績效項(xiàng)目推行中期匯報(bào)會(huì)

目標(biāo)績效管理體系推行中期匯報(bào)2006年10月報(bào)告框架一、工作回顧二、存在問題分析三、下一步工作計(jì)劃附、績效設(shè)計(jì)體系調(diào)整思路工作回顧2005年10月簽訂項(xiàng)目協(xié)議書，標(biāo)志著項(xiàng)目正式啟動(dòng)。2005年11月項(xiàng)目組進(jìn)行人力資源調(diào)研分析，并提交調(diào)研報(bào)告。2005年12月至2006年3月，項(xiàng)目組基本完成了項(xiàng)目的體系文件設(shè)計(jì)及構(gòu)建工作。2006年4月至8月，項(xiàng)目進(jìn)入試運(yùn)行階段，完成了數(shù)據(jù)采集、績效計(jì)劃制訂、部門試點(diǎn)等工作，為項(xiàng)目進(jìn)入試運(yùn)行階段創(chuàng)造了條件。2006年9月至今，項(xiàng)目進(jìn)入全面推行階段。工作回顧體系文件成果：1、中華商務(wù)調(diào)研分析報(bào)告2、中華商務(wù)2006年戰(zhàn)略地圖3、中華商務(wù)公司績效管理手冊(cè)（試行版）4、中華商務(wù)能力素質(zhì)指標(biāo)管理手冊(cè)（試行版）5、中華商務(wù)績效指標(biāo)辭典（試行版）在體系文件設(shè)計(jì)完成后，基于公司內(nèi)部分部門的職責(zé)交叉重疊及甚至有個(gè)別空白的情況，人力資源部在顧問的配合下進(jìn)行了部門職能的梳理，對(duì)公司的組織架構(gòu)、各部門職能職責(zé)、崗位職責(zé)進(jìn)行了進(jìn)一步的明晰。工作回顧由于大部分員工、特別是管理人員在績效管理認(rèn)識(shí)上的欠缺，和大多數(shù)部門的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較差，導(dǎo)致推行基礎(chǔ)薄弱，在全公司范圍內(nèi)立即全面推

行KPI的難度很大。所以項(xiàng)目組在顧問的建議下，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)，先期進(jìn)行了績效項(xiàng)目的試運(yùn)行

工作。工作回顧試運(yùn)行階段工作成果：1、試運(yùn)行階段初期，成立了績效委員會(huì)和項(xiàng)目推行工作小組，并組織召開了試運(yùn)行啟動(dòng)會(huì)議和舉行了相關(guān)培訓(xùn)；2、經(jīng)過兩輪的研討，各部門已完成各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定及績效計(jì)劃的制訂工作；3、各部門基本已完成本部門數(shù)據(jù)采集渠道的建設(shè)工作，基本達(dá)到了考核時(shí)數(shù)據(jù)采集與提供的要求（財(cái)務(wù)部提出部分?jǐn)?shù)據(jù)提供的時(shí)間上難以保證及缺乏彩印公司相關(guān)數(shù)據(jù)）；4、計(jì)劃科與輪轉(zhuǎn)印刷車間兩個(gè)試點(diǎn)部門的部門指標(biāo)順利分解到了崗位，并按績效計(jì)劃與指標(biāo)進(jìn)行了一個(gè)周期的數(shù)據(jù)采集、考核和評(píng)估試算。工作回顧經(jīng)過前一階段的試運(yùn)行準(zhǔn)備工作，包括制訂績效計(jì)劃、建立數(shù)據(jù)采集流程，試點(diǎn)部門的考核和評(píng)估試算結(jié)果都

證明，績效項(xiàng)目的推行是可行的；而且進(jìn)入全面績效推

行的準(zhǔn)備工作已基本就緒，可以進(jìn)行績效項(xiàng)目的實(shí)施推行。但同時(shí)推行小組建議，鑒于試運(yùn)行階段暴露出來的一些問題，06年的考核結(jié)果暫不適合與薪酬掛鉤。報(bào)告框架一、工作回顧二、存在問題分析三、下一步工作計(jì)劃附、績效設(shè)計(jì)體系調(diào)整思路在試運(yùn)行過程中，也發(fā)現(xiàn)了不少問題。有些是績效體系設(shè)計(jì)階段遺留的問題，有些則是由于部門間配合不到位或執(zhí)行力不強(qiáng)、推動(dòng)力度不夠引起的。存在問題存在問題：思想觀念雖然試運(yùn)期間項(xiàng)目推動(dòng)小組及各部門主管做了相當(dāng)?shù)亩嗟墓ぷ?，也取得了一些進(jìn)展，但總體來說情況不夠理想，首先還是思想觀念上存在以下問題：了解不夠：部分主管對(duì)本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)缺乏了解，甚至對(duì)績效考核的內(nèi)容不清楚。投入不夠：部分主管對(duì)于績效體系的投入不夠，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度未能如期進(jìn)行，需再三催促才能提交相關(guān)工作成果。認(rèn)識(shí)偏差：部分主管特別是高層主管對(duì)于績效項(xiàng)目只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)心過程；或是只要求下屬投入，個(gè)人參與仍然不夠?？傮w上，各部門在績效考核上的執(zhí)行力比較弱且低效。存在問題：績效計(jì)劃各部門制訂績效計(jì)劃的過程中，反映出以下問題：1、由于部分主管甚至項(xiàng)目成員對(duì)績效計(jì)劃的重要性和意義認(rèn)識(shí)和理解不到位，甚至對(duì)本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)缺乏了解；因而對(duì)制訂績效計(jì)劃存在抵觸，認(rèn)為績效計(jì)劃是一種負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致第一次提交的績效計(jì)劃存在較多的問題，如：重點(diǎn)工作項(xiàng)目落實(shí)不到位，績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)的承接關(guān)系不完全，實(shí)施時(shí)間未提及或不明確，成果衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確等。2、經(jīng)過項(xiàng)目小組多輪溝通推進(jìn)，大部分主管對(duì)于績效計(jì)劃的認(rèn)識(shí)基本達(dá)到項(xiàng)目推進(jìn)的要求，但仍有待進(jìn)一步鞏固和提高。現(xiàn)提交的績效計(jì)劃也已做出了相應(yīng)修訂，基本滿足績效考核的要求。存在問題：數(shù)據(jù)采集經(jīng)過近一個(gè)月來的數(shù)據(jù)采集流程建設(shè)，各部門基本上都完成了績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集流程。在數(shù)據(jù)采集流程建設(shè)過程中，反映出以下問題：1、公司考核數(shù)據(jù)的主要提供部門集中在制作部及財(cái)務(wù)部。因原數(shù)據(jù)收集工作的基礎(chǔ)各不相同，各部門間數(shù)據(jù)采集流程建設(shè)的工作量相差較大。2、個(gè)別部門數(shù)據(jù)采集工作全面展開后將有必要因此增加人手。3、個(gè)別數(shù)據(jù)的采集渠道難以在短時(shí)間內(nèi)完善，現(xiàn)階段難以提供非常準(zhǔn)確和細(xì)化的數(shù)據(jù)。4、各部門存在投入程度不一的情況，這也是影響流程建設(shè)的原因之一。存在問題：體系設(shè)計(jì)計(jì)劃科和輪轉(zhuǎn)印刷中心兩個(gè)試點(diǎn)部門首先將部門指標(biāo)分解到

每一個(gè)崗位，對(duì)相關(guān)崗位制訂績效計(jì)劃，并建立健全了所有

績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集流程，在考核周期結(jié)束時(shí)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)

進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和考核，就考核評(píng)估試算出每一個(gè)崗位的得分。在整個(gè)考核流程中，反映出以下問題：部分考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置不合理，影響總體得分。部分指標(biāo)的計(jì)算公式不可行，有待調(diào)整。試點(diǎn)部門部分指標(biāo)得分受橫向部門的影響，但橫向部門還未推行KPI。試行階段沒有配套相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致部分員工積極并不高，若不盡快全面推廣，試點(diǎn)工作前期取得成果也可能逐漸失去。報(bào)告框架一、工作回顧二、存在問題分析三、下一步工作計(jì)劃附、績效設(shè)計(jì)體系調(diào)整思路下步計(jì)劃：解決思路1、推廣績效管理的思想，加強(qiáng)思想和認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變工作。2、在推行的過程中逐步修正和完善指標(biāo)體系。3、加快績效考核的推進(jìn)速度，讓更多的員工接觸績效考核，并將考核結(jié)果落實(shí)，使員工的思想得以正視和統(tǒng)一。下步計(jì)劃：工作目標(biāo)1、十月上旬完成公司三級(jí)部門的首次(三季度)績效考核，并根據(jù)考核得分情況進(jìn)行總結(jié)。2、十一月內(nèi)完成全部崗位指標(biāo)及指標(biāo)值設(shè)置。3、春節(jié)前完成公司三級(jí)部門的第二次(四季度)績效考核，并制訂出07年績效計(jì)劃，確定工作目標(biāo)，進(jìn)入全面的績效考核階段。下步計(jì)劃：工作任務(wù)組織績效體系推行中期匯報(bào)會(huì)；試點(diǎn)部門進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)介紹推廣；適當(dāng)對(duì)指標(biāo)、目標(biāo)值和計(jì)分方式進(jìn)行調(diào)整；組織崗位指標(biāo)設(shè)定及考核實(shí)施的技能培訓(xùn)。下步計(jì)劃：組織召開中期匯報(bào)會(huì)目的：各部門就本部舉行的具體推進(jìn)活動(dòng)和措施進(jìn)行匯報(bào),并進(jìn)行績效分析，提出改善措施，保證績效體系的推行按照正確的方向和目標(biāo)進(jìn)展。目標(biāo)：與各級(jí)管理人員簽訂績效協(xié)議，正式全面推進(jìn)考核。下步計(jì)劃：試點(diǎn)部門經(jīng)驗(yàn)介紹推廣目的：讓各部門明確已進(jìn)入績效考核實(shí)施階段，宣講試點(diǎn)部門的工作成果和推行經(jīng)驗(yàn)。目標(biāo)：指導(dǎo)各部門主管進(jìn)行績效考核，讓各部門主管了解績效考核推行的注意事項(xiàng)。下步計(jì)劃：調(diào)整指標(biāo)、目標(biāo)值及計(jì)分方式目的：個(gè)別指標(biāo)及數(shù)據(jù)在現(xiàn)階段確實(shí)難以做到有效考核的，包括計(jì)算公式，可進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使績效考核更具備實(shí)

操性。目標(biāo)：全部指標(biāo)能提供考核數(shù)據(jù)，計(jì)算公式能滿足考核需要，目標(biāo)值設(shè)置基本合理。下步計(jì)劃：完成首次全體考核目的：第三季度結(jié)束后各部門必須完成第一次績效考核結(jié)果，為第四季度及明年的績效考核打下基礎(chǔ)。十月上旬務(wù)必完成所有納入被考核部門的首次(三季度)績效考核，并將考核得分情況進(jìn)行總結(jié)。推動(dòng)小組各成員需在本部門推進(jìn)此項(xiàng)工作的進(jìn)行和完成。報(bào)告框架一、工作回顧二、存在問題分析

三、下一步工作計(jì)劃附、績效設(shè)計(jì)體系調(diào)整思路在試運(yùn)行期間，績效項(xiàng)目在兩個(gè)試點(diǎn)部門取得了較好的成績，但在試運(yùn)行的過程中也反映了不少問題。體系設(shè)計(jì)方面主要存在四個(gè)問題點(diǎn)：指標(biāo)設(shè)置的適用性，指標(biāo)值的準(zhǔn)確性，計(jì)分方式及工效掛鉤形式。附:體系設(shè)計(jì)調(diào)整思路調(diào)整思路指標(biāo)的調(diào)整部門層面建議更多采用結(jié)果性指標(biāo)，員工層面更多采用過程控制性的指標(biāo)。在將部門指標(biāo)分解落實(shí)到崗位時(shí)，即各主管在給崗位設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)要需要注意。目標(biāo)值的調(diào)整建議將現(xiàn)在兩個(gè)目標(biāo)值（必須達(dá)成值和期望達(dá)成值）的設(shè)置形式調(diào)整為一個(gè)目標(biāo)值。達(dá)到該目標(biāo)值對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)為100分，達(dá)到該目標(biāo)值的績效系數(shù)為1，超過該目標(biāo)值的為獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象，即績效系數(shù)可以大于1。設(shè)置兩個(gè)目標(biāo)值時(shí)完成值的變化導(dǎo)致對(duì)應(yīng)的得分變化會(huì)更為敏感，但更適合于目標(biāo)值定得很精確，對(duì)于歷史數(shù)據(jù)的積累和把握有較高的要求。為配合公司現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的現(xiàn)狀，所以建議調(diào)整為一個(gè)目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)分，

待到數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)相對(duì)完善后可再考慮用回兩個(gè)目標(biāo)值的設(shè)置方式。調(diào)整思路計(jì)分方式的調(diào)整目標(biāo)值設(shè)置方式調(diào)整后，計(jì)分方式也將跟著進(jìn)行調(diào)整，主要以公式計(jì)分為主，小部分指標(biāo)可以按發(fā)生次數(shù)加/扣分。單項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)分