企業(yè)組織的績效評估設(shè)計(jì)

第10章企業(yè)組織的績效評估設(shè)計(jì)通過本章的學(xué)習(xí),應(yīng)當(dāng)能夠1、掌握績效評估設(shè)計(jì)的要求與程序；2、掌握企業(yè)績效評估的方法；3、了解如何做好員工的績效評估工作；4、了解如何做好團(tuán)隊(duì)的績效評估工作；5、把握流程績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路.[本章概述]對績效的追求永遠(yuǎn)是組織的最高目標(biāo)之一.本章對企業(yè)組織績效評估體系從程序和方法上進(jìn)行了設(shè)計(jì),并重點(diǎn)從四個(gè)層面闡述了績效評估的內(nèi)容：面向企業(yè)的績效評估；面向部門的績效評估；面向員工的績效評估；面向流程的績效評估.企業(yè)組織績效評估的概念績效評估是對執(zhí)行任務(wù)產(chǎn)生效果的主體所進(jìn)行的一種評價(jià),這種評價(jià)要求采用特定的指標(biāo),對照統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn),按照一定的程序,通過定量定性對比分析,對主體的業(yè)績綜合評判.做出客觀、公正和準(zhǔn)確的在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部,可以從不同的層次和角度對績效評估進(jìn)行界定.企業(yè)組織績效評估的目的從員工績效評估角度看；從下企屬業(yè)或部門角度看；從企業(yè)角度看.10.1.1企業(yè)組織績效評估設(shè)計(jì)的要求為了實(shí)現(xiàn)績效評估的目的,必須公平、合理、科學(xué)的進(jìn)行績效評估,在進(jìn)行企業(yè)組織績效評估設(shè)計(jì)過程中應(yīng)注意遵守以下幾條基本要求：1.明確性、公開性2.相關(guān)性3.可行性和實(shí)用性4.參與性5.溝通化6.差別化1/1610.1.2企業(yè)組織績效評估體系的設(shè)計(jì)程序績效評估體系的設(shè)計(jì)程序如圖所示：績效評估體系設(shè)計(jì)目標(biāo)評估模式設(shè)計(jì)評估指標(biāo)設(shè)計(jì)評估操作流程設(shè)計(jì)溝通反饋流程設(shè)計(jì)圖10-1績效評估體系設(shè)計(jì)程序形成方案或制度性文件1.評估模式設(shè)計(jì)〔1〕評估模式的種類：評估模式一般有如下幾種：①直接上級評估；②同級同事評估；③自我評價(jià)；④直接下級評估；⑤間接上級評估；⑥外部專家或顧問評估；⑦雙向評估；⑧考評小組評估；⑨360度評估與其延伸.在具體實(shí)施中可以單獨(dú)使用每種評估模式,也可綜合使用幾種評估模式.〔2〕評估模式的選擇選擇什么樣的評估模式取決于評估對象性質(zhì),但也要考慮同時(shí)注意：評估模式要與被評估者相關(guān)；評估模式要能取得全面準(zhǔn)確的評估信息；評估模式的實(shí)施要符合成本—效益原則.2.評估指標(biāo)設(shè)計(jì)〔1〕評估評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)指標(biāo)篩選和確定,指標(biāo)修訂和調(diào)整標(biāo)之間要有獨(dú)立性；指標(biāo)體系要符合成本—效益原則；SMART原則要求績效評估指標(biāo)體系應(yīng)具備這樣幾個(gè)特點(diǎn)：①明確<Specific>；②可〔Measurable〕；③可實(shí)現(xiàn)〔Attainable〕；④相關(guān)〔Relative〕；⑤限時(shí)〔Time-sensitive〕.〔2〕評估指標(biāo)權(quán)重體系的設(shè)計(jì)權(quán)重體系的設(shè)計(jì)方法有直接判斷法、排序法、德爾菲法糊協(xié)調(diào)決策法等.指標(biāo)體系設(shè)計(jì)大致需要五個(gè)步驟：確評定價(jià)對象,指標(biāo)體系框架設(shè)計(jì),初步提煉指標(biāo),指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中要注意：指標(biāo)體系要全面客觀；指指標(biāo)體系要符合SMART原則.其中.在評估衡量、層次分析法、頻數(shù)統(tǒng)計(jì)法、模、權(quán)值因子判斷表法3.評估操作流程設(shè)計(jì)績效評估的操作流程一般分為"縱向程序"和"橫向程序"兩種.其中織層級逐級進(jìn)行績效評估的程序?qū)用妗⒚嫦虿块T〔團(tuán)隊(duì)〕層面、面向個(gè)人層面的評估.而橫向程序是指在縱向程序的每一層級中按績效評估工作的先后順序所形成的過程.主要包括如下三個(gè)環(huán)節(jié)：制定評估計(jì)劃、績效評估的組織與實(shí)施和績效評估結(jié)果的反饋與運(yùn)用.縱向程序是指按照組,有面向企業(yè)4.溝通反饋流程設(shè)計(jì)溝通反饋流程設(shè)計(jì)如圖：2/16考核結(jié)果5.績效評估體系設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問題申訴〔1〕績效評估體系設(shè)計(jì)目標(biāo)不明確或缺乏嚴(yán)肅性；考核對象考核目標(biāo)〔2〕績效評估模式或方法不當(dāng)；薪酬和考核委員會認(rèn)可〔3〕績效評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不當(dāng)；薪酬和考核委員會重新評估或調(diào)整〔4〕缺乏溝通和反饋；人力資源部匯總〔5〕評估結(jié)果和獎(jiǎng)懲的關(guān)系不合理.圖10-2溝通反饋流程10.1.3面向企業(yè)的績效評估設(shè)計(jì)1.面向企業(yè)整體的績效評估目前,對企業(yè)進(jìn)行績效評估的方法主要有：基于財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的業(yè)績評價(jià)理論、基于企業(yè)未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)的價(jià)值評估理論、以評估企業(yè)素質(zhì)為主,盈利能力與市場競爭能力并重的平衡記分法以與關(guān)鍵指標(biāo)評價(jià)法等.〔1〕基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績效評估該方法的理論基礎(chǔ)在于：企業(yè)是以利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,企業(yè)的最終經(jīng)濟(jì)成果體現(xiàn)為利潤增加和資產(chǎn)保值增值,因此資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)就反映了企業(yè)一定時(shí)的期經(jīng)營業(yè)績.利用企業(yè)提供的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表不僅能夠分析企業(yè)的盈利能力,還能夠分析企業(yè)的資產(chǎn)營運(yùn)能力和償債能力,分析企業(yè)資產(chǎn)、收益的結(jié)構(gòu)和變動趨勢.〔2〕價(jià)值評估模式該模式的基本思想是："企業(yè)的價(jià)值等于該企業(yè)以適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率所折現(xiàn)的預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值"〔湯姆·科普蘭,2002〕.價(jià)值評估形成了以現(xiàn)金流量折現(xiàn)為基礎(chǔ)的兩個(gè)基本框架：實(shí)體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式和經(jīng)濟(jì)利潤模式.①實(shí)體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式.其核心概念是實(shí)體自由現(xiàn)金流量.計(jì)算公式有兩階段模型和三階段模型：企業(yè)價(jià)值＝預(yù)測期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋持續(xù)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值.或企業(yè)價(jià)值＝預(yù)測期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋轉(zhuǎn)換期實(shí)體現(xiàn)金流現(xiàn)值+持續(xù)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值②經(jīng)濟(jì)利潤模式.經(jīng)濟(jì)利潤〔或經(jīng)濟(jì)增加值、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值、剩余收益等〕的誘人之處在于把投資決策、業(yè)績評價(jià)和獎(jiǎng)金激勵(lì)統(tǒng)一起來.經(jīng)濟(jì)利潤＝稅后凈利潤－股權(quán)費(fèi)用＝息前稅后利潤－全部資本費(fèi)用＝投資資本×〔投資資本報(bào)酬率－加權(quán)資本成本〕企業(yè)價(jià)值＝投資資本＋預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)利潤現(xiàn)值,其中：投資資本＝股本＋全部付息債務(wù)〔3〕平衡計(jì)分卡法〔BalancedScoreCard〕平衡計(jì)分卡法是由美國學(xué)者羅伯特·Ｓ·卡普蘭〔Robert?S?Kaplan〕和大衛(wèi)·P·##〔David?P?Norton〕在20世紀(jì)90年代創(chuàng)立的.一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡將對企業(yè)的業(yè)績評估分成四類指標(biāo)：財(cái)務(wù)效益指標(biāo)〔資本利潤率、項(xiàng)目盈利能力等〕、內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)〔服務(wù)質(zhì)量、安3/16全／損失控制等〕、外部指標(biāo)〔市場份額、客戶滿意度等〕以與技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)〔新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等〕.上述四類指標(biāo)分別對應(yīng)著四個(gè)問題：①我們怎樣滿足股東？②我們必須擅長什么？③顧客如何看我們？④我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？平衡計(jì)分卡的基本框架如圖10-3：為了成功地獲財(cái)務(wù)面圖10-3平衡計(jì)分卡框架圖1取資金,我們·目的〔4〕關(guān)鍵指標(biāo)測評法〔KeyPerformanceIndicators〕應(yīng)如何面對我·衡量關(guān)鍵指標(biāo)測評法的基本思想是：公司必須明確自己在一定時(shí)期的戰(zhàn)略范圍,明確規(guī)定哪們的股東呢？·標(biāo)的·動機(jī)些客戶、項(xiàng)目、投資或活動超出了組織的戰(zhàn)略邊界,經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中關(guān)的項(xiàng)目上,以提高管理報(bào)酬率.關(guān)鍵指標(biāo)測評法認(rèn)為,只有選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)密切相關(guān)的指標(biāo)對相關(guān)人員進(jìn)計(jì)評估就可以了,一般不要超過7個(gè)指標(biāo).為了滿足我內(nèi)部層面在與公司戰(zhàn)略推進(jìn)有為了達(dá)成我顧客面?zhèn)兊脑妇?·目的們的股東與·目的,關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限.顧客,我們·衡量通常來說我們應(yīng)如何·衡量面對我們的·標(biāo)的遠(yuǎn)景與策略必須采取什·標(biāo)的2.面向子顧客呢？公司的·績效動機(jī)評估么樣的營運(yùn)·動機(jī)程序呢？〔1〕子公司績效評估的特點(diǎn)為了達(dá)成我們學(xué)習(xí)成長面子公司的業(yè)績評估有其特殊性：的愿景,我們·目的①子公司既是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體應(yīng)如何地,也保持是集團(tuán)·公司衡量實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略單元,不同的戰(zhàn)略定位可能會影響不同于公司的我們的能持經(jīng)營業(yè)績續(xù)創(chuàng)新和力,.改·標(biāo)的機(jī)·動②在一個(gè)不完全的市場中,不同進(jìn)呢產(chǎn)？業(yè)的投資收益率是不相同的,在一個(gè)多元化的大型集團(tuán)公司中,子公司的產(chǎn)業(yè)差異會影響其經(jīng)營績效.③在一個(gè)主業(yè)突出的經(jīng)營性控股公司中,不同公司之間存在著密切的分工協(xié)作關(guān)系,這種分工協(xié)作關(guān)系無疑會影響不同子公司的財(cái)務(wù)績效.④大股東與小股東的差異〔被評估的企業(yè)往往是集團(tuán)的全資子公司或控股子公司〕.⑤集團(tuán)利益最大化與子公司利益最大化的沖突為集團(tuán)公司提供了管理職能的空間.⑥對子公司的評估應(yīng)有利于形成集團(tuán)公司統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化.〔2〕適用子公司的績效評估方法進(jìn)行子公司績效評估時(shí),利用價(jià)值評估模式并不適合,其原因在于：①評估主體不同.②假定前提不同.③不具備企業(yè)診斷功能.對子公司的業(yè)績測評與評估,平衡記分卡法更合適一些,因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對子公司的評估是一種內(nèi)部評估,具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向性.但必須注意以下兩點(diǎn)：①在對子公司進(jìn)行業(yè)績評估時(shí)必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異.②在對子公司進(jìn)行業(yè)績評估時(shí),必須考慮到子公司之間的價(jià)格轉(zhuǎn)移對業(yè)績的影響.10.1.4面向部門的績效評估設(shè)計(jì)1.部門的分類根據(jù)決策權(quán)力和評估的方式的不同,可將企業(yè)內(nèi)部不同的部門劃分為：成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心.〔1〕成本中心.成本中心有兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心.〔2〕收入中心不承擔(dān)利潤責(zé)任,其主要責(zé)任是擴(kuò)大銷售量,爭取更多的訂單.1Kaplan,Robert.S.&DavidP.Norton,TheBalancedScorecard.：TranslatingIntoAction,Boston,Massachusetts：HarvardBusinessSchoolPress,1996,p52.4/16〔3〕利潤中心.利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心；另一種就是人為的利潤中心.〔4〕投資中心.當(dāng)利潤中心具備了投資選擇權(quán)時(shí),利潤中心就變成了投資中心.投資中心通常包括多個(gè)利潤中心.2.部門的績效評估方法在實(shí)際操作過程中,收入中心往往被納入利潤中心,費(fèi)用中心往往被納入成本中心,下面我們介紹對成本中心、利潤中心和投資中心的主要評估指標(biāo)與方法.〔1〕成本中心的績效評價(jià)成本中心的評估核心是效率,對成本中心的業(yè)績評估經(jīng)常使用目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本概念.目前國內(nèi)很多企業(yè)廣泛使用正常標(biāo)準(zhǔn)成本.表10-1單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)容成本項(xiàng)目用量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接材料標(biāo)準(zhǔn)消耗量單位材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工資率變動制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)變動制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率費(fèi)用中心的業(yè)績涉與預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平.工作質(zhì)量和服務(wù)水平的量化很困難,并且與費(fèi)用支出關(guān)系密切,這正是費(fèi)用中心與標(biāo)準(zhǔn)成本中心的主要差別.通常,使用費(fèi)用預(yù)算來評價(jià)費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績.〔2〕利潤中心的績效評價(jià)在評價(jià)利潤中心業(yè)績時(shí),我們至少有四種選擇：邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門邊際貢獻(xiàn)和稅前部門利潤,它們的關(guān)系如下：收入－變動成本＝邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)－可控固定成本＝可控邊際貢獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn)－不可控固定成本＝部門邊際貢獻(xiàn)部門邊際貢獻(xiàn)－公司管理費(fèi)用＝部門稅前利潤以可控邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績評價(jià)依據(jù)可能是最好的,它反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制的范圍內(nèi)有效使用資源的能力.〔3〕投資中心的績效評價(jià)評價(jià)投資中心業(yè)績的指標(biāo)通常有以下三種選擇：①投資報(bào)酬率＝部門邊際貢獻(xiàn)/總資產(chǎn)②剩余收益剩余指標(biāo)＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)×資本成本③現(xiàn)金回收率和剩余現(xiàn)金流量現(xiàn)金回收率＝營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)剩余部門業(yè)績=經(jīng)營現(xiàn)金流量-部門資產(chǎn)×資金成本率〔4〕各責(zé)任中心的決策權(quán)力與績效評估指標(biāo)列表5/16表10-2各責(zé)任中心的決策權(quán)力與績效評估指標(biāo)2種類決策權(quán)力要素組合〔人力、在給定產(chǎn)量的前提下總成本最中心經(jīng)理可以測量產(chǎn)量,了解相應(yīng)產(chǎn)品原材料、其他投低；的成本函數(shù),能確定最優(yōu)的產(chǎn)量和合理成本入品〕或給定預(yù)算的情況下,產(chǎn)量最的獎(jiǎng)勵(lì)；高；中心經(jīng)理可以觀察產(chǎn)品的質(zhì)量；標(biāo)準(zhǔn)成本和單位產(chǎn)品的目標(biāo)成中心經(jīng)理具有最優(yōu)要素投入組合的本.識.要素組合〔人力、在給定服務(wù)水平的情況下總成產(chǎn)量很難觀察和計(jì)業(yè)績指標(biāo)適用條件中心知量費(fèi)用原材料、其他投本最低；中心入品〕要素組合〔人力、在給定價(jià)格〔產(chǎn)量〕的原材料、其他投使銷售收入最大在給定預(yù)算的情況下服務(wù)最多.前提下,中心經(jīng)理具有所需有知識；選擇最優(yōu)要素投入組合；收入入品〕市場占有率.中心經(jīng)理具有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量所需有知識；中心收入中心的經(jīng)理了解本領(lǐng)域顧客的需求曲線.要素組合產(chǎn)品組合實(shí)際利潤中心經(jīng)理有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量組合的知識；利潤與目標(biāo)利潤比較的實(shí)際利潤中心銷售價(jià)格〔產(chǎn)量〕有選擇最優(yōu)產(chǎn)品組合的知識.中心經(jīng)理有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量組合的知識；要素組合投資回報(bào)率凈收入投資產(chǎn)品組合中心銷售價(jià)格〔產(chǎn)量〕EVA有選擇正確的產(chǎn)品組合的知識；資本投資水平充分了解面臨的投資機(jī)會.10.1.5面向團(tuán)隊(duì)的績效評估設(shè)計(jì)1.團(tuán)隊(duì)的定義與其特征〔1〕團(tuán)隊(duì)的定義斯蒂芬·羅賓斯〔1994〕認(rèn)為.麥肯錫顧問卡曾巴赫〔Katzenbach,1993〕則從團(tuán)隊(duì)的任務(wù)角度提出團(tuán)隊(duì)的"團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能承擔(dān)責(zé)任的人."他對團(tuán)隊(duì)的,團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體含義：、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)而相互們組成的群體3理解則是側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素.我們認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補(bǔ)技能成員組成的群體,通過相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任,產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng),從而〔2〕團(tuán)隊(duì)績效AjonR·KatzenbachandDouglasK·Smith<1993>在《團(tuán)隊(duì)的獲得比個(gè)體成員績效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績效.曲線智慧》一文中,提出了"團(tuán)2JamesABrickly、CliffordWSmithJeroldLZimmerman.管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織架構(gòu),華夏2001年1月,第350頁.3Jon?R?KatzenbachandDouglas?k?smith．TheDisciplineofTeamsHarvardBusinessReview.1993,March—April,p111-120.6/16隊(duì)績效曲線"模型.圖示如下：高績效團(tuán)隊(duì)工作群體：它沒有特殊的發(fā)展與擴(kuò)大其績效的需要.假團(tuán)體：從工作群體轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸?shí)團(tuán)隊(duì)的過程中會有成為假團(tuán)隊(duì)的危險(xiǎn).▲真實(shí)團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)：是介于工作群體與真實(shí)團(tuán)隊(duì)之間的一種狀態(tài).真實(shí)團(tuán)隊(duì)：是少數(shù)成員為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作組成的群體.工作群體高績效團(tuán)隊(duì)：高績效團(tuán)隊(duì)是對團(tuán)隊(duì)潛力的高度認(rèn)識績效▲潛在團(tuán)隊(duì),其成員具有極高的責(zé)任感,不僅對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé),而且對成員間的個(gè)人成長和發(fā)展負(fù)責(zé),能夠產(chǎn)生非常高的績效成果,經(jīng)常能夠達(dá)到組織原以為不可能達(dá)到的目標(biāo).▲假團(tuán)隊(duì)〔3〕高績效團(tuán)隊(duì)的主要特征4作為一支高效團(tuán)隊(duì),斯蒂芬·P?羅賓斯〔1994〕認(rèn)為它具有以下八個(gè)基本特征：一是明圖10-4"團(tuán)隊(duì)績效曲線"模型確的目標(biāo).二是相關(guān)的技能.三是相互間.四是共同的諾言信任.這是團(tuán)隊(duì)成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通.六是談判的技能.七是合適的領(lǐng)導(dǎo).八是內(nèi)部與外部的支持.2.團(tuán)隊(duì)績效評估體系的設(shè)計(jì)〔1〕團(tuán)隊(duì)績效①績效體：個(gè)體成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)？②績效據(jù)來源：單向還是多向？③究竟評估什么：結(jié)果、行為還是能力？④評估的操作過程如何：誰參與評估以與如何具體⑤績效評估體系設(shè)計(jì)評估體系設(shè)計(jì)時(shí)需要關(guān)注的問題5評估客評估時(shí)的數(shù)評估？過程中的倫理道德問題〔2〕團(tuán)隊(duì)類型與績效評估體系設(shè)計(jì)①團(tuán)隊(duì)的類型我們根據(jù)Susanne·G·Scott和Walter·O·Einstein<2001>關(guān)于團(tuán)隊(duì)分類的劃分標(biāo)準(zhǔn)將組織團(tuán)隊(duì)類型分為三種,即工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)等.<圖10-5>、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以與虛擬網(wǎng)絡(luò)非常規(guī)從上圖可以看出,整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)分類框架中有兩個(gè)主要維度：一個(gè)是成員構(gòu)成維度.第二虛擬團(tuán)隊(duì)個(gè)維度是任務(wù)的復(fù)雜性程度.工作復(fù)雜程度戰(zhàn)略性績效評估體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)②基于團(tuán)隊(duì)的我們就上述三種團(tuán)隊(duì)類型如何進(jìn)行戰(zhàn)略性績效評估體系設(shè)計(jì)提供如下一個(gè)范例〔表10-3〕僅供參考.工作/服務(wù)團(tuán)隊(duì)表10-3不同類型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績效考評方法和工作重點(diǎn)參考6常規(guī)評價(jià)什么靜誰來評價(jià)態(tài)成員構(gòu)成動態(tài)團(tuán)隊(duì)類型評價(jià)誰成果行為能力提高圖10-5團(tuán)隊(duì)的分類管理者√√√√√√√√√√√√√√√其他團(tuán)隊(duì)成員顧客團(tuán)隊(duì)成員/服務(wù)工作團(tuán)隊(duì)自己√√√√管理者其他團(tuán)隊(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)斯蒂芬·P·羅賓斯．組織行為學(xué)．中國人民,199745劉幫成、唐寧玉．對團(tuán)隊(duì)績效考核體系的戰(zhàn)略性思考．##管理科學(xué),2003年第3期,第59-60頁.6Susanne?G?ScottandWalter?O?Einstein,StrategicPerformnanceappraisalinteam一basedorganizations：onesizeddoesnotfitall,AcademyofManagementExecutive,2001.7/16顧客自己√√√√√√√√√√√√√√管理者項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自己√√√√√√√√√√√√團(tuán)隊(duì)成員整個(gè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)√√√√√顧客自己√√√√√√√√√√√√√√管理者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者同事網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員隊(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自己√√整個(gè)團(tuán)隊(duì)顧客從上表可以看出：<1>不同類型的團(tuán)隊(duì)評估側(cè)重點(diǎn)不同.<2>業(yè)績評估與素質(zhì)評估相結(jié)合.10.1.6面向員工的績效評估設(shè)計(jì)1.相對評估法相對評估法也被稱為雇員比較法.〔1〕交替排序法〔2〕配對比較法〔3〕標(biāo)桿比較法2.絕對評估法絕對評估法,就是按事先規(guī)定的"評估標(biāo)準(zhǔn)",進(jìn)行評估評價(jià)的方法.〔1〕尺度評價(jià)法〔2〕目標(biāo)管理法〔3〕要素評語法〔4〕等級擇一法〔5〕行為錨定評價(jià)法3.個(gè)人績效評估方法的比較個(gè)人組織績效評估方法都是企業(yè)在日常進(jìn)行績效評估工作是慣用的方法.各種方法各具優(yōu)勢和不足,如表10-4所示,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況和評估目標(biāo)選擇合適的方法.表10-4各種績效評估方法的比較成本實(shí)用性指導(dǎo)行為監(jiān)控行為雇用決策合法性相對評估法＋＋－－＋／－－8/16尺度評價(jià)法＋＋－目標(biāo)管理法＋／－＋／－＋－－－＋＋／－＋／－要素評語法＋＋＋／－－－－行為錨定法－－＋＋－－10.1.7面向流程的績效評估設(shè)計(jì)1.面向流程的績效評價(jià)內(nèi)容分析企業(yè)的流程可以看作是一個(gè)轉(zhuǎn)化過程,即把人、財(cái)、物和信息等資源輸入企業(yè),通過生產(chǎn)服務(wù)等流程,產(chǎn)生出滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù).這一過程如圖10-6〔羅伯特?S?卡普蘭、戴維?P?##<1998>所示：創(chuàng)新過程經(jīng)營過程售后服務(wù)過程確定客戶的要求滿足服務(wù)客戶的要求確定制造提供找市場產(chǎn)品與產(chǎn)品與產(chǎn)品與客戶服務(wù)服務(wù)服務(wù)圖10-6業(yè)務(wù)流程圖7每個(gè)企業(yè)組織都要對流程進(jìn)行仔細(xì)的量化分析,通過量化分析,將其結(jié)果與相應(yīng)的指標(biāo)體系進(jìn)行比較,從而定量地評價(jià)和判斷流程的效性或定率和可能的改進(jìn)空間.2.面向流程的績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)〔1〕明確企業(yè)流程的層級結(jié)構(gòu)〔2〕明確企業(yè)流程的績效屬性一個(gè)流程的績效可從四個(gè)方面得到體現(xiàn)：<1>可靠性<reliability>；<2>響應(yīng)性<responsiveness>；<3>成本/效率<cost/efficiency>；<4>貢獻(xiàn)效果<effectiveness>.〔3〕流程績效考評重點(diǎn)指標(biāo)的確定建立重點(diǎn)流程指標(biāo)需要遵循指標(biāo)開發(fā)的三階段模式：首先明確企業(yè)應(yīng)具備哪些戰(zhàn)略能力,然后識別企業(yè)內(nèi)各流程需要具備哪些能力以支持戰(zhàn)略能力,最后針對這些流程能力提出流程重點(diǎn)指標(biāo)一個(gè)企業(yè).1、談?wù)剬衅髽I(yè)資答：1999年6月,國家財(cái)政部等部委聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價(jià)1999〔3〕號],規(guī)則包括24項(xiàng)定量化指標(biāo)和8項(xiàng)非定量化指標(biāo),用以反映企業(yè)的盈利能力、營運(yùn)能力、償債能力和發(fā)展能力,并第一次按行業(yè)、企業(yè)規(guī)模發(fā)布全國標(biāo)準(zhǔn)值系列.該套指標(biāo)體系從四個(gè)角度全面地反映了企業(yè)整體的績效,這種方法的特點(diǎn)是：①能充分利用現(xiàn)行的會計(jì)信息系統(tǒng),隨著財(cái)務(wù)會計(jì)理論的發(fā)展各種比率分析已經(jīng)較為成熟.②會計(jì)信息是對過去己經(jīng)發(fā)生結(jié)果的記錄,財(cái)務(wù)指標(biāo)是也是一種結(jié)果評價(jià).③本金績效評估指標(biāo)體系的認(rèn)識.規(guī)則》[財(cái)統(tǒng)字資產(chǎn)問題結(jié)果指標(biāo),財(cái)務(wù)評價(jià)7Kaplan,RobertS.andDavidP.Norton,TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyIntoAction,Boston,Massachusetts：HarvardBusinessSchoolpress,1996,P969/16以行業(yè)平均水平為評價(jià)比較的指標(biāo)參照值或指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值,可以進(jìn)行企業(yè)間的比較和分析.同時(shí),以行業(yè)平均水平為評價(jià)比較的指標(biāo)參照值或指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值,可以進(jìn)行企業(yè)間的比較和分析.但也容易導(dǎo)致下面問題的發(fā)生：①沒有關(guān)注企業(yè)未來業(yè)績的增長；②不能反映外部環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營造成的影響；③忽視企業(yè)長期發(fā)展能力的培養(yǎng),經(jīng)理人員行為短期化；④不能衡量公司經(jīng)營戰(zhàn)略的完成情況.2、什么是平衡計(jì)分卡？其特點(diǎn)有哪些？請結(jié)合實(shí)際談?wù)勂鋺?yīng)用范圍？答：平衡計(jì)分卡法是由美國學(xué)者羅伯特·Ｓ·卡普蘭〔Robert?S?Kaplan〕和大衛(wèi)·P·##〔David?P?Norton〕在20世紀(jì)90年代創(chuàng)立的.它力圖通過選擇影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素來較為全面地反映企業(yè)的經(jīng)營成果和發(fā)展?jié)摿?一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡將對企業(yè)的業(yè)績評估分成四類指標(biāo)：財(cái)務(wù)效益指標(biāo)〔資本利潤率、項(xiàng)目盈利能力務(wù)質(zhì)量、、外部指標(biāo)〔市場份額、客戶滿意度等〕以與技術(shù)創(chuàng)指標(biāo)〔新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等〕.上述四類指標(biāo)分別對應(yīng)問題：①我們怎樣滿足股東？②我們必須擅長什么？③顧客如何看我們？④我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造等〕、內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)〔服安全／損失控制等〕新和學(xué)習(xí)著四個(gè)價(jià)值？平衡計(jì)分卡法的特點(diǎn)是：①比較全面,不性或企業(yè)的素質(zhì)；不僅從企業(yè)內(nèi)部〔創(chuàng)新能力、對企業(yè)進(jìn)行評價(jià)；②具備企業(yè)診斷功能,能從四個(gè)方面分析企業(yè)經(jīng)營的將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的指標(biāo),有利于上下級之間的溝通；④平衡計(jì)分卡法是放式的結(jié)構(gòu),經(jīng)典的平衡計(jì)分類指標(biāo)的基本框架,但企業(yè)在運(yùn)用過僅注重企業(yè)經(jīng)營的財(cái)務(wù)結(jié)果,而且注重企業(yè)未內(nèi)部管理程序〕而且從外部〔股東、缺陷所在；③來的成長顧客〕一個(gè)開模型雖然只提出了上述四程中并要不局限于這個(gè)框架,也可以依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置不同的指標(biāo)或?qū)χ笜?biāo)設(shè)置不同的權(quán)重.自90年代在政府、非營利組織等得到應(yīng)用.3、如何做好當(dāng)前企業(yè)中日益增加的團(tuán)隊(duì)組織的績首先將團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合適的分組：工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以與虛擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)等.其次,每種團(tuán)隊(duì)類型的自身特征不同,不同類型的團(tuán)隊(duì)評估側(cè)重點(diǎn)應(yīng)不同,評估應(yīng)將業(yè)績評估與素質(zhì)評估相結(jié)合.我們在設(shè)計(jì)一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)績效評估體系時(shí),設(shè)計(jì)出來的績效評估體系要有利于員工進(jìn)一步的績效發(fā)揮,需要重點(diǎn)解決以下問題：效評估客體：個(gè)體成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)績效評估給整個(gè)即必須認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)里的問題以與共同開發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力,并且可以提高團(tuán)隊(duì)的自豪感和所有感,并不斷地提高團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感等.效評估時(shí)的數(shù)據(jù)來源：單向還是多向？在對組織團(tuán)隊(duì)的績產(chǎn)生以來,平衡計(jì)分卡法得到了廣泛的運(yùn)用,使用范圍不僅包括企業(yè)組織,也效評估工作？答：①績團(tuán)隊(duì)傳達(dá)這樣一個(gè)信息,②績效評估設(shè)計(jì)時(shí)我們也需要效評估時(shí)都要思考,到底評估時(shí)的數(shù)據(jù)應(yīng)該從哪里來？是否對所有類型的組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績遵守同樣的獲得數(shù)據(jù)來源的信息？③究竟評估什么：結(jié)果、行為還是能力？績效評估大致經(jīng)歷了基于結(jié)果、基于行為以性,僅僅評估結(jié)果是不行的,還應(yīng)等的評估.并且要注意評估的結(jié)果、行為和能力等都要與組織戰(zhàn)略和發(fā)與基于能力的評估發(fā)展過程.如果要使整個(gè)績效評估導(dǎo)向戰(zhàn)略該注重對行為和能力展方向一致.④評估的操作過程如何：誰參與評估以與如何具體評估？評何評估問題將直接影響員工對績效評估的公平感.很多時(shí)候我們還必須應(yīng)該讓員工參與對自己的評程,尤其是在對評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整過程中,更應(yīng)該鼓勵(lì)被評估人員參與.⑤績效評估體系設(shè)計(jì)過程中的倫理道德問題.比如,在收集信息數(shù)據(jù)時(shí),是否具有作假行估過程中誰參與評估以與如估過為；是否具有冒犯他人的隱私行為；是否具有向被評估人員做出的承諾沒有兌現(xiàn)的情況等.4、目前許多企業(yè)在進(jìn)行流程再造,請從績效角度談?wù)剬α鞒淘僭斓恼J(rèn)識？10/16

答：每個(gè)企業(yè)組織都要對流程進(jìn)行仔細(xì)的量化分析,通過量化分析,將其結(jié)果與相應(yīng)的指標(biāo)體系進(jìn)行比較,從而定性或定量地評價(jià)和判斷流程的效率和可能的改進(jìn)空間.〔1〕明確企業(yè)流程的層級結(jié)構(gòu).一般來說,對于大型的復(fù)雜企業(yè),其基本業(yè)務(wù)流程往往包含一系列子流程,子流程又包含多個(gè)要素流程,要素流程還包含活動流程和任務(wù)流程,一個(gè)任務(wù)流程可能由一個(gè)職位或多個(gè)職位擔(dān)當(dāng).建立面向流程的績效考評體系,首先要擺脫原有的部門結(jié)構(gòu),以流程的觀點(diǎn)重新審視企業(yè),對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行抽象,概括出企業(yè)的基本流程體系,作為進(jìn)一步分解和建立績效考評體系的依據(jù).〔2〕明確企業(yè)流程的績效屬性.一個(gè)流程的績效可從四個(gè)方面得到體現(xiàn)：①可靠性<reliability>；<cost/efficiency>；④貢獻(xiàn)效果<effectiveness>.〔3〕流程績效考評重點(diǎn)指標(biāo)的確定.企業(yè)流程層級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,結(jié)合流程績效屬性可以建立每一流程的績效度量指標(biāo).在眾多的各個(gè)層級指標(biāo)中,哪些指標(biāo)是我們關(guān)注的重點(diǎn)？這些重點(diǎn)指標(biāo)是如何設(shè)計(jì)認(rèn)為流程績效考評的重點(diǎn)指標(biāo)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略層指標(biāo)決定的.②響應(yīng)性<responsiveness>；③成本/效率呢？我們一個(gè)企業(yè)建立重點(diǎn)流程指標(biāo)需要遵循指標(biāo)開發(fā)的三階段模式：首先明確企業(yè)應(yīng)具備哪些戰(zhàn)略能力,然后識別企業(yè)內(nèi)各流程需要具備哪些能力以支持戰(zhàn)略能力,最后針對這些流程能力提出流程重點(diǎn)指標(biāo).通用電器公司對產(chǎn)品分部的績效評價(jià)討論題：1、通用電器公司產(chǎn)品分部的績效評價(jià)工作對我國企業(yè)部門績效評估工作有什么借鑒？答：借鑒：〔1〕對產(chǎn)品分部的評估與評價(jià)體現(xiàn)了整個(gè)公司的經(jīng)營理念.如對利潤額強(qiáng)調(diào)、對市場地位和產(chǎn)品主導(dǎo)指標(biāo)的重視、對長期發(fā)展與短期發(fā)展的平衡的要求等都體現(xiàn)了GE的經(jīng)營理念.〔2〕評估指標(biāo)體現(xiàn)了公司文化的要求.員工的發(fā)展、員工的態(tài)度、社會責(zé)任等指標(biāo)都是企業(yè)文化的體現(xiàn).不僅強(qiáng)調(diào)人本管理,而且強(qiáng)調(diào)公司、員工、社會三者的和諧發(fā)展,這既是企業(yè)追求長期發(fā)展的要求,也是一種先進(jìn)的企業(yè)文化.〔3〕短期盈利不是最重要的,長期盈利更重要.將長期發(fā)展與短期發(fā)展的平衡單列體現(xiàn)了這一點(diǎn).2、結(jié)合案例討論,談?wù)勅绾卧O(shè)計(jì)企業(yè)部門〔或子公司〕的績效評價(jià)指標(biāo)體系？答：對子公司的業(yè)績評價(jià)又是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要手段,只有準(zhǔn)確地評價(jià)子公司的經(jīng)營業(yè)績,才能形成合理的激勵(lì)機(jī)制.設(shè)計(jì)子公司績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該做到：〔1〕清楚子公司的業(yè)績評估有其特殊性.〔2〕子公司業(yè)績評估的出發(fā)點(diǎn)是集團(tuán)利益最大化而不是子公司利益最大化.〔3〕在對子公司進(jìn)行業(yè)績評估時(shí)必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異.〔4〕構(gòu)建一個(gè)合適的子公司評估指標(biāo)體系還必須與各個(gè)公司的不同的具體情況結(jié)合起來,必須考察不同子公司的行業(yè)特征、歷史背景、管理模式、不同子公司之間的關(guān)聯(lián)程度等.〔5〕績效評價(jià)的理念從注重企業(yè)短期利潤向注重企業(yè)長期發(fā)展轉(zhuǎn)變；從注重財(cái)務(wù)效益向財(cái)務(wù)效益與競爭能力并重轉(zhuǎn)變.〔6〕要選擇合理的績效評價(jià)方法.C公司的績效溝通制度在績效管理過程中,我們越來越強(qiáng)調(diào)溝通的作用.只有通過有效的溝通,才能使績效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用.C公司為了強(qiáng)化績效管理中的溝通,制定了一份關(guān)于有效溝通制度的規(guī)定,旨在通過建立有效的雙向溝通制度來真正達(dá)到績效管理的目的,并實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績效的改進(jìn)與提高.下面就是這項(xiàng)制度的有關(guān)內(nèi)容.C公司人力資源部文件C人文〔2000〕04號簽發(fā)人：通知公司各部門：將現(xiàn)《在績效管理中建立有效溝通制度的規(guī)定》下發(fā),請各部門負(fù)責(zé)人仔細(xì)閱讀、領(lǐng)會11/16并組織本部門人員學(xué)習(xí).本文件旨在通過建立有效的雙向溝通制度來真正達(dá)到績效管理的目的,并實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與部門績效的改進(jìn)與提高.本文件為試行稿,將在實(shí)踐中逐步修改、完善.各部門若有疑問,請與人力資源部聯(lián)系.本文件自簽發(fā)之日起執(zhí)行.人力資源部2005年11月20日在績效管理中建立有效溝通制度的規(guī)定一．目的本文件旨在為各級主管定期對其下屬進(jìn)行績效管理時(shí)建立起有效的雙向溝通制度.我們應(yīng)該明確,各級主管不僅負(fù)有評估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé),而且還負(fù)有培訓(xùn)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責(zé).同時(shí),員工也有權(quán)利在工作、管理中得到其主管的培養(yǎng)、訓(xùn)練與支持,應(yīng)有機(jī)會不斷提高自己的能力,在工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展.表面上,沒有形成真正的溝通,往往只是主管打個(gè)分,然后念和目標(biāo)貫徹下去,也不能使下屬在工作中得到有效的培養(yǎng)與提高.合理的績效管理不僅給工作作出總結(jié)、評估,更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題與改進(jìn)的措施.要通過坦率的溝通使員工找到工作的不足之處與改進(jìn)的辦法,端正工作態(tài)度,同時(shí)通過各種措施使作能力與績效大副提高,使其工作目標(biāo)與本部門目標(biāo)相一致,并作精神.缺乏有效的雙向溝通的績效管理,往往不能真正達(dá)到目的.能力與管理水平的一種檢驗(yàn)."面對面"的溝通使主管必須在工作中作出坦率才能坦然指出下屬工作中存在的問題或不足之處；為使溝通達(dá)到理想的效果,也對主管的管理技巧與管理水平提出了較高的要求.與下屬"溝通"應(yīng)列為對各級主管核的指標(biāo)之一.我們要在績效管理中建立有效的溝通制度,使雙方明確績效管理的目的與我們目前的績效管理還是浮在要求下屬確認(rèn),無法把公司的理其工加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合同時(shí),溝通也是對各級主管的考要求；清楚工作目標(biāo)完成情況與工作產(chǎn)出作出客觀評價(jià)；同時(shí)分析存在的問題與改進(jìn)措施并探討員工自我發(fā)展方面的需求和愿望.二．要求1．主管在與下屬進(jìn)行溝通時(shí),要與所有下屬都單獨(dú)溝通,員工也可以提出與主管進(jìn)行溝通.2．溝通不同于一般的談話,主管人員要形成溝通記錄并根據(jù)情況形成個(gè)人發(fā)展計(jì)劃.溝通三份,主管與員工各持一份,并將另一份與績效評估結(jié)果共同上報(bào)人力資源部.4．個(gè)人發(fā)展計(jì)劃指結(jié)合員工與個(gè)人發(fā)展意向,雙方經(jīng)溝通達(dá)成的促使員工自身均應(yīng)在溝通之前按照其內(nèi)容要求做好相應(yīng)準(zhǔn)備.記錄表應(yīng)由主管填寫,一式3．溝通崗位需要素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計(jì)劃,可以包括參加培訓(xùn)、特別指導(dǎo)、指派特別項(xiàng)目、崗位輪換等.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃可根據(jù)實(shí)際情況至少每半年填寫一次,一式三份,員工與主管各持一份,并交人力資源部一份存檔.三．注意事項(xiàng)1．溝通之前雙方應(yīng)有充分的準(zhǔn)備.2．溝通內(nèi)容可以參考本文件中的"溝通內(nèi)容建議",主管與員工均應(yīng)按此內(nèi)容做相應(yīng)的準(zhǔn)備.3．溝通應(yīng)在坦率、互相信任的氣氛下進(jìn)行,其間要發(fā)展計(jì)劃等.雙方應(yīng)明確哪些內(nèi)容不能傳給第三者,哪些可以公能夠公開的.4．如果條件不允許直接面四．溝通內(nèi)容建議談與優(yōu)缺點(diǎn)、改進(jìn)措施、個(gè)人目標(biāo)與布,而寫入記錄的內(nèi)容應(yīng)該是談,可以采取溝通的方式.12/16

溝通內(nèi)容建議應(yīng)由三部分組成,即工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評估、改進(jìn)措施.1．確認(rèn)工作和任務(wù)〔使本部門或團(tuán)隊(duì)思想、行動保持一致〕；2．主管和下屬討論計(jì)劃完成情況與效果、目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；3．主管闡述部門中、短期目標(biāo)與做法.4．員工闡述自己的工作目標(biāo),雙方努力把個(gè)人目標(biāo)和本部門目標(biāo)結(jié)合起來.5．共同討論并確定下個(gè)績效期的工作計(jì)劃和目標(biāo)與為此目標(biāo)應(yīng)采取的措施.6．員工向主管提出工作建議或意見.7．對員工工作作出評估.8．回顧和討論過去一段時(shí)間工作進(jìn)展情況,包括工作態(tài)度〔責(zé)任心、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等〕、工作績效、企業(yè)文化建設(shè)等,得好,尚需改進(jìn)9．討論員工工作現(xiàn)狀與存在的問題,如工作量、工作動力、與同事合作、與上下級合作環(huán)境、工作方法.10．討論對員工工作的要求或期望.可以從主管那里得到的支持和有相應(yīng)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃〕.13．雙方討論前一階段個(gè)人發(fā)展計(jì)劃落實(shí)情況〔如工作能力、經(jīng)驗(yàn)的提高〕.14．在分析工作優(yōu)缺點(diǎn)與存在問題的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施或解決方法.15．制定短期和長期個(gè)人發(fā)展計(jì)劃〔或需求〕.職位上提高工作方法的改進(jìn)措施可以有.、工作11．討論員工指導(dǎo).12．改進(jìn)措施〔應(yīng)附：在當(dāng)前：管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、商務(wù)培訓(xùn)、演講與溝通培訓(xùn)、自己經(jīng)理指導(dǎo)、其他人指導(dǎo)、訪問其他公司、同事間會議討論、項(xiàng)目工作、崗位輪換等.本文件解釋、修改權(quán)在人力資源部.本文自下發(fā)之日起執(zhí)行.人力資源部2005年11月20日附表1溝通記錄表談話日期年月日員工__部門：員工職位：主管__主管職位：確認(rèn)工作目標(biāo)和任務(wù)：工作評估：改進(jìn)措施：補(bǔ)充：主管簽名：員工簽名：附表2員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表13/16制定日期：有效期：員工__部門：員工職位：主管__主管職位：發(fā)展計(jì)劃內(nèi)容達(dá)到目標(biāo)實(shí)施方式評估時(shí)間123456主管簽名：員工簽名：思考題：1．在績效管理中,溝通起到什么作用？答：溝通化是指績效標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)當(dāng)通過上下級之間溝通、協(xié)商的方式進(jìn)行,同時(shí)績效評估結(jié)果應(yīng)和員工反饋溝通.績效評估結(jié)果要特別注重反饋,而且提供給員工的任何反饋都應(yīng)該是具體的而不是籠統(tǒng)的,在事件行為或結(jié)果發(fā)生后績效反饋的越與時(shí),收到的利益越大.在設(shè)計(jì)績效評估體系時(shí),要考慮建立溝通和反饋流程,對評估過程中存在的問題要有一個(gè)解決問題的暢通途徑,使績效評估系統(tǒng)有一定的活力.溝通反饋流程設(shè)計(jì)如圖：2．結(jié)合案例,談?wù)剬δ繕?biāo)管理的認(rèn)識.答：目標(biāo)管理法也是使用非常普遍考核的績效結(jié)果測評方法.一般而言,目標(biāo)管理法是一個(gè)設(shè)置和評價(jià)目標(biāo)的過程,在這個(gè)過程中要制定組織、部門、部門經(jīng)理和員工個(gè)人的目標(biāo).目標(biāo)管理法主要包括以下兩個(gè)方考面核的重要內(nèi)容：對象①必須申訴與薪酬每一位員工和考核委共員同制定一會套便于考核目標(biāo)衡量的工作目標(biāo)；②定期與員工討論他或她的目標(biāo)完成情況.目標(biāo)管理法主要有以下6個(gè)實(shí)施步驟認(rèn)：可①確定組織目標(biāo).制定整個(gè)組織下一年的工作計(jì)薪酬和考核委員會劃,并確定相應(yīng)的組織目標(biāo)；②確人定部門目標(biāo).力資源部匯總由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們的上級共同制定本部門的重新評估或調(diào)整目標(biāo)；③討論部門目標(biāo).部門領(lǐng)導(dǎo)就本部門目標(biāo)與部門下屬人員展開討論〔一般是在部門的全體會議上〕,并要求他們分別制定自己的個(gè)人工作計(jì)劃.換言之,在這一步驟上需要明確的是：本部門的每一位員工如何才能為部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)；④對預(yù)期成果的界定〔確定個(gè)人目標(biāo)〕.在這里,部門領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共同確定短期的績效目標(biāo).⑤工作績效評價(jià).對工作結(jié)果進(jìn)行審查,部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位員工的實(shí)際工作成績與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較.⑥提供反饋.部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開績效評價(jià)會議,與下屬人員展開討論,一起來對后者的目標(biāo)達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論.在使用目標(biāo)管理法時(shí),應(yīng)當(dāng)注意避免以下幾個(gè)問題：①在設(shè)置目標(biāo)時(shí)可能會出現(xiàn)幾個(gè)方面的問題：目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性.②目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間,訂立目標(biāo)、對進(jìn)展情況進(jìn)行評價(jià)以與提供反饋都是十分耗時(shí)的,評價(jià)人每年在每一位員工身上至少要花費(fèi)數(shù)小時(shí)的時(shí)間,這比一次性地對每個(gè)人的工作績效進(jìn)行評價(jià)要費(fèi)時(shí)得多.③與下屬員工共同確定目標(biāo)的過程有時(shí)候會演變成為一場"舌戰(zhàn)",因?yàn)樯霞壙傁雽⒛繕?biāo)定得高一些,而下屬人員卻千方百計(jì)的要把目標(biāo)定得低一些.因此,了解工作要求以與下屬的能力是十分重要的.因