數(shù)字化醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式獲獎科研報告

數(shù)字化醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式獲獎科研報告【關(guān)鍵詞】醫(yī)院;財務(wù)業(yè)務(wù)一體化;管理模式

隨著我國科學技術(shù)的不斷發(fā)展，人們對就醫(yī)質(zhì)量和效率的需求也在不斷提高，醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的轉(zhuǎn)變成為了一種適應(yīng)社會發(fā)展的必然趨勢，醫(yī)院一定要堅持高處定位、實處著手的原則，充分發(fā)揮財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式的優(yōu)勢。本文就醫(yī)院的財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式進行了探討。

一、醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化分析

醫(yī)院領(lǐng)導對醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式的重視，是推進實施以及順利建設(shè)醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的重要驅(qū)動因素。在管理模式的建設(shè)過程中，醫(yī)院領(lǐng)導要負擔起相應(yīng)指揮和協(xié)調(diào)的責任。同時還要明確醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)不僅僅是醫(yī)院財務(wù)部門的事情還會涉及到醫(yī)院內(nèi)部的其他部門，比如信息中心、器械科、藥劑科、臨床科室等。所以醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式在建設(shè)時醫(yī)院領(lǐng)導就要對醫(yī)院各個部門之間的利益進行全面的統(tǒng)籌，快速形成一個各個職能部門高度配合、積極參與的組織支撐和環(huán)境。

醫(yī)院在實施財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式時，除了要考慮到眼前的利益外，還要仔細全面的考慮到醫(yī)院長期發(fā)展的目標，財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化模式不僅要滿足醫(yī)院管理層的需要，還要對整個醫(yī)院的行政，后勤以及臨床一線工作進行全面的覆蓋，這樣建立起來的財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化才能滿足醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的需要，更好的為醫(yī)院的整體發(fā)展服務(wù)。

醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)管理一體化是ERP領(lǐng)域的管理系統(tǒng)，其綜合了醫(yī)院財務(wù)、物料、績效以及操作系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，簡化了業(yè)務(wù)流程，從而提高了醫(yī)院運營和管理的效率和水平。財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化將醫(yī)院內(nèi)部的數(shù)據(jù)、資產(chǎn)、醫(yī)院系統(tǒng)的出入庫等其他數(shù)據(jù)的變動自動生成相關(guān)憑據(jù)，在控制成本的基礎(chǔ)上連接成本的會計制度體系，將部門的支出數(shù)據(jù)并入到會計數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)中，再根據(jù)每個系統(tǒng)的特點形成相對應(yīng)的財務(wù)報表，給醫(yī)院領(lǐng)導提供有用的信息。財務(wù)、業(yè)務(wù)管理一體化的實施有助于醫(yī)院全面的查詢分析、自動分析庫存等，能夠幫助醫(yī)院實現(xiàn)最低成本和最佳庫存的組合滿足醫(yī)院臨床科室和管理科室的運作要求，從根本上解決醫(yī)院內(nèi)部管理存在的各種問題，同時也能保證醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)的規(guī)范合理化，是在新醫(yī)改的制度下，醫(yī)院的必然需求。

二、醫(yī)院財務(wù)管理弊端

目前醫(yī)院的管理者多是從事醫(yī)療工作的人員，缺少財務(wù)管理所需要的專業(yè)知識，財務(wù)管理的經(jīng)驗也相對欠缺，有些人甚至不會查看財務(wù)報表。醫(yī)院的財務(wù)人員往往會把他們工作的主要重心放在會計保障與核算兩個方面，對于比較深入的財務(wù)知識也是一無所知。再加上醫(yī)院每天接受和收治的疾病患者比較大，涉及到的費用核算操作起來也相對復雜，急需專業(yè)的財務(wù)人員負責管理各項會計業(yè)務(wù)。另外，傳統(tǒng)的醫(yī)院往往把財務(wù)部門融入到后勤管理中，不注意重視財務(wù)人員培養(yǎng)，導致現(xiàn)階段我國醫(yī)院的財務(wù)人員理論知識匱乏，管理模式陳舊，嚴重造成醫(yī)院財務(wù)風險的同時還嚴重制約了其財務(wù)管理業(yè)務(wù)水平的提升。

國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院的財務(wù)管理模式過于陳舊，員工工作效率低下。管理制度的確立要在醫(yī)院內(nèi)部進行詳細的考察之后，根據(jù)醫(yī)院的實際情況來確立，然而很多醫(yī)院在制定時通常會抄襲其他醫(yī)院的制度，沒有充分考慮到自身的特殊性，在這種情況下制定的制度斷然會不會起到有效的規(guī)范作用，制度的可實施性也會大大降低，財務(wù)管理人員容易出現(xiàn)核算錯誤或不規(guī)范等現(xiàn)象，導致管理制度的失效。

三、醫(yī)院財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實現(xiàn)方式

（一）正確分析業(yè)務(wù)需求

分析醫(yī)院的業(yè)務(wù)需求首先要看醫(yī)院的管理根基是否協(xié)調(diào)穩(wěn)定、各種規(guī)章制度是否合理、員工工作是否順暢等如果醫(yī)院的根基不夠穩(wěn)定，那么就要先夯實醫(yī)院的根基，其次再對醫(yī)院的業(yè)務(wù)需求進行分析，找出其中存在的問題，積極引進先進的管理方式和理念，對醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化實施可能會存在的風險和問題進行分析。

（二）數(shù)字化、信息化的組織架構(gòu)

醫(yī)院財務(wù)人員應(yīng)建議領(lǐng)導部門重視和支持財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式的創(chuàng)新和建設(shè)，并把該項工作納入到醫(yī)院建設(shè)的重點內(nèi)容之一。在醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式的建設(shè)和實施，應(yīng)該由專人負責，在各級醫(yī)院領(lǐng)導的指揮和支持下制定出合理、科學的執(zhí)行計劃，建立起數(shù)字化、信息化的組織架構(gòu)。對于醫(yī)院的各種財務(wù)計劃進行整合時還需要配備有專門的技術(shù)人員來進行計劃的制定和設(shè)計，把握好整合工作方案的計劃進度。在制定具體方案時，醫(yī)院需要仔細選擇參與整合財務(wù)、業(yè)務(wù)等一體化和整合的人才，這些人員必須具備協(xié)調(diào)與溝通的能力和改革創(chuàng)新勇氣，能夠在一定程度上推動和促進整合財務(wù)、業(yè)務(wù)等一體化目標的實現(xiàn)和落實。

（三）明確主要構(gòu)建內(nèi)容

在資產(chǎn)管理、HIS管理、藥品管理、人事管理與物資管理等外部系統(tǒng)的有效聯(lián)通下，可以將契合醫(yī)院發(fā)展的財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式構(gòu)建出來。同時不斷對醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部管控進行改造和升級，把財務(wù)內(nèi)部控制與管理體系一同納入一體化管理體系中，進而實現(xiàn)自動化的財務(wù)管理。需要注意的是，財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理體系需要納入建設(shè)的內(nèi)容有很多，因此在納入時要圍繞整個模式中最關(guān)鍵的部分進行，確保制度在實施后能夠滿足醫(yī)院的要求。

四、財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理模式的應(yīng)用建議

從實際出發(fā)，制定明確的目標，在財務(wù)和業(yè)務(wù)之間建立有效的聯(lián)系，確保信息和數(shù)據(jù)能夠做到實時共享，通過這種方式可以快速的查詢出醫(yī)院的各項財務(wù)信息，提高信息準確率的同時實現(xiàn)了醫(yī)院財務(wù)的精細化處理。為了醫(yī)療改革的進步，確保醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化，醫(yī)院不僅要注重人才的培養(yǎng)，還要大力引進高端的醫(yī)學人才，注重醫(yī)務(wù)人員的學習和培訓。加強各個科室的交流溝通，確保醫(yī)院財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的順利進行。明確財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的內(nèi)容，在實施時要從實際出發(fā)實事求是，建立健全財務(wù)預算管理平臺，通過對加強財務(wù)管理整合財務(wù)預算之后得出總體的數(shù)據(jù)。另一方面，健全財務(wù)支出和報銷制度，只有對財務(wù)支出信息和財務(wù)預算管理平臺進行確認數(shù)據(jù)無誤后，方可實現(xiàn)財務(wù)的審核和報銷。

五、結(jié)語

綜上所述，對于現(xiàn)代醫(yī)院的