用\o"收縮戰(zhàn)略"收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于\o"增長戰(zhàn)略"增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。經(jīng)過下圖權(quán)衡選擇\o"ROI"ROI相對高然后\o"需要"需要投入的資源占的寬度不太多的方案。（2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額）這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中而且\o"占有"占有支配地位的市場份額，但可能會或可能不會產(chǎn)生\o"正現(xiàn)金流量"正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對\o"投資"投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，能夠視為高速成長市場中的\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定能夠給企業(yè)帶來源源不斷的\o"現(xiàn)金流"現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的\o"能力"能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為\o"現(xiàn)金牛"現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用\o"增長戰(zhàn)略"增長戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows，指低增長、高市場份額）處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的\o"現(xiàn)金"現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展\o"市場規(guī)模"市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有\(zhòng)o"規(guī)模經(jīng)濟"規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量\o"現(xiàn)金流"現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其它三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略框架中提到的\o"穩(wěn)定戰(zhàn)略"穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)一般要占用很多資源，如\o"資金"資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的\o"收縮戰(zhàn)略"收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃和\o"資本預(yù)算"資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種\o"經(jīng)營"經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取\o"利潤"利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效。四、波特五力五力分析模型是\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于\o"競爭戰(zhàn)略"競爭戰(zhàn)略的分析，能夠有效的分析\o"客戶"客戶的\o"競爭環(huán)境"競爭環(huán)境。五力分別是：\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、\o"潛在競爭者"潛在競爭者進入的能力、\o"替代品"替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的\o"競爭能力"競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)\o"利潤"利潤潛力變化。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，\o"潛在進入者"潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自當(dāng)前在同一行業(yè)的\o"公司"公司間的競爭。一種可行\(zhòng)o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和\o"公司"公司的不同而變化，如下圖所示：1．\o"供應(yīng)商的議價能力"供應(yīng)商的議價能力供方主要經(jīng)過其提高投入要素\o"價格"價格與降低單位\o"價值"價值\o"質(zhì)量"質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有\(zhòng)o"企業(yè)"企業(yè)的\o"盈利能力"盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于她們所提\o"供給"供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品\o"總成本"總成本的較大比例、對買主\o"產(chǎn)品生產(chǎn)過程"產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固\o"市場"市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換\o"成本"成本太高，或者很難找到可與供方\o"企業(yè)產(chǎn)品"企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。-供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）2．購買者的議價能力購買者主要經(jīng)過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或\o"服務(wù)質(zhì)量"服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：-購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是一種\o"標準化"標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在\o"經(jīng)濟"經(jīng)濟上也完全可行。-購買者有能力實現(xiàn)\o"后向一體化"后向一體化，而賣主不可能\o"前向一體化"前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）3．新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新\o"生產(chǎn)能力"生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生\o"原材料"原材料與\o"市場份額"市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。\o"進入障礙"進入障礙主要包括\o"規(guī)模經(jīng)濟"規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、\o"銷售渠道"銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如\o"商業(yè)秘密"商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與\o"波士頓經(jīng)驗曲線"經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、\o"自然資源"自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、\o"固定資產(chǎn)"固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)\o"增長速度"增長速度等?？傊?，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者）4．替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高\o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量、或者經(jīng)過降低成原來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，能夠具體經(jīng)過考察替代品\o"銷售增長率"銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。奇貨可居5．同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各\o"企業(yè)競爭戰(zhàn)略"企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于\o"競爭對手"競爭對手的優(yōu)勢，因此，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、\o"廣告"廣告、產(chǎn)品介紹、\o"售后服務(wù)"售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品\o"需求"需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段\o"促銷"促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或\o"服務(wù)"服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；\o"退出障礙"退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受\o"經(jīng)濟"經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：\o"資產(chǎn)"資產(chǎn)的專用性、退出的\o"固定費用"固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶能夠經(jīng)過設(shè)置\o"進入壁壘"進入壁壘，包括\o"差異化"差異化和轉(zhuǎn)換成原來保護自己。當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見\o"SWOT分析模型"SWOT分析)，客戶必須進行\(zhòng)o"定位"定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如\o"產(chǎn)品生命周期"產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)能夠采取盡可能地將自身的\o"經(jīng)營"經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。六、波特價值鏈分析價值鏈分析方法是\o"企業(yè)"企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強\o"企業(yè)"企業(yè)的\o"競爭地位"競爭地位。企業(yè)經(jīng)過\o"信息技術(shù)"信息技術(shù)和關(guān)鍵\o"業(yè)務(wù)流程"業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實現(xiàn)\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)過在在\o"價值鏈"價值鏈過程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)的使能作用、杠桿作用和\o"乘數(shù)效應(yīng)"乘數(shù)效應(yīng)，能夠增強企業(yè)的\o"競爭能力"競爭能力。為了提升\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略，美國戰(zhàn)略\o"管理學(xué)家"管理學(xué)家\o"Porter"Porter（1985）第一次提出價值鏈分析的方法。\o"價值鏈"價值鏈是一種高層次的物流模式，由\o"原材料"原材料作為投入\o"資產(chǎn)"資產(chǎn)開始，直至原料經(jīng)過不同過程售給\o"顧客"顧客為止，其中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。價值鏈的范疇從核心企業(yè)內(nèi)部向前延伸到了\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商，向后延伸到了\o"分銷商"分銷商、服務(wù)商和\o"客戶"客戶。這也形成了價值鏈中的作業(yè)之間、公司內(nèi)部各部門之間、\o"公司"公司和\o"客戶"客戶以及公司和\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商之間的各種關(guān)聯(lián)，使價值鏈中作業(yè)之間、核心企業(yè)內(nèi)部部門之間、核心企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間以及節(jié)點企業(yè)之間存在著相互依賴關(guān)系，進而影響價值鏈的業(yè)績。因此，\o"協(xié)調(diào)"協(xié)調(diào)、\o"管理"管理和控制價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系，提高價值鏈中各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)效率和績效非常重要(\o"Thompson"Thompson,1967）。Thompson還認為，價值鏈中作業(yè)之間的依賴程度越高（即它們的聯(lián)系越強），就越\o"需要"需要\o"協(xié)調(diào)"協(xié)調(diào)和管理價值鏈中節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)價值鏈中各節(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，就是要在各方相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)\o"信息"信息，對整個價值鏈中相互依賴的作業(yè)進行\(zhòng)o"定位"定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，把生產(chǎn)\o"資源"資源的分工\o"協(xié)作"協(xié)作和物流過程\o"組織"組織成為\o"總成本"總成本最低、效率最高的\o"供應(yīng)鏈"供應(yīng)鏈，使處在價值鏈上的各節(jié)點企業(yè)具有共同的\o"價值取向"價值取向，取得最大的價值增值，從而實現(xiàn)“多贏”的目的七、波特基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是由美國\o"哈佛商學(xué)院"哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略\o"管理學(xué)家"管理學(xué)家\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特提出?；靖偁帒?zhàn)略有三種：\o"成本事先戰(zhàn)略"成本事先戰(zhàn)略、\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略、\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略。\o"企業(yè)"企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把\o"成本控制"成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和\o"服務(wù)"服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓\o"顧客"顧客感覺到你提供了比其它競爭者更多的\o"價值"價值；要么\o"企業(yè)"企業(yè)致力于\o"服務(wù)"服務(wù)于某一特定的市場細分、某一特定的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實施它們\o"需要"需要不同的\o"資源"資源和技能，由于\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、\o"激勵機制"激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。成本事先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）1．成本事先戰(zhàn)略的類型\o"成本事先戰(zhàn)略"成本事先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)過有效途徑降低\o"成本"成本，使企業(yè)的\o"全部成本"全部成本低于\o"競爭對手"競爭對手的\o"成本"成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本事先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡化產(chǎn)品型成本事先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進設(shè)計型成本事先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本事先戰(zhàn)略；（4）人工\o"費用"費用降低型成本事先戰(zhàn)略；（5）\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新及自動化型成本事先戰(zhàn)略；2．成本事先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的\o"價格競爭"價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處\o"產(chǎn)業(yè)"產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)\o"顧客"顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）\o"消費者"消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）\o"消費者"消費者具有較大的降價談判\(zhòng)o"能力"能力。企業(yè)實施成本事先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和\o"資源"資源：（1）持續(xù)的\o"資本"資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。3．成本事先戰(zhàn)略的\o"收益"收益與\o"風(fēng)險"風(fēng)險采用成本事先戰(zhàn)略的\o"收益"收益在于：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價\o"還價"還價的\o"能力"能力；（3）更靈活地處理\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商的提價行為；（4）形成\o"進入障礙"進入障礙；（5）樹立與\o"替代品"替代品的\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。采用成本事先戰(zhàn)略的\o"風(fēng)險"風(fēng)險主要包括：（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對\o"市場"市場變化的預(yù)見能力；（4）技術(shù)變化降低\o"企業(yè)資源"企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。差異化戰(zhàn)略（Differentiation）1．差異化戰(zhàn)略的類型所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有\(zhòng)o"價值"價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：（1）\o"產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略"產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。（2）\o"服務(wù)差異化戰(zhàn)略"服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略訓(xùn)練有素的\o"員工"員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。（4）\o"形象差異化戰(zhàn)略"形象差異化戰(zhàn)略2．\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）能夠有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，而且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品的\o"需求"需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠\o"保證"保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，\o"市場"市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：（1）具有很強的\o"研究開發(fā)"研究開發(fā)能力，研究人員要有\(zhòng)o"創(chuàng)造性"創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其\o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其它企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的\o"市場營銷能力"市場營銷能力；（5）\o"研究與開發(fā)"研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及\o"市場營銷"市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、\o"創(chuàng)造性人才"創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種\o"銷售渠道"銷售渠道強有力的合作。3．差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；（2）形成強有力的\o"產(chǎn)業(yè)"產(chǎn)業(yè)進入障礙；（3）增強了企業(yè)對\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商討價\o"還價"還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的\o"邊際收益"邊際收益；（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)經(jīng)過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，經(jīng)過\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，因此這使得替代品無法在性能上與之競爭。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險：1．可能喪失部分客戶。如果采用成本事先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品\o"價格"價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省\o"費用"費用，放棄取得差異的廠家所擁有的\o"產(chǎn)品特征"產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易經(jīng)過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；4．過度差異化。集中化戰(zhàn)略（Focus）1．集中化戰(zhàn)略的類型集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的\o"經(jīng)營"經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、\o"產(chǎn)品線"產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。具體來說，\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略能夠分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的\o"需求"需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；（2）在相同的目標細分市場中，其它競爭對手不打算實行\(zhòng)o"重點集中戰(zhàn)略"重點集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其它部門更有吸引力。集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標；（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)能夠更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；（3）\o"戰(zhàn)略目標"戰(zhàn)略目標集中明確，\o"經(jīng)濟效果"經(jīng)濟效果易于評價，\o"戰(zhàn)略管理過程"戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來\o"管理"管理上的簡便。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要表現(xiàn)在：（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；（2）競爭者打入了企業(yè)選定的\o"目標市場"目標市場，而且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成\o"生產(chǎn)費用"生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。夾在中間一個\o"公司"公司未能沿三個基本\o"戰(zhàn)略方向"戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的\o"競爭戰(zhàn)略"競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的\o"公司"公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低\o"利潤"利潤的。除非\o"產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)"產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，而且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好\o"客戶"客戶，而對于高\o"利潤"利潤業(yè)務(wù)，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化、相互沖突的\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無效的\o"激勵機制"激勵機制所至。拉克航空公司(LaketAirlineCompany)是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務(wù)的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格極為敏感的\o"客戶"客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開設(shè)新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務(wù)和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結(jié)果是災(zāi)難性的，拉克航空公司最終\o"破產(chǎn)"破產(chǎn)了。八、SCPSCP(structure-conduct-performance，結(jié)構(gòu)-行為-績效)模型是由美國\o"哈佛大學(xué)"哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)權(quán)威\o"喬·貝恩"喬·貝恩(\o"JoeS.Bain"JoeS.Bain)、\o"謝勒"謝勒(\o"Scherer"Scherer)等人于20世紀30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一\o"市場行為"市場行為(Conduct)一\o"市場績效"市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。SCP框架的基本涵義是，\o"市場結(jié)構(gòu)"市場結(jié)構(gòu)決定\o"企業(yè)"企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。SCP模型，分析在行業(yè)或者\o"企業(yè)"企業(yè)收到表面沖擊時，可能的\o"戰(zhàn)略調(diào)整"戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、\o"消費習(xí)慣"消費習(xí)慣等因素的變化；行業(yè)結(jié)構(gòu)：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、\o"細分市場"細分市場的變化、營銷模型的變化等。\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的\o"整合"整合、業(yè)務(wù)的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動。經(jīng)營績效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在\o"經(jīng)營利潤"經(jīng)營利潤、\o"產(chǎn)品成本"產(chǎn)品成本、\o"市場份額"市場份額等方面的變化趨勢。SCP模型在行業(yè)分析上的強有力在于：要求一個更加嚴格的\o"戰(zhàn)略分析"戰(zhàn)略分析過程，而不但是定性的和描述性的；著重把行為作為取得業(yè)績的關(guān)鍵；有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變。SCP模型分析框架一、外部沖擊(Shock)技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變二、行業(yè)結(jié)構(gòu)(Structure)市場結(jié)構(gòu)是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。一個特定的\o"市場"市場屬于哪種市場結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個要素：1、交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布\o"完全競爭市場"完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對\o"市場"市場上的\o"價格"價格產(chǎn)生影響，只能是\o"市場價格"市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應(yīng)增大，價格變動的潛力越來越強，出現(xiàn)\o"壟斷"壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)\o"賣方壟斷"賣方壟斷（\o"買方壟斷"買方壟斷）。2、\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化在理想的\o"完全競爭"完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品，只能經(jīng)過價格進行競爭。在現(xiàn)實的世界中，\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。但產(chǎn)品差異化所帶來的\o"消費者"消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導(dǎo)致的福利損失之間存在一定的可替代性。3、\o"市場份額"市場份額和\o"市場集中度"市場集中度特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、\o"市場集中度"市場集中度（少數(shù)幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。4、\o"進入壁壘"進入壁壘進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙①，主要包括：國家立法、機構(gòu)政策針對少數(shù)特定廠商授予\o"特許經(jīng)營權(quán)"特許經(jīng)營權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；\o"潛在進入者"潛在進入者獲取行業(yè)\o"核心技術(shù)"核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對\o"成本"成本優(yōu)勢所構(gòu)成的成本性壁壘；另外，\o"市場容量"市場容量、\o"規(guī)模經(jīng)濟"規(guī)模經(jīng)濟、\o"消費者偏好"消費者偏好也會構(gòu)成進入壁壘。(1)\o"需求經(jīng)濟學(xué)"需求經(jīng)濟學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性(2)\o"供給經(jīng)濟學(xué)"供給經(jīng)濟學(xué)\o"生產(chǎn)商"生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用科技機遇\o"供給曲線"供給曲線\o"進入壁壘"進入壁壘/\o"退出壁壘"退出壁壘(3)\o"產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)"產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商討價能力顧客討價能力\o"信息市場"信息市場失敗縱向市場失敗三、企業(yè)行為(Conduct)企業(yè)行為是市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為經(jīng)過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結(jié)構(gòu)。但必須在\o"不完全競爭市場"不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，\o"完全競爭市場"完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了\o"企業(yè)廣告"企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)能夠按照\o"市場價格"市場價格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。(1)營銷\o"定價"定價批量\o"廣告"廣告/\o"促銷"促銷\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品/研發(fā)\o"分銷"分銷(2)產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出\o"收購"收購/\o"合并"合并/\o"剝離"剝離(3)\o"縱向整合"縱向整合前向/后向整合縱向\o"合資企業(yè)"合資企業(yè)長期合同(4)內(nèi)部效率\o"成本控制"成本控制物流過程發(fā)展\o"組織效能"組織效能四、經(jīng)營績效(Performance)經(jīng)營績效是指特定市場結(jié)構(gòu)下，經(jīng)過特定企業(yè)行為使某一\o"產(chǎn)業(yè)"產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、\o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進入等方面達到的狀態(tài)。(1)財務(wù)\o"盈利性"盈利性價值創(chuàng)造(2)科技發(fā)展(3)雇傭?qū)ο缶?、BSC平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC），是\o"績效管理"績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡于20世紀90年代初由\o"哈佛商學(xué)院"哈佛商學(xué)院的\o"羅伯特·卡普蘭"羅伯特·卡普蘭(\o"RobertKaplan"RobertKaplan)和\o"諾朗諾頓研究所"諾朗諾頓研究所所長（\o"NolanNortonInstitute"NolanNortonInstitute）、\o"美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團"美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼\o"總裁"總裁\o"戴維·諾頓"戴維·諾頓(\o"DavidNorton"DavidNorton)所從事的“未來組織績效衡量方法”一種\o"績效評價"績效評價體系。當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使\o"組織"組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的\o"組織績效"組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被\o"《哈佛商業(yè)評論》"《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用\o"財務(wù)指標"財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和\o"員工"員工的學(xué)習(xí)成長，在集團\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是經(jīng)過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展:第一代平衡計分卡時期該階段\o"RobertKaplan"RobertKaplan與\o"DavidNorton"DavidNorton研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的\o"財務(wù)會計模式"財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的\o"遠景"遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的\o"績效指標"績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標分別是：\o"財務(wù)"財務(wù)（Financial）、\o"顧客"顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）。藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標，而且兼顧了促成\o"財務(wù)目標"財務(wù)目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，而且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（PerformanceDriver）串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指標之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。第二代平衡計分卡+\o"戰(zhàn)略地圖"戰(zhàn)略地圖時期該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是\o"戰(zhàn)略地圖"戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng)始人RobertKaplan與DavidNorton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：\o"股東價值"股東價值、\o"客戶管理"客戶管理、\o"流程管理"流程管理、\o"質(zhì)量"質(zhì)量、\o"核心能力"核心能力、\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新、\o"人力資源"人力資源、\o"信息技術(shù)"信息技術(shù)、\o"組織設(shè)計"組織設(shè)計和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻看法，可是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，\o"管理者"管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地\o"溝通"溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使\o"戰(zhàn)略協(xié)同"戰(zhàn)略協(xié)同一致……”你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！當(dāng)\o"組織規(guī)模"組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域?qū)淼墓芸靥魬?zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是經(jīng)過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略的功能。\o"戰(zhàn)略地圖"戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、\o"SBU"SBU戰(zhàn)略、\o"職能戰(zhàn)略"職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是\o"企業(yè)集團戰(zhàn)略"企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由\o"戰(zhàn)略目標"戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責(zé)任歸屬、資源安排的行動計劃。能夠說《單項戰(zhàn)略行動計劃表》正是化戰(zhàn)略為行動的關(guān)鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨特的魅力！第三代平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+\o"戰(zhàn)略中心組織"戰(zhàn)略中心組織時期平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,RobertKaplan與DavidNorton認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實是：大多數(shù)企業(yè)依然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程。BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，不但能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形\o"資產(chǎn)收益"資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略\o"管理控制"管理控制與戰(zhàn)略管理的\o"績效評估"績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：1、以組織的\o"共同愿景"共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)，將\o"公司的愿景"公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(如各事業(yè)部)在財務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(InternalProcesses)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖：十、KSF什么是關(guān)鍵成功因素分析法？關(guān)鍵成功因素法（keysuccessfactors，KSF）是\o"信息系統(tǒng)"信息系統(tǒng)開發(fā)\o"規(guī)劃"規(guī)劃方法之一，由1970年由\o"哈佛大學(xué)"哈佛大學(xué)教授WilliamZani提出。關(guān)鍵成功因素(keysuccessfactors，KSF)，關(guān)鍵成功因素是在探討\o"產(chǎn)業(yè)特性"產(chǎn)業(yè)特性與\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時，常使用的觀念，是在結(jié)合本身的\o"特殊能力"特殊能力，對應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。關(guān)鍵成功因素法是以關(guān)鍵因素為依據(jù)來確定\o"系統(tǒng)"系統(tǒng)\o"信息"信息\o"需求"需求的一種\o"MIS"MIS總體\o"規(guī)劃"規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行\(zhòng)o"系統(tǒng)"系統(tǒng)中，總存在著多個\o"變量"變量影響系統(tǒng)目標的實現(xiàn)，其中若干個因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功\o"變量"變量）。經(jīng)過對關(guān)鍵成功因素的識別，找出實現(xiàn)目標所需的關(guān)鍵\o"信息"信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序。關(guān)鍵成功因素指的是對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。關(guān)鍵成功因素法就是經(jīng)過分析找出使得企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的\o"需求"需求，并進行規(guī)劃。關(guān)鍵成功因素的4個主要來源關(guān)鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標、策略和目的之上，尋求\o"管理決策"管理決策階層所需的信息層級，并指出\o"管理者"管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項重要因素(一般關(guān)鍵成功因素有5~9個)，便能確保相當(dāng)?shù)腬o"競爭力"競爭力，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長，就必須對這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以\o"管理"管理，否則將無法達到預(yù)期的目標。即使同一個產(chǎn)業(yè)中的個別企業(yè)會存在不同的關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵成功因素有4個主要的來源：個別產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)：不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，而有不同的關(guān)鍵成功因素，此因素是決定于產(chǎn)業(yè)本身的\o"經(jīng)營"經(jīng)營特性，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每一\o"公司"公司都必須注意這些因素。競爭策略、產(chǎn)業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位是由過去的歷史與現(xiàn)在的競爭策略所決定，在產(chǎn)業(yè)中每一\o"公司"公司因其\o"競爭地位"競爭地位的不同，而關(guān)鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)廠商的行動常為產(chǎn)業(yè)內(nèi)小公司帶來重大的問題，因此對小公司而言，大公司\o"競爭者"競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關(guān)鍵成功因素。環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)