浙江力事達公司員工激勵研究畢業(yè)論文

遼寧省高等教育自學考試公司管理專業(yè)(本科段)畢業(yè)設計(論文)設計題目：浙江力事達公司員工激勵研究2015年8月第一章引言1.1問題的提出現(xiàn)代企業(yè)在面臨日益競爭的激烈形勢之下，都希望企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)濟效益日益增長，有形和無形資產(chǎn)的壯大，但企業(yè)擁有一支優(yōu)秀的人才隊伍才是真正可以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的根本原因。每一個員工都在自身達到滿足感的同時為公司盡心盡力的付出，公司則應該從員工的利益出發(fā)，激勵員工使其達到工作和心理上的滿足。因此，員工激勵機制是一個企業(yè)最重要的研究項目。1.2研究的目的管理學是一門藝術，而管理學中的員工則是企業(yè)的靈魂。有效的激勵員工能夠提高員工在工作中的積極性，使其在不同的工作領域和組織下能夠發(fā)揮最大的作用。對員工來說，正確的激勵方法使員工在工作中更加自信，將自身的能力最大化，在得到應有的報酬和獎勵的同時，得到公司和領導的器重也會更加努力的效力于企業(yè)，企業(yè)的進步和利益的提高都離不開每一個員工的努力。對于企業(yè)來講，管理企業(yè)的內部控制和外部結構都是必不可少的，但企業(yè)的核心力量是員工，在人才的選擇和合理運用的同時，避免人才的流失和頻繁的人員交替。1.3研究的方法通過對浙江力事達公司的相關資料收集、調查等方法，了解企業(yè)內部結構，人員情況，企業(yè)文化信仰等方面，著重對公司員工激勵方法和機制的研究，通過這些研究總結出大部分企業(yè)在員工激勵方面應掌握的方法與技巧。第二章員工激勵的理論概述2.1員工激勵的涵義和內容“激勵”等同于勉勵。是人力資源的重要內容，是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。一個企業(yè)如何能夠調動員工的工作積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)人力資源開發(fā)的重要目標。企業(yè)應從三個方面實現(xiàn)目標，一方面，給員工一個激發(fā)創(chuàng)造力的環(huán)境，培養(yǎng)員工的開拓精神和冒險精神：第二方面是建立正確合理公平的評價和激勵機制，使每個員工都能得到應有的獎勵，獎勵的多少與員工的創(chuàng)造成果成正比，讓每個員工都心服口服，企業(yè)的形象也展現(xiàn)在每個員工的眼睛里。第三，讓企業(yè)中員工形成競爭機制，激勵員工不斷學習、進步，根據(jù)時代的要求創(chuàng)新技術、創(chuàng)新管理，拒絕老一套的思想觀念，引領企業(yè)的新方向，使企業(yè)在競爭隊伍中也能推陳出新，引領同行業(yè)的市場，也讓員工看到自己的成就，提高工作積極性。2.2理論的新發(fā)展——國外激勵理論國內外有關于激勵理論的研究非常多，實際上激勵理論的基本原理即人們都愿意做可以從中得到回報的的事情。激勵理論可以分為兩種形式：內容激勵理論和過程激勵理論。內容激勵理論主要強調的是什么因素能夠激勵員工努力工作，從而提高工作效率。過程激勵理論則是強調員工是如何被激勵而努力工作的。2.2.1內容激勵理論企業(yè)從員工的需求出發(fā)，盡可能的滿足員工生理和心理的需求。沒有達到員工心理的滿足感，并不會產(chǎn)生激勵，也就不會達到預期的效果。需要理論主要包括三種：馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的需要分類法和ERG理論。馬斯洛的需要層次理論：馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中提出了需要層次理論，他認為人類需要的強度并不是都相等的。他將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實現(xiàn)需要。赫茨伯格的雙因素理論（Two-FactorTheory）：赫茨伯格在他的專著中提出了“雙因素理論”，即工作中使員工得到滿足感的因素與工作內容和成果密切相關，這些因素能夠使員工獲得滿足感，刺激產(chǎn)生更大的激勵作用，稱之為激勵因素。赫茨伯格認為：滿足比較低級需求的因素稱為保健因素，滿足比較高級需求的因素稱為激勵因素。赫茨伯格認為，調動人的積極性應該從人的內部，即從工作本身來調動內在積極性。豐富的工作內容，使員工獲得成就感、認同感，勇于承擔責任和接收更多挑戰(zhàn)性工作的任務，這些才是真正的激勵因素。ERG理論（ERGTheory）：耶魯大學的奧爾德弗對馬斯洛的需要層次理論進行了修改和完善，修改后的馬斯洛理論成為了ERG理論。他認為人的需要分三種，即生存需要（E.Existenceneeds）、關系需要（R.Relatednessneeds）和成長需要（G.Growthneeds），稱之為ERG理論。但二者有個重要區(qū)別：第一，馬斯洛認為人們的需要由低到高的層次遞進來得到滿足，而奧爾德弗意見相反，他的ERG理論認為與“滿足——遞進”過程并存的還有“受挫——回歸”的過程。2.2.2過程激勵理論過程激勵理論是典型的激勵模式之一。它與內容激勵理論不同的是，內容激勵理論研究的是激發(fā)動機的原因，而過程激勵理論著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。過程激勵理論主要是由弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論和斯金納的強化理論組成。根據(jù)心理學家維克多.弗羅姆1964年在《工作與激勵》一書中提出的理論：激勵力=期望值×效價。也就是說人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為有把握達到某種效果，并且結果對他有足夠價值，信心越足態(tài)度越好，工作動力就越大。因此，公司在對員工的目標設置時不僅要考慮績效，也要考慮員工能否按時按量完成工作。公平理論是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側重研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論可以用公平關系式來表示：OP/IP=OC/IC其中：OP——自己對所獲報酬的感覺OC——自己對他人所獲報酬的感覺IP——自己對個人所做投入的感覺IC——自己對他人所作投入的感覺當上式以不等式出現(xiàn)時，有以下兩種情況：1）OP/IP<OC/IC這種情況下，員工可能會要求增加自己的收入或減小自己的工作量，以便使公式趨于相等；或者員工要求組織減少比較對象的收入或增加其工作量，使公式相等，已達到心理平衡。2）OP/IP>OC/IC這種情況下，員工可能會要求減少自己報酬或者認為所拿的報酬應該多做些工作，久而久之便會重新估計自己的能力和工作情況，最終認為自己有資格拿到高報酬和待遇，于是工作效率和產(chǎn)量又回到高水平。第三章江力事達公司簡介3.1力事達公司簡介浙江力事達能源有限公司位于浙江省湖州市德清縣，公司主營煤炭、木材、特礦粉等，是一家股份制民營企業(yè)。公司產(chǎn)品主要銷往朝鮮、韓國、俄羅斯等國家，是一家老字號的能源進出口公司。分公司位于中國最大的邊境城市丹東，與朝鮮國隔江相望，為兩國貿易提供了便捷。公司注冊資金5000萬，2012年由原“德清巨旺煤炭有限公司”更名為“浙江力事達能源有限公司”。公司有良好的產(chǎn)品和專業(yè)的銷售技術團隊，在公司發(fā)展壯大的三年時間里，為客戶提供了優(yōu)質的產(chǎn)品、良好的技術支持、健全的售后服務，浙江力事達能源有限公司是湖州能源行業(yè)的知名企業(yè)，多年來，在創(chuàng)造經(jīng)濟效益的同時，積極履行社會責任，加強技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，誠信經(jīng)營、節(jié)能降耗，為社會提供優(yōu)質產(chǎn)品和服務。3.2企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀力事達能源有限公司建立了比較完善的運營機構，逐漸成為能源生產(chǎn)和進出口貿易業(yè)中小企業(yè)的領軍人物。為了方便業(yè)務開展，力事達公司在其主要出口的地區(qū)遼寧丹東建立了分公司和辦事處。在公司成本優(yōu)勢的基礎上，提高產(chǎn)品質量。此外，公司不斷在船務報關等進出口方面提升自己的競爭優(yōu)勢。因此，力事達公司打造了相對完善的運營結構，為客戶提供最為全面、快捷的訂貨和銷售服務。在銷售和貿易對象方面，保持與已有貿易對象良好業(yè)務運轉的同時，擴大了貿易合作伙伴。與東盟、俄羅斯等新興市場雙邊貿易也在快速增長。從企業(yè)對外貿易和銷售的現(xiàn)狀可以看出，公司在外貿取得了全面發(fā)展，不僅一整年在持續(xù)增長，而且貿易對象也擴展的更多。第四章力事達公司在激勵機制方面存在的問題4.1對激勵的理解片面，把激勵簡單等同于獎勵力事達企業(yè)管理中把人視為工具，管理的中心在于事。這就忽視了以人為本，沒有注重到人才的重要性，更沒有注意到人才的培養(yǎng)，沒有體會到激勵的重要性。目前，力事達公司管理者沒有對激勵進行深刻的分析和認識，沒有準確的把握激勵的精髓。知識簡單的認為激勵就是獎勵，輕視或忽視了必要的約束和懲罰措施，激勵并不是全鼓勵，它包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。激勵應該使員工認識錯誤，改正錯誤，使之更有效的實現(xiàn)組織目標。更有勝者認為，激勵就是給員工更多的工資薪水，這些都是講激勵概念混淆的理解。4.2企業(yè)未建立客觀準確的績效評估體系在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，相當多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對于正處于轉型期的中國企業(yè)來說，激勵制度問題相對于其他管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實意義。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關體制相配合才能發(fā)揮作用。其中評估體系是激勵的基礎。力事達企業(yè)沒有對自己的企業(yè)文化以及所處的市場位置進行深刻的分析認識，從而沒有建立起一套有效的、符合自己的績效評估體系，有的企業(yè)甚至將其他成功企業(yè)的績效評估體系不加任何修改直接復制，以至于企業(yè)的績效評估很難或無法執(zhí)行，無法真正有效的激勵員工，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)效率下降，使企業(yè)管理混亂。4.3薪酬制度不合理薪酬制度沒有建立在科學的職位分析和評價上，基本工資級別和獎金系數(shù)與員工職位脫離，有的崗位勞動強度小，工作時間短，收入?yún)s高于比其強度大，時間長且相似或相同性質的崗位，這必然會導致員工產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。在獎金的分配上也存在不少問題，例如企業(yè)在車間實行計件工資制，把每個月各機臺的產(chǎn)量作為人員月獎金的主要依據(jù)，把質量、損耗和現(xiàn)場等作為次要評價指標。其結果各機臺人員一門心思提高產(chǎn)量，造成了產(chǎn)品質量的下降和產(chǎn)品成本的上升。在企業(yè)內，薪酬激勵的隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對員工承諾獎勵，而最后又不兌現(xiàn)，結果是員工喪失了未來工作的熱情/這充分說明了不合理的薪酬制度不但起不到激勵作用，還會起到負激勵的作用，從而影響企業(yè)的整體經(jīng)營效率。4.4忽視激勵群體的層次性與差異性不同層次的人需求不同，許多管理者在實施激勵措施的時候，并沒有從員工的動機和需求出發(fā)，進行認真的分析考慮，“一刀切”的對所有員工都采用同樣的激勵方法和手段，無視員工需求，認為所有的員工需求都是相同的，結果適得其反。因為不同層次的人追求的價值目標不同，有效的激勵必須建立在認識人的價值取向的基礎上，通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性的進行激勵，才是有效有意義的激勵。4.5不重視對企業(yè)員工的培訓和開發(fā)在人力資本投入上，有的企業(yè)似乎還沒意識到員工培訓的重要性，人力資本投入不足，有的企業(yè)則急功近利，希望招到員工一進公司就能發(fā)揮作用，重學歷和已有的經(jīng)驗，忽視對員工進行持續(xù)的開發(fā)和培訓。有些公司甚至從未給員工任何培訓或接受繼續(xù)教育的機會，使員工感覺公司在搜刮自己的智慧，員工在企業(yè)沒有發(fā)展前途。企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠目標的實現(xiàn)，都要求企業(yè)對現(xiàn)有人才的知識進行更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能，以保持企業(yè)發(fā)展變化后勁。由于人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大時差，且其效果不好量化，企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在短視癥。這樣不僅阻礙了企業(yè)內部人才的發(fā)展，而且也嚴重打擊了他們的工作積極性。

第五章給公司關于激勵機制的對策及建議5.1區(qū)分激勵與獎勵，合理運用激勵方法什么是激勵？激勵對于不同的人有著不同的理解。激勵的定義為：是創(chuàng)設滿足員工各種需要的各種條件，激發(fā)員工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為過程。我認為激勵就是利用各種方法引導員工為實現(xiàn)組織的目標而工作。在使用激勵方法的時候要注意激勵的原則，我比較認同物質激勵和精神激勵相結合。（1）激勵有著高級需要的企業(yè)專業(yè)技術和管理員工，有著高級需要的員工，他們可以從工作中獲得巨大的成就感。他們對金錢并不是很看重，因為他們大多收入不錯。他們喜歡有挑戰(zhàn)性的專業(yè)工作。他們會不斷的學習新的專業(yè)知識，來充實自己，以保證自己的能力可以跟上所在領域的發(fā)展趨勢。對于有著高級需要的員工，我們可以以精神激勵為主，物質激勵為輔。（2）有著低級需要的企業(yè)員工，他們缺乏高學歷的教育和專業(yè)的技能水平。他們大多數(shù)人收入不高，他們主要希望通過工作能掙到更多的錢。不過90后，他們的需要有了一定的改變，他們也開始關注自我實現(xiàn)的需要。對于有著低級需要的員工，我們可以以物質激勵為主，精神激勵為輔。5.2建立客觀準確的績效評估體系（1）遵循多勞多得和合理的評價的原則實踐表明，企業(yè)要想達到客觀公平的績效考核，這必須體現(xiàn)出企業(yè)多勞多得和合理的評價的核心思想，只有依次建議的績效評價體系，才有利于合理評價員工的工作表現(xiàn)，公平的考核員工的工作，從而保證考核結果的合理、準確。（2）針對不同崗位建立不同的評價體系對企業(yè)管理來說，多勞多得體現(xiàn)的是企業(yè)的業(yè)績考核體系，而對企業(yè)的價值體現(xiàn)則是不同的評價系統(tǒng)，因此，不同的企業(yè)，不同的崗位應該有不同的評價體系。如對企業(yè)的業(yè)務類崗位來說，建立以業(yè)績?yōu)閷虻脑u價系統(tǒng)，可能會顯得更加公平，也更有利于績效考核的有效實現(xiàn)；而對職能部門的崗位來說，由于其業(yè)績沒有辦法進行橫向比較，所以建立以責任為導向的評價系統(tǒng)，更有利于其公正、公平并且客觀的反應績效考核。（3）采用五分制的評價尺度企業(yè)進行績效考核時，5分代表優(yōu)秀，可以采用五分制的評價尺度，級以5分代表進行評價，其中1分代表最差。在公司的考核體系，對各評價要素的評價標準均采用五分制的原則，評價者可以對被評價者在各評價指標要素中的表現(xiàn)予以1—5分的打分，最后在綜合評價中進行加權，評定等級，并得到最終的考核結果。5.3建立合理的薪酬制度在盡力做到公平的基礎上，在設計薪酬制度時，需要關注以下四個關鍵要素并據(jù)此制定有利于勞動關系雙方的薪酬策略。制定薪酬體系的四個關鍵要素在制定薪酬制度時，首先要解決兩個基本問題：我們的依據(jù)是什么？我們激勵什么？如果這兩個問題不能夠得到解決，制定的薪酬制度往往就會缺乏激勵性。從世界一流的企業(yè)在薪酬管理的實踐來看，制定激勵性的薪酬制度有四項關鍵要素：職位要素；績效要素；素質和價值觀；市場要素。設計薪酬激勵體系的策略在薪酬制度設計中，除了要關注職位、績效、素質和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。薪酬戰(zhàn)略明確化；薪酬政策透明化；薪酬激勵長期化；福利待遇貨幣化、社會化。5.4建立和實施多跑道、多層次激勵機制基于我國企業(yè)忽視激勵群體的層次性與差異性的問題，我們建議在不同時期，對不同類型的人應該采取不同的激勵方式和手段。不同時期有不同的激勵機制，例如對于80年代企業(yè)主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的企業(yè)員工對物質要求更為強烈，并有很強的自我意思，從這些特點出發(fā)，制定新的、合理的、有效的激勵方案。其次想辦法了解員工需要什么，根據(jù)不同的工作，不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而絕不能是一種制度從一而終。充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。只有針對不同類型的員工采取不同的激勵對策，才能達到預期的激勵效果，最終實現(xiàn)組織利益與個人利益的一致。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異，例如女性員工更看重報酬，男性則更注重企業(yè)和自身發(fā)展；年齡方面也有差異一般20-30歲之間員工自主意識比較強，對工作等各方面條件要求高，因此“跳槽”現(xiàn)象嚴重，而31-45歲之間員工因為家庭原因安于現(xiàn)狀，比較穩(wěn)定。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。5.5重視對員工的培訓和開發(fā)（1）開展員工培訓之前做好科學的培訓需求分析。培訓工作涉及很多相關環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都必須認真設計和規(guī)劃，包括培訓的需求分析、培訓時間、培訓內容、培訓形式以及培訓對象等等。（2）科學地選擇培訓對象，使培訓工作更加具有針對性，避免盲目性，進而達到預期的成果設想。首先，要考慮到接受培訓的人是否真的有學習的動機；其次，要考慮到受訓者的水平和培訓目標以及培訓課程內容的實際差距；再次，要充分考慮受訓者的健康狀況、身體特征、崗位技能和興趣愛好等等；最后，企業(yè)的培訓內容和方式必須根據(jù)員工所在的職務層次來加以確定，循序漸進，切忌跳躍。因為無論是超前的培訓還是延后的培訓都不利于員工安心地專注于本職工作，容易產(chǎn)生不滿的情緒。（3）更新員工的價值觀念，創(chuàng)新企業(yè)的培訓方式?？茖W的培訓方式是企業(yè)實現(xiàn)培訓目標的重要途徑，可以通過以下三個方面來創(chuàng)新企業(yè)的培訓方式：一是定期邀請經(jīng)驗豐富的專業(yè)培訓咨詢機構進入到企業(yè)做內訓，也可以開展一些委外培訓，同時經(jīng)常性的在內部開展培訓成果交流，也就是經(jīng)過培訓后對員工的幫助，通過培訓來解決企業(yè)中的實際問題。（4）注重培訓手段和方法的使用，不斷完善培訓的內容。一方面，在培訓手段方面，要以激發(fā)員工的工作興趣為根本出發(fā)點，改變傳統(tǒng)的單一的課堂教學模式，在了解企業(yè)實際情況的同時，多借鑒國外的案例教學法、模塊培訓法和討論法、2043培訓師培訓等先進的培訓方法。另一方面，企業(yè)要積極營造一種有利于培訓效果產(chǎn)生的學習環(huán)境以及氛圍，并在仔細分析不同培訓內容的基礎之上，有效融合互動式的學習方法和傳統(tǒng)觀的培訓方式，確保培訓效率的最大化。（5）在培訓中合理導入激勵機制與競爭機制。首先，企業(yè)的領導者要把提高員工素質，發(fā)展、培養(yǎng)人才作為自己的基本職責與任期目標之一，促使其將企業(yè)的員工培訓提升到一個戰(zhàn)略的高度，保證培訓工作的順利開展。其次把培訓的結果——