PDCA及管理工具在醫(yī)療質(zhì)量管理應用2

PDCA及管理工具在醫(yī)療質(zhì)量管理應用南昌大學第二附屬醫(yī)院楊維蘭主要內(nèi)容一、等級醫(yī)院評審對質(zhì)量管理工具的要求二、PDCA循環(huán)三、常用質(zhì)量管理工具一、等級醫(yī)院評審對質(zhì)量管理工具的要求《評審細則》有17個條款涉及質(zhì)量管理工具質(zhì)量是習慣形成的質(zhì)量是管出來的QMTQM質(zhì)量是控制出來的QC(control)質(zhì)量是查出來的QC(check)質(zhì)量是做出來的三級綜合醫(yī)院評審標準實施細則

（2011年版）4．2．5醫(yī)院職能部門、各臨床與醫(yī)技科室的質(zhì)量管理人員能夠應用全面質(zhì)量管理的原理，通過適宜質(zhì)量管理改進的方法及質(zhì)量管理技術(shù)工具開展持續(xù)質(zhì)量改進活動，并做好質(zhì)量改進效果評價。三級綜合醫(yī)院評審標準實施細則

（2011年版）4．2．5．1醫(yī)院與職能部門領(lǐng)導接受全面質(zhì)量管理培訓與教育，至少掌握1～2項質(zhì)量管理改進方法及質(zhì)量管理常用技術(shù)工具，改進質(zhì)量管理工作?！荆谩?．醫(yī)院領(lǐng)導與職能部門管理人員接受全面質(zhì)量管理培訓與教育。2．醫(yī)院領(lǐng)導與職能部門管理人員掌握一種及以上管理常用技術(shù)工具?！荆隆糠稀埃谩保⑨t(yī)院領(lǐng)導與職能部門能將管理工具運用于日常質(zhì)量管理活動，有案例說明?！荆痢糠稀埃隆?，并對落實情況進行追蹤與評價，醫(yī)院管理工作有持續(xù)改進。4．2．5．2科室質(zhì)量與安全管理小組成員，具有相關(guān)質(zhì)量管理技能，開展質(zhì)量管理工作?！荆谩靠剖屹|(zhì)量管理小組人員，接受質(zhì)量管理培訓，具有相關(guān)質(zhì)量管理技能。【Ｂ】符合“Ｃ”，并應用質(zhì)量管理技能開展質(zhì)量管理與改進活動，有案例說明?！荆痢糠稀埃隆?，并科室管理工作有持續(xù)改進。三級綜合醫(yī)院評審標準實施細則

（2011年版）4.2.6.1有全員質(zhì)量與安全教育和培訓。訪談業(yè)務院長及5名職能部門負責人。4.2.5.1醫(yī)院與職能部門領(lǐng)導接受全面質(zhì)量管理培訓與教育，至少掌握1～2項質(zhì)量管理改進方法及質(zhì)量管理常用技術(shù)工具，改進質(zhì)量管理工作。訪談5名管理人員對質(zhì)量管理工具的掌握程度。4.1.1.3科室主任對質(zhì)量管理工具PDCA、散點圖、魚骨刺圖等能夠熟練掌握。4.8.6.1由科主任、護士長與具備資質(zhì)的質(zhì)量控制人員組成質(zhì)量與安全工作小組，并有開展工作的記錄。4.1.1.2.質(zhì)量管理人員熟悉質(zhì)量管理原理，能運用質(zhì)量管理工具(PDCA、散點圖、魚骨刺圖等)開展質(zhì)量管理活動。PDCA循環(huán)，是由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，又叫戴明環(huán)。對日本制造業(yè)的崛起起到了杰出貢獻（戴明獎）。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(實施)、Check(檢查)和Action(總結(jié)、處理)的第一個字母；PDCA循環(huán)是按照順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去。

PDCA是醫(yī)院質(zhì)量管理應遵循的科學程序，分為四個階段，八個步驟。一、PDCA循環(huán)

Plan計劃收集資料確定行動計劃Do實施實施行動計劃Check檢查收集績效資料，與以前的資料對比Action行動繼續(xù)執(zhí)行當前的行動計劃或調(diào)整/增加行動計劃從這里開始PDCA循環(huán)四個階段

APDC分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題找出質(zhì)量問題的原因找出主要原因制定質(zhì)量改進計劃實施改進計劃檢查實施效果標準化鞏固成績遺留問題納入下期PDCA循環(huán)八個步驟如何尋找改進區(qū)域選擇改進區(qū)域信息渠道從顧客（包括醫(yī)院外部的和內(nèi)部的）反饋的信息中來選擇顧客的滿意率，顧客投訴，對顧客的調(diào)查從內(nèi)部或外部檢查的結(jié)果中來選擇檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，檢查中提出的要求，從本部門、科室工作存在的問題中來選擇對照崗位職責、制度、規(guī)范，尋找減少醫(yī)療缺陷的可能性尋找降低消耗和成本的可能性，從員工的反映中來選擇召開員工座談會自由討論，讓員工提出改進項目從競爭對手的角度來選擇與競爭對手進行比較，尋找競爭對手先進之處進行比較找出差距，邀請有關(guān)專家?guī)椭x擇請有關(guān)專家視察診斷，請有關(guān)專家提出持續(xù)改進對象，用專家的要求對照現(xiàn)狀以發(fā)現(xiàn)問題

PDCA循環(huán)的特點1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)APCDPDACPADCPACD

PDCA循環(huán)的特點

2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步原有水平新的水平PADCPACD原有水平改進新目標新目標不斷改進APDCAPCDACPDPLAN（列問題、找原因、定目標、定計劃）1.分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1確認問題1.2收集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標和測量方法2.分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3.找出影響質(zhì)量的主要因素4.制定措施，提出行動計劃4.1尋找可能的解決方法4.2測試并選擇4.3提出行動計劃和相應的資源8個步驟DO5.實施行動計劃CHECK6.檢查、評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACTION7.標準化（鞏固）和進一步推廣8.在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)

PDCA小結(jié)PDCA循環(huán)各步驟的質(zhì)量管理方法和工具階段步驟質(zhì)量管理工具資料P分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題*流程圖、直方圖、控制圖項目、規(guī)范、規(guī)定、工作制度、流程、目標、方案、預案、對策、科室、人員、職責……找出質(zhì)量問題的原因*因果分析圖、散點圖；【“5W1H”即：為什么制定該措施（Why)?達到什么目標（What)?在何處（Where)？由誰負責完成（Who)?什么時間完成（When)?如何完成（How)?】找出主要原因*排列圖針對主要原因制定質(zhì)量改進計劃*對策表D實施改進計劃

甘特圖院科：培訓計劃、培訓內(nèi)容、培訓圖片、記錄（文字資料，講稿，PPT，簽名等）各科室：培訓記錄各科室、各位醫(yī)務人員執(zhí)行、實施并記錄C檢查實施效果*直方圖、控制圖、對策表；相關(guān)職能科室：每月督查記錄科室：自查記錄相關(guān)職能科室月、季、年總結(jié)，反饋意見科室醫(yī)療安全月、季、年總結(jié)，反饋意見A鞏固成績，形成標準化制定或修改相應規(guī)章制度相關(guān)職能科室：整改措施（獎懲、再培訓）科室：整改措施（獎懲、再培訓）提出尚未解決的遺留問題

下一個PDCA程序項目：確立查對制度，識別患者身份資料P計劃與標準就診患者施行統(tǒng)一標識的制度，門診及住院患者身份標識，重點部門患者使用“腕帶”等標識患者身份，嚴格執(zhí)行“查對制度”、“轉(zhuǎn)科交接登記制度”及有創(chuàng)操作和介入診療告知工作，正確的方法、程序、流程，相關(guān)人員職責等。

D培訓實施科教科：培訓計劃、培訓內(nèi)容、培訓圖片、記錄（文字資料，講稿，PPT，簽名等）各科室：培訓記錄各科室、各位醫(yī)務人員執(zhí)行、實施并記錄C檢查醫(yī)務科、護理部、門診部每月督查記錄（尤其是重點部門）科室：自查記錄A總結(jié)醫(yī)務科、護理部醫(yī)療安全月、季、年總結(jié)，反饋意見科室醫(yī)療安全月、季、年總結(jié)，反饋意見改進醫(yī)務科、護理部：整改措施（獎懲、再培訓）科室：整改措施（獎懲、再培訓）PDCA舉例一

“確立查對制度，識別患者身份”

程序項目：手衛(wèi)生規(guī)范資料P計劃與標準標準:衛(wèi)生部《醫(yī)務人員手衛(wèi)生規(guī)范》；手清潔、手消毒、外科洗手操作規(guī)程,意外事件預案及處理程序；宣傳圖片；醫(yī)院感染管理委員會職責；感染管理科人員職責；各科醫(yī)務人員職責；洗手設(shè)施設(shè)備符合要求；提高洗手依從性的辦法；洗手依從性及正確性均＞95%

D培訓實施醫(yī)院感染管理科、科教科：培訓計劃、培訓內(nèi)容、培訓照片、記錄（文字資料，講稿，PPT，簽名等）各科室：培訓記錄各科室、各位醫(yī)務人員執(zhí)行、實施并記錄C檢查醫(yī)院感染管理科：手衛(wèi)生每月督查記錄各科室：手衛(wèi)生自查記錄記錄洗手依從性及洗手正確率A

總結(jié)醫(yī)院感染管理科：手衛(wèi)生月、季、年總結(jié)，反饋意見各科室：手衛(wèi)生月、季、年總結(jié)，反饋意見

持續(xù)改進

醫(yī)院感染管理科：整改措施（獎懲、再培訓）各科室：整改措施（獎懲、再培訓）PDCA舉例二

執(zhí)行手衛(wèi)生規(guī)范，落實醫(yī)院感染控制的基本要求數(shù)據(jù)(DATA)點檢表、層別法、柏拉圖、因果圖、直方圖、散點圖、控制圖質(zhì)量管理7種工具質(zhì)量控制新7種工具親和圖法，關(guān)聯(lián)圖法，系統(tǒng)圖法，矩陣圖法，箭頭圖法，過程決策圖法，矩陣數(shù)據(jù)分析法質(zhì)量管理7種工具發(fā)展二、質(zhì)量管理工具

質(zhì)量管理工具是由管理者使用，直接或者間接作用于管理對象，能夠幫助管理者實現(xiàn)管理目標的有形的事物。定義質(zhì)量管理七大工具常用質(zhì)量管理工具檢查表分層法直方圖控制圖因果圖排列圖散點圖流程圖對策表甘特圖

為了便于收集數(shù)據(jù)，使用簡單記錄填記并予統(tǒng)計整理，以作進一步分析或作為核對、檢查之用而設(shè)計的一種表格或圖表.

它是一種資料收集工具，也叫調(diào)查表、核對表、點檢表、統(tǒng)計分析表記錄用點檢表

-不良項目調(diào)查用-不良事件調(diào)查用-分布調(diào)查用—滿意度調(diào)查用

點檢用點檢表

-設(shè)備點檢用-安全作業(yè)點檢用-整理整頓點檢用1.1定義1.檢查表（點檢表）門診病人未領(lǐng)藥的原因

查檢項目查檢日期合計3月1日3月2日3月3日3月4日3月5日藥價太貴

不認同醫(yī)生的處方

取藥等候時間太長

醫(yī)生服務態(tài)度不好

窗口人員服務態(tài)度不好

其他

合計

確認操作時實施、設(shè)備準備的情況，或為預防發(fā)生不良事故，確保安全時使用。門診環(huán)境安全工作日查檢表

查檢項目狀態(tài)3月1日3月2日3月3日3月4日3月5日診室窗戶關(guān)緊鎖好

出口標志清晰可見

滅火器定位位置并有效

走廊和門口無障礙物

儀器清潔無塵

診室整潔、物品擺放符合要求

水供應系統(tǒng)運作正常，無滲漏

電供應系統(tǒng)運作正常

符號標記：用○表示正?；蛄己茫挥谩帘硎疚催_要求1.3點檢表的正確使用法

1）點檢表的內(nèi)容要讓相關(guān)現(xiàn)場的所有人員了解2）明確指定點檢負責人3）公正，客觀的記錄事實及現(xiàn)場點檢事項4）點檢后要立即記錄在點檢表上5）點檢表要迅速匯報給相關(guān)人員6）在點檢中發(fā)現(xiàn)的問題要迅速采取措施7）點檢中發(fā)現(xiàn)的問題點或改善事項必須要記錄在點檢表上8）要讓相關(guān)的所有人員對點檢結(jié)果進行的檢討根據(jù)數(shù)據(jù)的共同點，傾向，特征把數(shù)據(jù)加以分類。分成幾個層的方法。即為了區(qū)別各種不同的原因?qū)Y(jié)果的影響,而以個別原因為主,分別統(tǒng)計分析的一種方法。部門工作方法設(shè)備地點2.1定義2.層別法層別法實例介紹醫(yī)療組別患者編號小計12345678910一組8987869192908885868788.1二組8786848992938784908587.7三組7682808280777981677978.3四組8281707574827473776975.7合計----------82.45某醫(yī)院神經(jīng)外科共有四個醫(yī)療組，分別為一組、二組、三組、四組。在一個月內(nèi)，通過對四個醫(yī)療組分別抽取10名患者做滿意度調(diào)研。數(shù)據(jù)如下表結(jié)論：由上表可知神經(jīng)外科的患者滿意度平均值達到82.45分，未達到醫(yī)院對各科室患者滿意度達到85分的最低要求，主要原因是三、四組醫(yī)療組的患者滿意度遠遠低于醫(yī)院要求。提升神經(jīng)外科的患者滿意度，應該從三、四醫(yī)療組著手。V.Pareto理論意大利.1897年朱蘭的柏拉圖美國0100%100%品質(zhì)特性的累計比率重點的少數(shù)瑣細的多數(shù)根據(jù)所搜集之數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標準，以尋求占最大比率之原因，狀況或位置的一種圖形。3、柏拉圖（排列圖）3.1起源根據(jù)項目別分類，整理后按大小順序排列的圖表。由一個橫坐標，兩個縱坐標、幾個按高低順序排列的直方圖和一條累計百分比折線組成用途找出關(guān)鍵的質(zhì)量問題；找出引起質(zhì)量問題的關(guān)鍵原因。3.2定義是對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。柏拉圖的“”80/20”原理：找出產(chǎn)生造成最大錯誤（80%)的主要因素（20%)——柏拉圖精神關(guān)鍵的少數(shù)ABCDE不良率100%累積發(fā)生率

項目3.7注意事項1.橫軸按項目別,依大小順序由高而低排列下來,“其它”項排末位。2.次數(shù)少的項目太多時,可歸納成“其它”項。3.前2～3項累計影響度應在70%以上。4.縱軸除不良率外,也可表示其它項目。危急機管理不到位原因分析100907060504030201080發(fā)生次數(shù)100907060504030201080累計百分比?

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發(fā)錯藥打錯針燙傷斷針注射化膿褥瘡其他石川馨博士日本質(zhì)量教父講課用現(xiàn)場用魚刺圖4、因果分析圖（魚骨圖）4.1起源用語原意品管的含義特性某人或某事物所具有的獨特性質(zhì)事情的結(jié)果（質(zhì)量，費用，業(yè)務量量，安全等）要因主要原因?qū)κ虑榈慕Y(jié)果產(chǎn)生影響的原因（人，設(shè)備，方法，材料等）對特性（結(jié)果）產(chǎn)生影響的原因用魚刺圖或樹支形狀表示的圖。用來表達結(jié)果（質(zhì)量問題）與眾多原因之間關(guān)系的一種工具。因形狀像魚骨，稱為魚骨圖。4.2定義用途：尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因，以便于對癥下藥，解決質(zhì)量問題。是為了尋找某種質(zhì)量問題的原因，采用召開調(diào)查會的辦法將員工的意見反映在因果圖上。

4次4次4次4次特性（結(jié)果）1次要因1次要因一次要因一次要因2次要因2次要因2次要因2次要因3次要因3次要因3次要因3次要因最后確認要因有無遺漏！4.3制定順序環(huán)境實施設(shè)備人員患者安全制度藥械業(yè)務人員素質(zhì)手術(shù)麻醉患者人數(shù)患者病情人員責任心患者年齡血液制品業(yè)務人員數(shù)量

危急值信息設(shè)備治療設(shè)備檢查設(shè)備醫(yī)療耗材病房

病床相關(guān)藥物魚骨圖安全教育

操作常規(guī)

規(guī)章制度安全流程安全計劃安全目標等候區(qū)監(jiān)護人、陪人

身份溝通

手衛(wèi)生管理人員案例分布直方圖是頻數(shù)分布直方圖的簡稱，是描述某種質(zhì)量指標頻數(shù)分布的圖形。由一系列寬度相等高度不等的矩形組成，直方圖的寬度表示質(zhì)量指標值，高度表示某指標指標值的數(shù)量。易了解分布狀態(tài)容易比較特性值的規(guī)格與分布可以通過簡單的計算方式算出分布的中心及散布狀態(tài)5.直方圖5.1定義用途：通過直方圖的分布判斷是否存在醫(yī)療質(zhì)量問題控制下限控制上限控制平均值數(shù)據(jù)平均值腦梗死患者住院天數(shù)0510152025頻數(shù)1012411618202224天規(guī)格下限規(guī)格上限規(guī)格平均值數(shù)據(jù)平均值產(chǎn)品名：工程名：制定日期：制定人：運作時間（秒）0510152025度數(shù)77.278.279.280.281.282.283.284.277.778.779.780.781.782.783.7秒制定圖表1.分布的中心位置在哪？2.數(shù)據(jù)的散布狀態(tài)如何？3.分布的形態(tài)是什么樣的？4.規(guī)格對比如何？5.10直方圖確認事項名稱形態(tài)判斷或確認事項正常型可判斷為正態(tài)分布（工作過程正常進行）掉齒型（凹凸不平型）確認測定者的刻度判讀是否有異?；驍?shù)據(jù)記錄時有無異常（不正常的分配）5.11直方圖形態(tài)的判斷及確認事項名稱形態(tài)判斷或確認事項左（右）斜型下（上）限得到控制時絕壁型全數(shù)選別或除去規(guī)格以下品時出現(xiàn)。確認有無測定不當。名稱形態(tài)判斷或確認事項高原型平均值有些相異的幾個分布混在一起時出現(xiàn)。再進行層別后比較。雙峰型不同平均值的兩個分布混在一起時出現(xiàn)。如2臺設(shè)備，2種材料等。要再次進行層別。名稱形態(tài)判斷或確認事項小島型（離島型）（測定有錯誤，工作過程錯誤或使用不同方法所引起。一定有異常原因存在，只要去除異常原因，即可符合要求）

散布圖（Scatterdiagram）就是把互相有關(guān)聯(lián)的對應數(shù)據(jù)，在方格紙上以縱軸表示結(jié)果，橫軸表示原因，然后以點表示出分布形態(tài)，根據(jù)分布形態(tài)來判斷對應數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系。XY目的：觀察數(shù)據(jù)散布的形態(tài)查明1）有無相關(guān)關(guān)系？2）若有相關(guān)關(guān)系，為了要把某種特性值引入規(guī)格值的范圍需要把因素調(diào)整到什么樣的值？6.散點圖（相關(guān)圖、散布圖）6.1定義(原因)結(jié)果如醫(yī)護人員工齡與患者滿意度關(guān)系0工齡30年患者滿意度得分100分（一）正相關(guān)：（二）弱正相關(guān)：（三）負相關(guān)：（四）弱負相關(guān)：（五）無相關(guān)：如果散布圖點的分布雜亂，沒有任何傾向時，稱為無相關(guān)，也就是說X與Y之間看不出有任何關(guān)系，這時候應再一次先將數(shù)據(jù)層別化之后再分析。（六）曲線相關(guān)：假設(shè)X增大、Y也隨之增大，但是X增大到某一值之后，Y反而開始減少，反之X減小，Y也減小，當X減至某一值后，Y開始增加，因此產(chǎn)生散布圖點的分布有曲線傾向的形態(tài)，稱為曲線相關(guān)。例如患者滿意評分與醫(yī)院環(huán)境就診溫度一般屬于曲線相關(guān)關(guān)系。1、定義控制圖（質(zhì)控圖）是美國的質(zhì)量管理專家休哈特提出來的，又稱為休哈特控制圖。它是坐標圖，縱坐標表明質(zhì)量指標值，橫坐標是時間順序，坐標中的三條橫線是控制界限。

2、用途通過對質(zhì)量指標的動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題（七）控制圖12111098

123456789平均住院天數(shù)臨床檢驗質(zhì)量控制上使用較多的方法是Levey-Jennings質(zhì)控圖，本法是由Levey和Jennings在五十年代初把Shewhart的工業(yè)質(zhì)量質(zhì)控圖引入到臨床檢驗中，并在其后得到了進一步的發(fā)展和普遍應用。

Westgard多規(guī)則質(zhì)控方法（八）流程圖

1、定義流程圖是用一些簡單、容易識別的符號表示醫(yī)院醫(yī)療服務過程的各個步驟（或環(huán)節(jié)）的一種工具。

流程圖是由特定的符號組成。符號含義定義活動某一工作或服務在某地完成方向/傳遞提案動向延期處于等待期，無活動決策決定是否接受某一提案終止流程終止

流程圖符號是否當天做檢查?病人的自我準備情況?病人需做增強掃描?是好是否不好否門診/住院病人需做CT檢查病人拿到CT檢查報告,離開急診病人做CT檢查CT室登記處登記,核價收費處付費CT室登記處登記,預約檢查日期和時間CT室登記處按約定時間到達注射造影劑掃描準備CT室掃描患者CT檢查服務流程圖1、定義對策表，是針對質(zhì)量問題的主要原因而制定的質(zhì)量改進計劃表。2、用途制定質(zhì)量改進計劃。3、應用利用“5W2H”法提出質(zhì)量改進計劃：Why：為什么改進（影響質(zhì)量問題的主要原因）？What：改進什么（目標）？Who：誰負責實施？誰負責監(jiān)督和評價？When：什么時間開始，什么時間結(jié)束？Where：改進地點？How：具體改進措施和辦法？如何評價效果？Howmuch:需要多少錢？（九）對策表主要原因?qū)Σ哓撠煵块T開始時間完成時間急救制度不健全，職責不清晰1.制定院內(nèi)急救預案2.完善造影劑不良反應應急預案醫(yī)務科2012.7.232012.8.1藥物不良反應報告制度不落實造影劑過敏反應報告專人負責放射科2012.7.232012.8.1急救設(shè)備管理不到位1.全院急救車備藥標準化管理2.固定平車位置護理部醫(yī)務科藥劑科器械科2008.7.232008.8.31缺乏急救訓練和演練1.組織心肺復蘇培訓與考試2.全院應急演練3.造影劑不良反應應急預案培訓和考核人事科醫(yī)務科放射科2008.8.12009.2.28醫(yī)患溝通不到位1.修訂冠脈CT風險告知書2.強化醫(yī)生充分告知，病人完全理解和自主選擇醫(yī)務科放射科2008.8.12009.2.28控制藥物不良事件的對策表是以圖示的方式形象地表示出特定項目的活動順序與持續(xù)時間

（十）甘特圖甘特圖（Ganttcharts)是對質(zhì)量改善一系列步驟進行時間控制的方法。它對計劃工作很有幫助，各項行動、執(zhí)行時間表一目了然，行動之間內(nèi)在的時間序列關(guān)系也很清楚。

醫(yī)院2013年等級評審工作計劃項目進度表

進度內(nèi)容2012年7月至今1月5月6月7月8月

1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W4W宣傳動員，學習掌握階段

準備材料，匯總制度階段

對照自查，改進提高階段

督查促進，全員掌握階段

材料匯總，查缺補漏階段

準備“迎評”階段

入院流程的改進婚禮時間進程表明確闡述問題記錄小組成員提出見解會后評價頭腦風暴的三個階段頭腦風暴法又叫暢談法、智力激蕩法。它是采用會議的方式，引導會議成員圍繞某個中心議題創(chuàng)造性地思考，發(fā)表看法，通過與會者之間的互相啟發(fā)、互相刺激，產(chǎn)生創(chuàng)造性設(shè)想的連鎖反應不斷地、大量地誘發(fā)和產(chǎn)生出創(chuàng)造性設(shè)想的一種集體創(chuàng)造思維的方法。頭腦風暴法質(zhì)量管理工具主要用途調(diào)查表數(shù)據(jù)收集分層法數(shù)據(jù)整理流程圖根據(jù)服務流程，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題。直方圖根據(jù)質(zhì)量靜態(tài)分布，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題?？刂茍D根據(jù)質(zhì)量動態(tài)監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。因果圖尋找產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。排列圖找出主要質(zhì)量問題或主要原因。散點圖驗證質(zhì)量問題與原因之間的關(guān)系。對策表制定質(zhì)量改進計劃。質(zhì)量管理工具總結(jié)QC手法口訣A.查檢表:集數(shù)據(jù).(調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析)B.層別法:作解析.(按層分類,分別統(tǒng)計分析)C.柏拉圖:抓重點.(找出“重要的少數(shù)”)D.魚骨圖:追原因.(尋找因果關(guān)系)E.直方圖:顯分布.(了解數(shù)據(jù)分布與制程能力)F.散布圖:看相關(guān).(找出兩者的關(guān)系)G.管制圖:找異常.(了解制程變異)柱狀圖謝謝！謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH一本萬利工程1、背景驅(qū)動2、盈利策略3、選菜試菜4、價值創(chuàng)造5、完美呈現(xiàn)6、成功面試7、持續(xù)改造（一）、一本萬利工程的背景驅(qū)動

1、什么是一本萬利

2、餐飲時代的變遷菜單經(jīng)驗的指導方針運營市場定位的體現(xiàn)經(jīng)營水平的體現(xiàn)體現(xiàn)餐廳的特色與水準溝通的工具餐廳對顧客的承諾菜單承諾的六大表現(xiàn)1、名字的承諾2、質(zhì)量的承諾3、價格的承諾4、規(guī)格標準的承諾5、外文翻譯的準確6、保證供應的承諾

1、顧客滿意度餐廳價值、價格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、滿足感、有價值感、喜悅感、特別感2-2、初期投資餐廳面積、保證金、設(shè)備投資、店鋪裝潢、器具用品投資、制服選定、菜單制作2-1、開業(yè)準備廚具、供應商選定、設(shè)計、用品選定、餐廳配置、員工訓練、餐廳氣氛、促銷方式3、經(jīng)營數(shù)據(jù)營業(yè)額、客流量、成本率、人均消費、顧客回頭率、出品速度、人事費用菜單內(nèi)容決定決定相關(guān)相關(guān)決定決定決定決定以菜單為導向的硬件投資

1、餐廳的裝修風格2、硬件設(shè)施服務操作3、餐廳動線4、餐具與家俬5、廚房布局6、廚房設(shè)備菜單設(shè)計正果1、能誘導顧客購買你想讓他買的餐點2、能迅速傳達餐廳要表達的東西3、雙贏：顧客喜歡、餐廳好賣餐廳時代的變遷食物時代硬體時代軟體時代心體時代食物食品饑食飽食品質(zhì)挑食品味品食品德懼食體驗人們正在追尋更多的感受，更多的意義更多的體驗，更多的幸福（二）盈利策略1、組建工程團隊2、確定核心價值3、確定盈利目標4、確定客單價5、設(shè)計盈利策略6、確定核心產(chǎn)品誰來設(shè)計菜單？產(chǎn)品=做得出來的物品商品=賣得出去的物品商家=產(chǎn)品具備商品附加值物（什么產(chǎn)品）+事（滿足顧客何種需求）從物到事從食物到餐飲從吃什么到為什么吃產(chǎn)品本身決定一本，產(chǎn)品附加值決定萬利從生理到心理從物質(zhì)到精神從概念到五覺體驗創(chuàng)造產(chǎn)品的五覺附加值體驗何來

一家企業(yè)以服務為舞臺以商品為道具，讓消費者完全投入的時候，體驗就出現(xiàn)了PART01物=你的企業(yè)賣什么產(chǎn)品+事=能滿足顧客何種需求？確定核心價值理念核心價值理念1、賣什么樣的菜2、賣什么樣的氛圍？3、如何接待顧客？賣給誰？賣什么事？賣什么價？企業(yè)目標的設(shè)定1、理論導向的目標設(shè)定2、預算3、制定利潤目標費用營業(yè)額虧損區(qū)利潤區(qū)臨界點變動費用總費用營業(yè)額曲線費用線X型損益圖利潤導向的目標設(shè)定確定目標設(shè)定營業(yè)收入=固定成本+目標利潤1-變動成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳每月固定成本40萬，變動成本50%，營業(yè)稅率5.5%，目標利率每月8萬，問A餐廳的月營業(yè)收入：月營收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108萬測算損益平衡點保本線=固定成本1-變動成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳保本線=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90萬定價的三重意義2、向競爭對手發(fā)出的信息和信號1、是利潤最大化和最重要的決定因素3、價格本事是價值的體現(xiàn)定價由此開始1、評估產(chǎn)品、服務的質(zhì)量2、尋求顧客價值與平衡點3、以價值定義市場確定客單價盈利占比策略

占比策略內(nèi)部策略銷售占比占比策略內(nèi)部策略10%40%10%20%20%（三）、選菜試菜1、ABC產(chǎn)品分析2、產(chǎn)品的確定（食材、口味、烹調(diào)、餐飲）3、成本的確定ABC分析策略毛利率營業(yè)額CBACABBACCCAA營業(yè)額C毛利A優(yōu)化、提升增加銷售雙A雙贏ABC顧客商品漲價保留虧本商品刪營業(yè)額A毛利C顧客超額、成本過高有意義的保留無意義的刪除雙C雙輸菜單內(nèi)容選擇的標準因素成本設(shè)備廚師技術(shù)操作空間菜系風格吻合度品質(zhì)可控度原料供應顧客喜好菜單協(xié)議度（銷售目標、顏色、口味、造型、營養(yǎng)等）產(chǎn)品類別確定的四個方面1、按食材確定比例2、按口味確定比例3、按烹飪確定比例4、按餐飲確定比例

（無酒精飲品、含酒精飲品比例）框架依據(jù)操作依據(jù)目標依據(jù)成本依據(jù)試口味成本操作第一次試菜的內(nèi)容精確的成本核算—五個關(guān)鍵詞1、凈料率（一料一控、一料多檔）2、調(diào)味料成本（單件產(chǎn)品、批量產(chǎn)品）3、燃料成本4、統(tǒng)一計量單位5、標準食譜成本卡試口味餐具造型色彩第二次試菜的內(nèi)容四料構(gòu)成表1、符合思想審定2、符合目標審定3、符合定位審定4、符合框架審定四平構(gòu)成表(四)、創(chuàng)造價值1、定價策略的確定2、提升雙A核心產(chǎn)品的附加值3、增加更多的顧客選擇性顧客會記住的價格最低價人均消費熱門暢銷品商品較多的價格帶最高價產(chǎn)品價格和觀念價值永遠是不一樣的，體驗經(jīng)濟時代出售的不是產(chǎn)品價格，而是觀念定價與確定價格的區(qū)別確定價格產(chǎn)品、服務主導思路確定一個易于銷售的價格由企業(yè)根據(jù)成本以及和其他企業(yè)的比較確定定價基于顧客的價值私立評估價值、確定等級在顧客和企業(yè)的來往過程中確定企業(yè)定價三大策略1、薄利多銷策略2、相對穩(wěn)定價格策略3、高價位價格策略提升產(chǎn)品附加值的“十大絕招”三好七增名字好賣相故事服務選擇文案時間體驗健康推廣感覺“附加值”提升產(chǎn)品附加值的“兩大前提”一好味道二品質(zhì)確定好賣相美色器形設(shè)攝狀增健康少油湯汁鹽多有機養(yǎng)生品種增時