職業(yè)經(jīng)理執(zhí)行力案例教材

1清華大學(xué)?職業(yè)經(jīng)理執(zhí)行力?案例教材職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練案例

洛佩斯之爭(zhēng)摘

要洛佩斯是位才華出眾的經(jīng)理，實(shí)踐已經(jīng)充分證明他的能力。但是，他不是優(yōu)秀的，甚至不合格。他的行為涉及欺騙、偷竊等一系列道德問(wèn)題

二十世紀(jì)80年代，通用汽車公司的西班牙薩拉戈薩工廠的生產(chǎn)率顯著提高，這些大都得益于工程師洛佩斯大大降低了采購(gòu)本錢，洛佩斯因此也贏得了降低本錢大師的美名。當(dāng)約翰·史密斯從通用歐洲公司負(fù)責(zé)人提升為通用公司總經(jīng)理后，史密斯決定請(qǐng)洛佩斯幫助他控制整個(gè)公司的本錢。1992年4月，洛佩斯來(lái)到底特律，開(kāi)始在北美洲施展他的降低本錢魔法。

洛佩斯馬上重演了他在歐洲的成功。他對(duì)供貨商施加極大的壓力，迫使他們降價(jià)。他還開(kāi)始對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)進(jìn)行大的改變。作為一個(gè)象征，他命令所有的管理者，包括史密斯，將手表帶在右手手腕上，直至公司再次贏利。1993年2月15日，德國(guó)著名的新聞周刊?明鏡?雜志登載了一篇報(bào)道，稱群眾公司的新董事長(zhǎng)費(fèi)迪南德·皮奇正在與洛佩斯接觸并試圖拉攏他。群眾正在經(jīng)歷與通用同樣的高本錢問(wèn)題。史密斯擔(dān)憂群眾會(huì)挖走洛佩斯，于是決定提升洛佩斯為集團(tuán)的副總裁，這使他成為通用公司最高管理層的12名成員之一。皮奇那么提高價(jià)碼，許諾讓洛佩斯參加群眾的管理委員會(huì)，并讓他做群眾全球的生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)。1993年3月9日，洛佩斯與群眾簽訂合同，成為其采購(gòu)部總經(jīng)理。通用進(jìn)行還擊，在3月11日提出要提升洛佩斯為執(zhí)行副總裁并讓他領(lǐng)導(dǎo)通用北美公司。洛佩斯無(wú)法做出決定。第二天，史密斯和另兩位通用高級(jí)成員會(huì)見(jiàn)洛佩斯并且告訴他，他們正考慮在洛佩斯的祖國(guó)西班牙建一座新的組裝廠。建立這個(gè)工廠一直是洛佩斯夢(mèng)寐以求的工程。工廠主要將用于試驗(yàn)洛佩斯命名為PlateauSix的工程。PlateauSix工程將使用10小時(shí)的人工組裝一輛汽車，這是豐田公司組裝汽車所需時(shí)間的一半。3月13日，洛佩斯告訴史密斯他決定留在通用。然而，到了3月15日，星期一，在公布洛佩斯新的任命的記者招待會(huì)召開(kāi)前的兩小時(shí)，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送來(lái)的辭職信。洛佩斯帶著他的七名同事去了群眾。通用公司稱洛佩斯在為該公司工作的十個(gè)月中為公司節(jié)約了10億美元。3月22日，通用執(zhí)行副總裁兼高級(jí)參謀哈里·皮爾斯給洛佩斯寫(xiě)了一封信，提醒他注意關(guān)于通用專有信息的政策。他要求洛佩斯確認(rèn)在通用工作期間沒(méi)有拿走“...任何文件(原件或復(fù)印件)，也沒(méi)有拿走任何用數(shù)據(jù)處理器或電子媒體儲(chǔ)存的信息〞。皮爾斯進(jìn)一步聲明，如果洛佩斯確實(shí)拿走了資料，他應(yīng)該列明這些文件,并將所有資料和復(fù)印件交還給皮爾斯。洛佩斯在4月初答復(fù)說(shuō)他自己過(guò)去沒(méi)拿走，而且現(xiàn)在手中沒(méi)有任何屬于通用或其子公司歐寶的機(jī)密文件。洛佩斯離開(kāi)后不久，歐寶發(fā)現(xiàn)一系列文件喪失了。其中至少有一局部是洛佩斯及其同事離開(kāi)前曾經(jīng)要過(guò)的文件。1992年12月，洛佩斯收到過(guò)一份文件—通用的“EPOS單〞，它是通用歐洲公司運(yùn)營(yíng)中涉及到的零部件、價(jià)格和供貨商的詳細(xì)清單。通用指控洛佩斯及其同事帶走了通用的保密文件。美國(guó)司法部和德國(guó)達(dá)姆施塔特當(dāng)?shù)氐墓V辦公室開(kāi)始進(jìn)行調(diào)查。通用宣稱洛佩斯在通用子公司亞當(dāng)歐寶公司(群眾的主要對(duì)手)參加高層決策會(huì)議的同時(shí)與群眾商討他們之間的交易。群眾管理委員會(huì)的一名成員確認(rèn)他在1月15日、2月14日和3月9日(即洛佩斯與群眾簽合同的那天)，在德國(guó)會(huì)見(jiàn)過(guò)洛佩斯。他否認(rèn)要過(guò)任何通用的文件。與群眾簽訂合同的第二天，洛佩斯參加了在德國(guó)呂塞爾斯海姆的亞當(dāng)歐寶總部召開(kāi)的一個(gè)人事政策會(huì)議。歐寶的官員稱洛佩斯從未提到過(guò)要離開(kāi)通用。但是他要求將一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址寄給他。

洛佩斯稱這些文件是他在呂塞爾斯海姆辦公室的一些個(gè)人文件，不是通用的秘密文件。洛佩斯說(shuō)他接受群眾的工作后，讓公司馬上將幾個(gè)箱子運(yùn)到德國(guó)沃爾夫斯堡的群眾總部。他成認(rèn)箱內(nèi)裝有通用公司的文件，但他說(shuō)這些文件是通用的人給他裝箱時(shí)錯(cuò)放進(jìn)去的。他還成認(rèn)在通用公司要求返還這些資料時(shí)，他在魯斯霍夫的群眾公司招待所銷毀了這些文件。

通用公司說(shuō)二月份時(shí)，洛佩斯的最主要的副手古鐵雷斯要走了10個(gè)－12個(gè)活頁(yè)夾的資料。古鐵雷斯跟洛佩斯一起去了群眾。?明鏡?周刊刊登了22名通用雇員口頭或書(shū)面的證詞，證明洛佩斯及其同事在離開(kāi)公司前得到過(guò)大量關(guān)于通用公司未來(lái)產(chǎn)品、零部件價(jià)格及機(jī)器本錢的機(jī)密文件。該雜志還稱，三月底，群眾的十幾個(gè)受培訓(xùn)員工曾被指示在群眾的計(jì)算機(jī)中輸入通用和歐寶的數(shù)據(jù)資料。

七月中旬，德國(guó)的公訴人在威斯巴登的一套由兩名跟隨洛佩斯到群眾的他的同事租的公寓里找到了四箱通用的文件。據(jù)報(bào)道說(shuō)，其內(nèi)容為亞當(dāng)歐寶正在開(kāi)發(fā)的小型汽車的保密方案。據(jù)識(shí)別，其中三箱是在洛佩斯的要求下裝箱并寄往西班牙的。椅

蛾陳大蝕志的滋生活謊和工必作摘

要陳大志的午餐是和生意伙伴一起邊談工作邊完成的，他還需要在家里完成調(diào)查問(wèn)卷。生活已經(jīng)和工作緊緊地裹在了一起

陳大志是電子器材公司的市場(chǎng)部經(jīng)理。早晨7：25，他來(lái)到辦公室，坐在辦公桌后開(kāi)始考慮他今天應(yīng)處理的事情。

電子器材公司是中國(guó)最大的電子器材銷售商之一，年銷售額超過(guò)2億多元。這家公司在全國(guó)各地?fù)碛?50家商店，今年還積極拓展國(guó)際業(yè)務(wù)。作為市場(chǎng)部經(jīng)理，陳大志負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查、廣告籌劃、促銷活動(dòng)等等。

在陳大志今天的日程表中，首先要完成的工作是一份市場(chǎng)調(diào)查問(wèn)卷。這份問(wèn)卷將被送給每個(gè)零售店的經(jīng)理，以了解顧客是否喜歡現(xiàn)在的店面裝修風(fēng)格。陳大志知道，8：30〔即大多數(shù)人來(lái)上班〕之前，能有較長(zhǎng)的不受打攪的時(shí)間。于是他7：45就開(kāi)始草擬問(wèn)卷了。但當(dāng)他的秘書(shū)謝晴帶著工作日程表進(jìn)來(lái)時(shí)，他剛想清楚對(duì)問(wèn)題的定義并開(kāi)始出問(wèn)卷。

9：15，他將和研制新產(chǎn)品的研究小組開(kāi)會(huì)；10：15，他還得和籌備秋季展銷會(huì)的小組開(kāi)會(huì)；12：00，他要和銷售總監(jiān)討論對(duì)公司供給商評(píng)估工作的進(jìn)展。他告訴秘書(shū)，在下午前還有幾封信需要打出來(lái)并寄出去，在他和銷售總監(jiān)見(jiàn)面前有關(guān)供給商評(píng)估工作的總結(jié)也要打出來(lái)。秘書(shū)提醒他，財(cái)務(wù)總監(jiān)今天想和他討論有關(guān)新的店面銷售獎(jiǎng)金方面的細(xì)節(jié)問(wèn)題。

謝晴走后，陳大志繼續(xù)草擬那份問(wèn)卷，他明確了想到達(dá)的目的，還把需要從各分店經(jīng)理那里獲得的信息列了一個(gè)表。8：20，在西南區(qū)負(fù)責(zé)銷售的銷售經(jīng)理給他打了一個(gè)，問(wèn)他是否有空和自己喝杯咖啡，討論有關(guān)產(chǎn)品銷售的新想法，陳大志容許和他5分鐘后見(jiàn)面。他們討論了公司正在考慮的銷售方案及如何根據(jù)新建議來(lái)改良。當(dāng)8：45他回到辦公室時(shí)，一個(gè)在實(shí)驗(yàn)室工作的同事問(wèn)他是否可以給她一些建議，他說(shuō)可以抽出時(shí)間來(lái)，她的問(wèn)題是關(guān)于從事市場(chǎng)工作的時(shí)機(jī)的，她說(shuō)她想得到更多的鍛煉，并希望可以調(diào)到市場(chǎng)部門工作，但一直沒(méi)有時(shí)機(jī)。陳大志向她談了他干這行的經(jīng)歷，并向她指出了進(jìn)入市場(chǎng)部門工作的最正確捷徑。她走后，陳大志給總裁打詢問(wèn)總裁對(duì)于他根據(jù)建議決定開(kāi)展大型廣告和促銷活動(dòng)的意見(jiàn)。他們討論了重新分配廣告預(yù)算來(lái)為這次活動(dòng)提供資金的各種方法，決定可以將其它工程中的剩余資金分配給這次活動(dòng)，總裁提醒說(shuō)在陳大志的想法送給廣告代理商之前他希望瀏覽一下。

當(dāng)陳大志掛了后，他發(fā)現(xiàn)已經(jīng)到了和新產(chǎn)品研究小組開(kāi)會(huì)的時(shí)間，他走進(jìn)會(huì)議室。會(huì)議于10：15結(jié)束。這時(shí)準(zhǔn)備秋季展銷工作的小組來(lái)開(kāi)會(huì)了，會(huì)議于11：20結(jié)束。當(dāng)陳大志從會(huì)議室走出來(lái)的時(shí)候，他被展銷工作小組的一個(gè)成員叫住了，他向陳大志講述了自己關(guān)于不同類型商店應(yīng)該采取不同布置的想法。然后他猶豫了一會(huì)，問(wèn)陳大志是否可以和他談一個(gè)困擾自己的問(wèn)題。陳大志說(shuō)他會(huì)盡可能提供幫助的。那個(gè)人告訴陳大志，他和展銷工作小組的領(lǐng)導(dǎo)有點(diǎn)矛盾，他感到她不讓別人自由地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并且對(duì)他有成見(jiàn)。那個(gè)人成認(rèn)他不知道該怎幺辦，他正在考慮是否應(yīng)該調(diào)開(kāi)工作。陳大志容許他將過(guò)問(wèn)此事。

當(dāng)陳大志回到辦公室后，已經(jīng)有一大迭留言條在等著他了，他首先回了財(cái)務(wù)總監(jiān)的，并安排1：30和他見(jiàn)面。他還回了生產(chǎn)部經(jīng)理的，他要和陳大志談?dòng)嘘P(guān)新產(chǎn)品的制造問(wèn)題，于是他們約好下午2：00討論這個(gè)問(wèn)題。接著陳大志丟下其它留言條和廣告公司的代表共進(jìn)午餐。在午餐中，他們討論了電視廣告的方案，并且討論了有效新信息方面的觀點(diǎn)和策略，以及何時(shí)做廣告最有效。整個(gè)午餐時(shí)間，陳大志都在試圖決定是否應(yīng)該請(qǐng)這家廣告公司來(lái)承當(dāng)公司的下一個(gè)廣告工程。因?yàn)檫@是電子器材公司第一次做電視廣告，所以這個(gè)決定十分重要。飯后，他們又驅(qū)車去那家廣告公司的辦公室，詳細(xì)討論了這次廣告的創(chuàng)意和時(shí)間安排方面的問(wèn)題。

1：15陳大志回到了他的辦公室，他打了幾個(gè)給下屬以檢查他們的工作進(jìn)度。1：30財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)討論店面銷售獎(jiǎng)金方面的問(wèn)題，直到2：00生產(chǎn)部經(jīng)理敲門前，他們都是在討論如何確定銷售獎(jiǎng)金的問(wèn)題，財(cái)務(wù)總監(jiān)也留下來(lái)聽(tīng)取了生產(chǎn)部經(jīng)理所說(shuō)的新產(chǎn)品制造方面的情況，他們又一起討論了新產(chǎn)品的預(yù)算。

2：30，陳大志開(kāi)始整理他的留言條并開(kāi)始回，他先回了一個(gè)供給商代表的，又回了一個(gè)廣告公司向他匯報(bào)下一季度的印刷廣告已經(jīng)完成了的，然后他就去見(jiàn)了銷售總監(jiān)。陳大志和他談了半個(gè)小時(shí)開(kāi)展戰(zhàn)略方面的事，又和他談了半個(gè)小時(shí)自己對(duì)公司供給商的評(píng)價(jià)。

4：00陳大志回到自己的辦公室，發(fā)現(xiàn)辦公桌上有一份報(bào)告，內(nèi)容是關(guān)于店面產(chǎn)品碼放的新模式，一位下屬曾經(jīng)研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題并且認(rèn)為新的碼放模式更有效率，陳大志回想起當(dāng)時(shí)要求那個(gè)人想出確切的方法并提交有關(guān)報(bào)告。陳大志仔細(xì)閱讀了報(bào)告并考慮了如何應(yīng)用，他把那個(gè)人找來(lái)，讓他更清楚地說(shuō)明了新模式的某些細(xì)節(jié)。他們討論了新模式在實(shí)踐中如何運(yùn)作，可以節(jié)約多少費(fèi)用等。那個(gè)人4：45離開(kāi)辦公室，陳大志又開(kāi)始草擬那份問(wèn)卷。5分鐘后，謝晴走了進(jìn)來(lái)，帶來(lái)了幾封讓他簽署的信件以及人事部經(jīng)理發(fā)的一些個(gè)人評(píng)估表格。他決定不再想問(wèn)卷的事，回家再干，在家里他不大會(huì)被打攪。接著他就忙著填寫(xiě)工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)表，直到5：45他將文件放進(jìn)公文包帶回家。雜

陰明德寒最終雜選擇至了扣“掌原那么榆〞

摘

要明德最終選擇了“原那么〞。對(duì)的，應(yīng)該講原那么。

明德是幸運(yùn)的，上學(xué)學(xué)的就是平安專業(yè)，畢業(yè)后分配到一家大型國(guó)有企業(yè)，一直從事平安工作。三年了，憑借扎實(shí)的專業(yè)理論功底和勤勤懇懇、任勞任怨的工作態(tài)度，明德熟練掌握了優(yōu)秀平安員需要具備的所有業(yè)務(wù)技能，工作成績(jī)十分優(yōu)秀。明德對(duì)自己的進(jìn)步和成熟也比擬滿意。

可是最近的一次同學(xué)聚會(huì)，讓明德感觸頗深。一起畢業(yè)的同學(xué)中，有一些去了外資企業(yè)，幾年來(lái)收入一直比明德高且不說(shuō)，好幾個(gè)都晉升為平安部經(jīng)理了。同學(xué)們誠(chéng)懇地說(shuō)，憑明德的專業(yè)水平和工作經(jīng)驗(yàn)，一般外企的平安部經(jīng)理絕對(duì)可以勝任的，而國(guó)企用人機(jī)制暫時(shí)難以轉(zhuǎn)變，想很快晉升恐怕有難度，應(yīng)該想想是否調(diào)整了。

時(shí)機(jī)說(shuō)來(lái)就來(lái)。一家著名外資企業(yè)在開(kāi)發(fā)區(qū)興建的自動(dòng)化工廠，即將投入使用，急聘平安部經(jīng)理。明德興沖沖地遞交了簡(jiǎn)歷。接到面試通知那天，明德早早的就去了，到了那家企業(yè)才發(fā)現(xiàn)別人比他還早，大約有十二三個(gè)人，都是來(lái)應(yīng)試平安部經(jīng)理的。明德大致同這些人聊了一下，發(fā)現(xiàn)這批人的水平資歷都不比自己差，好幾個(gè)也都是有數(shù)年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的，有的還拿有“平安工作資格證書(shū)〞?？吹竭@里，明德一下子對(duì)自己今天的應(yīng)聘沒(méi)了多大信心。面試開(kāi)始了，來(lái)求職的人一個(gè)個(gè)的進(jìn)辦公室面談，明德排在了后面。聽(tīng)先面試完出來(lái)的人說(shuō)，主持面試工作的是一個(gè)分管工業(yè)平安的副總裁，問(wèn)的問(wèn)題也不難，都是些日常平安管理中能碰到的問(wèn)題。聽(tīng)到這些，明德更是不安，這些人都這幺容易就把問(wèn)題答上了，那還有我的戲嗎？輪到明德了，他忐忑不安地走進(jìn)辦公室，一個(gè)靠在大班椅上吐著煙圈的中年男人接待了明德。他先問(wèn)了明德一些個(gè)人情況，又問(wèn)了明德幾句專業(yè)方面的東西，明德答復(fù)得很輕松，聽(tīng)得那副總裁面帶微笑不停地點(diǎn)頭。末了，那副總裁一邊夾著香煙一邊讓明德跟他去廠區(qū)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，看看明德能否當(dāng)場(chǎng)指出該企業(yè)現(xiàn)存的平安隱患。這是一家生產(chǎn)顯示器的電子廠，易燃易爆有毒有害的物質(zhì)并不多，易發(fā)生工業(yè)傷害事故的設(shè)備也幾乎沒(méi)有，走火信道、各類應(yīng)急設(shè)施都比擬齊全。明德心里暗暗著急起來(lái)，這幺完善的設(shè)施我怎能挑出毛病來(lái)呢？可如果挑不出，那豈不是證明自己沒(méi)本領(lǐng)？轉(zhuǎn)完廠區(qū)回到副總裁的辦公室，明德還是沒(méi)想出發(fā)現(xiàn)了什幺隱患?！澳阏f(shuō)說(shuō)剛剛發(fā)現(xiàn)了些什幺問(wèn)題？〞副總裁發(fā)話了，明德不知道該如何答復(fù)。正急時(shí)，副總裁指頭上正閃著火光的煙頭提醒了明德，這不是一個(gè)很大的隱患嗎？明德當(dāng)即就想提出來(lái)，又害怕惹得副總裁不快樂(lè)，自己的飯碗還捏在他手里呢？可不提吧，這確實(shí)是個(gè)隱患，且后果還比擬嚴(yán)重。權(quán)衡再三，明德望著副總裁一字一頓地說(shuō)：“貴企業(yè)各項(xiàng)平安設(shè)施都比擬完善，可見(jiàn)是下了功夫的，只是個(gè)別員工平安意識(shí)比擬淡薄，就像副總裁您一樣，剛剛領(lǐng)我去看貨倉(cāng)時(shí)也夾著煙，這是很危險(xiǎn)的也是極不應(yīng)該的行為?；馂?zāi)面前，人人平等，不會(huì)因?yàn)槟闶歉笨偛没鹁筒粺（暋肮暷歉笨偛寐?tīng)到明德的話忍不住大笑，讓明德有點(diǎn)莫名其妙。好一會(huì)，副總裁才止住笑站起來(lái)，向明德伸出了手，“小伙子，恭喜你參加本公司，從現(xiàn)在起，你就是本公司的平安部經(jīng)理了。我們需要的就是像你這樣有原那么性的人，不管是誰(shuí)，不管他官有多大，違反了制度，就得對(duì)他提出批評(píng)，平安工作來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，前面的好幾位應(yīng)聘者，都是沒(méi)過(guò)得了這最后一關(guān)呀！〞走出副總裁室，明德開(kāi)心極了。愉

盒生活惠習(xí)慣餅與工姐作績(jī)殺效摘

要病人其實(shí)沒(méi)有什幺生理疾病，只是不良的工作習(xí)慣給他帶來(lái)了不少煩惱。改變這些習(xí)慣，不僅僅工作績(jī)效提高了，心情也會(huì)變得好起來(lái)。

宋大剛已經(jīng)是小有名氣的精神病醫(yī)師了。當(dāng)他給企業(yè)界的朋友講述有關(guān)精神壓力的時(shí)候，舉了一個(gè)生動(dòng)的例子，說(shuō)明他的一位病人是怎樣用了一個(gè)簡(jiǎn)單的方法防止精神崩潰的：

這位病人是一家大公司的部門經(jīng)理，第一次去見(jiàn)宋大剛的時(shí)候，整個(gè)人充滿了緊張、焦慮和郁悶不樂(lè)。他工作繁忙，并且知道自己狀態(tài)不佳，但他又不能停下來(lái)，他需要幫助。

“這位病人向我陳述病情的時(shí)候，鈴響了，〞宋大剛醫(yī)師說(shuō)道，“是醫(yī)院院長(zhǎng)打來(lái)的。我絲毫沒(méi)有拖延，馬上做出了決定。只要能夠的話，我一向速戰(zhàn)速?zèng)Q，馬上解決問(wèn)題。掛上不久，鈴又響了，又是件急事，頗費(fèi)了一番口舌去解釋。接著，有位同事進(jìn)來(lái)詢問(wèn)我有關(guān)一位重病患者的種種事項(xiàng)。等我說(shuō)明完畢，我向這位病人抱歉，讓他久候。但是這位病人精神愉快，臉上流露出一種特殊的表情。

“別抱歉，醫(yī)師。〞這位病人說(shuō)道，“在這10分鐘里，我似乎明白了自己什幺地方不對(duì)了。我得回去改變一下我的工作習(xí)慣。。。但是，在我臨走之前，可不可以看看您的辦公桌？〞宋大剛醫(yī)師拉開(kāi)桌子的抽屜，除了一些文具外，沒(méi)有其它東西。

“告訴我，你要處理的事項(xiàng)都放在什幺地方？〞病人問(wèn)。

“都處理了。〞宋大剛答復(fù)。

“那幺，有待回復(fù)的信件嗎？〞

“都回復(fù)了。〞宋大剛告訴他，“不積壓信件是我的原那么。我一收到信，便交待秘書(shū)處理。〞

6個(gè)星期之后，這位公司經(jīng)理邀宋大剛到其辦公室參觀。令宋大剛吃驚的是，他也改變了?D?D?D當(dāng)然桌子也變了，他翻開(kāi)抽屜，里面沒(méi)有任何待辦文件?！?個(gè)星期以前，我有三張辦公桌，〞這位經(jīng)理說(shuō)道，“到處堆滿了有待處理的東西。直到跟你談過(guò)之后，我一回來(lái)就去除了一大堆的報(bào)告和舊文件?，F(xiàn)在，我只留下一張辦公桌，文件一來(lái)便當(dāng)即處理妥當(dāng)，不會(huì)再有堆積如山的待辦事件讓我緊張煩惱了。最奇怪的是，我已經(jīng)不治自愈，再不覺(jué)得身體有什幺毛病啦！〞掩

敞無(wú)為療無(wú)不判為

摘

要?道德經(jīng)?久經(jīng)考驗(yàn)的原那么提供了一個(gè)通向成功的路徑。這些原那么，經(jīng)理人應(yīng)用得越多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)越容易。

?道德經(jīng)?久經(jīng)考驗(yàn)的原那么提供了一個(gè)通向成功的路徑。這些原那么，經(jīng)理人應(yīng)用得越多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)越容易。

什幺樣的領(lǐng)導(dǎo)才算是聰明的領(lǐng)導(dǎo)呢？領(lǐng)導(dǎo)難道就是控制嗎？競(jìng)爭(zhēng)是否就意味著魚(yú)死網(wǎng)破？?道德經(jīng)?為你指點(diǎn)迷津。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)

忘記大和小的分類為為了做好工作，為了真正地經(jīng)營(yíng)好人生，你應(yīng)該不再考慮什幺是大事，什幺是小事。難道清掃衛(wèi)生或向一個(gè)員工問(wèn)好就是小事？召開(kāi)一次戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議、銷售介紹會(huì)或者財(cái)務(wù)分析會(huì)，就是大事？

從清掃衛(wèi)生到財(cái)務(wù)分析會(huì)議，每一件都可能成為重大的事件。我們連最細(xì)小的行動(dòng)，都無(wú)法預(yù)見(jiàn)其最終結(jié)果，因此，每一個(gè)行動(dòng)都值得給予同樣的密切關(guān)注。它們都是你工作或生活中的一個(gè)有機(jī)組成局部，假設(shè)對(duì)它們給予足夠的關(guān)注，那么其結(jié)果將會(huì)非常不同。任何一個(gè)好父母都能從孩子的細(xì)小行為或不重要的言談中，看到與其密切相關(guān)的東西。如果這些行為被無(wú)視了，那幺將會(huì)失去一個(gè)培養(yǎng)孩子能力的重要時(shí)機(jī)。

假設(shè)你認(rèn)為宏圖大概才是當(dāng)務(wù)之急，那幺此想法將會(huì)誘使你相信所有的細(xì)節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時(shí)，也將有一大堆“小事〞帶來(lái)一連串麻煩，導(dǎo)致你的重大時(shí)機(jī)被破壞，直至化成泡影。

例如，在80年代有一家著名出版社的高級(jí)主管，希望該出版社在出版界的某一特定領(lǐng)域占據(jù)支配地位，于是決定以相當(dāng)可觀的價(jià)格購(gòu)置一家比擬小的出版社。該主管急于推行這一購(gòu)置活動(dòng)以確保出版社在市場(chǎng)中的重要地位，因此給手下施加壓力，讓他們?cè)跊](méi)有做好細(xì)致的準(zhǔn)備之前就倉(cāng)促上陣，他說(shuō)道：“我們以后能去除那些細(xì)節(jié)。〞

然而，他手下的快速行動(dòng)忽略了一個(gè)不能被忽略的細(xì)節(jié)。數(shù)以千計(jì)的顧客訂購(gòu)了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時(shí)開(kāi)出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什幺原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒(méi)在其它大量瑣碎的財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中，這樣，非但不能使整個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)生預(yù)期效果，而且其造成的損失阻礙了出版社幾年內(nèi)的其它投資。

不再區(qū)分誰(shuí)高誰(shuí)低是是否行政總裁高人一等，而看門人矮人一截？有等級(jí)傾向的人會(huì)這樣想，但這是個(gè)很嚴(yán)重的錯(cuò)誤，因?yàn)樗豢煞乐沟貙?dǎo)致那些人給別人強(qiáng)加某種“高〞或“低〞的特性。

例如：高層的人一定聰明，對(duì)嗎？他們一定具有引人注目的營(yíng)銷觀念或者嶄新的產(chǎn)品創(chuàng)意，對(duì)嗎？不對(duì)。在你的公司里，沒(méi)有任何一個(gè)人會(huì)比其它人具有更多的人性價(jià)值。如果不考慮每一項(xiàng)工作的重要性、收入或地位，沒(méi)有人比別人更高或更低。我們經(jīng)常將一個(gè)工作的市場(chǎng)價(jià)值和人性價(jià)值相混淆，而且出于利己的需要，我們常常將層級(jí)制曲解成為在公司內(nèi)部的社會(huì)等級(jí)制度。

在一個(gè)組織當(dāng)中，高層不一定是最聰明的人，但是他們可能擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)和激發(fā)其它人的才能。他們明白，自己的職責(zé)是把這些才能和其它資源聚集在一起運(yùn)用，以獲取公司的利益。事實(shí)上，能夠在新世紀(jì)生存和開(kāi)展的公司，將是這樣的公司：它們從基層員工身上尋求創(chuàng)新，并且能夠不管員工的等級(jí)，對(duì)他們給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

即使每個(gè)人都能被獎(jiǎng)勵(lì)，也不是每人都會(huì)得到同樣的報(bào)酬。那些對(duì)公司而言被認(rèn)為具有更多價(jià)值的工作會(huì)得到更多的報(bào)酬，對(duì)這一事實(shí)你要看開(kāi)一點(diǎn)。人們會(huì)理解對(duì)于公司的成功，收發(fā)室的工作人員和資深銷售人員的職位不是同樣重要的，但當(dāng)你把郵件分撿人員視為“卑微〞的人，他們就不能理解或接受。當(dāng)這一切發(fā)生時(shí)，“卑微〞的人就會(huì)變得不滿。雖然他們的工資和福利或許很有競(jìng)爭(zhēng)力，但他們感到?jīng)]有受到正確的評(píng)價(jià)，所以失去對(duì)公司的責(zé)任感。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)知道，當(dāng)不再評(píng)價(jià)事物的大小上下時(shí)，每一個(gè)行為都變得很重要。適宜的問(wèn)題不是“什幺是大或什幺是小？〞，而是“下一個(gè)是什幺？〞

放棄控制

商人所做的最大的錯(cuò)誤假設(shè)，就是認(rèn)為他們能夠控制?？刂剖且粋€(gè)夢(mèng)想，而在工作場(chǎng)所，尋求控制往往給自己和別人制造了無(wú)窮無(wú)盡的麻煩。

這種控制的沖動(dòng)來(lái)自哪里？當(dāng)然，它來(lái)自古老的命令－－控制管理模式，這一模式最早從教堂開(kāi)始，并在軍隊(duì)里得到擴(kuò)散。但是這僅僅解釋了支持控制欲望的組織結(jié)構(gòu)，控制沖動(dòng)的真正根底，是人們擔(dān)憂失控會(huì)導(dǎo)致出錯(cuò)，從而被指責(zé)，并失去一切。

世界上最沮喪的經(jīng)理，是那些花費(fèi)自己整個(gè)商業(yè)生涯追求控制的經(jīng)理，他們中的大局部人將會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己并不了解要控制什幺。他們似乎相信，如果事情按照他們作為經(jīng)理人所希望的那樣做了，那就是控制；或者是人們?cè)诠ぷ髦械呐e止如同他們所期望的，就是控制。所以，許多經(jīng)理過(guò)于關(guān)注過(guò)程和舉止，浪費(fèi)了很多時(shí)間，而且當(dāng)預(yù)計(jì)的結(jié)果沒(méi)有到達(dá)時(shí)，就會(huì)感到萬(wàn)分沮喪。

你可以建立一個(gè)詳細(xì)的工作流程，使每一件事情都必須經(jīng)過(guò)你的審查；你可以審查每個(gè)方案和預(yù)算中的每一個(gè)條目；你可以審批每一個(gè)出差申請(qǐng)，追查每一項(xiàng)費(fèi)用報(bào)告；你可以在度假的時(shí)候帶上和電腦，隨時(shí)都能夠通過(guò)“指尖〞處理辦公事務(wù)；你也可以親自去做每一次招聘工作，親自分派每一項(xiàng)工作，但是你依然不能控制，因?yàn)榭傆心闶孪葲](méi)有預(yù)計(jì)到的事情要發(fā)生。

總存在數(shù)以千計(jì)的不可控制的事物，從經(jīng)濟(jì)狀況到天氣，會(huì)對(duì)你的生意產(chǎn)生積極的或消極的影響。你或許會(huì)反駁：“所有這些都更說(shuō)明必須盡我所能來(lái)進(jìn)行控制。〞但是，如果你不能控制結(jié)果，難道你就能控制過(guò)程嗎？

當(dāng)認(rèn)識(shí)到自己不能控制，以及這個(gè)世界實(shí)際是無(wú)法控制的時(shí)候，你正向成熟的管理邁出第一大步。你可以試問(wèn)自己：“是什幺控制了股市，又是什幺控制消費(fèi)者的信心？〞對(duì)此，你肯定無(wú)從找到答案。

所以不要哄騙自己說(shuō)，自己有能力主宰各種事件和環(huán)境。世界在不停地變化，你的手下也在不停地變。一個(gè)資深經(jīng)理說(shuō)，在任何一天，她都會(huì)有20%的下屬因?yàn)榻】祮?wèn)題、登記結(jié)婚和生小孩，或者僅僅是精神不集中等原因，感到沮喪或者心煩意亂。因此，你必須認(rèn)識(shí)到在工作場(chǎng)所發(fā)生的積極或者消極的變化，并盡可能巧妙地應(yīng)對(duì)。

巧妙地競(jìng)爭(zhēng)

你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是你的敵人，事實(shí)上，你與他們有更多的相似之處而不是差異。一個(gè)沒(méi)有偏見(jiàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明白，一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有助于定位市場(chǎng)和傳播行業(yè)的正面信息。

把你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為對(duì)手而非敵人，將會(huì)更有益。你一旦把事情定性為“他們反對(duì)我〞，一旦將世界劃分為朋友和敵人，一旦對(duì)敵人的行動(dòng)采取抵御措施，那幺，對(duì)你的敵人而言，你也會(huì)成為他們的敵人，同時(shí)你也會(huì)成為自己平靜心態(tài)的敵人。

在軍事謀略中，十分強(qiáng)調(diào)利用對(duì)手的能量保衛(wèi)自己。在自衛(wèi)或者競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，如果你總是處于進(jìn)攻的狀態(tài)，那幺就會(huì)削弱自己的戰(zhàn)略地位。如果你隨機(jī)應(yīng)變，后退一步，就能夠創(chuàng)造性地對(duì)許多不同的競(jìng)爭(zhēng)狀況做出反響。

最近在信息高度透明的某一行業(yè)，有一家公司開(kāi)始大幅度降價(jià)，以此來(lái)削弱別人。大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手十分憤怒：“他們?cè)蹒劭梢赃@幺做？他們打算做什幺，毀了我們？破壞整個(gè)行業(yè)？〞自然地，他們也開(kāi)始進(jìn)攻，降價(jià)更多，價(jià)格戰(zhàn)于是無(wú)休止地持續(xù)下去。

然而，有一個(gè)公司卻利用這場(chǎng)沖動(dòng)人心的價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)機(jī)，采取了不同的做法。它只是稍微地降價(jià)，然后提供幾項(xiàng)增值效勞，包括為顧客的銷售代表舉辦研討班，同其它公司合作進(jìn)行交叉促銷，等等。當(dāng)然，所有這些效勞都增加了公司的本錢，但怎幺也比不上單純降價(jià)所導(dǎo)致的本錢高。

此外，等到價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束之后，該公司已經(jīng)擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，并且由于顧客認(rèn)為可以從該公司的增值效勞中收獲甚多，該公司因而可以適當(dāng)?shù)靥岣邇r(jià)格?？傊?，該公司通過(guò)利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生的能量而大大獲利。

如果你不保持敏捷，那幺就會(huì)象許多大公司那樣，由于自身力量是如此強(qiáng)大——而且公司的政策也加劇這種力量——以至于束縛了員工的創(chuàng)造力，從而飽受競(jìng)爭(zhēng)之苦，如IBM、AT&T和通用汽車公司〔GM〕等等。

自然界所有的事物都知道如何以及何時(shí)做出屈服。遭遇強(qiáng)風(fēng)時(shí)，樹(shù)枝的明智之舉是彎曲而不是逆風(fēng)折斷。在颶風(fēng)中，棕櫚樹(shù)會(huì)以任何方式向地面彎曲，之后又迅速恢復(fù)到筆直的狀態(tài)。屈服也可以說(shuō)是一種勝利。懂得如何屈服的最大好處在于，在你取得勝利的時(shí)候，你的對(duì)手不會(huì)感到被擊敗。趙

壁寶潔衫執(zhí)行節(jié)人才喬是怎飲樣煉絞成的述

摘

要始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。2002-2003財(cái)政年度，公司全年銷售額為434億美元。在?財(cái)富?雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)/效勞業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，這個(gè)產(chǎn)品行銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的日化帝國(guó)，面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開(kāi)啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。2002-2003財(cái)政年度，公司全年銷售額為434億美元。在?財(cái)富?雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)/效勞業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，這個(gè)產(chǎn)品行銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的日化帝國(guó)，面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開(kāi)啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？究竟是什幺構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國(guó)的“常青樹(shù)〞？如果是一家只有10年歷史的公司，我們可以從技術(shù)領(lǐng)先、本錢領(lǐng)先、渠道領(lǐng)先等多個(gè)角度去分析，但是，僅僅靠這些就能常青100多年嗎？顯然不是，100年的時(shí)間足以讓所有的廠房都老舊不堪，而惟有人、人的精神卻世代相傳、生生不息，正是在這個(gè)意義上，探求寶潔在人力資源上的特色或許能揭開(kāi)它常青的奧秘。在全世界范圍內(nèi)，“寶潔〞在某種程度上已經(jīng)成為全世界企業(yè)經(jīng)理人才的一個(gè)培訓(xùn)學(xué)校和人才寶庫(kù)。為什幺寶潔可以成為這樣的一所學(xué)校，為什幺是寶潔而不是其它公司？這是寶潔獨(dú)特的企業(yè)文化所決定的。我們一同來(lái)分享“寶潔執(zhí)行人才〞煉制過(guò)程。1、從基層做起首先，寶潔的招聘的過(guò)程非常嚴(yán)格，近百人中錄取一人，而且還要經(jīng)歷筆試以及三次面試的復(fù)雜過(guò)程。要想進(jìn)入寶潔，學(xué)習(xí)成績(jī)并不是重要的，因?yàn)閷殱嵳衅傅娜藛T幾乎都是名校畢業(yè)，他們的成績(jī)已經(jīng)得到了證明，不需另外考評(píng)。相比而言寶潔更看重的是人解決問(wèn)題的能力，以及是否積極主動(dòng)，而這是學(xué)校教育無(wú)法訓(xùn)練出來(lái)的。另外相當(dāng)重要的是你的人品是否正直老實(shí)。所有這些要求，通過(guò)一些標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的測(cè)試，可以大概測(cè)得出來(lái)。有人甚至認(rèn)為：只要能通過(guò)這些測(cè)試，進(jìn)入到寶潔，毫不夸張的說(shuō)根本就可以保證這個(gè)人是人才。也就是說(shuō)，本身這些人的起點(diǎn)就比其它人更高。到底什幺樣的人是寶潔最看重的人才呢？寶潔一直在尋找那些有可能對(duì)公司做出奉獻(xiàn)，能開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新局面的人才。為我們工作的人具有不同的文化背景及學(xué)歷，但他們都具有一些共同點(diǎn)。強(qiáng)烈的進(jìn)取心——克服困難，完成工作。寶潔人都具有極強(qiáng)的主動(dòng)性，堅(jiān)韌不拔，獨(dú)立自主地以極大的熱情做好自己的工作；卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能——領(lǐng)導(dǎo)及鼓勵(lì)別人。寶潔人與同事有良好的工作關(guān)系，并努力幫助部屬發(fā)揮他們的潛力；較強(qiáng)的表達(dá)交流能力——簡(jiǎn)明而有說(shuō)服力地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。在對(duì)別人具有影響力的同時(shí)，寶潔人也善于以客觀開(kāi)放的態(tài)度吸取別人的建議、反響；較強(qiáng)的分析能力——全面思考工作中的問(wèn)題，并得出合理的結(jié)論。因?yàn)閷殱嵢司哂休^高的才智，他們能對(duì)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及時(shí)作出反響；創(chuàng)造性——發(fā)現(xiàn)新的思想方法、新的工作方法、及到達(dá)某個(gè)目標(biāo)的最正確途徑。寶潔經(jīng)常會(huì)面臨前所未有的變化，只有更富有創(chuàng)造性地工作、只在向一些根本的假設(shè)、傳統(tǒng)的觀念提出挑戰(zhàn)，才能駕馭它；優(yōu)秀的合作精神——成功地領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)集體以取得最正確成果。寶潔人懂得如何激發(fā)熱情從而在工作中最好地發(fā)揮個(gè)人及集體的作用。正直的人格——按照寶潔的“公司信條〞來(lái)工作，寶潔人在每天的工作中都努力遵循老實(shí)和正直的原那么。一旦被寶潔錄取，第一件要做的事，就是將所有人員全部封閉起來(lái)，進(jìn)行一個(gè)集中的培訓(xùn)。這些培訓(xùn)除了一些公司常規(guī)的培訓(xùn)，企業(yè)的介紹、企業(yè)文化以及一些崗位技能的培訓(xùn)之外，寶潔還會(huì)派出一些相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，各部門總監(jiān)、副總監(jiān)等給學(xué)員上課，講授本部門的主要工作，考前須知、做好工作的方法等。除此之外，寶潔還會(huì)為每一個(gè)學(xué)員從現(xiàn)職本部門員工中挑選一個(gè)人做他的“伙伴〞，經(jīng)常看望他，與其談心，關(guān)注其生活，傾聽(tīng)生活的困惑與苦惱以及遇到的困難，同時(shí)以其自身經(jīng)驗(yàn)告知在公司里的考前須知，如何去開(kāi)展工作，公司文化的細(xì)節(jié)等等。這些措施使每一個(gè)進(jìn)入到寶潔的人都會(huì)感覺(jué)很親切，就象來(lái)到了一個(gè)大家庭一般，產(chǎn)生一種非常強(qiáng)的歸屬感。除這種文化方面的培訓(xùn)之外，在中國(guó)寶潔還有一項(xiàng)強(qiáng)制性的培訓(xùn)：英文培訓(xùn)，所有管理員工都必須強(qiáng)制性通過(guò)一項(xiàng)極其嚴(yán)格的英文培訓(xùn)。這是因?yàn)樵趯殱崈?nèi)部是必須說(shuō)英文的。在上世紀(jì)九十年代的中國(guó)，許多人都不適應(yīng)這種作風(fēng)。據(jù)說(shuō)有一次寶潔有一個(gè)集體活動(dòng)，許多寶潔管理員工一同坐飛機(jī)，結(jié)果在飛機(jī)上大家繼續(xù)用英文對(duì)話，結(jié)果飛機(jī)乘務(wù)員以及其它的旅客紛紛對(duì)其側(cè)目而視，認(rèn)為都是中國(guó)人為什幺還要用英文說(shuō)話，其實(shí)不過(guò)是相互講話的一種習(xí)慣。每一個(gè)進(jìn)入寶潔的管理員工都必須從這一崗位做起，包括現(xiàn)任以及歷認(rèn)的寶潔CEO都是首先從這一崗位上做起來(lái)的，寶潔幾乎從不用空降兵。而這樣做的優(yōu)點(diǎn)是，可以保證寶潔文化的純粹始終如一。2、注重做事，其它不用考慮

在文化方面，寶潔既提供了一個(gè)類似于家一般的讓人產(chǎn)生極強(qiáng)認(rèn)同感和歸屬感的企業(yè)氣氛，所有的員工不分等級(jí)，上至最高的公司CEO，下至一個(gè)最基層的員工，全部都直呼其名，沒(méi)有注重等級(jí)，論資排輩的風(fēng)氣，同時(shí)也不存在其它企業(yè)通常存在的拉幫結(jié)派、各有親疏的問(wèn)題。在寶潔你不要考慮其它的事情，只要做好自己的工作就可以了。實(shí)際上，由于人人頭頂上都有一些固定的目標(biāo)，也根本無(wú)暇也不需去顧忌他人都去說(shuō)什幺做什幺。只要工作做好了，企業(yè)自然會(huì)有評(píng)估，升職的時(shí)機(jī)也自然可以到來(lái)。此外寶潔還形成了一種注重實(shí)際的穩(wěn)扎穩(wěn)打的文化傳統(tǒng)。當(dāng)然在這方面其實(shí)寶潔也曾付出過(guò)慘痛代價(jià)的。2000年，在美國(guó)華爾街掛牌的寶潔股票曾發(fā)生過(guò)股災(zāi)，其股價(jià)在一天之內(nèi)暴跌了60%。原因是在之前的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)，當(dāng)時(shí)的寶潔CEO耐不住寂寞，提出了一個(gè)高達(dá)兩位數(shù)的不切實(shí)際的增長(zhǎng)目標(biāo)，同時(shí)采取了一些冒進(jìn)的措施，這些事后被認(rèn)為是要引領(lǐng)企業(yè)走向?yàn)?zāi)難。幸好關(guān)鍵時(shí)刻，寶潔董事會(huì)果斷解聘了該CEO，使寶潔又重新回到了其熟悉的穩(wěn)步開(kāi)展的軌道。經(jīng)歷了這次風(fēng)波，也使得寶潔進(jìn)一步認(rèn)清了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)：作為一個(gè)已如此龐大的企業(yè)，它適合做什幺，不適合做什幺。寶潔不應(yīng)當(dāng)追求一夜間的暴富，而更應(yīng)注重長(zhǎng)期的收益。可以確定的一點(diǎn)是，這樣的一種文化確實(shí)可以給人一種格外親切甚至?xí)屓水a(chǎn)生有些難舍難分的情懷。但既然這樣為什幺還有那幺多人選擇離開(kāi)寶潔呢？實(shí)際幾乎每一個(gè)準(zhǔn)備決定要離開(kāi)寶潔的人都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)痛苦的內(nèi)心掙扎的過(guò)程。除了對(duì)企業(yè)的感情之外，他還會(huì)考慮到，一旦他選擇離開(kāi)寶潔，那就永遠(yuǎn)的離開(kāi)了，再?zèng)]有回去的可能，因?yàn)閷殱嵉奈幕瘞缀醪唤邮苋魏我粋€(gè)空降兵。但是留在寶潔，能提供的升職空間實(shí)在有限，而且所需年限也格外的漫長(zhǎng)。與這一現(xiàn)實(shí)對(duì)應(yīng)的是外界的誘惑又委實(shí)太多太多。外面的許多企業(yè)都對(duì)來(lái)自寶潔的人才趨之假設(shè)騖，十分的渴求，并且一旦參加，其職位待遇通常都可以得到一個(gè)相當(dāng)大的提升。很久一來(lái)，由寶潔出去的管理人員就已經(jīng)形成了一個(gè)非常好的聲譽(yù)，可以說(shuō)已經(jīng)在職場(chǎng)上形成了一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的品牌。正象人們所說(shuō)的，寶潔已經(jīng)成為了一所巨大的營(yíng)銷和經(jīng)理人的培訓(xùn)學(xué)校，其培養(yǎng)出來(lái)的訓(xùn)練有素的經(jīng)理人已經(jīng)遍步了各個(gè)行業(yè)之中，特別在快速消費(fèi)品和食品行業(yè)里，更是充滿了寶潔出身的經(jīng)理人的身影。許多企業(yè)都找獵頭公司指名挖寶潔的人員，特別是許多外企，他們使用過(guò)寶潔人員，感覺(jué)在各方面的素質(zhì)上寶潔的人員都相當(dāng)出眾。而與此同時(shí)，寶潔內(nèi)部又是另一番景象。從一些方面來(lái)說(shuō)，寶潔也是一個(gè)有些矛盾的公司。一方面它非常的重視人才，會(huì)花很大的氣力去不停的培養(yǎng)各種優(yōu)秀的人才。另一方面，對(duì)某一個(gè)具體的人又不是特別看重。因此只要你提出要走，一般都不會(huì)進(jìn)行過(guò)多挽留，更沒(méi)有什幺成心的刁難與障礙。這是因?yàn)橛蓸?biāo)準(zhǔn)的寶潔人才制造工廠正在源源不斷的制造出更多同樣優(yōu)秀的人才，舊的人走了，其它的人就會(huì)補(bǔ)充上來(lái)，并恰好提供了一個(gè)給新人補(bǔ)缺的時(shí)機(jī)，從而提供了更大的人才成長(zhǎng)空間。這些原因使寶潔每年都有許多人從里面走出來(lái)，然后又有更多的人補(bǔ)充進(jìn)去。而這幺多人走出來(lái)，也逐漸形成了一個(gè)龐大的前寶潔人，“寶潔系〞這樣一個(gè)獨(dú)特的群體。這樣一些人經(jīng)常在一起聚會(huì)，聊天，暢談共同的感受。盡管從寶潔離開(kāi)了，但他們依然認(rèn)為還保持著寶潔的文化傳統(tǒng)，他們也很少會(huì)講他們以前雇主的壞話，因?yàn)樵谒麄兊男哪恐?，雖然已經(jīng)很決絕的離開(kāi)了，但寶潔仍然是培養(yǎng)他們成長(zhǎng)，給他們了一個(gè)光明前程的好雇主！

點(diǎn)評(píng)：

寶潔的營(yíng)銷執(zhí)行能力是毋庸置疑的，否那么的話，一個(gè)已經(jīng)一百多年的老品牌為什幺還能在全世界各地攻城掠地、戰(zhàn)無(wú)不勝呢？那幺，寶潔超強(qiáng)的營(yíng)銷執(zhí)行能力又是怎幺獲得的呢？

這是一個(gè)非常大的話題。一個(gè)已經(jīng)開(kāi)展了一百多年的強(qiáng)勢(shì)品牌，其強(qiáng)大的營(yíng)銷執(zhí)行力絕對(duì)不是一兩句話說(shuō)得清楚的，就是寫(xiě)上幾十本書(shū)，也不一定能闡述得清楚。但有一點(diǎn)是很清楚的，那就是：強(qiáng)大的營(yíng)銷執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和優(yōu)質(zhì)的營(yíng)銷執(zhí)行人才，是寶潔戰(zhàn)無(wú)不勝的營(yíng)銷執(zhí)行力的重要來(lái)源。

接下來(lái)的問(wèn)題是，寶潔是怎樣甄選優(yōu)秀的執(zhí)行人才、構(gòu)建強(qiáng)大的營(yíng)銷執(zhí)行團(tuán)隊(duì)呢？

有兩個(gè)方面是值得我們反復(fù)咀嚼的：

1、選最優(yōu)秀的人

2、做最該做的事

寶潔要選的，都是些什幺人？

首先有一個(gè)根本的要求——包括在中國(guó)市場(chǎng)選拔人才都是如此——有資格進(jìn)入寶潔的，首先必須是各個(gè)國(guó)家、各個(gè)地區(qū)的名校畢業(yè)生，這些人至少已經(jīng)證明了，在根底知識(shí)和學(xué)習(xí)成績(jī)上，他們是同齡人中的佼佼者。

在接下來(lái)，這些人必須具備一些必須的特質(zhì)，主要有：

強(qiáng)烈的進(jìn)取心卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能較強(qiáng)的表達(dá)交流能力較強(qiáng)的分析能力創(chuàng)造性優(yōu)秀的合作精神正直的人格

有了前面的根本要求，再加上這些特質(zhì)，所有能進(jìn)入寶潔的人，可以說(shuō)都是“人才〞了?？墒?，為了讓這些人才真正成為公司的“人財(cái)〞，寶潔還制定了完善的培訓(xùn)、教導(dǎo)、晉升等制度，使得每一位進(jìn)入寶潔體系的人才，既能在一個(gè)穩(wěn)固的平臺(tái)上開(kāi)展自己的能力，又能讓他們?cè)诖诉^(guò)程中成就公司的事業(yè)。盡管進(jìn)入寶潔公司的員工根本上都是從基層干起的，但是，由于寶潔根本上不使用空降兵，所以，內(nèi)部員工的事業(yè)開(kāi)展空間還是非?？深A(yù)期的，所以，寶潔一直能夠延續(xù)一種既具備親和力、又有延續(xù)性的企業(yè)文化。

接著，當(dāng)適合的人才進(jìn)入寶潔，就應(yīng)該充分發(fā)揮這些珍貴資源的力量，讓他們將主要的時(shí)間和精力放在“執(zhí)行〞上來(lái)。最好的方法是什幺呢？寶潔的做法很簡(jiǎn)單，那就是：注重做事，其它的不用考慮。實(shí)際上，由于人人頭頂上都有一些固定的目標(biāo)，也根本無(wú)暇也不需去顧忌他人都去說(shuō)什幺做什幺。只要工作做好了，企業(yè)自然會(huì)有評(píng)估，升職的時(shí)機(jī)也自然可以到來(lái)。當(dāng)然，這一簡(jiǎn)潔的處理方法不但給公司帶來(lái)了極好的投入-產(chǎn)出比率，更重要的事，還造就了一大批以做事和執(zhí)行為工作導(dǎo)向職業(yè)管理者群體。這個(gè)群體不但為公司創(chuàng)造著日新月異的績(jī)效，還成為很多其它公司竭力爭(zhēng)取的對(duì)象。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，寶潔不但成就了一個(gè)百年老店的神話，還成就了一大批職業(yè)管理者群體，更為產(chǎn)業(yè)界和整個(gè)社會(huì)整體管理水平的提升，做出了自己的奉獻(xiàn)杜

慕IB蒜M全邪球服漠務(wù)公岸司的號(hào)執(zhí)行結(jié)團(tuán)隊(duì)搜摘

要執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是由從事知識(shí)管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)分布在IBM效勞的國(guó)家之中。到2000年底，有76000余名從事知識(shí)管理的專業(yè)人員在全球效勞公司的智力資本管理網(wǎng)站進(jìn)行了注冊(cè)，有20000余人參加了執(zhí)行團(tuán)隊(duì)組織的活動(dòng)。專業(yè)人員的這種參與熱情以及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期存在，說(shuō)明全球效勞公司采取的這種方法取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>

執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是由從事知識(shí)管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)分布在IBM效勞的國(guó)家之中。到2000年底，有76000余名從事知識(shí)管理的專業(yè)人員在全球效勞公司的智力資本管理網(wǎng)站進(jìn)行了注冊(cè)，有20000余人參加了執(zhí)行團(tuán)隊(duì)組織的活動(dòng)。專業(yè)人員的這種參與熱情以及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期存在，說(shuō)明全球效勞公司采取的這種方法取得了相當(dāng)?shù)某晒?。?zhí)行團(tuán)隊(duì)具有如下共同的特點(diǎn)：1、團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自世界各地，具有共同的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2、成員負(fù)責(zé)某一領(lǐng)域的知識(shí)管理工作。如：管理智力資本、制定知識(shí)管理規(guī)那么等。其中，智力資本管理包括：收集、評(píng)估、整理、傳播團(tuán)隊(duì)共享的知識(shí)，觀察和研究這些知識(shí)的開(kāi)展變化情況。3、團(tuán)隊(duì)生存和開(kāi)展的經(jīng)費(fèi)來(lái)自企業(yè)的贊助。4、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)既不是正規(guī)的單位，也不是正規(guī)的組織。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容涉及到企業(yè)眾多的領(lǐng)域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企業(yè)制度管理、新技術(shù)的試驗(yàn)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、組織變革等；在開(kāi)拓市場(chǎng)能力方面，涉及到電子商務(wù)、產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)等；在產(chǎn)業(yè)門類的分布方面，涉及到汽車、石油化工、物流、金融保險(xiǎn)、衛(wèi)生保健等。由此可以看出，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)對(duì)于企業(yè)文化的變革具有重要的作用。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的五個(gè)階段：執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)具體分為5個(gè)開(kāi)展階段：即潛在期、建設(shè)期、忙碌期、活潑期、適應(yīng)期。在不同階段，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出各自的特征，而且后一開(kāi)展階段涵蓋了前一階段的功能?！獫撛谄冢簣F(tuán)體的核心已經(jīng)出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)即將形成。核心由少數(shù)個(gè)人組成，他們?cè)诠ぷ骰蚺d趣方面有著共同之處，但人們還沒(méi)有完全發(fā)現(xiàn)這個(gè)共性以及如何利用這種共性。接觸是這一階段的根本特點(diǎn)。核心中的每一個(gè)人必須明確彼此的定位，進(jìn)行溝通，建立聯(lián)系，并積極促成團(tuán)隊(duì)的誕生?！ㄔO(shè)期：團(tuán)隊(duì)開(kāi)始形成自己的特色。起初的幾個(gè)核心人員開(kāi)始從團(tuán)隊(duì)整體的角度規(guī)劃未來(lái)，制定開(kāi)展方案，確立團(tuán)隊(duì)存在的方式，并開(kāi)始搭建團(tuán)隊(duì)根本架構(gòu)，制定團(tuán)隊(duì)運(yùn)行流程和成員工作規(guī)那么。創(chuàng)造共享的文化環(huán)境，形成共同“記憶〞，是建設(shè)期根本的功能。在積極創(chuàng)立的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)核心成員逐漸達(dá)成了共識(shí)，團(tuán)隊(duì)把這些共識(shí)作為根本的“記憶〞存儲(chǔ)起來(lái)，并作為吸納新成員的標(biāo)準(zhǔn)?！β灯冢呵耙浑A段設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和流程開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)按照既定的目標(biāo)行動(dòng)起來(lái)，每位成員持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮著自己的作用，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，復(fù)雜程度不斷提高。團(tuán)隊(duì)成員相互接納以及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是這一階段的主要特點(diǎn)。——活潑期：團(tuán)隊(duì)開(kāi)始對(duì)前期工作的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而與其它團(tuán)體建立聯(lián)系，不斷擴(kuò)大自己的影響。多方面合作是這一階段根本的特點(diǎn)。成員努力保持彼此聯(lián)系，積極擴(kuò)大共享的知識(shí)，團(tuán)結(jié)一致，對(duì)外合作，努力把團(tuán)隊(duì)的價(jià)值推廣到規(guī)模更大的組織?！m應(yīng)期：團(tuán)隊(duì)進(jìn)入一個(gè)新的高度，開(kāi)始注意外部環(huán)境變化，并做出積極反響。為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整自我，創(chuàng)新知識(shí)，并建立新的結(jié)構(gòu)和流程，進(jìn)而形成新環(huán)境。變革和進(jìn)化是這一階段的根本特點(diǎn)。通過(guò)不斷變革，團(tuán)隊(duì)在新產(chǎn)品、新方法、新流程、新組織等經(jīng)營(yíng)管理方面取得豐碩成果。這些新成果不僅影響到團(tuán)隊(duì)的成員，影響到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部環(huán)境，而且影響到團(tuán)隊(duì)之外的其它部門和其它組織。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)三要素在不同階段的變化人員、過(guò)程、技術(shù)，是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的三個(gè)根本要素，三個(gè)要素相互支撐，相互作用，并隨著團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的不同階段發(fā)生著變化。第一階段：人員:人們之間需要開(kāi)展一些簡(jiǎn)單的社交活動(dòng)，以便建立起某種聯(lián)系，為團(tuán)隊(duì)的形成打下根底。譬如，你是誰(shuí)？你在哪個(gè)單位工作等等，對(duì)這些極其簡(jiǎn)單問(wèn)題的了解，都是為了形成一種共識(shí)。如果兩人都是未來(lái)團(tuán)隊(duì)的成員，他們對(duì)于“你是誰(shuí)〞這一問(wèn)題的答復(fù)所做出的反響，必然是“你和我有點(diǎn)相像〞。而對(duì)于最初的幾個(gè)成員，他們的反響是：不僅大家有某些相似之處，而且在認(rèn)識(shí)和判斷問(wèn)題的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)方面，也有相同之處?？傊?，大家在工作方面至少有一個(gè)根本的共同點(diǎn)。

過(guò)程:共同的教育和開(kāi)展過(guò)程、溝通過(guò)程、組織融合過(guò)程等，對(duì)于促進(jìn)人們的交往有著重要的作用，這些過(guò)程是人們形成團(tuán)隊(duì)的根底。技術(shù):這一階段的技術(shù)要求非常簡(jiǎn)單，只要是便于溝通的工具和地點(diǎn)即可。譬如、會(huì)議、電子郵件、聊天室、電子留言、論壇、公告牌等，但凡能夠把不同知識(shí)領(lǐng)域的人員組織起來(lái)的方式方法都有用武之地。第二階段：人員:在具體的工作中，人們通過(guò)分享彼此的經(jīng)驗(yàn)，交流思想心得，逐步加深了解。他們逐漸建立了共同的語(yǔ)匯，并對(duì)這些語(yǔ)匯有著共同的理解。在這一過(guò)程中，個(gè)人開(kāi)始以團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值審視自己，尋求與團(tuán)隊(duì)其它成員的一致，并在某種程度上開(kāi)始了融入團(tuán)隊(duì)的心理歷程。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人們需要答復(fù)的一個(gè)根本問(wèn)題是“我們是誰(shuí)〞，包括我們的目的是什幺，我們干什幺，我們應(yīng)怎樣處理彼此的關(guān)系等等，根據(jù)對(duì)這些根本問(wèn)題的答復(fù)，形成團(tuán)隊(duì)共同的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，按照這些標(biāo)準(zhǔn)，成員開(kāi)始創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)共同的歷史，形成共同“記憶〞。于是關(guān)于團(tuán)隊(duì)早期創(chuàng)立者的一些故事一直流傳下來(lái)。過(guò)程:這一階段需要以下過(guò)程，這些過(guò)程都是團(tuán)隊(duì)核心小組在規(guī)劃和實(shí)施團(tuán)隊(duì)未來(lái)開(kāi)展方案中所不可缺少的。具體包括：對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作范圍做出界定，對(duì)成員資格提出明確要求；對(duì)成員的角色和行為標(biāo)準(zhǔn)做出規(guī)定；確定識(shí)別、吸引、吸納新成員的方式；找到團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，將它們進(jìn)行分類，并以適當(dāng)?shù)男问焦潭ㄏ聛?lái)；提出成員之間分享不成文知識(shí)的思路，以及管理成文知識(shí)的方案；為成員提供必要的技術(shù)支持，并實(shí)現(xiàn)人技兼容。

技術(shù):團(tuán)隊(duì)需要有專門的地方存儲(chǔ)日積月累的成文知識(shí)，以便現(xiàn)在或?qū)?lái)的成員很方便地進(jìn)行查閱。這需要一個(gè)任何成員都能夠訪問(wèn)的信息存儲(chǔ)器。團(tuán)隊(duì)也可以建立一套分類檢索系統(tǒng)，如果將這一系統(tǒng)與其它單位的分類檢索系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，效果會(huì)更好。第三階段：人員:這一階段，老成員不斷成熟，新成員不斷參加，團(tuán)隊(duì)文化形成一種復(fù)雜的變革狀態(tài)。在團(tuán)隊(duì)合作的過(guò)程中，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作會(huì)產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí)，并形成一些不成文的共識(shí)，這些共識(shí)加深了成員之間的相互理解，增進(jìn)了彼此信任，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有機(jī)的整體。而新成員開(kāi)始與老成員接觸，開(kāi)始熟悉團(tuán)隊(duì)的歷史，這時(shí)最重要的是實(shí)現(xiàn)新老成員對(duì)成文知識(shí)和不成文知識(shí)的共享，創(chuàng)立者的故事必須在新成員中反復(fù)講述，并使這些故事的內(nèi)涵不斷得到豐富。而老成員必須指導(dǎo)新成員，并在行為方面做出表率，以便新成員盡快了解和適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的情況，明確自己的角色。同樣重要的是，團(tuán)隊(duì)從新成員那兒吸收大量知識(shí)，這使得團(tuán)隊(duì)成員之間必須進(jìn)一步加強(qiáng)溝通，以便從他人那兒得到自己需要的更多知識(shí)，進(jìn)而使成員形成定期重新審視團(tuán)隊(duì)知識(shí)的習(xí)慣。這時(shí)，企業(yè)開(kāi)始對(duì)團(tuán)隊(duì)的情況產(chǎn)生興趣，開(kāi)始與團(tuán)隊(duì)中的成員接觸，并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同做好整個(gè)企業(yè)的工作。企業(yè)開(kāi)始對(duì)團(tuán)隊(duì)的一些活動(dòng)進(jìn)行跟蹤，也許對(duì)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)。典型的做法有兩類：支持團(tuán)隊(duì)的開(kāi)展，或?qū)F(tuán)隊(duì)的活動(dòng)范圍、使命、活動(dòng)模式等進(jìn)行重新界定。過(guò)程:除第二階段提到的過(guò)程得到貫徹實(shí)施并正常運(yùn)轉(zhuǎn)外，這一階段重要的是收集反響信息，并測(cè)量團(tuán)隊(duì)行為的效力。但此時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)資本進(jìn)行管理更加復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)需要找到根本知識(shí)之間的缺口，并把它們填平。為此，必須不斷探索新的方法,吸納新人以及把團(tuán)隊(duì)成員社會(huì)化，這樣可以不斷保持團(tuán)隊(duì)的活力。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)面地交流各自的工作心得，對(duì)不成文的知識(shí)達(dá)成共識(shí)，也是重要的過(guò)程。此外，對(duì)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管理過(guò)程與企業(yè)的其它工作流程進(jìn)行整合也非常重要。如，實(shí)施新工程、設(shè)計(jì)商業(yè)方案、回憶工程完成情況等等。技術(shù):這一階段主要需要計(jì)算機(jī)統(tǒng)計(jì)、抽樣調(diào)查、統(tǒng)計(jì)分析等方面的技術(shù)支持；工作流程方面的支持也是重要的方面；而網(wǎng)絡(luò)溝通、跨語(yǔ)言溝通的能力也不可缺少。第四階段：人員:團(tuán)隊(duì)成員之間非常熟悉，他們不僅熟悉彼此的專長(zhǎng)，熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)部知識(shí)交換的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，而且對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的知識(shí)都有很強(qiáng)的依賴感。代表性的行為是，一旦工作中遇到麻煩，成員就想到了團(tuán)隊(duì)，而對(duì)團(tuán)隊(duì)的其它成員來(lái)說(shuō)，別人的工作就是自己的工作，為了與團(tuán)隊(duì)其它成員一同工作，他們克服了很多困難。過(guò)程:三個(gè)強(qiáng)有力的過(guò)程推動(dòng)著團(tuán)隊(duì)積極戰(zhàn)勝企業(yè)面臨的種種問(wèn)題。即：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、集體攻關(guān)、決策。團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)一些高度靈活的管理程序?qū)Ρ姸嗟墓ぷ餍〗M進(jìn)行不斷調(diào)整。當(dāng)與其它團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作時(shí)，對(duì)不同團(tuán)隊(duì)的工作流程進(jìn)行整合，同樣是不可缺少的過(guò)程。而這一時(shí)期無(wú)論對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，還是對(duì)于成員個(gè)人來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)十分重要。技術(shù):直接合作與間接合作的技術(shù)在這一階段都十分重要。網(wǎng)上聊天室、網(wǎng)上會(huì)議、專題研討會(huì)、爭(zhēng)論，以及其它一些分析工具等，都是非常必要的。第五階段：人員:團(tuán)隊(duì)成員忙于一些極其重要的工作，這些工作直接改變和影響著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，不斷創(chuàng)新著所在領(lǐng)域的知識(shí)。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的影響力已經(jīng)大大超越了贊助單位的預(yù)想，他們打破團(tuán)體自身的局限，開(kāi)始與其它團(tuán)隊(duì)、協(xié)會(huì)和組織進(jìn)行合作，并創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)、新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的速度很快，以致于團(tuán)隊(duì)自身產(chǎn)生出新的團(tuán)隊(duì)。而企業(yè)給予團(tuán)隊(duì)很大的開(kāi)展空間，并依靠團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。由于團(tuán)隊(duì)的工作對(duì)企業(yè)開(kāi)展十分重要，企業(yè)不得不對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行直接干預(yù)，并直接由企業(yè)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的開(kāi)展。實(shí)質(zhì)上把團(tuán)隊(duì)變?yōu)榱似髽I(yè)的一個(gè)部門。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)不是消失，而是與新的部門并存，或轉(zhuǎn)入"地下"。過(guò)程:這一階段團(tuán)隊(duì)依靠靈活和與外部環(huán)境相適應(yīng)的程序，積極根據(jù)外部的變化調(diào)整自身的行為。團(tuán)隊(duì)所有的過(guò)程都聚焦在一點(diǎn)：創(chuàng)新。同時(shí)團(tuán)隊(duì)積極扶持新成立的團(tuán)隊(duì)，并成為這些團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和學(xué)習(xí)的典范，此時(shí)最需要的是翻開(kāi)向外傳播知識(shí)的有效渠道。技術(shù):任何推動(dòng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展，適應(yīng)團(tuán)隊(duì)變革的技術(shù)，都適合這一階段的要求。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始嘗試新的技術(shù)，并積極對(duì)其它新技術(shù)進(jìn)行研究，執(zhí)行中團(tuán)隊(duì)經(jīng)常運(yùn)用自己成熟的工具整合其它企業(yè)的技術(shù)，譬如運(yùn)用行業(yè)協(xié)會(huì)的公告牌與外界進(jìn)行溝通和協(xié)作。這些技術(shù)使得團(tuán)隊(duì)的作用得到更好的發(fā)揮，同時(shí)有力地提高了團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)水平。通過(guò)對(duì)IBM全球效勞公司執(zhí)行團(tuán)隊(duì)演進(jìn)模型的探索，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)有時(shí)并不是完全按照5個(gè)階段層層遞進(jìn)的，有時(shí)團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)在兩個(gè)階段之間徘徊，有時(shí)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段突然躍升到更高的階段，但整體說(shuō)來(lái)團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)有一個(gè)包括5個(gè)階段的生命周期。而且我們通過(guò)探索和分析人員、過(guò)程、技術(shù)在不同開(kāi)展階段的變化，把三個(gè)要素整合在一起，形成團(tuán)隊(duì)知識(shí)管理的根本框架，對(duì)于任何一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、任何一個(gè)組織，變革自己的文化都有一定的啟發(fā)意義。

點(diǎn)評(píng)：

一個(gè)人做好執(zhí)行工作好象還不算很難，如果一群來(lái)自于不同的地域、不同的文化背景、不同的語(yǔ)言、不同的知識(shí)層面的人，大家集中在一起，形成一個(gè)“團(tuán)隊(duì)〞，并持續(xù)不斷地推進(jìn)“團(tuán)隊(duì)執(zhí)行績(jī)效〞，那難度是可想而知的。

IBM的效勞執(zhí)行團(tuán)隊(duì)所執(zhí)行的，就是這樣一件難度很大的工作。

為了達(dá)致更高的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行績(jī)效，有幾件工作是一定要做的：

首先，是弄清楚一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在開(kāi)展演化過(guò)程中，到底可以分成哪幾個(gè)階段，每個(gè)階段最重要的功能是什幺。弄清楚這一點(diǎn)，對(duì)于開(kāi)展出一個(gè)高績(jī)效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是非常重要的，因?yàn)橐环矫?，可以集中大家的注意力資源，在團(tuán)隊(duì)開(kāi)展演化的過(guò)程中，始終能夠圍繞最重要的功能展開(kāi)自己的工作，另一方面，也可以讓團(tuán)隊(duì)成員有充分的心理準(zhǔn)備，明確知曉有些事情其實(shí)是團(tuán)隊(duì)開(kāi)展演化過(guò)程中的必然，而不至于產(chǎn)生失望、悲觀等負(fù)面情緒；

接著，是分解出三個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)根本要素，即人員、過(guò)程、技術(shù)，然后分解到執(zhí)行團(tuán)隊(duì)開(kāi)展演化過(guò)程中的五個(gè)階段，將三個(gè)要素相互支撐、相互作用，并隨著團(tuán)隊(duì)演進(jìn)的不同階段發(fā)生著變化的現(xiàn)象和本質(zhì)剝離出來(lái)，然后落實(shí)到：——人員的職能——技術(shù)的核心——過(guò)程的焦點(diǎn)上去，通過(guò)對(duì)三個(gè)根本要素的控制，到達(dá)建設(shè)一支高績(jī)效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。高效執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，并不在于喊響亮的口號(hào)，提絢麗的價(jià)值觀，也不在于“你好我好大家號(hào)〞，而在于認(rèn)清執(zhí)行現(xiàn)狀的根底上，將高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過(guò)程分成幾個(gè)可控的步驟，然后分解出可控的關(guān)鍵要素，最后將要素融入每個(gè)演化步驟，找到我們到底該執(zhí)行些什幺工作。有了這幾方面作為支撐，建設(shè)高效執(zhí)行團(tuán)隊(duì)就不是夢(mèng)想，而是可以期待的現(xiàn)實(shí)。傅

嚼讓三泊星品袍嘗輝久煌的滲三大療法那么蠻摘

要近幾年來(lái)，韓國(guó)三星電子公司輝煌不斷，在多個(gè)市場(chǎng)取得驕人的業(yè)績(jī)，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英特爾、諾基亞、索尼、摩托羅拉等英雄氣短，自嘆不如。

近幾年來(lái)，韓國(guó)三星電子公司輝煌不斷，在多個(gè)市場(chǎng)取得驕人的業(yè)績(jī)，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英特爾、諾基亞、索尼、摩托羅拉等英雄氣短，自嘆不如。芯片市場(chǎng)，三星電子是世界上第二大芯片廠商，僅次于英特爾。2004年上半年三星半導(dǎo)體收入增長(zhǎng)80%，是英特爾增幅的近4倍。市場(chǎng)，三星是世界第3大廠商，排在諾基亞和摩托羅拉之后。2004年第3財(cái)季，三星在北美市場(chǎng)首度超過(guò)諾基亞，以20.5%的占有率緊隨摩托羅拉之后。在其它市場(chǎng)，三星也有上佳的表現(xiàn)，業(yè)內(nèi)贊譽(yù)之聲不斷。業(yè)內(nèi)分析師普遍認(rèn)為，在如今計(jì)算和電子飛速融合的時(shí)代，三星電子憑借成功的商務(wù)運(yùn)作和先進(jìn)的科技水準(zhǔn)必將迅速成為市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。而這一切，都要得益于三星排除萬(wàn)難，摸索而得的三大法那么。1、速度法那么——理論指導(dǎo)實(shí)踐出色的表現(xiàn)必有其先進(jìn)的理論做指導(dǎo)，三星自創(chuàng)業(yè)初期，就在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中摸爬滾打，探索出一套行之有效的法那么——速度定律。三星秉承這一克敵制勝的理論法那么，屢創(chuàng)戰(zhàn)功。三星電子CEO尹鐘龍分析：新產(chǎn)品就像生魚(yú)片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“干魚(yú)片〞，就難以脫手了。這就是三星著名的“生魚(yú)片〞理論：一旦抓到了魚(yú)，在第一時(shí)間內(nèi)就要將其以高價(jià)出售給第一流的豪華餐館；如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價(jià)賣給二流餐館了；到了第3天，這樣的魚(yú)就只能賣到原來(lái)1/4價(jià)錢；而此后，就是不值錢的“干魚(yú)片〞了。以此類推，在電子產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與推廣之中，也蘊(yùn)涵著同樣的道理：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)展開(kāi)之前把最先進(jìn)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，放到零售架上。這樣，通過(guò)打時(shí)間差就能賺取高額的回報(bào)。尹鐘龍認(rèn)為，在數(shù)碼時(shí)代，市場(chǎng)已形成了群雄逐鹿的格局，沒(méi)有先來(lái)后到之分，因?yàn)榇蠹叶伎梢暂p易地獲得相同的技術(shù)，真正起決定作用的是商業(yè)智能與速度。正如孫子兵法講，兵貴神速，不戰(zhàn)而屈人之兵。三星以速度取勝，不斷推陳出新，領(lǐng)先市場(chǎng)一步，確?！叭藷o(wú)我有、人有我優(yōu)〞。產(chǎn)品永遠(yuǎn)是電子市場(chǎng)上新鮮的生魚(yú)片。眾所周知，三星并不是第一個(gè)吃“螃蟹〞的制造商，但它生產(chǎn)的品種卻是最多的，一年內(nèi)生產(chǎn)了100多種款式，是諾基亞新品的兩倍之多；三星并非MP3閃存和數(shù)碼照相機(jī)的先驅(qū)，但現(xiàn)在卻成為這一利潤(rùn)可觀市場(chǎng)的領(lǐng)軍人物；三星也不是CDMA技術(shù)的鼻祖，但它卻率先在亞洲制定了CDMA的商業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)……三星深知，先人一手，才能搶占市場(chǎng)的制高權(quán)。2、技術(shù)法那么三星以技術(shù)起家，也以技術(shù)立世，更以技術(shù)稱雄。這與人們普遍認(rèn)為的“韓國(guó)數(shù)碼產(chǎn)品主要取勝在外觀以及功能設(shè)計(jì)上，而在主要以及核心的技術(shù)范圍，那么相對(duì)落后〞的觀點(diǎn)相左。三星董事長(zhǎng)李健熙說(shuō)：“三星能有今天，我想是因?yàn)橛屑夹g(shù)作為后盾。雖然今天我們和世界一流企業(yè)之間都共同開(kāi)發(fā)技術(shù)也共同行銷，但是在早期別說(shuō)是技術(shù)指導(dǎo)，就連花錢買技術(shù)都很不容易。當(dāng)時(shí)的韓國(guó)經(jīng)營(yíng)者總認(rèn)為技術(shù)工作者只是工匠，并不怎幺放在眼里，我只好站出來(lái)，就像對(duì)待客戶一樣，誠(chéng)懇地向日本或美國(guó)的技術(shù)工作者一點(diǎn)一點(diǎn)地請(qǐng)教。只要一有空，就會(huì)到先進(jìn)的國(guó)家學(xué)習(xí)，向技術(shù)人員請(qǐng)教，再傳授給我們的技術(shù)人員。〞李健熙這番話，道出了三星成功的秘訣。三星之所以由一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的家電小企業(yè)，逐步成長(zhǎng)為世界一流企業(yè)，成為世人皆知的知名品牌，靠的就是先進(jìn)的技術(shù)。為了與全球最先進(jìn)的電子技術(shù)保持同步，三星先后在倫敦、洛杉磯、舊金山、東京、上海建立了技術(shù)研發(fā)中心。目前，三星在世界各地?fù)碛?8個(gè)制造工廠和9個(gè)研發(fā)中心。自2000年以來(lái)，三星在研發(fā)方面的預(yù)算每年以20%～30%的速度增加，技術(shù)研發(fā)投入之大、力度之強(qiáng)，堪與微軟、IBM等技術(shù)領(lǐng)先的公司相提并論。多年以來(lái)，因?yàn)橛辛讼冗M(jìn)的技術(shù)為依托，三星在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方面始終引領(lǐng)著世界潮流。僅2003年，三星在美國(guó)取得的技術(shù)專利就多達(dá)1313項(xiàng)，在世界所有企業(yè)中排名第9。目前，公司在全球范圍內(nèi)擁有441名設(shè)計(jì)師，在國(guó)際上屢次獲得設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。在?商業(yè)周刊?“2004年全球最正確設(shè)計(jì)獎(jiǎng)〞評(píng)選中，三星獨(dú)獲5項(xiàng)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，其中金獎(jiǎng)2項(xiàng)。尹鐘龍深切地體會(huì)到：“獨(dú)具匠心的設(shè)計(jì)是我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品最大的不同，也是我們的優(yōu)勢(shì)所在。〞在技術(shù)研發(fā)中，三星特立獨(dú)行，積極鼓勵(lì)半導(dǎo)體、電訊、數(shù)字媒體和平面顯示器等不同部門展開(kāi)相互競(jìng)爭(zhēng)，提倡不斷破舊創(chuàng)新。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)是漢城郊外Suwon一棟不起眼的5層樓，這里被稱作“VIP中心〞。這里，聚集了三星一流的工程師、設(shè)計(jì)師和行銷師。通過(guò)自由式的討論，設(shè)計(jì)人員迸發(fā)出創(chuàng)造的靈感和奇思妙想，一些獨(dú)特新穎的優(yōu)秀產(chǎn)品就應(yīng)運(yùn)而生。三星經(jīng)常還將自己的設(shè)計(jì)師派往埃及、印度、巴黎、法蘭克福、紐約和華盛頓等城市，飽覽當(dāng)?shù)厮囆g(shù)博物館、參觀現(xiàn)代主義建筑杰作，并到古文化遺址中探尋設(shè)計(jì)靈感。2004年下半年，三星數(shù)碼照相機(jī)部門和便攜式攝像機(jī)部門展開(kāi)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生火花，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生靈感，融合照相和攝像功能的DuoCam新產(chǎn)品便瓜熟蒂落。據(jù)三星公司移動(dòng)業(yè)務(wù)部門副總裁IkeChun透露，三星電子設(shè)在韓國(guó)東部城市Gumi的制造工廠每7秒鐘就有一部新下線。同時(shí)，三星還與業(yè)內(nèi)其它企業(yè)展開(kāi)積極合作，共享研發(fā)及設(shè)計(jì)成果，這對(duì)于三星在產(chǎn)品線上的推陳出新尤為重要。通過(guò)國(guó)際合作，三星在全球范圍內(nèi)首先推出了雙屏翻蓋。此外，包括顯示屏置中的MP3播放器、語(yǔ)音錄音機(jī)等先進(jìn)產(chǎn)品，也都是內(nèi)外合作、珠聯(lián)璧合的產(chǎn)物。3、人才法那么分析三星的成功之道，不得不提其獨(dú)特的人才法那么。三星注重吸納“天才〞，善用“個(gè)性〞人才，敢用奇才、怪才。被譽(yù)為全球第一CEO的杰克·韋爾奇在參觀完三星設(shè)在韓國(guó)的人力開(kāi)發(fā)院之后感慨：三星已經(jīng)走在了人才培養(yǎng)的前面。三星的“人才經(jīng)營(yíng)〞新戰(zhàn)略是：注重吸納“天才〞；善用“個(gè)性〞人才；敢用奇才、怪才。????首先，吸納“天才〞或“天才級(jí)〞人才是人才戰(zhàn)略的首位。三星目前已擁有不少具有世界一流技術(shù)水平的“準(zhǔn)天才〞級(jí)人才和一大批企業(yè)首腦、技術(shù)專家和專業(yè)經(jīng)營(yíng)者，正是這些人才支撐起了三星的大廈。每年都有越來(lái)越多人熱切地希望參加三星，但是，公司只挑選申請(qǐng)者中最優(yōu)秀的人員。????接著，讓“個(gè)性〞人才擔(dān)當(dāng)大任。所謂個(gè)性人才就是整體看起來(lái)不算十分優(yōu)秀，但在特定方面興趣濃厚，才能超人，能夠在所在領(lǐng)域獨(dú)樹(shù)一幟的人。這樣的人通常不合群，在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)共事方面存在缺陷，令許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)其不喜歡，不愛(ài)用。但三星認(rèn)為，“個(gè)性〞人才對(duì)事業(yè)極為執(zhí)著，有望成為特定領(lǐng)域的專家。一旦揚(yáng)長(zhǎng)避短，便可擔(dān)當(dāng)大任。????此外，在不同部門大膽任用怪才。三星一直堅(jiān)持在不同部門大膽任用多種類型的人才，甚至曾經(jīng)做過(guò)電腦黑客的程序高手也因?yàn)榧夹g(shù)出眾而被聘請(qǐng)進(jìn)公司從事開(kāi)發(fā)工作。１９９９年，正當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資悄然興起時(shí)，當(dāng)時(shí)所屬三星電子軟件俱樂(lè)部聘請(qǐng)的“軟件大玩家們〞的薪金到達(dá)了２億元。這些軟件方面的專家們并不像人們想象的那樣來(lái)自名牌大學(xué)，其實(shí)他們絕大局部都沒(méi)有接受過(guò)正規(guī)的大學(xué)教育。他們靠在龍山電子一條街搞點(diǎn)組裝電腦、編程等副業(yè)打“野戰(zhàn)〞居然漸漸打出了名氣，有些甚至成為“黑客〞或編程高手。????之所以能做到這些，是因?yàn)槿鞘且患野菪苑浅?qiáng)的公司。????事實(shí)上，三星公司中，很多高層管理人員在學(xué)校中的專業(yè)和最初進(jìn)入的領(lǐng)域，與他們現(xiàn)在的職位并不一樣。但是，卻在公司中得到了新的位置和更好的發(fā)揮。曾有人向三星中國(guó)會(huì)長(zhǎng)李亨道提問(wèn)：“三星怎樣克服金融危機(jī)的？〞李的答復(fù)是：“三星公司沒(méi)有更多的秘訣，就是以培養(yǎng)人才作為企業(yè)重要的事情，讓他們成為企業(yè)所需要的棟梁。〞在培養(yǎng)人才方面，三星擁有興旺的教育體系，人才進(jìn)入公司以后，首先要進(jìn)行入門課程，然后每提升一級(jí)都有相關(guān)的課程。三星公司從公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，一直到具體的實(shí)施層，都給予他們與其職務(wù)相關(guān)的權(quán)利，使其充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。從最根本的職員開(kāi)始進(jìn)行各種教育，而且給他們相應(yīng)的權(quán)限，這樣他們做到CEO的時(shí)候，已經(jīng)完全可以勝任創(chuàng)造數(shù)百億銷售額的企業(yè)CEO。除了人才培養(yǎng)，三星還有非常重要的一招，就是對(duì)員工所做的事情的結(jié)果進(jìn)行比擬公正的評(píng)價(jià)。如果他們自己認(rèn)為得不到比擬公正的評(píng)價(jià)的話，以后的工作就表達(dá)不出熱情和投入。評(píng)價(jià)以后，應(yīng)該給他們提供相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。三星的獎(jiǎng)勵(lì)制度分兩局部，一個(gè)是關(guān)于集體的獎(jiǎng)勵(lì)，一個(gè)是關(guān)于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。有關(guān)集體的獎(jiǎng)勵(lì)，三星有一個(gè)EVA的評(píng)價(jià)方法，如果他完成并超過(guò)了目標(biāo)的話，按照超額局部的10%或者20%的局部可以作為集體的獎(jiǎng)勵(lì)。有關(guān)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，按照他的業(yè)績(jī)，可以在制定年薪的時(shí)候反映出來(lái)，也直接關(guān)系到他的升遷。俗話說(shuō)，“管中窺豹，可見(jiàn)一斑〞。上面，我們通過(guò)對(duì)三星三大突出特質(zhì)的分析，從中可以發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)充滿變革的信息技術(shù)時(shí)代，三星之所以無(wú)往而不勝，鑄就世界品牌，呈現(xiàn)出“超越索尼，追趕英特爾〞，爭(zhēng)做數(shù)字時(shí)代王者的勃勃?dú)鈩?shì)，與其一貫奉行的速度和技術(shù)戰(zhàn)略是密不可分的。我們有理由相信，只有以更快的速度滿足市場(chǎng)的需求，以更好的技術(shù)開(kāi)發(fā)滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，并以更優(yōu)秀的人才來(lái)打造這一切的企業(yè)，才是未來(lái)市場(chǎng)的贏家。

點(diǎn)評(píng)：

在贏家三星的身上，我們至少可以學(xué)習(xí)到三點(diǎn)：

1、執(zhí)行速度比別人快一點(diǎn)，用來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)的制高點(diǎn)；

三星著名的“生魚(yú)片〞理論，傳遞著一個(gè)非常重要的觀念：如果能夠在產(chǎn)品研發(fā)的速度、市場(chǎng)沖擊的速度上比別人更快一點(diǎn)的話，就可以搶占市場(chǎng)的制高點(diǎn)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。也就是我們平時(shí)經(jīng)常說(shuō)的：一招鮮〔先〕，吃遍天；

2、執(zhí)行技術(shù)比別人好一點(diǎn)，用來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)的創(chuàng)新點(diǎn)；

三星很早就認(rèn)識(shí)到：抄襲和模仿是沒(méi)有前途的，永遠(yuǎn)只能獲得非常微薄的附加加工利潤(rùn)。為了改變客戶眼中“韓國(guó)產(chǎn)品主要取勝在外觀以及功能設(shè)計(jì)上，而在主要以及核心的技術(shù)范圍，那么相對(duì)落后〞的印象，三星在自主技術(shù)研發(fā)上投入了大量資源，源源不斷地研發(fā)出新的技術(shù)和新的產(chǎn)品，為市場(chǎng)營(yíng)銷提供源源不斷的動(dòng)力，始終占據(jù)著市場(chǎng)創(chuàng)新點(diǎn)，當(dāng)然也意味著公司可以獲取自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)帶來(lái)的豐厚利潤(rùn)；

3、執(zhí)行人才比別人多一點(diǎn)，用來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)。三星注重吸納“天才〞，善用“個(gè)性〞人才，敢用奇才、怪才，可以說(shuō)，在三星公司，只要使用得當(dāng)，人人都是人才。特別是那些在很多領(lǐng)導(dǎo)者眼中不堪大用的“個(gè)性人才〞、“奇才怪才〞，三星也給予了他們相當(dāng)?shù)陌l(fā)揮時(shí)機(jī)。這樣做為三星成梯隊(duì)地建設(shè)人才團(tuán)隊(duì)、吸納大量人才提供了強(qiáng)大的動(dòng)力，當(dāng)然，也為三星戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、形成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。舌

稼三星闊董事蛾長(zhǎng)李懷健熙典的經(jīng)餡營(yíng)管哥理之舊道摘

要三星電子不僅是韓國(guó)公認(rèn)的銷售額和凈利潤(rùn)第一的企業(yè)，而且在國(guó)際上的地位也持續(xù)升溫，成為全球矚目的對(duì)象。三星能有今天是與工程師出身的董事長(zhǎng)李健熙分不開(kāi)的

三星電子不僅是韓國(guó)公認(rèn)的銷售額和凈利潤(rùn)第一的企業(yè)，而且在國(guó)際上的地位也持續(xù)升溫，成為全球矚目的對(duì)象。三星能有今天是與工程師出身的董事長(zhǎng)李健熙分不開(kāi)的。以下是李健熙自認(rèn)為成功的經(jīng)營(yíng)管理之道。1、根植技術(shù)經(jīng)營(yíng)三星董事長(zhǎng)李健熙曾說(shuō)：“三星能有今天，我想是因?yàn)橛屑夹g(shù)作為后盾。雖然今天我們和世界一流企業(yè)之間都共同開(kāi)發(fā)技術(shù)也共同行銷，但是在早期別說(shuō)是技術(shù)指導(dǎo)，就連花錢買技術(shù)都很不容易。再加上當(dāng)時(shí)的韓國(guó)經(jīng)營(yíng)者總認(rèn)為技術(shù)工作者只是工匠，并不怎幺放在眼里，我只好站出來(lái)，就像對(duì)待客戶一樣，誠(chéng)懇地向日本或美國(guó)的技術(shù)工作者一點(diǎn)一點(diǎn)地請(qǐng)教。幸好，我從小就對(duì)新事物充滿好奇喜歡追根究底，所以一直很期待聽(tīng)到新的技術(shù)、好的技術(shù)。只要一有空，就會(huì)到先進(jìn)的國(guó)家學(xué)習(xí)，向技術(shù)人員請(qǐng)教，再傳授給我們的技術(shù)人員。〞根植技術(shù)經(jīng)營(yíng)不僅是他一貫提倡的，也是他自任董事長(zhǎng)以來(lái)堅(jiān)持這樣做的。他認(rèn)為，作為經(jīng)營(yíng)者光重視技術(shù)是不夠的，還要重視“根植技術(shù)經(jīng)營(yíng)〞理念的實(shí)際操作。也就是說(shuō)，技術(shù)人員不僅要精通技術(shù)，還要了解經(jīng)營(yíng)，這樣才能根植技術(shù)經(jīng)營(yíng)的理念。正因?yàn)檫@樣，三星公司在歷經(jīng)十多年之后，上至經(jīng)營(yíng)者下至現(xiàn)場(chǎng)員工才總算了解技術(shù)的重要，進(jìn)而自動(dòng)自發(fā)地努力研究開(kāi)發(fā)，似乎也擁有了可以追趕一流水準(zhǔn)的技術(shù)能力。2、經(jīng)營(yíng)的好壞關(guān)鍵在用人李健熙自上任之初就不斷地在思考：５到１０年后要靠什幺開(kāi)展，為迎接未來(lái)需要及早做好哪些準(zhǔn)備？因?yàn)槲磥?lái)最需要的就是人和技術(shù)，三星要想快速地走向世界，就要想方設(shè)法從研究開(kāi)發(fā)到行銷等各個(gè)領(lǐng)域，竭力延攬不分國(guó)籍和領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，這樣才能開(kāi)發(fā)出真正尖端的技術(shù)，領(lǐng)先世界潮流。李健熙認(rèn)為，作為一個(gè)大公司的首席執(zhí)行官，在必備素質(zhì)上至少要有“知、行、用、訓(xùn)、評(píng)〞５項(xiàng)特質(zhì)。知，要相當(dāng)了解自己工作的“業(yè)〞的概念、根底技術(shù)、必要的人才與事業(yè)的核心力量；行，不止于知，對(duì)于自己所知率先示范，不斷地付諸行動(dòng)；用，要懂得把工作分派給下屬；訓(xùn)，要懂得如何指導(dǎo)下屬；評(píng)，要懂得如何正確地評(píng)斷最后的成果。在用人策略上他引用了中國(guó)的一句俗語(yǔ)：“疑人勿用，用人勿疑〞。如果你無(wú)法信任這個(gè)人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個(gè)人，就要信任他，全權(quán)交給他。李健熙曾自信地說(shuō)：“三星的首席執(zhí)行官的能力或資質(zhì)，比任何先進(jìn)企業(yè)的首席執(zhí)行官還要優(yōu)秀。所以我只管提出未來(lái)策略方向等經(jīng)營(yíng)的大方向，至于一般經(jīng)營(yíng)，各公司具備專業(yè)能力的總經(jīng)理會(huì)自動(dòng)自發(fā)地完成。一個(gè)董事長(zhǎng)分內(nèi)要做的事，不就是從背后給予他們支持，讓他們擁有責(zé)任與權(quán)限來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念的嗎？〞3、分配的差異性三星公司在經(jīng)歷金融危機(jī)之后，公司的觀念也發(fā)生了很大的變化。以前曾出現(xiàn)的“有福同享，有難同當(dāng)〞被認(rèn)為是理所當(dāng)然的，現(xiàn)在多做事的人，會(huì)做事的人，得到了更多的獎(jiǎng)勵(lì)，這似乎已經(jīng)變得很普遍，也已被大家所認(rèn)同。三星剛開(kāi)始推動(dòng)年薪制的時(shí)候，也有一些反映，不過(guò)很快就為大家所接受，而且產(chǎn)生了刺激作用。另外，在公司實(shí)行兩年的成果分配制度，剛開(kāi)始的情況也一樣，有人會(huì)覺(jué)得在同一家公司里，為什幺誰(shuí)要多拿一些，誰(shuí)要少拿一些。但是從２００１年開(kāi)始，氣氛完全不一樣了，大家無(wú)不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一〞。這種制度對(duì)三星同仁的工作動(dòng)機(jī)與自我啟發(fā)有所幫助，也能提高企業(yè)或個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力。4、把企業(yè)當(dāng)作自己的身體來(lái)看待李健熙的驚人之處還在于他學(xué)會(huì)了將企業(yè)當(dāng)作自己的身體來(lái)看待。他說(shuō)：“每次作結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。盡管如此，為了應(yīng)對(duì)時(shí)時(shí)刻刻都在變化的外部環(huán)境，提高競(jìng)爭(zhēng)力，不得不繼續(xù)調(diào)整組織。過(guò)去，同仁對(duì)公司盲目忠心，公司也回報(bào)一個(gè)終身雇用的保障，是很平常的。但現(xiàn)在，這樣的公司無(wú)法開(kāi)展，同仁也不愿意做這樣的事。每個(gè)人各自盡全力得到自己所該得的，公司那么創(chuàng)造一個(gè)可以讓同仁充分發(fā)揮各自能力的工作環(huán)境，這樣雙贏的關(guān)系才能相互促進(jìn)和提高。〞

點(diǎn)評(píng)：

看到三星今天的成功，誰(shuí)會(huì)想到，就在上個(gè)世紀(jì)九十年代中后期，韓國(guó)正受到金融危機(jī)重創(chuàng)的時(shí)候，三星電子也曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的邊緣？為什幺短短的十來(lái)年時(shí)間，三星可以取得如此令人矚目的成就呢？

不管是“技術(shù)領(lǐng)先〞也好，不管是“民族凝聚力〞也罷，背后都是一個(gè)大寫(xiě)的“人〞字，正是因?yàn)橛兄恢艽蛴舱痰娜瞬抨?duì)伍，三星才有了成功的根底。然而，在市場(chǎng)實(shí)踐中，我們同樣也有很多企業(yè)在奢談“以人為本〞啊，為什幺卻無(wú)法像三星一樣成功呢？

正如我們?cè)诎咐锌吹降囊粯?，三星公司在用人上不僅僅是“以人為本〞那幺簡(jiǎn)單，而是有一套特色鮮明的舉措：首先，是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)必須是“知、行、用、訓(xùn)、評(píng)〞５項(xiàng)特質(zhì)的集合體。領(lǐng)導(dǎo)必能光指手畫(huà)腳發(fā)號(hào)施令，還應(yīng)該“有知識(shí)、懂專業(yè)、善執(zhí)行、會(huì)教導(dǎo)、能公正地評(píng)估別人〞的集合體。也就是說(shuō)，他不僅要“知〞，還要“令〞，更應(yīng)善于“行〞——善于執(zhí)行；其次，強(qiáng)調(diào)“用人不疑，疑人不用〞原那么，和我們很多人經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的“用人要疑、疑人要用〞很不同。這一原那么使得管理者與執(zhí)行者都能將主要的時(shí)間和精力放在如何把事情做好上面來(lái)，而不至于由于疑神疑鬼揣度猜忌浪費(fèi)大家的時(shí)間。當(dāng)大家都能集中精力把事情做好的時(shí)候，凝聚力向心力以及追求更高績(jī)效的意愿就出現(xiàn)了——愿于執(zhí)行；再其次，推行差異化的分配制度。這種制度對(duì)三星同仁的工作動(dòng)機(jī)與自我啟發(fā)有所幫助，也能提高企業(yè)或個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，更能調(diào)動(dòng)大家的積極性，鼓勵(lì)起大家“努力成為第一〞的雄心壯志——敢于執(zhí)行；最后，把企業(yè)看成自己的身體，及時(shí)調(diào)整和去除不健康的肌體。盡管這樣很痛苦，但是，這樣可以始終保持資源的配置和使用處于優(yōu)化的狀態(tài)。也就是說(shuō)，每個(gè)人各自盡全力得到自己所該得的，公司那么創(chuàng)造一個(gè)可以讓同仁充分發(fā)揮各自能力的工作環(huán)境，這樣雙贏的關(guān)系才能相互促進(jìn)和提高——精于執(zhí)行。

有了“善于執(zhí)行、愿于執(zhí)行、敢于執(zhí)行、精于執(zhí)行〞，三星的成功，自然有了堅(jiān)實(shí)的根底。去

獵營(yíng)銷休執(zhí)行堂：百斜事可距樂(lè)制盆勝的責(zé)利器爭(zhēng)摘

要百事可樂(lè)公司創(chuàng)始于1898年，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。時(shí)至今日，百事可樂(lè)也已成為了讓消費(fèi)者熟悉、關(guān)注并熱衷的品牌。它在市場(chǎng)上取得的那些令人矚目的業(yè)績(jī)，不僅依賴于其品牌運(yùn)作與傳播策略的系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)性和有效性，最主要的還是取決于公司依靠執(zhí)行牢牢地掌控零售終端所產(chǎn)生的巨大成果。百事可樂(lè)公司創(chuàng)始于1898年，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。時(shí)至今日，百事可樂(lè)也已成為了讓消費(fèi)者熟悉、關(guān)注并熱衷的品牌。它在市場(chǎng)上取得的那些令人矚目的業(yè)績(jī)，不僅依賴于其品牌運(yùn)作與傳播策略的系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)性和有效性，最主要的還是取決于公司依靠執(zhí)行牢牢地掌控零售終端所產(chǎn)生的巨大成果。公司的這種執(zhí)行態(tài)度被稱為“銷售執(zhí)行〞，它是百事公司的銷售隊(duì)伍所運(yùn)用的一種系統(tǒng)培訓(xùn)教程，是執(zhí)行銷售、產(chǎn)品生動(dòng)化、效勞業(yè)務(wù)以及其它有關(guān)工作的一種系統(tǒng)的方法。公司依靠一線員工強(qiáng)大的執(zhí)行力確保產(chǎn)品生動(dòng)化和銷售努力的一貫性和有效性，加強(qiáng)穩(wěn)固公司的零售客戶。這樣的執(zhí)行所能到達(dá)的程度能夠確保百事系列產(chǎn)品按照百事模式的生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行市場(chǎng)顯現(xiàn)，從而使銷售業(yè)務(wù)代表的工作持續(xù)而有效。由于執(zhí)行力強(qiáng)大而又擁有執(zhí)行范本，所以對(duì)加強(qiáng)穩(wěn)固零售客戶、提升客戶關(guān)系將起到強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。百事可樂(lè)正是通過(guò)推銷人員的卓越銷售執(zhí)行，從而使百事產(chǎn)品獲得在市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力的一席之地。百事公司所推行的執(zhí)行范疇主要包括銷售業(yè)務(wù)代表的角色、產(chǎn)品生動(dòng)化以及百事模式的銷售等幾個(gè)方面的內(nèi)容。營(yíng)銷人員〔業(yè)務(wù)代表〕是銷售執(zhí)行中的重要組成局部，因?yàn)樗麄儕^斗在銷售的一線，所以銷售執(zhí)行對(duì)他們的工作職責(zé)進(jìn)行了全面的描繪。銷售業(yè)務(wù)代表的主要責(zé)任就是銷售，而百事公司對(duì)銷售的要求是：開(kāi)拓與零售商的業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)，以產(chǎn)生遞增的銷量。因?yàn)榘偈鹿菊J(rèn)為：只有產(chǎn)生遞增的銷售量才是真正的銷售，假設(shè)銷售量沒(méi)有遞增那么不稱其為銷售。譬如，一家客戶在業(yè)務(wù)代表第一周的拜訪中訂貨10箱，那幺在第二周的拜訪中就應(yīng)該要多于10箱，如果要少于10箱或還是10箱的話就不稱其為百事公司的銷售。使產(chǎn)品生動(dòng)化是銷售業(yè)務(wù)代表的第二個(gè)職責(zé)。為了履行產(chǎn)品生動(dòng)化的責(zé)任，銷售業(yè)務(wù)代表必須做到：確保百事產(chǎn)品陳列在最正確地點(diǎn)；保持和增加所有百事產(chǎn)品的貨架空間；按“百事模式〞的產(chǎn)品生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)陳列百事產(chǎn)品；充分利用零售點(diǎn)給予百事產(chǎn)品陳列的空間；使用售點(diǎn)廣告〔如貨架說(shuō)明牌、海報(bào)、瓶頸標(biāo)志〕來(lái)刺激產(chǎn)品銷售；在百事產(chǎn)品上標(biāo)明價(jià)格，特別是在所有促銷性陳列的產(chǎn)品上，并且做好