第9章財務預算修改

第九章財務預算管理Contents財務預算概述和體系7.1財務預算的編制方法7.2現(xiàn)金預算與預計財務報表的編制7.3掌握公司績效評價方法

了解財務預算的日常管理

現(xiàn)金預算和財務預算報表的編制

明確財務預算的編制方法

認識財務預算的概念和作用

學習目的與要求中石化的財務預算管理實踐2000年10月，中石化經(jīng)過重組分別在中國香港、美國紐約、英國倫敦成功上市，2001年在上海證券交易所上市。中石化的信息化建設(shè)于2000年上市后大規(guī)模展開，并與咨詢公司進行ERP建設(shè)的規(guī)劃。目前，SAP已在中石化下屬24家單位上線運行，取得了較好的應用效果。在集團總部的應用，則主要包括生產(chǎn)計劃部門牽頭的KPI體系、財務部門牽頭的成本控制體系，以及信息管理部門牽頭的數(shù)據(jù)倉庫。引導性案例Tony公司的財務預算管理實踐Tony公司一直從事藥業(yè)生產(chǎn)和銷售，是當?shù)匾患易畲蟮倪B鎖藥業(yè)集團。其市場份額已經(jīng)占到該行業(yè)的70%。后來經(jīng)公司董事會研究，將研發(fā)部獨立，專門從事新藥的開發(fā)和研究。自該部獨立以來，在研發(fā)部的努力下，先后研制出兩種藥，因為與同類藥相比療效好，且價格適中，所以市場銷量節(jié)節(jié)攀升。隨后，該部又亟待推出一種新藥，預測市場潛力巨大。戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果現(xiàn)實，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長70%?？墒牵屡c愿選，新藥一上市，出師不利。原因何在?原來推出新藥的戰(zhàn)略計劃在公司營業(yè)預算制定過程中迷失了方向。銷售預算編制人員以為凡事不可一概而論，雖然有前兩種藥的輝煌戰(zhàn)績，也不能過于看好該藥上市的結(jié)局，認為主持戰(zhàn)略規(guī)劃工作的同事們對新藥的前景過于樂觀，因此他們請示部門經(jīng)理后，把銷售預測削減了50%。同時，生產(chǎn)部門人員一貫認為銷售部的一幫人只會耍嘴皮子，根本不懂什么計劃、預測，更別說預算了，作此預測簡直是白日做夢，所以他們又將預測數(shù)字打了對折。最后，到了財務部門那里，管財務的總監(jiān)一想到大把的銀子要從自己手里出去，還不知道能回收多少，心里就犯嘀咕。畢竟公司所有的開銷都得從自己這兒出，可不能當成兒戲，要謹慎批閱。于是經(jīng)過慎重思考，又把預算砍掉了一大塊兒。經(jīng)過這么幾砍，當產(chǎn)品推出時，戰(zhàn)略規(guī)劃人員要求新藥具備的生產(chǎn)能力僅剩下15%。而新藥推出后5個月時間內(nèi)，市場需求猛增。但不幸的是，因為沒有多余資金支持生產(chǎn)，導致新藥供應嚴重短缺高達4-5倍，造成大量的機會損失，折合公司年收入約200億美元。更重要的是，公司失去了一次向華爾街證明自己的機會，也就是說公司本可以順利達成其戰(zhàn)略規(guī)劃與預算的緊密整合，而公司實力的展示將帶來的或許就是股東價值的提升。案例思考：企業(yè)的財務預算在整個企業(yè)戰(zhàn)略中扮演什么樣的角色?應該如何協(xié)調(diào)預算和企業(yè)戰(zhàn)略闊的關(guān)系?任務一財務預算的概述和體系財務預算是企業(yè)全面預算的一部分；它和日常業(yè)務預算、特種決策預算組成一個相互聯(lián)系的預算體系—全面預算體系；如圖1所示。一、全面預算體系預算（Budget）是關(guān)于企業(yè)未來一定期間內(nèi)，全部經(jīng)濟活動的預期計劃數(shù)值，它是計劃工作的成果，也是決策的具體化，更是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。（一）全面預算的內(nèi)容全面預算是根據(jù)企業(yè)目標所編制的經(jīng)營、資本、財務等年度收支計劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。全面預算種類特種決策預算：企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預算。日常業(yè)務預算：企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務的各種預算。財務預算：一系列專門反映企業(yè)未來一定預算期內(nèi)預計財務狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預算的總稱。（二）財務預算的作用財務預算作為全面預算體系中的最后環(huán)節(jié)，可以從價值方面總括地反映經(jīng)營期決策預算與業(yè)務預算的結(jié)果，亦稱為總預算，其余預算則相應稱為輔助預算或分預算。財務預算必須服從于決策目標的需要，使決策目標具體化、系統(tǒng)化、定量化。

財務預算的作用明確工作目標協(xié)調(diào)部門關(guān)系控制日常活動考核業(yè)績標準（三）全面預算的編制程序

（1）最高領(lǐng)導機構(gòu)根據(jù)長期規(guī)劃，利用本量利分析等工具和方法，提出并下達企業(yè)一定時期的總體規(guī)劃指標。（2）最基層的成本控制人員根據(jù)實際情況編制各項預算，真實的預算指標便于實施和評價。（3）各部門匯總基層預算指標，并初步協(xié)調(diào)本部門相關(guān)的預算指標，編制出銷售、生產(chǎn)、管理等系列預算指標。（4）預算委員會審查、平衡各預算指標，匯總編制公司的全面預算指標。（5）經(jīng)過行政首長批準，審議機構(gòu)通過預算或者駁回修改。（6）全面預算指標報告給董事會或上級主管部門，討論通過或者駁回修改。（7）批準后的全面預算計劃方案分別下達給各級、各部門具體實施。

二、財務預算（一）財務預算的概念財務預算（FinancialBudget）是指反映企業(yè)未來一定期間內(nèi)預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的各種指標。（二）財務預算編制的步驟（1）根據(jù)銷售預測編制銷售量及銷售額預算。（2）根據(jù)銷售預算確定的預計銷售量，結(jié)合產(chǎn)成品的期初結(jié)存量和預計期末結(jié)存量編制生產(chǎn)預算。（3）根據(jù)生產(chǎn)預算確定的預計生產(chǎn)量，分別編制直接材料消耗預算、采購預算、直接人工和制造費用預算，然后匯總編制產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算。（4）根據(jù)銷售預算編制銷售成本、期間費用等相關(guān)預算。（5）根據(jù)銷售預算和生產(chǎn)預算估計所需要的固定資產(chǎn)投資，編制資本支出有關(guān)預算。（6）根據(jù)以上各項預算所產(chǎn)生和必需的現(xiàn)金流量，編制現(xiàn)金收支預算。（7）綜合以上各項預算，進行試算平衡，編制預計財務報表。任務二

財務預算的編制

方法編制財務預算的準備工作確定財務預算目標搜集相關(guān)資料匯總企業(yè)的各項業(yè)務預算財務預算編制編制財務預算財務預算的編制方法一、

固定預算與彈性預算固定預算又稱靜態(tài)預算，是把企業(yè)預算期的業(yè)務量固定在某一預計水平上，以此為基礎(chǔ)來確定其他項目預計數(shù)的預算方法。在于把所有的成本按其性態(tài)分為變動成本與固定成本兩大部分，能適應不同經(jīng)營活動的變化，擴大預算范圍。彈性預算2.固定預算與彈性預算的優(yōu)缺點固定預算方法的優(yōu)點：適用于業(yè)務量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織的預算編制。固定預算方法的缺點：第一是方法機械呆板。第二是指標可比性差。與固定預算相比彈性預算的優(yōu)點：第一是預算范圍較寬。第二是指標可比性強。彈性預算的缺點：該種預算適用于業(yè)務量水平經(jīng)常變動的企業(yè)，但不適用于業(yè)務量水平相對穩(wěn)定的企業(yè)。2.彈性成本費用預算的編制彈性預算常用的方法：①公式法。是指通過確定成本公式Y(jié)=a+bx

a為固定成本，b為單位變動成本，x為多種業(yè)務量，如產(chǎn)銷量、直接人工工時等，y為成本總額②列表法。是指通過列表的方式，在相關(guān)范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務量范圍計算相關(guān)數(shù)值預算，來編制彈性成本預算的方法。

（1）公式法案例

【例9－1】某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品，2006年7～12月份甲產(chǎn)品產(chǎn)量及制造費用（維修費）如表9－1所示。要求：用高低點法將制造費用（維修費）分解為固定成本和變動成本。

根據(jù)上述資料，當甲產(chǎn)品（業(yè)務）銷量為低點100件時，對應的成本（制造費用）為50000元，當為高點350件時，對應的成本為86000元。所以：公式法的優(yōu)點：是預算在一定范圍內(nèi)不受業(yè)務量波動的影響，公式法的缺點：逐項分解成本比較麻煩，而且也不能直接查出特定業(yè)務量下的總成本預算數(shù)額。（2）列表法案例某公司直接人工工時的有效變動范圍及制造費用各項目a和b值的資料，如表所示。根據(jù)資料采用列表法推算出按10%為業(yè)務量間距時，該公司2006年制造費用預算數(shù)額，如表所示：

3.彈性利潤預算的編制編制彈性利潤預算能夠反映不同銷售業(yè)務量條件下相應的預算利潤成本水平。常見的方法有兩種。

（1）因素法。因素法根據(jù)影響利潤的有關(guān)因素與收入成本的關(guān)系，列表反映這些因素分別變動時的預算利潤水平。因素法主要適用于經(jīng)營單一品種的企業(yè)，多品種經(jīng)營的企業(yè)常采用百分比法編制彈性利潤預算。（2）百分比法。是按不同項目銷售的百分比，列表反映在銷售業(yè)務量的有效變動范圍內(nèi)不同銷售收入百分比相應的預算利潤水平。百分比法必須假定固定成本不變，變動成本隨著銷售收入的變動而同比例變動。百分比法案例

【例9－5】乙企業(yè)2006年損益表及各項目占銷售額的百分比，如表9－5所示。根據(jù)表9－5的資料采用百分比法編制乙企業(yè)2006年銷售利潤彈性預算，如表9－6所示。以銷售收入百分比70%為例：

2006年利潤預算數(shù)額＝2006年銷售收入×70%×（1－78%）－2006年固定成本

＝500×70%×（1－78%）－70＝7（萬元）二、增量預算和零基預算

（一）增量預算（IncrementalBudget）又稱為調(diào)整預算，是指在基期成本費用水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合預算期業(yè)務量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整原有關(guān)成本費用項目而編制預算的方法，增量預算是一種傳統(tǒng)的預算方法。

增量預算的優(yōu)點：編制方法適用于比較穩(wěn)定的企業(yè)。

增量預算的缺點：

（1）以過去的水平為基礎(chǔ)，容易受原有成本項目的影響，導致以前不合理的項目被慣性合理化。

（2）滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”。

（3）不利于企業(yè)未來的發(fā)展。

（二）零基預算（Zero-basebudgeting）1.零基預算的概念與適用范圍

零基預算亦稱零底預算，是指在編制預算時，基期的預算水平不再視為理所當然，而是以零為基礎(chǔ)，從根本上考慮各開支項目的必要性、合理性，按照實際需要量來編制的一種預算。

零基預算是克服增量預算的缺點而設(shè)計的，是多數(shù)企業(yè)作為費用預算的一種常用的編制方法。比較適合產(chǎn)出難以辨認的服務性行業(yè)費用預算的編制。2.零基預算的編制

（1）零基預算的編制程序。

①確定預算單位。②提出相應費用預算方案。

③進行成本和效益分析。

④決定預算項目資金分配方案⑤編制明細費用預算

零基預算的編制舉例

丙公司采用零基預算編制2006年銷售及管理費用預算。

第一步，由銷售及管理部門的全體職工，根據(jù)預算期全公司的總目標和本部門的具體目標，進行反復討論，提出預算期可能發(fā)生的一些費用項目及數(shù)據(jù)指標，如表9－7所示。

表9－7丙公司費用表單位：元第二步，將廣告費和業(yè)務招待費根據(jù)歷史資料進行“成本—效益分析”，作出評價。其結(jié)果如下，廣告費：投入成本1元，可獲收益20元；業(yè)務招待費：投入成本1元，可獲收益30元。至于差旅費、培訓費、房屋租金和辦公費，經(jīng)研究列入不可避免成本費用項目，應全額得到保證。第三步，假定丙公司在預算期內(nèi)可用于銷售及管理費用的資金為10000元，則該部門分配資金時首先應滿足差旅費、培訓費、房屋租金、辦公費等四項不可避免成本費用的支出，共計7400元（1400＋1000＋3000＋2000），剩余2600元（10000－7400），則在廣告費用和業(yè)務招待費之間進行分配：

費用分配率＝2600÷（20＋30）＝52

廣告費用項目可分配的資金＝20×52＝1040（元）

業(yè)務招待費用項目可分配的資金＝30×52＝1560（元）第四步，編制零基預算表，如表9－8所示。表9－82006年丙公司銷售及管理費用零基預算單位：元三、定期預算和滾動預算

定期預算（Regularbudget）就是以會計年度為單位編制的各類預算，其優(yōu)點是能夠使預算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預算的執(zhí)行結(jié)果。缺點在于不能隨情況的變化及時調(diào)整，缺乏遠期指導性，不能適應連續(xù)不斷的經(jīng)營過程，從而不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。定期預算的優(yōu)點：由于與會計年度相配合，便于預算執(zhí)行結(jié)果的考核與評價。定期預算的優(yōu)點缺點：一是盲目性，二是滯后性，三是間斷性。滾動預算（Rollingbudget）又稱永續(xù)預算，其主要特點在于：不將預算期與會計年度掛鉤，而是始終保持12個月，每過去1個月，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修訂后幾個月的預算，并在原預算基礎(chǔ)上增補下一個月預算，從而逐期向后滾動，連續(xù)不斷地以預算形式規(guī)劃未來經(jīng)營活動。任務三

現(xiàn)金預算與預計財務報表的編制為了與會計年度相配合，本節(jié)所列舉的例題中，各種日常業(yè)務預算、特種決策預算和財務預算的編制期，均以一個會計年度為預算期，并采用預算數(shù)值相對穩(wěn)定不變的固定預算法來編制各種預算。一、現(xiàn)金預算的編制（一）現(xiàn)金預算的概念

現(xiàn)金預算（CashBudget）亦稱現(xiàn)金收支預算，它是以日常業(yè)務預算和特種決策預算為基礎(chǔ)編制的反映企業(yè)預算期現(xiàn)金收支情況的預算。現(xiàn)金預算需要根據(jù)經(jīng)營現(xiàn)金收入預算、直接材料采購現(xiàn)金支出預算、應交稅金及附加預算、直接人工預算、制造費用現(xiàn)金支出預算、銷售費用現(xiàn)金支出預算和管理費用現(xiàn)金支出預算等相關(guān)數(shù)據(jù)進行編制。

（二）現(xiàn)金預算編制的流程

日常業(yè)務預算和特種決策預算是現(xiàn)金預算的編制依據(jù)，先簡要介紹部分日常業(yè)務預算和特種決策的編制方法。1.銷售預算（SalesBudget）的編制

銷售預算是規(guī)定企業(yè)預算期內(nèi)銷售目標及實施的一種業(yè)務計劃。它是編制企業(yè)預算的出發(fā)點，也是編制其他日常業(yè)務預算的基礎(chǔ)。通過市場預測預計銷售量和單價以后，便可根據(jù)產(chǎn)品的品種、數(shù)量、單價確定預算期銷售收入，并根據(jù)預算期現(xiàn)金收入與回收賒銷貨款的可能情況反映現(xiàn)金收入，從而編制銷售預算。銷售預算（SalesBudget）的編制的案例分析見書案例9-7

2.生產(chǎn)預算（ProductionBudget）的編制

生產(chǎn)預算是規(guī)定企業(yè)預算期內(nèi)有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及

品種構(gòu)成的一種業(yè)務預算，以銷售預算為基礎(chǔ)編制

計劃目標。在確定產(chǎn)銷量之間的關(guān)系時，必須考慮

產(chǎn)品的存貨水平，其相互關(guān)系可用下列公式表示：預計生產(chǎn)量＝預計期末存貨量＋預計銷售量－預計期初存貨量上述公式中，“預計期末存貨量”有時憑經(jīng)驗估計，有時根據(jù)分析確定。生產(chǎn)預算（ProductionBudget）的編制案例見書案例9-83.直接材料消耗及采購預算（RawMaterialsBudget）的編制直接材料消耗及采購預算是規(guī)定企業(yè)預算期內(nèi)各種材料消耗量水平、材料采購量及其成本的一種業(yè)務計劃。這種預算是以生產(chǎn)預算為基礎(chǔ)編制并考慮原材料的存貨水平，根據(jù)預算期現(xiàn)購材料支出和償還前期所欠材料款的可能狀態(tài)反映現(xiàn)金支出。（1）按每種產(chǎn)品分別計算各種材料的消耗量，公式為：

某產(chǎn)品消耗某種材料數(shù)量＝該產(chǎn)品預計的生產(chǎn)量×該產(chǎn)品耗用該種材料消耗定額（2）將各種產(chǎn)品消耗某種材料數(shù)量加總，求該種材料總耗用量。（3）計算某種材料預計采購數(shù)量，公式為：某種材料預計采購量＝該種材料期末存貨量＋該種材料總耗用量－該種材料期初存貨量（4）計算某種材料預計采購成本，公式為：某種材料預計采購成本＝該種材料預計采購量×該種材料單價（5）將各種材料預計采購成本加總，求得預算期直接材料采購總成本。直接材料消耗及采購預算（RawMaterialsBudget）的編制案例見書案例9-94.直接人工預算（DirectLaborBudget）

直接人工預算是反映企業(yè)預算期內(nèi)人工工時消耗水平，規(guī)定人工成本開支數(shù)額的一種業(yè)務計劃。這種預算也以生產(chǎn)預算為基礎(chǔ)編制，其預算的金額都需要使用現(xiàn)金來支付。（1）計算預算期各種產(chǎn)品直接人工總工時，公式為：

某產(chǎn)品預計直接人工總工時＝該產(chǎn)品預計生產(chǎn)量×該產(chǎn)品單位直接人工小時（2）計算預算期各種產(chǎn)品直接工資成本，公式為：

某產(chǎn)品預計直接人工成本總額＝該產(chǎn)品其他直接人工總工時×小時工資率（3）計算預算期各種產(chǎn)品其他直接支出，公式為：

某產(chǎn)品預計其他直接支出＝該產(chǎn)品預計直接工資成本×提取百分比（4）將預計直接工資成本和其他直接支出兩部分匯總起來，即可編制直接人工成本預算。直接人工預算的編制案例見書案例9-105.制造費用預算（FactoryOverheadBudget）

制造費用預算是規(guī)定企業(yè)預算期內(nèi)完成生產(chǎn)預算所規(guī)定的業(yè)務量所需的預期制造費用數(shù)額的一種計劃方案。編制這種預算時，制造費用需按成本—習性劃分為變動性制造費用與固定性制造費用兩部分。變動性制造費用以生產(chǎn)預算為基礎(chǔ)來預計，固定性制造費用按實際需要的支付額逐項預計，并要分別確定變動性制造費用的分配率，將變動性制造費用在各種產(chǎn)品之間進行分配。

制造費用預算的編制案例見書案例9-116.產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算（ProductionCostBudget）及期末存貨預算的編制

產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算是反映企業(yè)預算期內(nèi)各種產(chǎn)品生產(chǎn)成本水平的一種計劃方案。編制這種預算時，單位產(chǎn)品成本的有關(guān)數(shù)據(jù)來自直接材料消耗及采購預算、直接人工預算和制造費用預算，產(chǎn)品生產(chǎn)量、期末存貨量的有關(guān)數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)預算，產(chǎn)品銷售量數(shù)據(jù)來自銷售預算。制造費用預算的編制案例見書案例9-127.銷售及管理費用預算（SellingExpensesandAdministrativeExpensesBudget）的編制

銷售及管理費用預算是反映企業(yè)預算期內(nèi)為實現(xiàn)銷售計劃和進行一般行政管理工作而發(fā)生的預期各項費用計劃的一種預算。編制這種預算時，不僅要認真分析、考察過去銷售費用及管理費用的必要性及其效果，而且還要以銷售預算或過去的實際開支為基礎(chǔ)，考慮預算期可能發(fā)生的變化，按預算期實際需要逐項預計銷售及管理費用的計劃支付方案。制造費用預算的編制案例見書案例9-138.利息費用預算（InterestExpenseBudget）的編制

【例9－14】興勝公司生產(chǎn)經(jīng)營資金主要依靠營業(yè)現(xiàn)金，必要時會有流動資金周轉(zhuǎn)借款，一般是季初借款，季末還款，借款年利率為6%。具體計劃指標如表9－18所示。9.資本支出預算（CapitalExpendituresBudget）的編制

【例9－15】興勝公司為了開發(fā)新產(chǎn)品，決定于2007年年初購置不需安裝的新機器一臺，價值600萬元。具體計劃指標在表9－18中列示。10