【小米公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運(yùn)行探究8200字（論文）】

Claudiu和Megan（2015）當(dāng)前一些大企業(yè)通過開發(fā)更全面的數(shù)據(jù)服務(wù)中心和私有云部署來幫助企業(yè)共享服務(wù)模式發(fā)展，小企業(yè)也開始采用移動信息技術(shù)和云財(cái)務(wù)技術(shù)來幫助企業(yè)提升運(yùn)行效率。Ioan和Diana（2016）指出共享服務(wù)是企業(yè)內(nèi)部間一種合作運(yùn)營模式，共享服務(wù)中心能夠有效的在企業(yè)人力資源、財(cái)務(wù)管理等多個(gè)部門中有效應(yīng)用，幫助提升效率。Richter,Philipp和Rolf（2017）指出：超過75%的500強(qiáng)企業(yè)都建立了共享服務(wù)中心，貢獻(xiàn)和服務(wù)中心能夠幫助減少成本并且提高服務(wù)效率幫助企業(yè)更好的運(yùn)行。2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上世紀(jì)80年代就已經(jīng)在國外具體企業(yè)開始應(yīng)用，概念引入我國后國內(nèi)學(xué)者更關(guān)注如何對其進(jìn)行優(yōu)化。楊寅、趙立彬（2016）總結(jié)得出：流程設(shè)計(jì)是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最關(guān)鍵的因素，同時(shí)也是各集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)踐的第一步。葛巍、杭純（2017）當(dāng)前企業(yè)對財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求強(qiáng)烈，對財(cái)務(wù)人員的要求也不斷提高，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先使用RPA技術(shù)解決當(dāng)前財(cái)務(wù)管理中存在的問題，形成數(shù)字化勞動力。應(yīng)以流程再造理論為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，通過企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程再造，使財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作職能中解放出來。唐勇、胡先偉（2019）數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫，企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)該率先轉(zhuǎn)型，而流程再造是財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并且需要對企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化進(jìn)行改革，以保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)打好基礎(chǔ)。李聞一、于文杰、李菊花（2019）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的智能化建設(shè)是財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化與智能化工具的交互過程，以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，利用信息化技術(shù)，將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、稅務(wù)、融資進(jìn)行整合從而實(shí)現(xiàn)流程智能化系統(tǒng)的運(yùn)行。第3章小米公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運(yùn)行案例分析3.1小米公司概況小米公司成立于2010年4月6日。小米公司主要業(yè)務(wù)是智能手機(jī)，隨著公司自身的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步開始發(fā)力于AI和IoT產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。小米公司最開始推出的產(chǎn)品是基于安卓系統(tǒng)開發(fā)的手機(jī)操作系統(tǒng)MIUI，通過手機(jī)內(nèi)置MIUI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)軟件硬件的互聯(lián)，以此來構(gòu)成緊密的利潤鏈。同時(shí)通過改造售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建立自營的零售店打造龐大的線下渠道，同時(shí)通過硬件的銷售開展互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。截止到2020年底小米公司銷售手機(jī)1.18億部，智能手機(jī)銷售收入約1138億元，在競爭激烈的手機(jī)市場，手機(jī)銷量較去年增長28.9%，收入同比增長41.3%。這樣優(yōu)秀的成績可以看出小米公司依舊具備巨大的發(fā)展?jié)摿Α?018年7月9日，小米公司經(jīng)過長時(shí)間的籌備選擇在香港證券交易所上市。3.2公司建立財(cái)務(wù)共享中心的需求分析3.1.1公司建立財(cái)務(wù)共享中心的背景目前，小米公司財(cái)務(wù)工作正在面臨著企業(yè)規(guī)模增長和擴(kuò)大后隨之而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和困難，例如多級化的核算體制，越來越多的審批單位，分散性的資金，大量賬套，過多地審批報(bào)告的層次等問題。這些財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀造成了小米公司在工作中出現(xiàn)了一系列的財(cái)務(wù)管理問題，影響了企業(yè)的財(cái)務(wù)人員自身在工作中服務(wù)質(zhì)量和水平的提升，不能正確配置好自己的各種財(cái)務(wù)信息資源。影響了財(cái)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和水平的提高，不能正確地配置好自己的財(cái)務(wù)信息資源。小米公司業(yè)務(wù)市場開拓已經(jīng)發(fā)展得很快，已經(jīng)擁有上百名財(cái)務(wù)管理核算人員及服務(wù)客戶的財(cái)務(wù)人員；在發(fā)展過程中也陸續(xù)組建了上百個(gè)項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，業(yè)務(wù)的收購并購等項(xiàng)目，各類財(cái)務(wù)工程項(xiàng)目已經(jīng)覆蓋了整個(gè)全國及海外。在這樣的增長規(guī)模下，使小米公司的長期財(cái)務(wù)管理發(fā)展任務(wù)非常艱巨。小米公司對于企業(yè)搭建一種新型的企業(yè)財(cái)務(wù)管理解決模式的迫切感和需求非常強(qiáng)烈。3.1.2公司建立財(cái)務(wù)共享中心的目標(biāo)小米公司在中國大陸地區(qū)所發(fā)展和構(gòu)建的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模型主要目的之一就是通過充分利用其財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的功能來有效地支撐整個(gè)集團(tuán)公司的信息化建設(shè)，用以實(shí)現(xiàn)降低其財(cái)務(wù)運(yùn)營的成本，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的工作效率，變革創(chuàng)新的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法，增強(qiáng)其對于各個(gè)子公司的經(jīng)營管控。具體而言，小米公司的企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模型就是依托在集團(tuán)財(cái)務(wù)部、融資共享服務(wù)中心、財(cái)政人力資源調(diào)度管理中心等三角形組織框架上。對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模型的廣泛應(yīng)用，財(cái)務(wù)人員針對其工作流程與操作設(shè)定了一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，可以有效地強(qiáng)化對集團(tuán)內(nèi)部的控制，實(shí)現(xiàn)了從集中化、扁平化轉(zhuǎn)變?yōu)闀?jì)信息管理系統(tǒng)的方向，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模型朝著更加精準(zhǔn)化方向發(fā)展。實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息系統(tǒng)向集中、扁平化的轉(zhuǎn)變，使得財(cái)務(wù)管理模型朝著更加精準(zhǔn)的方向進(jìn)行。在傳統(tǒng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享中心業(yè)務(wù)管理體系模式下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享信息中心已經(jīng)作為財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的一個(gè)重要核心組成功能，與原有的公司尚未完全形成實(shí)現(xiàn)人機(jī)集成化的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理信息共享系統(tǒng)，在以前大量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都主要是由于企業(yè)財(cái)務(wù)人員通過手動直接輸入，工作量相對較大。在建立了財(cái)務(wù)共享中心后，要進(jìn)一步發(fā)展和完善集團(tuán)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)共享信息化管理體系。3.1.3公司建立財(cái)務(wù)共享中心的主要架構(gòu)小米公司在中國大陸地區(qū)所發(fā)展和構(gòu)建的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模型主要的目的之一就是通過充分利用其財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的功能來有效地支撐整個(gè)集團(tuán)公司的信息化建設(shè)，用以實(shí)現(xiàn)降低其財(cái)務(wù)運(yùn)營的成本，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的工作效率，變革創(chuàng)新的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法和手段，并且進(jìn)一步增強(qiáng)其對于子公司的管控。經(jīng)過對目前小米公司財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析后，就表示需要進(jìn)一步清楚地明確把哪些主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)該被完全納入公司財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)的應(yīng)用領(lǐng)域，鑒于充分考慮了中心建設(shè)的前期成本和計(jì)劃實(shí)施時(shí)的速度，小米公司的財(cái)務(wù)需求分析框架主要分為涉及網(wǎng)上財(cái)務(wù)報(bào)賬集中管理信息系統(tǒng)、資金使用集中管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會計(jì)核算申報(bào)管理信息系統(tǒng)、商務(wù)會計(jì)智能。小米公司正在構(gòu)建中的企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的重要主體功能結(jié)構(gòu)，如圖3.1。圖3.1小米公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心框架圖3.2小米公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建方案小米公司在明確了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本需求和其構(gòu)建的目標(biāo)后，對所要搭建的系統(tǒng)框架也做了清晰的規(guī)劃，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域和范圍也做了明確的界定，在初步形成了構(gòu)建的方案后對于如何將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體落地和實(shí)施提出了需要特別注意的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)。3.2.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施準(zhǔn)備（1）財(cái)務(wù)共享中心的選址無論是建立企業(yè)還是一個(gè)服務(wù)的中心，選址的問題是企業(yè)面臨的最重要的問題之一。根據(jù)國內(nèi)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是集中在北上廣深等一線城市及其他地區(qū)，原因主要是這些城市具備了地理位置和人力資源優(yōu)勢，且擁有較好的基礎(chǔ)配套設(shè)施。原因是這些地區(qū)具備地理位置及人力資源的優(yōu)勢，且有著較好的基礎(chǔ)設(shè)施。（2）財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重構(gòu)財(cái)務(wù)共享中心的組織形式各有不同，隨著階段的發(fā)展會出現(xiàn)不同的變化。需根據(jù)不同的崗位需求，以職業(yè)崗定性用人，實(shí)現(xiàn)對跨公司的組織架構(gòu)的再造。小米公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基于其現(xiàn)有公司財(cái)務(wù)架構(gòu)，參考了大多數(shù)共享中心的設(shè)置。考慮到幾家公司信息化基礎(chǔ)較好，且經(jīng)過近兩年的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控和整合，基本上統(tǒng)一了幾個(gè)公司的會計(jì)科目、核算細(xì)則、流程等，故計(jì)劃將計(jì)費(fèi)、費(fèi)用核算、報(bào)表及資金結(jié)算納入共享服務(wù)平臺，在財(cái)務(wù)共享平臺下設(shè)立六個(gè)功能組：計(jì)費(fèi)收入組、費(fèi)用應(yīng)付核算組、總賬報(bào)表組、資金結(jié)算組、預(yù)算管理組及共享運(yùn)營管理組，如3.2所示。圖3.2小米公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)3.2.2財(cái)務(wù)共享中心的會計(jì)制度和流程再造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會計(jì)制度準(zhǔn)備目的就是為了確保整個(gè)企業(yè)和集團(tuán)的管理體系統(tǒng)一性，因?yàn)樾∶坠镜淖蛹瘓F(tuán)分公司比較多，在原始的分級核算體系情況下，有著比較大的獨(dú)立和自主權(quán)，導(dǎo)致各家公司之間的管理體系并不統(tǒng)一，必須首先要求統(tǒng)一的制度。統(tǒng)一的體系和制度是對全集團(tuán)所有行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化管理的根本依據(jù)。業(yè)務(wù)流程的再造是整個(gè)財(cái)務(wù)共享中心工作項(xiàng)目的實(shí)施階段過程中的一個(gè)核心組成部分，需要我們充分考慮到一個(gè)組織全局的功能，各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的相互制約等諸多因素，共享中心與其他業(yè)務(wù)部門之間的相互關(guān)聯(lián)及其在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用及其對象，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、再造工作過程都需要緊密地貼合信息系統(tǒng)進(jìn)行建設(shè)，才能夠達(dá)到通過優(yōu)化其辦事工作流程、消除其冗余的環(huán)節(jié)、明確權(quán)力任避免了職能的重疊及無人監(jiān)督，使得集團(tuán)有限公司能夠更高效地進(jìn)行經(jīng)營。圖3.3小米公司流程再造框架以下通過圖3.4來描述財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計(jì)的過程。圖3.4財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計(jì)路線圖流程設(shè)計(jì)的基本路線圖分析如下：第一步，流程相關(guān)負(fù)責(zé)人采用實(shí)際案例和書面調(diào)查等方式進(jìn)行問題調(diào)研，診斷問題。第二步，第二步，流程設(shè)計(jì)相關(guān)的負(fù)責(zé)人主要是指召集和組建一支流程設(shè)計(jì)工作小組，尋找有效的管理措施和手段，解決其中存在的問題，設(shè)計(jì)制定出具體的流程方案初稿及標(biāo)準(zhǔn)化資料。流程設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮國家法律法規(guī)及會計(jì)政策、會計(jì)核算辦法、審計(jì)要求、參考內(nèi)部管理制度等企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)規(guī)章制度。第三步，流程相關(guān)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織人員對初步設(shè)計(jì)的流程進(jìn)行測試與驗(yàn)證，以此優(yōu)化和修訂方案。第四步，財(cái)務(wù)運(yùn)營管理崗位對流程方案文檔進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)范性審核。第五步，領(lǐng)導(dǎo)審批財(cái)務(wù)運(yùn)營管理崗位情況，并對優(yōu)化后的流程進(jìn)行修訂，報(bào)賬流程實(shí)施方案的有效性。第六步，財(cái)務(wù)運(yùn)營管理崗負(fù)責(zé)發(fā)布審批通過后的流程文檔。第七步，流程的相關(guān)負(fù)責(zé)人對該項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督和固化。財(cái)務(wù)經(jīng)營管理部門要定期向企業(yè)歸檔有關(guān)的文件。第八步，在正式實(shí)施流程方案后的六個(gè)月內(nèi)，財(cái)務(wù)經(jīng)營管理崗將每個(gè)月組織一次對流程的有效性進(jìn)行評價(jià)，以確定其效果能夠完成與否及時(shí)地達(dá)到所規(guī)定的預(yù)期。新流程運(yùn)行后，可能會遇到各種問題，需要對流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化改進(jìn)及，相關(guān)財(cái)務(wù)崗位應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有流程的適用性，不斷地提出新需求和新想法，流程優(yōu)化需遵從以下流程。圖3.5財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程優(yōu)化基本流程圖流程優(yōu)化過程中關(guān)鍵要減少無效的和不增值的環(huán)節(jié)，對流程進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，及時(shí)制定和修改相關(guān)流程和規(guī)范，確保流程暢通，優(yōu)化流程能提高工作效率，降低流程運(yùn)行中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。例如系統(tǒng)的兼容性風(fēng)險(xiǎn)、接口的穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)等。3.2.3財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)平臺搭建財(cái)務(wù)共享中心的具體建設(shè)實(shí)施需要完全依托于財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，而這種財(cái)務(wù)信息共享系統(tǒng)建設(shè)就是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)的具體實(shí)現(xiàn)途徑。小米公司目前對于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享信息服務(wù)的基礎(chǔ)信息系統(tǒng)軟件構(gòu)建上主要涉及軟件的產(chǎn)品選擇和系統(tǒng)建設(shè)，以及專業(yè)數(shù)據(jù)處理存儲的專業(yè)云計(jì)算數(shù)據(jù)中心以及專業(yè)影像數(shù)據(jù)處理操作系統(tǒng)和移動終端等。小米公司的ERP系統(tǒng)主要由網(wǎng)上報(bào)賬與管理系統(tǒng)、資金收集和管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算和管理系統(tǒng)、圖像系統(tǒng)、BI綜合分析系統(tǒng)等幾個(gè)功能模塊共同組成。小米公司是依托框架所要求建立的全新型企業(yè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)所設(shè)計(jì)的出來七大模塊，它是支撐著集團(tuán)內(nèi)部的網(wǎng)上報(bào)銷、應(yīng)收和應(yīng)付管理、電子檔案、財(cái)務(wù)核算和數(shù)據(jù)分析、預(yù)算和流動性資金運(yùn)行管理、財(cái)務(wù)報(bào)表等各種企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同運(yùn)行和應(yīng)用?；趦?nèi)部企業(yè)信息共享技術(shù)的財(cái)務(wù)信息共享管理系統(tǒng)平臺能夠同時(shí)幫助多家公司快速實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理信息實(shí)時(shí)共享與公司財(cái)務(wù)經(jīng)營業(yè)績的高度緊密無縫連接。對各項(xiàng)審批業(yè)務(wù)的具體審批工作管理流程，通過自己的企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享信息服務(wù)平臺對其進(jìn)行了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)許可證管理授予和業(yè)務(wù)審批過程監(jiān)督。業(yè)務(wù)平臺搭建需要構(gòu)建“共享看板”，通過共享看板可以促進(jìn)數(shù)據(jù)分析與績效考核，看板已細(xì)化至以人員為維度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，展示數(shù)據(jù)主要為單量、完成率、異常率、各項(xiàng)排名等，如圖3.6所示：圖3.6財(cái)務(wù)共享中心核算組共享看板第4章小米公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思考4.1小米公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心面臨的挑戰(zhàn)4.1.1信息化整合水平不足小米公司在自己建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的時(shí)候就是為了能夠充分考慮到集團(tuán)運(yùn)營成本的問題和其建設(shè)周期以及推行的方式便捷程度，將其預(yù)算共享服務(wù)平臺做得比較細(xì)致和精悍，例如預(yù)算管理信息系統(tǒng)和共享財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)之間的互聯(lián)打通，就是可以更加實(shí)時(shí)和動態(tài)地將每一筆預(yù)算管理業(yè)務(wù)都與其預(yù)算實(shí)時(shí)相關(guān)掛鉤，而不是簡單地用一個(gè)集中化大數(shù)據(jù)再對它們做出分析。4.1.2企業(yè)組織架構(gòu)將面臨革新在小米公司的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建工作已經(jīng)全面完成后，就需要依照該項(xiàng)目的總體方案針對集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和功能進(jìn)行了整體性的改革，由于該集團(tuán)的企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)采用了一種集約化財(cái)務(wù)管理模式，需要將其撤銷或者是退出該集團(tuán)所屬基層以及其他企業(yè)財(cái)務(wù)職能和流轉(zhuǎn)資本的管理權(quán)限，必然也存在了機(jī)制。導(dǎo)致了集團(tuán)面臨著一定的結(jié)構(gòu)性組織轉(zhuǎn)型和改制阻力，所以大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)通常將其作為首選的試點(diǎn)。4.1.3財(cái)務(wù)人員需轉(zhuǎn)型小米公司在經(jīng)營組織上的變革中，我們還需要對企業(yè)的財(cái)務(wù)人才進(jìn)行再次分工，促進(jìn)其員工的轉(zhuǎn)型。對于員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型需要首先將現(xiàn)有員工受教育水平、專長能力、崗位績效、年齡等因素做出一個(gè)詳細(xì)的劃分。對于那些能夠參與到信息化運(yùn)營管理中心的員工進(jìn)行了集中培訓(xùn)，進(jìn)入企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后繼續(xù)從事企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化運(yùn)營管理工作，對于那些具備財(cái)務(wù)分析和策略制訂的方向性員工則進(jìn)行了培養(yǎng)，而對于那些沒有信息化運(yùn)營管理操作技術(shù)能力的員工則可以繼續(xù)從事圖像工作和檔案管理。4.2小米公司財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展建議4.2.1提高信息化的整合水平小米公司目前的企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的整合化和應(yīng)用能力仍然有待加強(qiáng)，因?yàn)橐恍┢髽I(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心每日都是需要收集和分析處理大量企業(yè)財(cái)務(wù)信息，企業(yè)財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)主要就是通過依靠其業(yè)務(wù)人員提交的企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)單來收集和歸納企業(yè)財(cái)務(wù)信息。小米公司的目標(biāo)是在構(gòu)建和考慮到其成本周期和推行的困難很大程度上未將其全面進(jìn)行整合，如果當(dāng)時(shí)公司選擇了全面的整合，成本可能會更高，而且實(shí)施周期可能會更長，涉及到各個(gè)部門也可能會更多，盡管推行的難度增大，但在小米公司的財(cái)務(wù)分享信息中心項(xiàng)目落地后，并且獲得不錯(cuò)的品牌口碑之后，所需要考慮的最重要問題便是如何進(jìn)一步通過整合公司內(nèi)的體制，進(jìn)一步優(yōu)化了集團(tuán)的流程，更合理地配置自己的資源，更優(yōu)質(zhì)地提供財(cái)務(wù)和管理服務(wù)。4.2.2員工培養(yǎng)與人才引進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)公司成立后，大量財(cái)務(wù)人員正在迎來一個(gè)新的轉(zhuǎn)變，怎么樣才能夠合理配備好的財(cái)務(wù)人員，怎么樣才能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)全體員工和公司企業(yè)價(jià)值最大化以及怎樣才能實(shí)現(xiàn)利益雙贏，這個(gè)問題就是提高集團(tuán)公司全體財(cái)務(wù)人員的實(shí)際工作滿意度重要組成部分。在對于員工的創(chuàng)新性培訓(xùn)這個(gè)問題上，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)通過對于培養(yǎng)他們思維的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作思路中重新解脫出來，培養(yǎng)他們創(chuàng)新性思維、財(cái)務(wù)分析的能力，從其他的職能部門向我們的戰(zhàn)略合作者和伙伴方式轉(zhuǎn)變。從我們傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作的思路中解脫出來，培養(yǎng)他們的創(chuàng)新性思維、財(cái)務(wù)分析能力，從其他職能部門向我們的戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變。4.2.3注重?cái)?shù)據(jù)安全問題財(cái)務(wù)資源共享系統(tǒng)核心的財(cái)務(wù)資源比較集中地直接賦予了傳統(tǒng)企業(yè)更大的管理能力，這樣就不僅可以有效讓企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)決策人員，能夠?yàn)閹肀容^好的財(cái)務(wù)高品質(zhì)信息服務(wù)，而且還同樣可以有效解決傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資料管理儲存的復(fù)雜安全性高等問題。但是由于財(cái)務(wù)的共享，集團(tuán)內(nèi)各級公司數(shù)據(jù)都會集中在共享中心來處理及存儲，所以如何保證數(shù)據(jù)的安全性，是未來共享中心建設(shè)中需要考慮的一個(gè)重要問題。小米公司通過這種租約的處理方式將客戶資金直接儲存在第四代基于云計(jì)算的一個(gè)專用支付渠道中，而且這種租約的處理方式更加符合經(jīng)濟(jì)化和專業(yè)，但也因此使得該公司同時(shí)面臨了使用云計(jì)算的諸多技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。為了不斷加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)云計(jì)算安全，小米公司必須嚴(yán)格要求相關(guān)企業(yè)積極引進(jìn)與網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)相關(guān)的專業(yè)技術(shù)和安全人才，建立自己與企業(yè)集團(tuán)公司網(wǎng)絡(luò)安全相關(guān)的專門安全防火墻，應(yīng)對各種勒索病毒和非法用戶網(wǎng)絡(luò)的反復(fù)入侵。

結(jié)論隨著近年來我國經(jīng)濟(jì)和社會財(cái)富的進(jìn)一步增長與積累，大型企業(yè)和集團(tuán)的數(shù)量也越來越多，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在未來還將具備能夠有在其他地區(qū)或者領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用，這也將成為未來我們從事財(cái)務(wù)工作的一個(gè)發(fā)展趨勢，因此針對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用進(jìn)行研究可以說是比較具有價(jià)值。本文通過理論研究與對小米公司案例的分析可以看出，通過為企業(yè)建立一種新型的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，可以有效地增強(qiáng)和提高了企業(yè)管理層和決策者在企業(yè)中針對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制的能力，由于該系統(tǒng)已經(jīng)采取了一種系統(tǒng)