小米公司人力資源管理現狀及對策淺析教學提綱

小米公司人力資源管理現狀及對策淺析精品文檔小米公司人力資源管理現狀及對策淺析摘要：國內智能手機行業(yè)近幾年來蓬勃發(fā)展，目前從銷售額來看國產手機市場已經形成以華為、聯(lián)想以及小米為首的三足鼎立的格局。然而相較于其余兩家老牌廠商，小米科技有限責任公司卻是一家非常年輕的新興企業(yè)。小米公司于2010年的4月底成立，僅僅五年時間，從 MIUI開始到小米手機的推出，再到今天的智能家電的布局，除了小米手機本身的高性價比、 MIUI系統(tǒng)的優(yōu)秀用戶體驗以及饑餓營銷的營銷方式外，小米公司的崛起也離不開其獨特的人力資源管理方式。本文收集了一些小米公司在人力資源管理方面的相關信息，并且通過與同類公司的對比簡單的分析了小米公司在人力資源管理方面的一些優(yōu)點和不足，并對小米公司的人力資源管理策略提出了一些改進的意見。關鍵詞：小米公司；扁平化；人力資源管理；手機行業(yè)；一、引言二十一世紀發(fā)展最迅猛的行業(yè)是什么行業(yè)，相信有許多人都會回答是移動通訊行業(yè)。從1992年美國IBM公司發(fā)布世界第一款智能手機到 2007年蘋果公司發(fā)布首款智能觸控手機，再到現在，手機已經成為了人們生活中不可缺少的一部分。而手機的作用也不僅僅只是一個通訊工具，隨著互聯(lián)網的發(fā)展手機成為了集瀏覽網頁、影音娛樂、辦公、理財、交友等于一體的多功能移動設備。據統(tǒng)計，截至2015年三月底，我國移動電話用戶總數達到 12.9億戶，日均手機閱讀時間超過半個小時。在 2011年之前，我國的手機市場，尤其是中高端手機市場完全被以蘋果三星為首的國外廠家給壟斷，國內手機生產廠家表現低收集于網絡，如有侵權請聯(lián)系管理員刪除精品文檔迷。2011年10月，由北京小米科技有限責任公司生產的小米手機在上市不到三個月的時間里賣了將近 100萬臺，給低迷的國產手機市場注入了一劑強心劑?？梢哉f，小米公司對我國自主手機行業(yè)的復蘇和繁榮起到了非常巨大的推動作用。那么，作為一家成立僅僅不過 5年時間，就從一個員工人數僅僅只有14人的小公司發(fā)展成市值超過 450億美元的大企業(yè)的移動互聯(lián)公司，小米公司在組織結構上以及人力資源管理方面有著什么樣的特點呢，這就是這篇文章接下來想要討論的問題。二、公司簡況北京小米科技有限責任公司是由曾任金山軟件 CEO的著名IT企業(yè)家雷軍創(chuàng)立于2010年4月，是一家專注于智能產品自主研發(fā)的移動互聯(lián)網公司。小米公司成立初期主營產品為公司自主研發(fā)生產的小米手機。憑借著“為發(fā)燒而生 ”產品理念以及基于 Android操作系統(tǒng)所開發(fā)的 MIUI操作系統(tǒng)，小米手機的銷售量從2011年的273萬臺激增到2014年的6112萬臺，4年時間里翻了整整 22倍。2014年，小米手機在我國國內的智能手機市場占有率達到 12.5%，超過三星成為國內手機市場的第一。如今的小米公司在雷軍的小米生態(tài)圈理念的影響下極大的豐富和拓展了自己的產品線：目前小米公司在移動設備領域主要推出了定位于中高端手機領域的小米手機系列、定位于低端入門級手機領域的紅米手機系列以及平板電腦。除此之外，小米公司的產品還有相關軟件 app、手機周邊產品（充電寶、耳機、手環(huán)等）、智能家庭設備（電視，盒子，路由器等）、空氣凈化器、平衡車以及箱包服飾等。可以說，小米的產品已經涉及到了我們日常家居生活的方方面面。 2014年度，小米公司含稅銷售額達到了 743億元人民幣，今年公司預期超過千億。收集于網絡，如有侵權請聯(lián)系管理員刪除精品文檔雖然憑借著幾年來積攢下來的良好口碑和較高的用戶滿意度，小米公司的手機銷售量逐年攀升，但小米公司的主營手機業(yè)務的前景仍然不容樂觀。主要原因就是因為手機行業(yè)所面臨的競爭太過激烈。除了來自國際手機廠家蘋果、三星、HTC以及Sony的巨大壓力外，在小米手機主攻的中低端手機領域，也面臨著來自華為、聯(lián)想、oppo、魅族、中興以及越來越多的新興手機廠家的挑戰(zhàn)?？梢哉f，這是一個哪家公司都能生產手機的年代，每一家企業(yè)都想從龐大的手機產業(yè)中分一杯羹。尤其是隨著小米公司最大競爭對手 ---華為公司手機業(yè)務的不斷擴張，小米公司的市場份額面臨著極其嚴峻的挑戰(zhàn)。 2015年的雙十一狂歡節(jié)，華為公司拿下了手機品牌銷售額第一以及手機商家銷售額第一名，在單品手機銷量排行榜前十名中，華為占據了四席位居第一，而小米則取得了三席位居第二。在手機日益同質化的今天，小米公司如果不能繼續(xù)提供差異化的產品，而只能憑借積攢下的良好口碑和品牌形象的話，小米公司主營手機業(yè)務的市場份額還將繼續(xù)被其他老牌廠商給蠶食。三、公司人力資源管理現狀3.1.扁平化組織結構和硅谷的許多互聯(lián)網企業(yè)一樣，小米采用的也是極度扁平化的組織結構形式。小米的CEO雷軍崇尚扁平化管理，他曾說過：過去的行業(yè)是慢的，允許你有時間以制度來保證周期很長的項目。但現在速度太快，需要隨時可以調整的模式，這要求他必須一直管到底。這一理念直接體現在小米的企業(yè)文化中。小米公司的企業(yè)文化有三點，除了“為發(fā)燒而生”這一產品理念外，另外的兩點都體現了小米公司的人力資源管理理念：小米沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴；小米崇尚創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網文化。我收集于網絡，如有侵權請聯(lián)系管理員刪除精品文檔們討厭冗長的會議和流程，在輕松的伙伴式工作氛圍中發(fā)揮自己的創(chuàng)意。小米公司在組織架構非常扁平，基本上是三級：CEO:雷軍合伙人 合伙人部門 部門 部門 部門Leader Leader Leader Leader員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工 員工第一層級是以CEO雷軍以及總裁林斌為首的包括其余八位合伙人在內的公司最高核心管理層。這八位合伙人按照各自擅長的領域分別負責小米公司的某一業(yè)務部門:由黎萬強引導的電子商務的運營、營銷、推廣的團隊，由周光平領導的硬件和BSP的團隊，由黃江吉領導的路由器和云服務的團隊，以及由洪鋒領導的MIUI的團隊，和王川領導的小米盒子和小米電視的團隊，以及劉德領導的小米手機的工業(yè)設計和生態(tài)鏈，包括雨果巴拉領導的國際業(yè)務和安桌戰(zhàn)略合作團隊，以及陳彤領導的小米內容和投資運營的團隊。每位合伙人都擁有相當大的自主權，相互之間并不干預。這一點可以從小米公司的辦公布局可以看出來，，一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層都會由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，大家相互之間互不干涉。第二層級由各部門負責人和產品經理構成。其余普通員工構成第三層級。這些中層的部門負責人和經理分別帶著一些普通員工組成一個團隊，而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。每個小團隊專門負責某一特定的模收集于網絡，如有侵權請聯(lián)系管理員刪除精品文檔塊。比如說一個 2-3人的小組，長期跟蹤和改進某一個功能模塊，由工程師直接跟用戶進行交流，進行響應。然后根據用戶需求和反饋來改善，長期進行功能模塊的完善和改進。此外，除了幾位創(chuàng)始人有職位之外，其他人包括部門經理和員工都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。3.2.員工招聘、甄選與培訓小米的核心技術員工主要由來自微軟、谷歌、金山、 MOTO等國內外 IT公司的資深員工所組成。截止至 2015年6月，小米公司擁有員工人數達到 8000余人。小米的員工上下班從不打卡，他們的工作時間是“朝十晚十”，即早 10點上班，晚 10點下班，全員 6×小時工作。小米公司希望它所甄選的人才主要有三個特點：第一點，希望進入一個比較他牛的人多過沒有他牛的人的地方；第二點，做事情追求極致，富有極致精神；第三點，對自己的學習能力有高度自信。小米公司對于新進的員工的培訓主要是導師制進行。通過使新員工與老員工建立起一對一的支持性關系來使新員工更快的融入小米的企業(yè)氛圍中去，同時導師還要教授新員工相應的知識和技能。除此之外還包括常規(guī)性的培訓，主要包括營銷、用戶、產品以及公司四大層面。3.3.員工薪酬與福利小米擁有著號稱“暴扁爽”的組織機制。除了“爆”意味著產品要有“爆炸性”特色的產品策略外，“扁”和“爽”都與小米的人力資源管理策略有關。“扁”即是上面所說的扁平化組織結構，“爽”則指的是要讓員工有非常爽的激勵機制。小米的激勵機制是這樣來設定的。首先，采取與比市場高 20%-30%的新手水平。其次，去掉過去傳統(tǒng)企業(yè)在用的KPI、考勤等等這樣的一些過程性的考核手段。把員工的業(yè)績激勵，業(yè)績考核，和用戶的反饋直接掛鉤，用用戶的反饋來考核到員工的業(yè)績，讓用戶來激勵團隊，鼓勵員工以客戶為中心，客戶對產品體驗的滿意度就是標準。此外，小米公司還堅持和員工一起分享利益。小米公司剛剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，集體出資總共投資1100萬美元，均攤下來每人投資額達到了20萬美元。四、公司人力資源管理現狀分析4.1.人力資源管理優(yōu)點小米公司在人力資源管理方面最突出的優(yōu)點和特色就集中在高度扁平化的組織架構上。所謂組織結構扁平化，就是通過破除公司自上而下的科層制結構，減少管理的層次，增加管理幅度，建立一種緊縮的橫向組織，以達到使組收集于網絡，如有侵權請聯(lián)系管理員刪除精品文檔織變得靈活，敏捷，富有彈性、創(chuàng)造性的目的。首先，這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。在移動互聯(lián)網時代，顧客需求驅動決定著企業(yè)的產品及服務，顧客需求信息的傳遞流程需要簡短快捷，需求的實現也需要各部門的協(xié)作才能完成。尤其是移動通訊設備行業(yè)，消費者市場的需求非常分散，非常碎片化的，而且處于不斷的變化當中。小米公司的扁平化架構使得員工可以直接與用戶進行接觸，用戶的反饋能夠更快，更準確的傳達上去，充分增強了組織的反應能力，提高了企業(yè)內部溝通效率，減少了決策與行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應，從而使組織的能力變的柔性化，反應更加敏捷，做到“與用戶零距離”。同時，扁平化的組織架構便于高層領導和基層人員直接溝通，及時掌握市場和生產經營情況，快速決策；使企業(yè)在變化多端、競爭激烈的市場環(huán)境中變得更加靈活、靈敏、高效、快速。其次，扁平化組織更有利于為包括基層員工在內的各方面的人才提供發(fā)揮作用和能力的空間，使員工的潛能得到釋放，使個人的價值得以高度實現。同時也有利于提高決策的民主化。現代企業(yè)組織設計強調要尊重員工的人格，重視他們的需要，開發(fā)他們的潛能，為各類員工提供學習的機會和施展才華的舞臺，最終實現企業(yè)與員工的“共贏”。4.2.人力資源管理問題小米公司的高度扁平化的組織結構形式是小米公司能在成立以來獲得如此快速的成長的重要原因。但這一點也已經被它的競爭對手所發(fā)現。華為的董事長余承東曾說 :“看不懂小米，我們就貼著它打?！弊鳛閭鹘y(tǒng)的科技巨頭，層級結構森嚴而又臃腫的華為公司為了擊敗小米，便將子品牌榮耀設立成單獨的子公司來保證從組織架構等各方面學習小米。面對主營手機業(yè)務市場的市場份額難以繼續(xù)增長的情況，小米公司選擇了將產品多樣化作為其新的利潤增長點。除了生產與手機業(yè)務相關的各種電子產品外，小米公司還涉及到了許多智能家居方面的領域，如服飾箱包，電池，平衡車甚至還有床墊血壓計等。這種戰(zhàn)略無疑是非常理性和明智的，也確實為小米開辟了新的市場，但是，這種戰(zhàn)略卻與小米公司現有的扁平化的組織架構產生了一定的沖突。小米公司這種廣撒網、多產品的生態(tài)圈布局無疑是想在智能家居概念的浪潮即將到來的現在不錯過任何一個可能爆發(fā)的細分領域。但扁收集于網絡，如有侵權請聯(lián)系管理員刪除精品文檔平化架構缺乏清晰的層級和組織關系的弊端卻難以保證每一項業(yè)務獲取必要的資源。小米公司這樣隨意、人治的架構，決定了它無法在內部進行大規(guī)模、批量的產品線擴張，因為它沒有可以支撐大批量擴張的流程和機制。這就導致了小米公司只能通過投資第三方而不是內部擴張的方式來擴張自己的產品線。但這么做的結果就會導致合伙人越來越多，合伙人之間的關系也越來越復雜，管理的難度大大提高，無法及時準確的對每項業(yè)務的用戶反饋作出很好的反映，資源在各個部門之間也難以有效的進行分配。這些問題都將會導致小米公司的決策效率降低，進而導致公司的管理和經營成本大大提高。目前小米公司的各種產品的一個極大的優(yōu)勢在于它們的超高性價比。如果小米能能夠將它的研發(fā)部門單獨分離出來作為一個子公司繼續(xù)保持扁平化組織架構，然后建立一個部門職能更清晰、權責更到位的集權化組織結構的企業(yè)來專門負責產品的生產和銷售，就能獲得規(guī)模經濟的優(yōu)勢，進一步降低產品的成本，在競爭中占據更加有利的地位。扁平化組織架構的另一個缺點就是分權式結構帶來的管理混亂的問題。合伙人之間并不能完全獨立的進行決策。合伙人之間由于性格個性的不同，對公司未來的看法也存在著大的分歧。各人分管的項目也并不是一成不變的，比如王川是小米旗下多看閱讀器的創(chuàng)始人，但該項目卻被分在了洪峰手下。而且，如果合伙人能力不夠的話，就會極大制約其所管轄業(yè)務的發(fā)展，并且很容易帶來內部競爭。這一點上曾經以喬布斯為絕對中心的蘋果公司就做的更好。小米6×12小時的工作時間以及它的績效考核機制也存在一些問題。每周長達72小時的工作時間對員工的壓力無疑是相當之大的，與小米公司所倡導的輕松的工作氛圍不符。當員工感覺非常疲憊時，工作效率無疑會大大的降低，這也與小米希望員工能夠開發(fā)潛能，做到極致相矛盾。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣高的勞動強度還能夠理解，但隨著公司逐漸走向成熟期，合理的工作時間就顯得尤為必要。同時，小米這種完全拋棄結果或者說是財務指標而僅僅只以行為指標作為標準的績效考核機制也顯得有些偏激。雖然如果只注重結果指標會大大的打擊員工的積極性，但只對行為進行評估是非常不容易的。同樣的行為在不同人眼里的認知度是不同的，在判斷上就難免會出現主觀的錯誤，標準和尺度無法做到統(tǒng)一。而且我們也很難做到觀察監(jiān)控員工的所有行為，甚至可能會導致員工故意在上司面前過分表現自己的現象。對于小米公司來說，最好的做法應該是在行為指標和結果指標之間取一個平衡，找到兩者的最適當比例，既要能鼓勵員工堅持把客戶的需求當作自己的改進目標，又要能使公司取得良好的利潤和業(yè)績。五、結論目前，中國的互聯(lián)網企業(yè)中已經出現了兩家千億美元級市值的公司，分別是2000億市值的阿里巴巴和 1500億市值的騰訊，相信在不久的將來，百度、京東、以及小米等這些百億美元級公司中也將會出現第三家千億美元級別的公司。在曾經與阿里巴巴與并駕齊驅合稱“BAT”中的百度公司疲態(tài)盡顯的情況下，迅速成長的小米被許多人認為是下一個千億美元市值企業(yè)的最有力競爭者。但是小米公司目前的高度扁平化組織結構真的滿足小米擴張到更大的規(guī)模的需要嗎 ?以小米公司目前 450億美元的估值，以及近萬名員工的規(guī)模來說，繼續(xù)保持這種創(chuàng)業(yè)公司式的組織結構無疑是弊大于利的?；蛟S，小米應該像它的前輩——阿里巴巴和騰訊看齊，在繼續(xù)保持產品研發(fā)部門的扁平化的基礎上，重新構造一個層次更收集