【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版

人力資源【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版人力資源人力資源人力資源人力資源一汽大眾人力資源管理誰是中國最優(yōu)秀的企業(yè)？我們脫口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、產(chǎn)品與大眾生活相關(guān)度高的明星企業(yè)。但我們往往忽略了世上其實還有一類雖名不見經(jīng)傳、行不見媒體，但卻在各自領(lǐng)域里占有極高市場份額的企業(yè)。它們并不傾慕大企業(yè)的榮耀，卻自得于自己的“小而強”；它們并不把“小而強”當(dāng)作日后“大”的權(quán)宜準(zhǔn)備，而把它作為使自己更“強”的必要前提，當(dāng)作自己的生存價值觀。在市場經(jīng)濟體制已經(jīng)初步建立起來的今天，一汽大眾已經(jīng)成為推動中國國民經(jīng)濟高速發(fā)展的一支重要力量。在全國工商注冊企業(yè)中，一汽大眾占了99%。據(jù)調(diào)查，截至2001年底，中國共有一汽大眾2930個，從業(yè)人員1.74億人。從貢獻(xiàn)上看，一汽大眾創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值占我國GDP的50.5%,它解決的就業(yè)量占我國城鎮(zhèn)總就業(yè)量的75%以上。一汽大眾提供的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的出口約占我國出口總值的60%，完成的稅收占我國全部稅收收入的43.2%?？梢?，加快一汽大眾的發(fā)展對于我國經(jīng)濟和社會的穩(wěn)定和發(fā)展有著重要意義。戰(zhàn)略HRM改制后的一汽大眾如何應(yīng)對人力資源的競爭【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第1頁。在科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展和世界經(jīng)濟一體化的今天，知識成為經(jīng)濟和社會發(fā)展的原動力。作為知識載體的人，成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵性因素。隨著改革開放的不斷深入和社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，我國人力資源的開發(fā)及管理取得了巨大進(jìn)步，但仍有許多明顯不足。入世后，國外跨國公司將憑借其雄厚的經(jīng)濟實力，先進(jìn)的技術(shù)管理大舉進(jìn)入中國市場；中國企業(yè)也將紛紛拓展海外市場，人力資源將在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置。我國企業(yè)將在獲得更大發(fā)展空間的同時與更多、更強大的對手展開更為激烈的人才爭奪戰(zhàn)?！傲记輷衲径鴹?，對于競爭實力相對弱小，尤其是剛剛完成改制，初步踏上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展之路的一汽大眾，如何吸引人才、共謀發(fā)展成為一項重要和亟待解決的問題。基于此，本文擬就一汽大眾的人力資源管理與開發(fā)中存在的主要問題進(jìn)行簡單分析并就改制后如何應(yīng)對人力資源競爭提出一點建議，以期拋磚引玉?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第1頁。目前一汽大眾人力資源開發(fā)與管理存在的主要問題：1、決策層對人力資源開發(fā)管理認(rèn)識不足人力資源的開發(fā)與管理是近30年才逐漸形成并迅速普及的新概念、新術(shù)語。我國一汽大眾的領(lǐng)導(dǎo)接觸其理念的時間不長，并且絕大多數(shù)沒有系統(tǒng)地研習(xí)過相關(guān)理論，再加上我國的理論研究起步較晚，適合于中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制的人力資源管理理論發(fā)展相對滯后，使得廣大一汽大眾的決策者對人力資源開發(fā)與管理存在許多片面的和模糊的認(rèn)識，主要表現(xiàn)有：（1）盲目樂觀。許多一汽大眾的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為雖然是雙向選擇，但目前以及今后相當(dāng)長時期內(nèi)，我國的勞動力市場是供大于求，“僧多粥少”，企業(yè)有很大的選擇余地，企業(yè)甚至可以直接用較低的價格購買到受過高等教育或有熟練技能的勞動力而無須支付培訓(xùn)費用。同時，失業(yè)人口的存在，給在崗人員較大的精神壓力，員工即使“懷才不遇”，但為了保住飯碗也會努力工作，爭取贏得上司的賞識。因此公司無須通過各種激勵手段來穩(wěn)定隊伍，也無須在人力資源的開發(fā)與管理上進(jìn)行投入。（2）過于悲觀。與前者相反，一些一汽大眾的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為由于自己企業(yè)的規(guī)模小，起點低或者技術(shù)含量不高，在市場經(jīng)濟條件下缺乏競爭優(yōu)勢，因此缺乏對優(yōu)秀人才的吸引力。不僅如此，一些過去因各種政策原因，滯留于本企業(yè)的優(yōu)秀人才還會在改制后流失?！傲玉R配劣鞍”將來難免被淘汰出局。可無論是“高薪誠聘”優(yōu)秀人才加盟，還是培訓(xùn)現(xiàn)有員工都有較大的投資風(fēng)險?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第2頁。（3）沒有將人力資源開發(fā)與管理作為一項重要工作來抓，仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理，甚至將人力資源開發(fā)與管理同人事管理等同起來。相當(dāng)多的企業(yè)雖然將勞資料、人事料的牌子換成了人力資源管理科的彈子，但卻是“換湯不換藥”?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第2頁。（4）計劃經(jīng)濟體制時期政企不分的負(fù)面影響依然存在。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人腦子里仍然有揮之不去的“級別”觀念，“干部能上不能下”、“人員進(jìn)來不易出也難”這些不成文法，依然在阻止企業(yè)從資源配置的角度出發(fā)進(jìn)行人力資源的開發(fā)與管理。（5）重關(guān)系輕人才。這是無法回避的現(xiàn)狀。在市場化的人力資源管理環(huán)境尚不完善的今天，“關(guān)系”帶來的短期額外利益往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人才，這個事實讓許多的領(lǐng)導(dǎo)在培育關(guān)系網(wǎng)和進(jìn)行人力資源開發(fā)管理二者之間做出于更為實際，當(dāng)然也非常短視的選擇。2、人力資源開發(fā)與管理的從業(yè)人員的素質(zhì)有待提高從目前的實際情況看，大多數(shù)從事人資管理的人員都不是人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的，有些甚至從未接受過全面系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，是隨著科室名稱的改變而直接由“勞資員”變?yōu)槿肆Y源管理人員的。所以他們大都對人力資源管理工作知之不深。所以有的一汽大眾仍然沿用傳統(tǒng)模式，局限于員工的聘用，辭退、工資管理、檔案管理等日常工作使人力資源部門形同虛設(shè)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。有的則生搬硬套，甚至過于追求其管理技術(shù)而忽略其根本，做出來的文本、表格、圖形很漂亮，可實際應(yīng)用效果卻很差，出現(xiàn)人力資源管理同企業(yè)的經(jīng)營管理活動兩層皮，融不到一起。人們因此感受不到人力資源管理對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動的強有力的支撐、保障作用，甚至得出一個錯誤結(jié)論：人力資源管理可有可先，人力資源部門是企業(yè)的費用中心。3、員工的參與意識不強【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第3頁。這主要是長期以來形成的不良的企業(yè)文化造成的?！澳拘阌诹?，風(fēng)必摧之”的現(xiàn)象在國企長期存在，在相當(dāng)程度上打擊了職工的積極性，限制了員工潛能的發(fā)揮。同時，長期以來，國企“尊重人才”、“賞罰分明”的口號喊得雖響，可實際往往是“雷聲大，雨點小”，讓人失去信心。此外，中小國企中一部分年齡偏大，學(xué)習(xí)能力較差的員工的觀念比較陳舊，對于拉開收入差距，經(jīng)營者持股等作法還不大能接受，因此，對于與時俱進(jìn)，積極適應(yīng)改革，開展人力資源的開發(fā)與管理工作熱情不高?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第3頁?；谝陨戏治?，筆者認(rèn)為一汽大眾要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經(jīng)營者首先必須從戰(zhàn)略高度重視人力資源的開發(fā)與管理，密切聯(lián)系實際，用“活”的人才激活“死”的資產(chǎn)，從以下幾個方面著手。走出一條適合本企特點的管理之路。一、制定科學(xué)的人才戰(zhàn)略從實際出發(fā)，制定適合本企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略是克敵制勝的基石，其重要性勿須贅述。對一汽大眾而言，需要特別注意的是：（1）戰(zhàn)略地位從屬化。即人才戰(zhàn)略必須服從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總戰(zhàn)略，是總戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。人力資源的開發(fā)與管理不是游離于企業(yè)經(jīng)營活動之外的，是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分；（2）戰(zhàn)略多元化。不僅要講數(shù)量還要講質(zhì)量；不僅要講質(zhì)量還要講效益；不僅要講擁有量而且要講發(fā)揮力；（3）戰(zhàn)略實施階段化。一汽大眾的管理底子薄，基礎(chǔ)差，尤其要注意不能急功近利，人力資源管理工作不可能一蹴而就。二、職場覓才：知己知彼，尋找“黃金搭檔”有了科學(xué)的戰(zhàn)略，重要的就是實施。第一道工序，就是人員招聘。員工招聘工作的質(zhì)量如何，對企業(yè)的影響往往是根本性的、長期的、甚至有時是決定性的。要保證企業(yè)這個機體的健康，就要防止“病從口入”。此外，員工招聘工作包含的內(nèi)容非常廣泛，有些方面的技術(shù)性、專業(yè)性也很強，所以無論如何，企業(yè)應(yīng)當(dāng)非常重視招聘工作?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第4頁。在招聘工作中應(yīng)注意防止兩種錯誤：一是認(rèn)為找工作難，招聘員工易。其實，雖然社會勞動力的供給總量是長期持續(xù)充分的，但由于信息傳播的不充分性，較高的勞動力流動成本等原因，對于一個特定的企業(yè)，在一個特定的時期所能選擇的余地仍然是非常有限的，甚至出現(xiàn)廣告一出，應(yīng)者云集但能入圍者卻寥寥無幾的情況。一汽大眾由于自身經(jīng)濟實力的原因，其所能提供的工資待遇往往只能在50%點處左右，很難吸引有經(jīng)驗的跳槽者。二是要深刻理解：“最合適的就是最好的”，反對片面追求高學(xué)歷和盲目追求知名度。作為一種經(jīng)濟資源，人力資源具有極為重要的地位，已經(jīng)超過設(shè)備和資金，成為企業(yè)競爭的主要依托，甚至生存發(fā)展的決定因素，但人力資源作用的發(fā)揮必須通過與其他資源的合理配置來實現(xiàn)?！澳就靶?yīng)”告訴我們一個水桶所能容納的水的總量是由最短的那塊木板決定的，所以選用與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的高素質(zhì)人才并為此支付較高報酬對企業(yè)來說是一種浪費。這就是為什么在處于發(fā)育時期的我國勞動力市場上高奏：“只有博士才能抖一抖”的時候，不少海外學(xué)子卻發(fā)現(xiàn)在西方職場學(xué)歷并不是最重要的?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第4頁。招聘工作中最重要的是“知己知彼”?！爸骸本褪且榔髽I(yè)要招聘什么樣的員工，為招聘做好充分的準(zhǔn)備。首先是認(rèn)真做好人力資源規(guī)劃和崗位分析。對企業(yè)所需員工的素質(zhì)和技能有明確甚至定量的要求，這樣才有利于提高招聘效率?！爸恕本褪且ㄟ^對職場信息系統(tǒng)的分析，對特定的求職人群情況有充分的了解。運用“換位思維”，尋找求職者與企業(yè)的利益共同點，以期通過構(gòu)筑“共同愿景”，尋求“雙贏”來吸納人才。這是一汽大眾在人力資源爭奪戰(zhàn)中克敵制勝的法寶。隨著社會的發(fā)展與進(jìn)步，人們對生存質(zhì)量的追求與日俱增，工資待遇雖然仍很重要，但個人發(fā)展前途這個長遠(yuǎn)目標(biāo)卻日益突出。三國時期諸葛亮因追隨綜合實力最弱的劉備成就了一生的事業(yè)，而與此同時曹操手下的許多名士卻都難得有一展雄才的舞臺就是很好的證明。三、內(nèi)部管理：休戚與共，建立優(yōu)秀團隊【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第5頁。美國著名經(jīng)濟學(xué)家小羅伯特?H?沃特曼馬托馬斯?J?彼得在《成功之路》中指出：“出色企業(yè)都有一條根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重個人，使職工成為勝利者?！倍?zhàn)后，日本這個自然資源匱乏的國家能在短時期內(nèi)克服重重困難躍然成為世界經(jīng)濟強國在很大程度上得益于其“以人為本”的現(xiàn)代管理思想和在相當(dāng)一段時期內(nèi)適合其國情的“終生雇傭制”。作為商海中的小舟，一汽大眾更應(yīng)該懂得“團結(jié)就是力量”這個道理，采用全員持股等方式調(diào)動各類員工的積極性，建立起休戚與共的優(yōu)秀團隊?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第5頁。讓全體員工都以極大的熱情投入工作在理論上是可能的，但在實際中卻是做不到的。與此同時，不同員工對企業(yè)的作用是不同的。因此，在盡量發(fā)揮全體員工的主觀能動性的基礎(chǔ)上，人力資源管理應(yīng)重點關(guān)注核心員工。核心員工就是指與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用并在某方面“不可替代”的員工。根據(jù)“20/80定則”，一汽大眾應(yīng)重點尋找、培養(yǎng)，關(guān)注20%左右的重點員工，防止“不該流動的流失了”。建立起適合本企特點的培訓(xùn)體系是保證一汽大眾持續(xù)發(fā)展和員工隊伍穩(wěn)定的關(guān)鍵，所有高薪者，若不學(xué)習(xí)，無需5年就會成低薪！彼得?圣吉的《第五項修煉》中更是明確指出要建立學(xué)習(xí)型組織。就企業(yè)而言，人力資源是一種“易耗型資源”需要不斷地開發(fā)才能適應(yīng)競爭的要求，培訓(xùn)就是防止人才折舊的最好方法。就員工個人而言：沒有了“全民職工”的身份，沒有了“鐵飯碗”，員工可以追求的就是“終生雇傭能力”。所以提供正規(guī)培訓(xùn)比提供高薪更能吸引人才。因此，一汽大眾應(yīng)在科學(xué)的經(jīng)濟分析基礎(chǔ)上建立起自己的培訓(xùn)體系，以保證既不作無用的投資，又不“為他人的做嫁衣裳”。培養(yǎng)一支優(yōu)秀的員工隊伍還應(yīng)非常重視企業(yè)文化建設(shè)。美國行為科學(xué)家梅奧（GeorgeEltonmyao,1880-1949）經(jīng)過長達(dá)九年的實驗研究——霍桑試驗，提出了著名的人際關(guān)系學(xué)說，指出企業(yè)文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑。脫胎于國企的一汽大眾尤其要注重消除非正式組織施加于員工身上的負(fù)面影響，以發(fā)展的眼光培養(yǎng)共同的價值觀、創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化，協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體的關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)，增加企業(yè)凝聚力。此外，以技術(shù)層面上講，內(nèi)部管理還有一項重要工作就是開發(fā)一套適合于本企特點的人力資源管理系統(tǒng)。目前，不少專家正致力于人力資源資本化及其量化的分析，運用邊際生產(chǎn)力規(guī)律等理論來計算人力資源的價值。積極吸收先進(jìn)的研究成果，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的科技含量，為企業(yè)提供更科學(xué)的決策依據(jù)是人力資源管理的重要發(fā)展方向?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第6頁。四、建立“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第6頁。麥肯錫公司將員工離職視為“畢業(yè)離?！辈⒁恢蓖毒拶Y用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”。事實證明，麥肯錫從這一獨特的投資中獲得了巨大的回報。其實，許多“財富高科技100強企業(yè)”都投巨資于前任員工身上，以搶先獲得有用的信息和創(chuàng)意。員工跳槽在市場經(jīng)濟中是司空見慣的事，也是市場對資源起基礎(chǔ)性配置作用的一個重要表現(xiàn)形式?？梢哉f這是市場經(jīng)濟不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。所以一汽大眾不必太在意員工的離去，但有效的“畢業(yè)生”關(guān)系卻可以從員工的離去時開始培育。這些前任員工不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的購買者，還可能成為公司再雇傭和推薦合適的人員的源泉從而為公司節(jié)省昂貴的招聘和培訓(xùn)費用，甚至扮演公司的大使，營銷者和說客。管理無定勢。鄧小平同志說“不管白貓黑貓抓到老鼠就是好貓?！焙柲軓囊粋€瀕臨倒閉的集體小廠成長為中國家電業(yè)的旗艦充分說明，面對時代的挑戰(zhàn)，一汽大眾只要能將先進(jìn)的管理理念同企業(yè)的具體實踐緊密結(jié)合起來，就一定能乘風(fēng)波浪，勇往直前。一汽大眾人力資源管理如何外包技術(shù)發(fā)展日新月異、知識更新瞬息萬變，使得企業(yè)之間的競爭變成了速度和時間的競爭。為此，許多企業(yè)把自身的薄弱環(huán)節(jié)或非核心環(huán)節(jié)“外包”給了其它專業(yè)機構(gòu)以提高效率，人力資源外包作為其中的一種形式也逐漸流行起來。由于規(guī)模和資金的限制，不少一汽大眾沒有專設(shè)人力資源部門，沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，所以很難招聘到高素質(zhì)員工。導(dǎo)致關(guān)鍵人員流動率高，員工滿意度差。因此，在當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)人力資源外包還較少的情況下，如果一汽大眾能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第7頁?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第7頁。人力資源外包市場正在崛起外包是在20世紀(jì)90年代西方企業(yè)實施“回歸主業(yè)，強化核心業(yè)務(wù)”的大背景下風(fēng)行起來的一種企業(yè)新戰(zhàn)略手段。1990年，GaryHamel和C.K.Prahaoad為《哈佛商業(yè)評論》寫了一篇文章，題為《企業(yè)的核心競爭力》，發(fā)明了“外包”這個詞。外包（Outsourcing），直譯是“外部尋源”，有時也譯為資源外取。雖然學(xué)術(shù)界對業(yè)務(wù)外包的理解不一，但都集中于將某一資源交由獨立的第三方完成，以實現(xiàn)企業(yè)資源效率的最大化。人力資源外包是各種業(yè)務(wù)外包現(xiàn)象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變應(yīng)運而生。它是指企業(yè)把一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的工作，如員工招聘、培訓(xùn)與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統(tǒng)等外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，而對其它一切涉及企業(yè)機密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門來完成和管理。著名人力資源咨詢公司翰威特曾邀請GartnerDatarequet公司就人力資源外包進(jìn)行了市場調(diào)研。結(jié)果顯示，2003年全球市場上捆綁式人力資源服務(wù)外包額達(dá)120億美元，2004年人力資源外包預(yù)計將占到整個業(yè)務(wù)過程外包的39%。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)代社會中，人力資源外包已越來越受到公司管理層和人力資源主管們青睞。外包人力資源的四大優(yōu)勢【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第8頁。有助于一汽大眾留住優(yōu)秀員工。人才安全問題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住關(guān)鍵性人才是一汽大眾發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)。由于一汽大眾不能提供與大企業(yè)相當(dāng)?shù)母＠?、競爭性的薪酬，不重視員工培訓(xùn)等系統(tǒng)化制度建設(shè)，所以不是人才招不來，就是留不住。而優(yōu)秀的專業(yè)公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第8頁。降低成本，節(jié)約時間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓(xùn)及考核等工作都需要較長的時間，企業(yè)要為此耗費大量的人力、物力和財力，而且一汽大眾的員工流失現(xiàn)象很嚴(yán)重，企業(yè)不得不經(jīng)?？嘤谛聠T工的招聘、培訓(xùn)等事務(wù)性的工作。如果外包給專業(yè)的公司來做，企業(yè)就可以從這些繁瑣的事務(wù)中解放出來，裁減不必要的人員，從而使企業(yè)關(guān)注于附加值高、對企業(yè)影響更大的專業(yè)工作。集中資源聚焦核心能力。在激烈競爭的市場環(huán)境下，一汽大眾受人、財、物等資源的限制，不可能對企業(yè)的各個方面給予同等關(guān)注，往往有所側(cè)重，注重尋求自身在特定環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢。比如，對于一個生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，而外包后企業(yè)就可以充分利用有限資源，集中力量于企業(yè)的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第9頁。降低風(fēng)險。由于所處環(huán)境的限制，一汽大眾對人力資源市場的了解遠(yuǎn)比不上專業(yè)公司。經(jīng)?？匆娨黄蟊娀ǜ咝狡刚埬撤矫娴膶I(yè)技術(shù)人員，如果此人確實能夠為企業(yè)創(chuàng)造出附加價值，那結(jié)果自然是皆大歡喜，但如果是一個平庸之輩，那雇傭此人的成本對于一汽大眾來說將是一筆不小的開支。如若通過專業(yè)公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的專業(yè)技術(shù)人員，即使這個人不合適，專業(yè)公司則有不可推卸的責(zé)任，所造成的損失不會由企業(yè)自己來承擔(dān)?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第9頁。外包人力資源的六大要害盡管人力資源外包可以為一汽大眾帶來這么多好處，彌補其“先天性不足”，但是同時，它也帶來了風(fēng)險。例如，規(guī)范外包業(yè)務(wù)具體運作的法律法規(guī)還不完善，更無章可循；許多企業(yè)迷信于外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成"水土不服"等等。但任何事情都存在或多或少的風(fēng)險，如果一汽大眾在實施人力資源外包時，能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部和外包商兩方面進(jìn)行綜合考慮，那么外包無疑會給企業(yè)帶來巨大的收益，而風(fēng)險卻可以降到最低。正確判斷企業(yè)的核心能力。南加利福尼亞大學(xué)的Adler教授指出：“組織在外包任何關(guān)鍵活動時（那些不具有直接的競爭優(yōu)勢，但與其它具有直接競爭優(yōu)勢的活動高度相關(guān)的活動），都應(yīng)該三思而后行?！彼允紫纫袛嗟降啄男┕δ苓m合外包？哪些不適合外包？作為企業(yè)的決策者，不妨把每項功能細(xì)分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰(zhàn)略意義。然后再確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業(yè)自己來做。細(xì)化所要外包的職能。在進(jìn)行外包交易時，很多企業(yè)只是簡單地告訴外包商希望通過外包控制的總體成本是多少，卻不關(guān)心中間的具體過程，這很容易讓外包商有機可乘，存在投機主義行為。企業(yè)在外包前，最好將所要外包的職能進(jìn)行細(xì)分，列出每一步驟的細(xì)節(jié)并給出預(yù)算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第10頁。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行充分的溝通。將人力資源某些業(yè)務(wù)外包，往往會招致該部門員工的反對，尤其是那些仍留在本部門的員工會覺得自己的晉升機會受到了很大的限制。所以要與員工進(jìn)行合理有效的溝通，取得他們的信任，讓員工了解其在外包中所應(yīng)扮演的角色，以便更積極地進(jìn)行相關(guān)工作內(nèi)容，做好本職工作?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第10頁。選擇合適的外包服務(wù)商。選擇合適的外包服務(wù)商，是外包過程中非常重要的一環(huán)。企業(yè)除考慮價格因素外，更應(yīng)對外包商的整體能力進(jìn)行綜合評估。例如：外包機構(gòu)的文化是否與本企業(yè)的文化有沖突；其所設(shè)計的方案是否真能為企業(yè)量身打造，并能夠與企業(yè)的其它部分整合為一體；其在業(yè)界的聲譽、以前的業(yè)績狀況、目前的財務(wù)狀況等能否支持這一業(yè)務(wù)；其對本企業(yè)所在行業(yè)的了解程度等等。企業(yè)除事先對外包商以前的客戶做深入的調(diào)查與核實外，還應(yīng)該制定盡可能詳細(xì)周密的外包協(xié)議，以此來規(guī)范和約束對方的行為。管理好與外包商之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)致力于和外包商建立長期合作關(guān)系，這樣有助于外包商深入了解企業(yè)文化從而提供更好的服務(wù)。但這并不意味著要與某外包商簽訂無限期合約。企業(yè)給予外包商的報酬是以他給企業(yè)帶來的業(yè)績提升為基礎(chǔ)的，而不是以關(guān)系為基礎(chǔ)。監(jiān)控和評價外包商的業(yè)績。企業(yè)應(yīng)該在最初與外包商簽訂合同時，就與之溝通雙方期望達(dá)到的績效水平并建立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此作為依據(jù)來評價外包商所提供服務(wù)的質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時解決，追求企業(yè)業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。盡管當(dāng)前人力資源外包在我國還處于剛剛起步的階段，但是中國加入WTO后，改革開放的力度會進(jìn)一步加大，對外交流與合作將日益增強，人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認(rèn)同，對于規(guī)模小、資金不足的一汽大眾來說，較早地邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優(yōu)勢的重要途徑?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第11頁。一汽大眾需要施行事業(yè)部制嗎？【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第11頁。6月18日對廣東恒業(yè)。寶麗雅有限公司來說是個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的日子，因為這一天董事長葉中平和公司六大事業(yè)部的負(fù)責(zé)人簽下“軍令狀”，從此這六個事業(yè)部走上了獨立核算、自主經(jīng)營的道路。對于步入青春期、走向壯年期的民營中小型企業(yè)而言，事業(yè)部制不但是追求眼前效益所必需的，更是謀求未來發(fā)展所必需的。事業(yè)部制可能帶來成本上升事業(yè)部制，即按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對各自產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收購了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型。但對于中小型的民營企業(yè)來說，在各種成本都沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)營中的最小化階段，事業(yè)部制可能帶來的組織內(nèi)部交易成本上升，管理成本增加，或是因產(chǎn)品分工不夠清晰導(dǎo)致開發(fā)重復(fù)，又或者事業(yè)部各自為政而脫離總部理念、宗旨等等隱患，讓管理者不禁猶豫：事業(yè)部制，離一汽大眾到底有多遠(yuǎn)？事業(yè)部制取決于企業(yè)規(guī)?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第12頁?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第12頁。葉中平從這件事中得到了啟發(fā)。一家企業(yè)在剛剛起步時，確實需要依靠企業(yè)領(lǐng)頭人的能力、靠情感與人格的處理方式、靠員工的忠誠來進(jìn)行企業(yè)的營運與發(fā)展，這個階段體現(xiàn)為對極少數(shù)人的依賴，而非制度化的管理。但小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果希望進(jìn)一步拓展空間，制度化的管理就不可或缺，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)據(jù)化成為必須。葉中平認(rèn)為事業(yè)部制度的實施，標(biāo)志著自己的公司將從創(chuàng)業(yè)型走向管理型，從人管企業(yè)走向制度管理企業(yè)。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)，他成立了家居營銷、寶麗雅生產(chǎn)、恒業(yè)貿(mào)易、香港公司、智酷電子電器公司和電子商務(wù)六大獨立事業(yè)部，分別對應(yīng)國內(nèi)銷售、設(shè)計生產(chǎn)、產(chǎn)品出口、自有產(chǎn)品以外的進(jìn)出口貿(mào)易、電子電器研發(fā)和銷售、電腦網(wǎng)絡(luò)和對外互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等六大獨立業(yè)務(wù)。而事業(yè)部制的核心有三點：授權(quán)、用人、績效管理。目的則有四點：首先是深入實踐以人為本的管理理念，調(diào)動員工積極性，讓他們在自我實現(xiàn)中尋找價值；其次是將多年的成功經(jīng)驗加以制度化，完成管理積累，以此為契機吸引科學(xué)管理理念，形成獨特的企業(yè)文化，并最終體現(xiàn)到產(chǎn)品、品牌上；第三是提高對客戶、供應(yīng)商的反應(yīng)速度；第四是推動精細(xì)化管理降低整體經(jīng)營成本。靈活性與自控力之間的平衡有人士認(rèn)為，實施事業(yè)部制其實是在企業(yè)的靈活性與自控力之間尋找一種平衡。對于步入青春期、走向壯年期的民營中小型企業(yè)而言，這種平衡不但是追求眼前效益所必需的，更是謀求未來發(fā)展所必需的。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同樣講求全面、協(xié)調(diào)。已經(jīng)基本完成原始積累的一汽大眾就是要通過事業(yè)部制的改革，尋求一種新的平衡以鋪就一條可持續(xù)發(fā)展之路?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第13頁。而從微觀上看，事業(yè)部制對于企業(yè)內(nèi)部和外部，對于員工、客戶和供應(yīng)商，對于管理、生產(chǎn)和銷售，對于企業(yè)文化、產(chǎn)品和品牌，均會牽動一系列的改革，帶來一系列的促動。其初始目的是讓員工、客戶、消費者滿意，而遠(yuǎn)期目標(biāo)則是企業(yè)壯大，再具體一些可以是企業(yè)五年、十年要達(dá)到何種規(guī)?！，F(xiàn)代企業(yè)制度能否在一汽大眾實現(xiàn)創(chuàng)新的價值，決定于這個企業(yè)能否在平穩(wěn)中實現(xiàn)突破和轉(zhuǎn)折?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第13頁。一汽大眾人力資源管理的誤區(qū)1、人力資源管理缺少規(guī)劃一汽大眾人力資源管理缺少規(guī)劃，由于一汽大眾一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓(xùn)。經(jīng)常為招聘公司急缺人才時，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經(jīng)營風(fēng)險。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。2、人員的年齡和知識結(jié)構(gòu)構(gòu)成不合理很多一汽大眾的人員都是靠朋友關(guān)系介紹來的，所以都是一個圈子里的人，知識結(jié)構(gòu)，世界觀都比較接近，有的公司，甚至所有的人都是一個專業(yè)的。至于年齡，則因為，很多一汽大眾的老板都很現(xiàn)實，所以要求人員到崗必須立刻能勝任工作。因此大部分人員的年齡偏大，缺乏朝氣和活力。3、崗位職責(zé)不明確，一人多職，紅人現(xiàn)象【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第14頁。由于企業(yè)沒有對崗位進(jìn)行梳理，崗位描述沒有或不到位，結(jié)果是經(jīng)常等事情出來了才臨時安排人去干，常常不能明確誰該負(fù)責(zé)，造成要么誰都管，要么誰都不管現(xiàn)象，還有的企業(yè)存在所謂紅人現(xiàn)象，老板經(jīng)常什么事都要離自己近的人去辦。比如我曾經(jīng)在的一家公司，給老板開車的司機，他經(jīng)常為老板辦些私事，老板覺得用的挺順手，最后發(fā)展到什么事，他都要過問，就象副總一樣?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第14頁。4、人員招聘過程隨意，無系統(tǒng)性，不科學(xué)。由于一汽大眾缺乏崗位職責(zé)的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;`此外由于缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘總是沒有充分的準(zhǔn)備和程序。其次是招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。一汽大眾人力資源的聘用缺乏明確確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進(jìn)與升適皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關(guān)系決定一切，使無人情關(guān)系的優(yōu)秀人才無法久留。5、公司缺乏培訓(xùn)體系，人員個人發(fā)展無目標(biāo)。由于一汽大眾每個員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力，而一汽大眾又缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。安排培訓(xùn)隨意性較大，因此一汽大眾的員工缺乏提高的機會。6、人員考核無制度不規(guī)范不規(guī)范由于員工的責(zé)權(quán)利不明確，工作職責(zé)不清晰，因而企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績的明確標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核難以執(zhí)行和落實。其次是沒有規(guī)范明確的考核制度，考核人無法進(jìn)行有效的考核使考核成為形式，無法發(fā)揮作用。多數(shù)一汽大眾的員工工作成績的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和主觀評價，由此引起員工的不滿。7、激勵措施缺乏科學(xué)性規(guī)范性【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第15頁。一汽大眾的激勵措施或行為，隨意性較大常根據(jù)老板的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達(dá)不到預(yù)期目的。另外企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)出崗位的價值。表現(xiàn)在工資收入與業(yè)績銜接不合理，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，激勵措施執(zhí)行后，大不到預(yù)期效果，有時還適得其反。常常表現(xiàn)為員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第15頁。用人之道一汽大眾為什么留不住人才眾所周知，人力資源的貧乏是制約一汽大眾發(fā)展的重要因素之一，很大情況下，這種局面下的形成取決于資金是否為企業(yè)的瓶頸所在。在“知本”這一概念受到普遍承認(rèn)和尊重的今天，技術(shù)，學(xué)識、科研成果以及其他無形資產(chǎn)直接和金錢畫上了等號，一汽大眾的人力資源觀念亟需改變。很多人認(rèn)為一汽大眾的瓶頸僅僅是人力資源或資金，一汽大眾主你試想一下，假若你連保障人才起碼的薪酬、科研以及項目運營資金都捉襟見肘的話，你憑什么挽留住人才？或者你的企業(yè)資金相當(dāng)，卻沒有很好的薪酬分配制度或員工激勵制度，人才也會舍你而去的；或者你剛愎自用，人才也沒有必要唯你馬首是瞻。我深信人力既然是資源而不是垃圾，也必將可稱之謂人才了。因此我個人得出，形成一汽大眾人力資源匱乏及儲備不足的主要原因有以下幾點：1、企業(yè)的資金實力有限【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第16頁。由于一汽大眾大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱，面對大企業(yè)年薪數(shù)十萬元，甚至上百萬元招募人才的大手筆就是顯得無能為力了。再則一汽大眾大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是一個漫長的過程，譬如你讓一個小規(guī)模醬菜加工廠拿出幾十萬年薪請一個MBA來運營企業(yè)，是很不現(xiàn)實的，一個MBA的年薪甚至就是一個小規(guī)模工廠的年度純利潤。再則MBA的工商管理課程用來操作抗風(fēng)險能力低的一汽大眾，很多情況下是英雄無用武之地的。一汽大眾拿出占流動資金重要比例的資本來籠絡(luò)人才及技術(shù)等“知本”派，他們須為企業(yè)的運營風(fēng)險設(shè)想，不由變得小心謹(jǐn)慎。這里我主張一汽大眾走外聯(lián)之路，與和自身行業(yè)相關(guān)聯(lián)的各大專院校及科研機構(gòu)保持緊密聯(lián)系，以企業(yè)作為生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)化科研成果及技術(shù)經(jīng)驗，通過與大專院校及科研機構(gòu)的緊密合作，掌握行業(yè)的動態(tài)及技術(shù)流向，待資金、辦公環(huán)境等條件成熟時，便可向合作單位借聘人才，自然水到渠成?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第16頁。2、企業(yè)的分配、激勵制度不優(yōu)越一汽大眾當(dāng)中也有很多十分有發(fā)展前景，處處顯得生機勃勃的，但由于忽視了健全完善合理的分配制度，難以有力的挽留人才；或者由于一汽大眾主推諉，甚至不愿兌付承諾，造成人才流失嚴(yán)重，極大的限制了企業(yè)的擴張速度。在資金實力有限的前提下。企業(yè)的分配制度是否合理更能體現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)管理精神。我們可以通過技術(shù)入股，年終分紅或者期權(quán)的形式對暫時薪酬分配有限的人才給予補助，讓他們的整體收入水平與其為企業(yè)所盡責(zé)任、所創(chuàng)造的效益成比例，從另一方面來講也起到了激勵士氣的作用。企業(yè)沒有行之有效的員工激勵制度，很難提升現(xiàn)有人才的進(jìn)取心，激發(fā)他們的創(chuàng)造性工作潛能，甚至在管理制度有缺陷的情況下，會形成員工對企業(yè)麻木不仁的極端松散現(xiàn)象。成功學(xué)演講家陳安之說過：員工的不稱職，將是企業(yè)運行中的最大成本。這里的員工不稱職有兩層含義：1、員工的自身素質(zhì)和專業(yè)技能達(dá)不到工作所需操作水平，2、員工沒有放到合適的崗位工作，造成人力資源浪費或閑置。因此我們必須根據(jù)自身企業(yè)的狀況，量體裁制適合企業(yè)人力資源的薪酬分配及員工激勵制度。這里有一個現(xiàn)象是致命的，即很多一汽大眾由于是私營性質(zhì)，對于合理的向人力資源分配其勞動所得，包括贈股、送保險等，他們一時間很難理解，會認(rèn)為自己拼命的在為“雇傭軍”賺錢。其實不然，一汽大眾主你應(yīng)該明白，你是在人力資源為你增加財富之時，合理的為他們提高薪資標(biāo)準(zhǔn)，這是雙贏的。3、資源有限或行業(yè)無吸引【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第17頁。一汽大眾所處的行業(yè)及發(fā)展勢頭，直接影響其人才招募難易和人力資源儲備。一汽大眾雖然與大企業(yè)實力懸殊，但在市場競爭上卻是處于同一起跑線的；由于實力有限，自然會在資源覓取以及分配上會處于劣勢，加之受資金、公共關(guān)系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才帶來好的項目也很難操作如愿。人才十分重視人力付出的現(xiàn)階段目標(biāo)收入和自身在企業(yè)中的長期目標(biāo)、成就能否實現(xiàn)，一旦人才否定這個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展前景后，他很快會與這個企業(yè)一刀兩斷，這種客觀情況對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一汽大眾無異于雪上加霜。人才對于高科技產(chǎn)業(yè)的樂觀和傾向以及對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的誤解，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一汽大眾即使待遇優(yōu)厚也很難覓得千里良駒。這時候就需要在經(jīng)營上借助外腦，在生產(chǎn)管理上借鑒同行業(yè)中的同等規(guī)模企業(yè)的成功模式，待實力相當(dāng)后再招徠鳳凰?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第17頁。4、企業(yè)主的人格魅力不夠雖然現(xiàn)在的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，但很多時候因為彼此氣味相投，或者覺得人性方面有相似之處，便會有現(xiàn)代的桃源結(jié)義，此時企業(yè)主的人格魅力將直接影響人才的加盟。一汽大眾的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，人員精簡，人才與企業(yè)主接觸的時間較多。如果人才與企業(yè)主在思想、理想等方面沒有共同語言的話，必定會影響之間的交流和溝通，或者由于企業(yè)主文化淺薄、思想狹隘而無法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重視其收入標(biāo)準(zhǔn)，另外他們更注重工作環(huán)境是否輕松、愉快，企業(yè)主是否容易相處；人才沒有必要在就業(yè)形勢良好的前提下，去適應(yīng)一個企業(yè)主喜怒無常的個性和苛刻的企業(yè)制度。一汽大眾主的自身修養(yǎng)的提高，對于企業(yè)引進(jìn)人才是有很大影響的，廣大一汽大眾主務(wù)必端正自己的作風(fēng)，提升自身的內(nèi)涵及個人魅力，增強人才與自身，與企業(yè)的凝聚力。以上所講述的人力資源難于青睞一汽大眾的幾個原因，純屬個人見解，一汽大眾主應(yīng)該根據(jù)自己的企業(yè)實況制訂企業(yè)的人力資源策略。在弘揚“人本管理”，稱贊“知識就是生產(chǎn)力”的今天，無疑，給人才們一份情理之中的報酬，一個輕松的工作環(huán)境，一個共同成長的夢想，幾絲關(guān)愛，比起居高臨下的純粹用金錢去收買控制人才，是要高明很多的方法?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第18頁。【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第18頁。一汽大眾如何化解人才危機動員：管理人員都是人力資源干部目前大多數(shù)一汽大眾在建立企業(yè)合理的選人機制上，忽略了一個最大的也是最關(guān)鍵的問題，這就是將人員的招聘與選拔當(dāng)作人力資源部門份內(nèi)的事。實際上，企業(yè)內(nèi)所有的管理人員都是人力資源干部，只是分工不同。具體表現(xiàn)在以下五個方面：首先是員工的招聘與定崗上，企業(yè)直線管理人員提供職務(wù)分析、職務(wù)描述及職務(wù)要求有關(guān)資料，使本部門人力資源計劃與企業(yè)戰(zhàn)略一致，并對申請人進(jìn)行面試，同時結(jié)合審閱人事部門提供的資料，對新員工的錄用和委派作出決定；而人事部門負(fù)責(zé)對工作分析的組織與文件編寫，制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，同時進(jìn)行職務(wù)申請人背景調(diào)查、體檢、記錄和保管人事檔案。其次是保持員工溝通方面，直線管理人員所做的工作包括與下屬面談，對下屬進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與教育，保持信息暢通，化解矛盾，提倡集體協(xié)作，職工參與，尊重下屬、公平對待，按勞授獎等等；而人力資源部門則負(fù)責(zé)設(shè)計溝通渠道與制度，制定工資獎酬系統(tǒng)及福利保健制度。第三是員工個人職業(yè)發(fā)展上，直線管理人員負(fù)責(zé)員工的在職培訓(xùn)，指導(dǎo)員工制定個人發(fā)展計劃，給下屬提供工作反饋，進(jìn)行工作再設(shè)計等等；而人力資源部門則制定員工培訓(xùn)計劃，負(fù)責(zé)培訓(xùn)組織的建立與聯(lián)絡(luò)及其管理，提供職業(yè)發(fā)展咨詢等。第四是員工評價方面，直線管理人員負(fù)責(zé)員工的績效評價，員工士氣調(diào)查；而人力資源部門則設(shè)計績效評價系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，對績效考核進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第19頁。第五是人員調(diào)整方面，直線管理人員負(fù)責(zé)員工的紀(jì)律維持，對升降、調(diào)遷、懲罰和解聘作出決定；而人力資源部門則落實直線干部的決定，提供離退休咨詢。【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第19頁。目前，一汽大眾的人才危機就與忽視企業(yè)直線管理人員的人力資源管理職能有關(guān)，因為直線管理人員執(zhí)行的基礎(chǔ)來自于人事部門制定的制度，而人事部門制定的制度的完善又有賴于直線管理人員的反饋。選人：先看職業(yè)性向和“職業(yè)錨”老板在選人與用人上須注意以下幾個問題：首先是員工職業(yè)性向的確定，這很重要。研究表明人共有六類性向，其中實際性向類人比較腳踏實地，其缺點是目光比較短淺，難勝任創(chuàng)新工作；調(diào)研性向類人很喜歡研究新東西，但搞清楚后就不再感興趣，這類人適合搞科研；常規(guī)性向類人，這類人沒創(chuàng)意；藝術(shù)性向類人，此類人思維橫向，話題經(jīng)常轉(zhuǎn)換，很快對某一事項不感興趣，接受能力強；企業(yè)性向類人，這類人服從性好；社會性向類人，這類人有點像小孩。這六種性向中，實際性向、常規(guī)性向、企業(yè)性向這三類人比較適合企業(yè)，因為企業(yè)的工作大多是常規(guī)性的、重復(fù)性的。其次是關(guān)注員工的職業(yè)錨，建立灰色企業(yè)管理系統(tǒng)。一般來說，一個人對自己越了解，這個人就會在不得不做出選擇的時候，不會放棄職業(yè)中那些對他來說至關(guān)重要的東西或價值觀，我們把它叫做職業(yè)錨。職業(yè)錨可以分為技術(shù)職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、創(chuàng)造型職業(yè)錨、自主型職業(yè)錨和安全性職業(yè)錨（如我就賴在你企業(yè)不走怎么樣）。一汽大眾老板關(guān)注的應(yīng)是管理型職業(yè)錨的界定與確立。第三是嚴(yán)把人才獲取關(guān)。要設(shè)置員工獲取渠道，精簡員工招聘流程，嚴(yán)格崗位分析；在人力資源規(guī)劃中，既要有人員數(shù)量要求，又要有人員質(zhì)量要求；在員工招聘選拔中，直線管理人員與人力資源干部要緊密配合、相互協(xié)調(diào)，為企業(yè)找到合格的新員工?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第20頁。留人：不但是同事，還是兄弟姐妹【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第20頁。一汽大眾要想留住人才，就必須對員工的價值觀進(jìn)行塑造。它包括以下幾方面：首先是老板的價值觀與員工的價值觀的對接，要通過企業(yè)管理，將這種價值觀的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度。包括進(jìn)行理念識別；對員工洗腦；在平時反復(fù)灌輸?shù)取Ｗ詈笫估习逅季S變成員工思維，并形成員工習(xí)慣。其次是建立員工日常行為運作平臺。員工日常行為運作平臺實際上就是企業(yè)的管理平臺，它包括建立員工行為識別系統(tǒng)；搭建管理平臺，建立系統(tǒng)、一致、權(quán)威化的企業(yè)制度體系，并在執(zhí)行中逐步完善且得到老板認(rèn)同，目的是形成企業(yè)的核心競爭力。第三是增強員工的團隊榮譽感，要使企業(yè)員工感到我們都是一伙的。有了團隊榮譽感和責(zé)任心，員工一般不會輕易走人?；饷埽憾喙恼?，少懲罰化解企業(yè)人才危機矛盾的最好辦法就是建立有效的員工激勵機制與激勵文化，尤其是正面激勵要多做，多給人鼓掌。在這里，激勵包括外在激勵（即正面激勵的企業(yè)文化）與內(nèi)在激勵（靠外在激勵激發(fā)出來的）。在建立激勵機制的同時，要對員工惡劣行為進(jìn)行有效防范，尤其是有非正式組織存在的企業(yè)。在企業(yè)管理中，非正式組織的頭都是意見領(lǐng)袖，他有三大特點：１、思維活躍，條理表達(dá)清楚；２、企業(yè)的信息員；３、比較講義氣。建議對比較配合的意見領(lǐng)袖要在正式組織中給他安排一個職位；對不配合的，也不能開除，解決辦法是：１、第一次談話，不用對方說話；２、成天盯住他的工作，與企業(yè)的所有事情無關(guān)，把他晾起來；３、再找其談一次，直截了當(dāng)，也不用其說話；４、培養(yǎng)一個新的意見領(lǐng)袖。對企業(yè)關(guān)鍵員工中的少數(shù)，要進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，要建立員工的雙軌提升渠道，要對一般員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第21頁。防患：建立公平薪酬機制【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第21頁。公平在員工心目中占有相當(dāng)重要的地位，很多一汽大眾的人才危機是因它而起的。在企業(yè)薪酬公平問題上存在外部公平、內(nèi)部公平、個人公平和過程公平等問題。從根本上說，公開性帶來公平性。影響過程公平的因素包括公開性程度、管理人員與員工對報酬異議的溝通程度、報酬決策中員工的參與度、老板對公平的感知度及企業(yè)是否有上訴系統(tǒng)等等。這些問題解決了，企業(yè)的人才危機也就化解了。論一汽大眾如何吸引人才前言在一汽大眾的生存與發(fā)展過程中,人才起了關(guān)鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,一汽大眾無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓(xùn)和員工福利等方面，都很難跟大型跨國企業(yè)相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領(lǐng)頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。如何吸引人才便成為一汽大眾經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。為了獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是一汽大眾在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，一汽大眾的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。那么，一汽大眾在吸引和留住人才方面存在那些不足之處呢？一一汽大眾在吸引人才方面存在的優(yōu)勢、劣勢分析（一）劣勢1、規(guī)模小。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的一汽大眾難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講一汽大眾的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對一汽大眾的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在一汽大眾發(fā)展的風(fēng)險要高于在大企業(yè)?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第22頁。2、行業(yè)分布廣，但地域性強。一汽大眾分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領(lǐng)域。所以一汽大眾對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。一汽大眾往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第22頁。3、個體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，一汽大眾往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于一汽大眾有針對性、有計劃地引進(jìn)人才。4、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)一汽大眾不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是一汽大眾難以吸引與留住人才的一個重要原因。（二）優(yōu)勢雖然一汽大眾在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比：一汽大眾具有對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點；人才在企業(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。所以，一汽大眾應(yīng)揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。二當(dāng)前我國一汽大眾在用人和引人方面存在的問題分析（一）企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第23頁。大多數(shù)一汽大眾缺乏中長期人力資源規(guī)劃。大多數(shù)一汽大眾采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，無法估計企業(yè)未來發(fā)展對人員的需求，在時間緊的情況下，甚至降低錄用標(biāo)準(zhǔn)。無疑，這種招聘方式無法達(dá)到滿意效果更談不上為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才和儲備人才了?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第23頁。（二）缺乏有效率的招聘體系有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰(zhàn)略性、務(wù)實性及最低成本等原則要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門經(jīng)理在出現(xiàn)職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯(lián)系，他們往往希望在最短的時間內(nèi)得到人力。于是人資部的招聘人員開始采用多種招聘方法通過各種招聘渠道去招聘人員，因為大量簡歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的原因，這個過程可能歷時數(shù)月。這樣招聘人員在整個過程中可能為填補空缺而疲于奔命。招聘的結(jié)果也許是有用的，可是招聘的過程卻不是有效率的。（三）一汽大眾用人存在的誤區(qū)人才高消費造成資源浪費。不管什么崗位，企業(yè)都喜歡招聘高學(xué)歷者，認(rèn)為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。如企業(yè)招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學(xué)歷。這就造成了人才高消費。這種招聘，表面上企業(yè)并不需要為高學(xué)歷多付工資，應(yīng)聘者迫于嚴(yán)峻的就業(yè)形勢或由于認(rèn)同這個企業(yè)也愿意被錄用。但實際上對個人、企業(yè)、社會都有所損失。高學(xué)歷者（相對于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時人才流動就不可避免。企業(yè)將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等社會因人力資源未得到合理配置，人力資本投入得不到較高的回報，造成巨大的損失。（四）一汽大眾的勞資關(guān)系問題。一汽大眾中勞資關(guān)系存在不平等、不公正、不和諧的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：勞資關(guān)系不規(guī)范、員工利益得不到有關(guān)法律的保護；違反《勞動法》的規(guī)定，隨意延長員工的工作時間，經(jīng)?？丝酆屯锨穯T工工資；勞工條件差，工作環(huán)境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等主要勞動保障方面投入較少。（五）沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第24頁?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第24頁。對企業(yè)內(nèi)部：薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。造成企業(yè)不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費。三吸引人才機制的建立一汽大眾應(yīng)揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：（一）、樹立正確的人才觀念（1）從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會的原因，一汽大眾普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使一汽大眾形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。建立全面的人才觀是一汽大眾吸引人才的基本前提，一汽大眾主要應(yīng)建立如下人才觀：1．人才是多樣性的：企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng)該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第25頁?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第25頁。2．人才是多層次性的：企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。（2）從“人才完美”到“人才不完美”由于各種原因，一汽大眾有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)平平，他也會有他的弱點。只有打破人才完美的觀點，企業(yè)才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。同時，它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。（3）轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”。很多一汽大眾認(rèn)為人才追求的是成功的事業(yè)，他們不在乎物質(zhì)需求。在計劃經(jīng)濟體制下，這或許是正確的：因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經(jīng)濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的生活質(zhì)量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第26頁。在這種情況下，“要事業(yè)，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力有限，在一汽大眾吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第26頁。采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認(rèn)識人才的需要，有助于一汽大眾制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。（4）轉(zhuǎn)變使用人才的觀念。雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親””，但仍有不少企業(yè)“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區(qū)－－“親者不任”；現(xiàn)在有的一汽大眾竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少不必要的阻力和管理成本。（二）、建立有效的招聘體系進(jìn)行有效招聘體系的創(chuàng)建并不完全出于招聘工作本身的任務(wù)要求，而是要以組織經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略為中心、圍繞組織的中短期經(jīng)營目標(biāo)、結(jié)合整個社會經(jīng)濟發(fā)展來開展工作。這就要求我們在制定工作目標(biāo)、方法及具體的工作中建立科學(xué)有效、反應(yīng)迅速、靈活多樣的招聘體系，最大程度保證組織的穩(wěn)定發(fā)展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性。（1）、進(jìn)行工作分析，制定明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說明書【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第27頁。在現(xiàn)在組織的發(fā)展中，新的工作不斷的產(chǎn)生，新的生產(chǎn)技術(shù)不斷的出現(xiàn)，組織的內(nèi)外部環(huán)境也在不斷的變化，及時的工作分析至關(guān)重要。對于招聘工作而言，招聘者對工作分析過程的參與，可以幫助他們了解勝任某項工作所必須的資格條件掌握適時的崗位變化，并及時的預(yù)測組織中潛在的人員過剩或人力不足。明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說明書在人力資源的實務(wù)中是重要的依據(jù)，同時可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對應(yīng)聘人員高低條件的把握時出現(xiàn)隨意性，通過明確、詳細(xì)的職位要求描述和工作說明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個人條件所吸引，要以職位要求描述為基準(zhǔn)。這是因為高于崗位要求的人員所獲得的工作滿意度較低，起薪的要求也會多變，不利于薪酬制度的一致性，同時他們的工作成就感可能會很快的滿足最終厭倦而離開，這樣的結(jié)果無論是對組織還是個人都會造成很大的損失。所以人們常說：只有找對人才能做好事。一份明確、符合實際的職位要求描述和工作說明書就是招聘者不可缺的也是建立招聘體系的首要條件?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第27頁。（2）、開發(fā)合理的組織人力需求變化預(yù)測流程一般來說，人力需求變化的預(yù)測是和組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織所處的內(nèi)外部環(huán)境相對應(yīng)的，對人力需求的預(yù)測主要是指在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面的預(yù)測。有了合理的人力需求變化預(yù)測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應(yīng)力，而且能夠幫助組織降低在經(jīng)營發(fā)展過程中可能遇到的人力風(fēng)險，從而提高組織的相關(guān)利益影響組織人力需求變化的因素有：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、市場的供需關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)的升級換代、組織發(fā)展的目標(biāo)規(guī)模、人力的穩(wěn)定性、行業(yè)內(nèi)其它組織的變化等。為了及時取得這些真實、準(zhǔn)確、有效的預(yù)測結(jié)果，就必須廣泛地收集影響人力需求變化的各種內(nèi)外資料信息?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第28頁。組織內(nèi)部資料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根據(jù)以上相關(guān)因素開發(fā)合理的預(yù)測工作流程，規(guī)范各部門的預(yù)警機制和定期報告（如市場部提供目標(biāo)市場的變化、市場占有率的增減等定量指標(biāo)的描述），加強招聘者和直線經(jīng)理的經(jīng)常性溝通結(jié)合各相關(guān)部門定期提供的資料信息，可獲得一個比較準(zhǔn)確、及時有效的內(nèi)部人員需求信息。在此需要強調(diào)的是：將流程的操作程度作為組織內(nèi)各部門績效考核的一項內(nèi)容是信息獲得必不可少的保證，沒有相關(guān)的績效考核作保證就很難想象可以獲得及時、準(zhǔn)確的內(nèi)部信息資料?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第28頁。外部信息資料包括的內(nèi)容：國家經(jīng)濟發(fā)展趨勢、本行業(yè)的發(fā)展水平和發(fā)展趨勢、組織所處地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平和人力資源的供需數(shù)量、國家和地區(qū)頒布的相關(guān)法律法規(guī)等，外部資料信息的獲取一般由人資部門負(fù)責(zé)，可采用詢問調(diào)查、文獻(xiàn)調(diào)查、委托專業(yè)機構(gòu)、個人面談等方法。在得到影響人力需求的各項內(nèi)外部原始信息資料后，我們一定要進(jìn)行科學(xué)的加工和提煉，找出有用的信息，刪除無用的資料。對于信息資料的把握利用程度，具體的操作者一定要具有前瞻性，要從有利于維護組織利益、有利于發(fā)揮人力潛能的維度去考量。人力需求變化的預(yù)測流程是建立現(xiàn)代科學(xué)的招聘體系必不可少的重要環(huán)節(jié)，它是從傳統(tǒng)的事務(wù)性招聘：登廣告、打電話、面談向現(xiàn)代的有預(yù)見性的科學(xué)招聘的轉(zhuǎn)變，是由量到質(zhì)的改變。在人力需求變化的預(yù)測流程實施和最終結(jié)果得到檢驗的全過程中，我們還需要做好事前的評估和事后的反饋工作，使預(yù)測流程的操作性更強、合理性更高。（3）、創(chuàng)建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法人員的招聘可實行內(nèi)部招聘和外部招聘。在組織內(nèi)部進(jìn)行招聘可以最大限度的發(fā)揮個人潛能，提高個人的學(xué)習(xí)能力和工作積極性，降低組織的招聘直接成本。一個公正、透明的內(nèi)部招聘服務(wù)對于中小型組織的人力選聘具有非常積極的優(yōu)勢。不透明、不合理的內(nèi)部招聘服務(wù)往往會挫傷員工的積極性，降低員工的績效。【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第29頁。內(nèi)部選聘就是將空缺職位首先通過多種方式在內(nèi)部予以公布，如BBS、內(nèi)部網(wǎng)、績效評估后的反饋會議等，要保證信息在內(nèi)部傳遞的最大化覆蓋。同時要鼓勵員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績效考核時將應(yīng)聘的積極度和員工或部門相聯(lián)系，在制度上鼓勵員工的應(yīng)聘，把應(yīng)聘者的積極性和個人發(fā)展聯(lián)系起來，這樣在制度上有積極性，同時也不會傷害員工的自尊心。對于不被選用的員工，要詳細(xì)的說明原因并提出其個人展望，讓每個應(yīng)聘員工的整個應(yīng)聘過程都成為一次提高的過程。當(dāng)內(nèi)部招聘沒有適宜的人選時可采用外部招聘，尤其是在補充初級職位和獲取具有新技術(shù)、新思想的員工時更適宜采用?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第29頁。外部招聘的人員來源有職業(yè)學(xué)校、大專院校、企事業(yè)單位、行業(yè)內(nèi)的其他組織、社會失業(yè)和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的發(fā)展，在組織不同的發(fā)展時期即使對相同的職位要求，人員的來源也是不同的。對于外部招聘有很多的方法可以采用，這時招聘者還要考慮的是結(jié)果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和組織文化和組織形象相適宜。在招聘活動中，每個組織都會有很多方法可供選擇，在信息化高速發(fā)展的今天，采用長效、公開、經(jīng)濟便捷的電子化招聘將是一個發(fā)展方向，但是要防止避免應(yīng)聘者弄虛作假。綜上所述，建立有效的招聘體系其實質(zhì)就是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人、在什么時候招聘多少人、怎么樣去招聘合適的人。在現(xiàn)在的組織中幾乎所有的人都在說：以人為本。其實強調(diào)以人為本就是科技和知識價值的體現(xiàn)，科技的運用和知識的創(chuàng)造都離不開人這個主體，一個組織如果沒有人文的關(guān)懷、沒有對人的尊重，即使增加再多的資金投入最終都會隨著邊際效益的遞減而衰敗。所以說在組織的不斷發(fā)展過程中，以人為本既是組織經(jīng)濟利益最大化的保證，也是個體利益最大化的條件。招聘工作任重而道遠(yuǎn)。（三）、建立完善的培訓(xùn)體系盡管培訓(xùn)是一項重要的人力資源投資，企業(yè)也越來越重視培訓(xùn)工作。但是要想使培訓(xùn)成為一種有效的激勵因素，就應(yīng)該盡可能地讓一些有吸引力的培訓(xùn)項目成為一種獎勵，通過這些培訓(xùn)項目的給予來激勵員工?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第30頁。根據(jù)有關(guān)調(diào)查，進(jìn)修已經(jīng)成為許多員工很看重的一個條件。如果某個企業(yè)可以給員工提供良好的進(jìn)修培訓(xùn)機會，但是薪水比另一家沒有任何培訓(xùn)機會的企業(yè)略低，那么，許多高素質(zhì)的員工都更愿意去這家有進(jìn)修培訓(xùn)機會的企業(yè)。這是因為大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。為了更好地發(fā)揮培訓(xùn)的激勵作用，許多企業(yè)開始設(shè)計出一整套完善的培訓(xùn)體系。【人力資源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第30頁。當(dāng)今社會日新月異，知識快速更新，一個剛?cè)肫髽I(yè)的大學(xué)生，兩三年以后其大學(xué)所學(xué)的知識將有一半以上已落后應(yīng)被淘汰。因此，企業(yè)中的各種培訓(xùn)，對于個人和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。培訓(xùn)并不是簡單的對企業(yè)員工進(jìn)行授課，而是一個完善的體系。從培訓(xùn)的內(nèi)容到培訓(xùn)效果的考核到培訓(xùn)的獎罰，每一環(huán)節(jié)都很重要。完善培訓(xùn)體系是一個企業(yè)自身不斷成長的需要，也是企業(yè)擁有自身發(fā)展需要的人才隊伍的重要保障，同時也是個人的職業(yè)生崖規(guī)劃過程中不可或缺的，以滿足人的更高需求。根據(jù)目前公司的培訓(xùn)現(xiàn)狀，為了讓公司的培訓(xùn)更有效，應(yīng)從以下幾個方面來完善培訓(xùn)體系：（1）重新設(shè)計培訓(xùn)管理流程培訓(xùn)是人力資源管理中的一項職能，企業(yè)培訓(xùn)流程附屬于人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一部分。很多企業(yè)在培訓(xùn)方面缺乏計劃性和針對性，主要因為公司沒有一個系統(tǒng)、規(guī)范的培訓(xùn)管理流程。公司在制定培訓(xùn)計劃前，要對現(xiàn)有崗位進(jìn)行素質(zhì)（文化、能力、專業(yè)素質(zhì)）描述。崗位素質(zhì)描述應(yīng)由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，同時也可作為如何制定培訓(xùn)計劃的詳實依據(jù)?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第31頁。（2）對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。在企業(yè)的培訓(xùn)中，培訓(xùn)管理人員和直線經(jīng)理必須根據(jù)需要明確培訓(xùn)需求，找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現(xiàn)，從而決定進(jìn)行哪些培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)。培訓(xùn)需求的來源包括個人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設(shè)備、新方法、新的工作流程、新的管理風(fēng)格等；人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結(jié)果；而績效低下是將績效的應(yīng)有狀況與現(xiàn)實進(jìn)行比較，確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第31頁。在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)，培訓(xùn)專員根據(jù)培訓(xùn)的緊迫程度、培訓(xùn)難易程度、培訓(xùn)成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓(xùn)、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內(nèi)訓(xùn)、哪些可以部門自行培訓(xùn)，以及年度培訓(xùn)費用預(yù)算等，制定出年度培訓(xùn)計劃。（3）設(shè)計培訓(xùn)與開發(fā)課程體系很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓(xùn)體系。因此，我們在實際工作中，要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業(yè)務(wù)技能?？紤]到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和客觀實際，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對不同的崗位設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系：新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)。（4）對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估任何一項制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，在培訓(xùn)的過程中，應(yīng)注意到對其效果的評估，評估結(jié)果一定要與員工的切身利益相結(jié)合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結(jié)合?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第32頁。由于培訓(xùn)效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓(xùn)效果的評估十分復(fù)雜，很難用量化的指標(biāo)來衡量。為此，培訓(xùn)與開發(fā)效果評估設(shè)計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進(jìn)行評估。行為變化的評估主要考察受訓(xùn)者在參加培訓(xùn)后的一些關(guān)鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓(xùn)過程的評估；方法的評估主要是從評估技術(shù)角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進(jìn)行，并且分別對培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人和受訓(xùn)者進(jìn)行，體現(xiàn)評估效果的代表性，并且培訓(xùn)效果的評估一定要簡潔務(wù)實，一針見血?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第32頁。評估的結(jié)果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵，然而對于沒有達(dá)到培訓(xùn)效果的員工，可以為其明確制定培訓(xùn)計劃，并告之如果在一定的時間內(nèi)仍沒有達(dá)到要求，等待他的將是轉(zhuǎn)崗或下崗。（四）、建立科學(xué)合理的薪酬激勵制度如果說培訓(xùn)能很好地讓員工為企業(yè)服務(wù)的話，那么完善的薪酬體系則能更好的留住人才?？梢哉f，薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環(huán)節(jié)，一方面是員工都希望自己獲得企業(yè)的認(rèn)可，得到較高的收入；另一方面企業(yè)需要降低成本，追求最大人力資本回報。如果企業(yè)在薪酬制度中能充分體現(xiàn)這兩方面的因素，將有利于提高員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入期望—發(fā)展的良性循環(huán)；反之，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。（1）現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到的三個目的?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第33頁?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費?！救肆Y源】一汽大眾人力資源管理精編版全文共122頁，當(dāng)前為第33頁。（2）員工關(guān)心薪酬的差別的程度高于關(guān)心薪酬的水平。從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進(jìn)