民營企業(yè)管理模式的調(diào)整

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從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉型過程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點是，企業(yè)的所有權歸一個或一些投資者所有。其中，家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關系決定財產(chǎn)繼承關系，重要職位由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。《南方周末》報1996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構成財務部門管理人員來源比例的有關情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。相關資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。同時，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔任的比例高達40%。由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權、管理決策權、人事財權等理所當然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗和高度責任心，通過快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗決策，把握市場機遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。同時，高度的統(tǒng)一和集權也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強企業(yè)內(nèi)部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財產(chǎn)、權力方面發(fā)生的紛爭。在市場經(jīng)濟秩序和法制建設尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。（二）家長式管理模式的負面影響

1、家長式管理模式導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。民營企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必然容易導致其判斷錯誤。而關鍵原因在于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行。追求時髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項目的專業(yè)人才，盲目進入，結果必定導致企業(yè)的衰敗。2、企業(yè)缺乏科學有效的管理機制

企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就有制度意識，認為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應有的效用；三是只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。執(zhí)法不嚴，制度也就成了一紙空文。3、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁和集權化傾向嚴重

一些民營企業(yè)在賺到一點錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，時時以元老自居，把企業(yè)當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業(yè)管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。4、家長式管理模式使得企業(yè)短期投機行為嚴重

由于企業(yè)的命運同家長的個人命運聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考?？紤]和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實實打基礎，迷信公關、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。5、家長式管理模式無法適應企業(yè)對人才的更高需求

由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。民營企業(yè)面臨著嚴懲的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業(yè)的關系只是勞動力的買賣關系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理隨的極限。許多優(yōu)秀人才之氫跳槽，就是因為他們難于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策。在民營企業(yè)還存在嚴重的信任危機，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。（三）減少家長式管理模式的負面影響的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

1、減少家長式管理模式的負面影響

在一段時期內(nèi)，由于我國的市場經(jīng)濟體制還不成熟，法制還不十分健全，整個社會、國民的文化素質(zhì)、敬業(yè)精神都有特提高，出于企業(yè)穩(wěn)定的需要，沒必要也不可能將家長式管理模式一刀斬斷，一段時期內(nèi)家長式管理模式在民營企業(yè)中將繼續(xù)存在，并可能還是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的首選模式，因此，首要任務就是在現(xiàn)有條件下盡量減少其所帶來的負面影響。首先，關鍵一點就是要著重提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)，完善知識結構，轉變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓、造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家，這也是社會經(jīng)濟發(fā)展對企業(yè)和經(jīng)營者提出的要求。其次，企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。將內(nèi)部提升與外部招聘并舉，既要加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。第三，企業(yè)要形成自己的組織制度企業(yè)文化建設。民營企業(yè)成長發(fā)展的關鍵，是要從戰(zhàn)略搞度重視管理，加強管理體系和機制的建設，利用組織和機制的力量彌補個人控制幅度的不足。要采取科學的管理方式，綜合運用多種與企業(yè)文化建設相匹配的激勵手段，制訂科學合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評價考核機制，培訓員工的主人翁責任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結”始終困擾著絕大部分的中國民營企業(yè)，我們不得不承認文化在中國民營企業(yè)制度轉換中的至關重要的影響。我們在討論中國民營企業(yè)家的素質(zhì)不高、能量級不夠，人格障礙，對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。民營企業(yè)以及民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是在一定的文化氛圍中生產(chǎn)和成長的，既從這種文體中吸取養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊。然而我們也必須看到，特別是是當一種文化中的部分內(nèi)容已經(jīng)被證明了跟不上時代的發(fā)展、滿足不了一個民族強盛和發(fā)展的需要時，改變與演進的速度就會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管民營企業(yè)家作為個體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必然命運，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國民營企業(yè)還是有可能自我完成企業(yè)制度轉換，并有希望發(fā)展成為大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)的。民營企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過民營企業(yè)自身的第二次創(chuàng)業(yè)來完成企業(yè)制度的脫胎換骨。這樣的例子雖不是比比皆是，但也并不是絕無僅有。如：浙江知名私營企業(yè)金義集團正式向家族制開刀，公司老板辭去集團總經(jīng)理之職而讓位于“外來族”，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團管理層裁減60%，30多位直系親屬或降或辭或進修學習。選擇這條路徑來發(fā)展民營企業(yè)最為艱難，但也最有希望，因為它不依賴于外力作用，而只依靠民營企業(yè)自己。2、建立新型的科學的現(xiàn)代企業(yè)管理模式

只有先進的符合企業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營管理模式，才能促進和回憶企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢就是控股化、集約化，日本在20年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進、總結和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)先進的管理經(jīng)驗，結合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學管理模式。世上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點，各企業(yè)有各企業(yè)的價值鏈，管理模式須因此而異。但總的來說，一種科學的先進的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業(yè)保持良好的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力這一核心目標展開和建立的，應具有以下一些共同點：1）企業(yè)經(jīng)營權和所分離，實行董事、臨事和股東三會監(jiān)督機制下的總經(jīng)理負責制。2）企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和準確的市場定位。企業(yè)的競爭關鍵在于具有核心競爭力的產(chǎn)品或服務，因此企業(yè)需要結合實情進行詳細的調(diào)研分析和系統(tǒng)論證，制訂正確的長遠規(guī)劃和明確的市場目標。3）重視企業(yè)制度、文化的建設和實施，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神。4）有良好的公眾意識，不把企業(yè)當作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關系。5）重視人力資源，以人為本，注重對員工的培養(yǎng)和激勵。6）實事求是，凡事重在落實，一切以科學為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。7）高效的決策機制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。8）注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的不斷引進投入，重視產(chǎn)品的品牌建設和售后服務，以科技領先，思想觀念領先。民營企業(yè)管理模式要從簡單的控制機制向能夠調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機制轉化。民營企業(yè)也要建立一套完善的科學決策體系、人才管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、資金運營體系、質(zhì)量監(jiān)督控制體系和技術工作體系。同時，企業(yè)還應建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。企業(yè)的成長發(fā)展要具有能夠激活的管理機制和保障體系，找到一種企業(yè)不斷成長和發(fā)展的內(nèi)在推動力營企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的內(nèi)在動力，是要不斷調(diào)整、改革、創(chuàng)新和完善企業(yè)內(nèi)部價值評估和價值分配體系，克服發(fā)展過程中不平衡的利益機制。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。對中國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。由民營企業(yè)自身提出來進行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。我國民營企業(yè)的發(fā)展一直倍受社會各界的重視，國家也正逐步加強在政策、法律及其他方面的扶植和引導，我相信民營企業(yè)必將得到更加蓬勃的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐

對德隆戰(zhàn)略管理的思考戰(zhàn)略管理起源于20世紀50年代并被廣泛使用于60年代中期至70年代中期。戰(zhàn)略管理的目的在于為企業(yè)的經(jīng)營創(chuàng)造和利用新的機會。當時眾多美國公司都陶醉于戰(zhàn)略管理，到80年代，由于各種原因戰(zhàn)略管理曾一度被忽略，但到90年代，戰(zhàn)略管理重新走紅，目前為國際商界所廣泛使用。在我國，戰(zhàn)略管理近年得到很大重視，也為企業(yè)紛紛學習和效仿。研究表明，運用戰(zhàn)略管理的企業(yè)比那些不采用戰(zhàn)略管理的企業(yè)更能盈利，更為成功。與那些不進行系統(tǒng)規(guī)劃的公司相比，采用戰(zhàn)略管理的企業(yè)更明顯地提高了銷售、盈利和生產(chǎn)率?？儍?yōu)公司可以根據(jù)更充分的信息進行決策，也可以對短期和長期后果進行更準確的預測。美國每年有10萬家以上的企業(yè)經(jīng)營失敗，其結局包括破產(chǎn)、清算和法庭強制清算。盡管還有很多因素可能導致經(jīng)營失敗，但缺乏有效戰(zhàn)略管理是一個重要原因。戰(zhàn)略管理還可以使企業(yè)提高對外部威脅的認識，增強對競爭者戰(zhàn)略的了解，提高員工的生產(chǎn)效率。戰(zhàn)略管理可提高企業(yè)危機處理能力和危機應變能力。德隆是一家戰(zhàn)略投資公司，是一個投資控股型企業(yè)，產(chǎn)業(yè)是典型多元化。德隆的戰(zhàn)略管理模式是：投資上市公司----輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略----戰(zhàn)略實施與監(jiān)控----整合產(chǎn)業(yè)----提升產(chǎn)業(yè)價值。一、管理理念正是在上述管理理念的支配下，才有德隆的戰(zhàn)略管理模式。二．產(chǎn)業(yè)整合三步曲三．戰(zhàn)略管理流程與體系德隆強調(diào)市場重組而非資產(chǎn)重組，德隆由此將自己的第一核心競爭力定為“整合能力”。德隆模式已成為具有轟動效應的并購模式：通過成為上市公司的大股東，參與公司的決策和經(jīng)營，通過戰(zhàn)略管理活動，使其進入高成長行業(yè)領域，并帶動業(yè)績的高速增長，然后進行大規(guī)模產(chǎn)業(yè)擴張，使產(chǎn)業(yè)價值處于上升通道，從而獲得中長期的投資回報。德隆模式有三個核心的東西：一是戰(zhàn)略管理為核心的產(chǎn)業(yè)整合能力，是德隆的看家本領，是核心競爭力；二是德隆的企業(yè)文化，既“俱樂部式”的融合不同文化、崇尚個性與創(chuàng)新、提倡團隊合作、不為繁文縟節(jié)束縛的企業(yè)文化氛圍；三是德隆對資本市場的認識----非常深刻的認識。許多人對德隆的產(chǎn)業(yè)整合成功案例驚嘆而不解：德隆何以能夠整合成功？其實，關鍵在于戰(zhàn)略管理是一個良好的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，是產(chǎn)業(yè)升級過程，無論對于德隆還是被整合者，甚至對于當?shù)卣?，這無疑是多贏的結果。多贏的戰(zhàn)略管理是德隆最終取得整合成功的關鍵！“戰(zhàn)略管理”體現(xiàn)了德隆有別于其他公司的獨特性。從德隆的公司形式上來講，它是一個投資公司。經(jīng)營定位走的就是戰(zhàn)略管理。作為“戰(zhàn)略投資公司”，德隆得以快速發(fā)展的主要原因有二：一是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場格局的深入剖析，以及以此為基礎的戰(zhàn)略管理即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制。二是對資本市場的深刻理解，以及建立在此基礎上的成熟的資本運作；依靠這兩點，德隆的電動工具、汽車配件、食品飲料等幾個行業(yè)（主要是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）走出了一條迅速集聚生產(chǎn)能力、占領國內(nèi)外市場的捷徑。德隆從世界上離海洋最遠的城市走向全國，走出了一條戰(zhàn)略投資公司首選的戰(zhàn)略管理之路。從而成功控制可多角化經(jīng)營難以避免的經(jīng)營風險。由此，德隆的相關多角化戰(zhàn)略也獲得了長期利益：其一，不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位（SBU）之間可以共享同一戰(zhàn)略性資產(chǎn)（例如共同的分銷體系），從而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。其二，利用在建立和維持某一SBU現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中積累起來的核心競爭力，可以提高另一SBU的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量。其三，利用在建立現(xiàn)有SBU業(yè)務的戰(zhàn)略性資產(chǎn)過程中開發(fā)的核心競爭力，可能會更迅速地或以更低的成本去創(chuàng)立一項關于新業(yè)務的新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。其四，相關多角化可能會增強現(xiàn)有的核心競爭力，因為在建立新業(yè)務的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中，公司會學到新的技能。這反過來又會提高其現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量（在建立割草機分銷網(wǎng)絡的過程中，又有助于改善其他金屬工具的分銷網(wǎng)絡）。德隆將這四種相關多角化的優(yōu)勢分別稱作：“資產(chǎn)共享”、“資產(chǎn)改善”、“資產(chǎn)創(chuàng)立”和“資產(chǎn)裂變”。他們認為，相關多角化的長期價值主要不在于規(guī)模經(jīng)濟的利用----這種利益基本上是短期的----而在于使公司以更低的成本進行戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擴張。引發(fā)“資產(chǎn)改善”、“資產(chǎn)創(chuàng)立”和“資產(chǎn)裂變”等效應的這種相關性是取得多角化經(jīng)營的長期競爭優(yōu)勢的關鍵所在。這就意味著：大多數(shù)情況下，在戰(zhàn)略性資產(chǎn)擴張和新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)創(chuàng)立過程中的相關性，要比作為這種過程的結果的戰(zhàn)略性資產(chǎn)之間的靜態(tài)相關性更為重要。僅僅按照，“相關的市場”開展多角化經(jīng)營的公司，其戰(zhàn)略性資產(chǎn)或者比較少，或者需要得到改善，因而不一定能取得比非相關多角化經(jīng)營的公司更好的業(yè)績。從1997年始，德隆的投資區(qū)域從新疆到沈陽、到株洲又到上海，乃至集團重心東移。成功完成了“Z”字形戰(zhàn)略目標。具體操作即與行業(yè)的著名研究機構結合，由圈內(nèi)的知名專家出思路，對上市的國有企業(yè)進行投資，取得控制地位，梳理和調(diào)整企業(yè)的市場戰(zhàn)略，進而調(diào)整產(chǎn)品結構，選擇市場效益好的產(chǎn)品，取得好的投資回報，依靠好的業(yè)績從股票市場取得發(fā)展需要的更多資金，完善產(chǎn)業(yè)鏈。德隆公司在經(jīng)過了16風雨歷程之后，不僅基本解決了制約發(fā)展的三個問題，即人力資源、國內(nèi)市場的品牌和國際市場的份額問題，銷售額現(xiàn)突破百億，更重要的是跨越了我國民營企業(yè)甚至國有企業(yè)難以逾越的鴻溝----管理瓶頸?，F(xiàn)今，德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司的定位就是“產(chǎn)業(yè)整合及戰(zhàn)略管理”，爭取在3-5年內(nèi)，使銷售額突破千億元大關，公司業(yè)務得到大的發(fā)展，戰(zhàn)略管理也會在上臺階。巨人資本運營透視人無遠慮，必有近憂。任何組織或個人要想健康長久地生存和發(fā)展，都要居安思危，未雨綢繆。這就涉及一個戰(zhàn)略思想問題。在日趨激烈的市場競爭中，一個企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力，在很大程度上取決于它的成本水平、資本周轉速度和卓有成效的財務決策。財務戰(zhàn)略的失敗往往是致命的、不可挽回的，這是由財務管理作為企業(yè)價值流程綜合管理的本質(zhì)特征所決定的，也是財務戰(zhàn)略不同于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略的根本原因。資本運營是企業(yè)實現(xiàn)財務戰(zhàn)略普遍使用的有效手段之一，是一種專門的財務策略，更是一種復雜的公司經(jīng)營活動。財務戰(zhàn)略應用模式在現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營過程中，我國企業(yè)的財務戰(zhàn)略應用模式主要有：(1)成本領先戰(zhàn)略。這是使企業(yè)的經(jīng)營活動保持同行業(yè)最低成本的財務戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施時期，降低生產(chǎn)要素成本是企業(yè)經(jīng)營活動及其管理的第一位工作,也是企業(yè)在該時期各項作業(yè)和發(fā)展規(guī)劃的核心。成本領先戰(zhàn)略是公司通用的財務戰(zhàn)略。(2)利潤領先戰(zhàn)略。衡量利潤增長有利潤額和利潤率兩種標準。利潤額可衡量同一企業(yè)不同時期利潤增長的情況,但不同企業(yè)之間不具有可比性。利潤率沒有利潤額那樣直觀,但利潤率既可衡量同一企業(yè)也可評價不同企業(yè)之間不同時期利潤增長情況。利潤領先也有兩種標準,一是利潤額最大化,另一種是利潤適度增長。從戰(zhàn)略角度看，長期保持利潤最大化是很難實現(xiàn)的,利潤領先是利潤在長時期內(nèi)保持適度增長。利潤領先戰(zhàn)略的基礎是以產(chǎn)品經(jīng)營和市場為導向。(3)資產(chǎn)整合增值戰(zhàn)略。資產(chǎn)整合增值戰(zhàn)略以資產(chǎn)的保值、增值和整合為核心,企業(yè)各項經(jīng)營活動都為實現(xiàn)資產(chǎn)整體規(guī)模的擴大和增值服務。資產(chǎn)整合增值戰(zhàn)略是從投資角度出發(fā)制定的財務戰(zhàn)略。資產(chǎn)增值的基礎是資產(chǎn)保值，資產(chǎn)增值是資產(chǎn)整合的基礎。在資產(chǎn)保值和增值基礎上實現(xiàn)資產(chǎn)整合與企業(yè)成長。資產(chǎn)增值表現(xiàn)為資金利潤率大于市場利率,超出的部分才是資產(chǎn)增值部分。增值戰(zhàn)略與利潤領先戰(zhàn)略相比,不僅涉及價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn),而且涉及利潤分配問題，要求層次更高,涉及的領域更廣,因此資產(chǎn)整合增值戰(zhàn)略是一種中高級財務戰(zhàn)略。(4)資本運營風險戰(zhàn)略。這是利用風險機制和資本運營規(guī)則,冒大的風險去實現(xiàn)高額資本效益的財務戰(zhàn)略。高新技術企業(yè)的產(chǎn)品由實驗室轉入產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)有較大的風險，因此，高新技術企業(yè)的財務管理技術和理念起點較高，一般都采用資本運營風險戰(zhàn)略。資本運營風險戰(zhàn)略的另一種情形是純資本產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營或負債經(jīng)營。企業(yè)將一切經(jīng)營活動及其生產(chǎn)要素資本化，其基本規(guī)則或代價是還本付息和增值。在物質(zhì)產(chǎn)品市場、人才市場和資本市場等各種生產(chǎn)要素市場上，資本市場最變化莫測。資本運營風險戰(zhàn)略是公司走險棋的財務戰(zhàn)略。(5)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是迄今為止世界上最先進的財務戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生、演進和發(fā)展的過程是：早期戰(zhàn)略聯(lián)盟：銷售價格和采購成本的聯(lián)盟現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的初級形式：產(chǎn)品聯(lián)盟現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的中級形式：資本聯(lián)盟現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級形式：價值聯(lián)盟(從價值鏈到價值群的拓展)。在這里，資本聯(lián)盟和價值聯(lián)盟是財務戰(zhàn)略的高級形式。其中，資本聯(lián)盟是以資本為橋梁的兩個或兩個以上企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)盟的原因在于解決資本稀缺問題，其目的是使財務部門參與價值創(chuàng)造，實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)和量的擴張。價值聯(lián)盟是把財務戰(zhàn)略定義為業(yè)務性質(zhì)、重要性和復雜程度的結合并將其最重要的資源——資本、知識和對外關系連接起來的不同企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)營方式。公司財務的根本任務是開發(fā)和建立價值創(chuàng)造系統(tǒng)，并直接參與價值創(chuàng)造。資本運營的認識和界定與財務戰(zhàn)略不同，資本運營在公司財務中是一種嶄新的財務手段。人們對資本運營現(xiàn)象的認識也多種多樣?！粲袃r證券與金融工具的經(jīng)營機構和個人從事有價證券和現(xiàn)代金融工具的交易活動，諸如股票、債券、外匯、期貨、期權等金融資產(chǎn)的經(jīng)營，被稱為資本運營又稱資本經(jīng)營。這里涉及價值發(fā)現(xiàn)、投資決策、資本成本計算、資產(chǎn)定價和價值評估以及資本市場的建立監(jiān)管等財務工作。從經(jīng)營對象視角出發(fā)，把有價證券交易視為資本運營是可行的，但不夠準確，因為一些非財務資源的資本化經(jīng)營也屬于資本運營?！舢a(chǎn)權交易與企業(yè)重組資本既是一種財務價值，也是一種產(chǎn)權(或所有權propertyrights)關系。產(chǎn)權交易是產(chǎn)權價值按市場規(guī)則進行的交易或有償轉讓。機構或個人之間在市場規(guī)則約束下發(fā)生的生產(chǎn)要素以及附在生產(chǎn)要素上的各種權利關系的有償轉讓行為，都是產(chǎn)權交易活動。企業(yè)整體或部分轉讓、公司制企業(yè)股權的對外轉讓，以及企業(yè)的兼并、收購、拍賣、托管等，都屬于產(chǎn)權交易性質(zhì)，因為也被視為資本運營活動。從資本運營的內(nèi)容看，我國的產(chǎn)權資本交易主要是企業(yè)產(chǎn)權整體交易、企業(yè)產(chǎn)權分割交易和企業(yè)產(chǎn)權分期交易等三種情況。從財產(chǎn)或價值的所有權視角出發(fā)，把產(chǎn)權交易視為資本運營，符合財務關系原理。但這種認識同樣不夠十分準確，因為產(chǎn)權與資本畢竟不是同一概念，產(chǎn)權交易或經(jīng)營不等于資本經(jīng)營。這種認識易于導致資本運營的片面化和決策技術上的錯誤?！艚?jīng)營方式的演進市場經(jīng)濟是以市場規(guī)則為依據(jù)以銷定產(chǎn)的經(jīng)濟形式。在市場經(jīng)濟進程中，交易場所的建立是以人類消費的物質(zhì)產(chǎn)品市場開始的；當生產(chǎn)規(guī)模和分工水平大幅度提高之后，社會組織日益完善，才產(chǎn)生了作為物質(zhì)資產(chǎn)的生產(chǎn)工具市場；當物質(zhì)文明和精神文明空前提高，部分機構和個人的貨幣、外匯及金銀大量剩余時，才產(chǎn)生資本市場。相應地，人們經(jīng)營方式的選擇也隨著市場形態(tài)的變化和市場經(jīng)濟深度廣度的升級而不斷變化和升級。于是，人類經(jīng)營方式按產(chǎn)品經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營的順序逐步升級。(1)關于產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營又稱生產(chǎn)經(jīng)營，它是企業(yè)以研制、開發(fā)和生產(chǎn)多品種、高質(zhì)量、適銷對路產(chǎn)品為核心內(nèi)容的生產(chǎn)經(jīng)營方法和形式。企業(yè)怎樣確定產(chǎn)品的規(guī)格或型號才有利于銷售率和回款率的提高，怎樣確定質(zhì)量等級及范圍才能使質(zhì)量成本與質(zhì)量收入之差最大，怎樣安排每種產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模才能保證平均總成本最低，采取怎樣的推銷方式和營銷規(guī)模才能與現(xiàn)有生產(chǎn)相適應等等，都屬于產(chǎn)品經(jīng)營方式要解決的問題。因此，單純的生產(chǎn)經(jīng)營活動不同于擁有法人財產(chǎn)的公司所進行的資產(chǎn)運作。產(chǎn)品經(jīng)營的對象是具體的商品和服務，產(chǎn)品經(jīng)營的方法是擴大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、增加品種，產(chǎn)品經(jīng)營的目標是商品的數(shù)量、質(zhì)量和品種，以及收入和利潤最大化。產(chǎn)品經(jīng)營決策的區(qū)位是中下層或前沿經(jīng)營者，以及基層單位戰(zhàn)術性經(jīng)營策略的確定和實施。(2)關于資產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營是調(diào)整和改變現(xiàn)有資產(chǎn)形態(tài)、結構及功能以達到與外部環(huán)境的平衡與協(xié)調(diào)，預期資產(chǎn)規(guī)模增大和增值。資產(chǎn)是所有者投入經(jīng)營的“所有物”，以機器設備、建筑物等形式存在。資本是所有者對投入經(jīng)營的“所有物”的“所有權”，它以股權形式存在。由于資產(chǎn)和資本的存在形式不同，二者流動的目的及其形態(tài)也不同。資產(chǎn)流動屬于物權交換，流動目的在于變換資產(chǎn)物質(zhì)形態(tài)，謀求資產(chǎn)規(guī)模。而資本流動則屬于產(chǎn)權交易，流動目的在于調(diào)整投資方向。企業(yè)的全部資產(chǎn)由自有資本和他人資本購置、創(chuàng)造。資產(chǎn)經(jīng)營者一般是各類法人企業(yè)；資產(chǎn)經(jīng)營的對象是具有整體性的法人資產(chǎn)，即法人直接經(jīng)營的實體，企業(yè)利潤增長和自我發(fā)展是法人資產(chǎn)經(jīng)營的動力。資產(chǎn)經(jīng)營的方法是通過變換資產(chǎn)物質(zhì)形態(tài)謀求市場機會的最優(yōu)化，謀求資產(chǎn)的“整合效益”，最大限度地發(fā)揮資產(chǎn)的整體優(yōu)勢。資產(chǎn)經(jīng)營的目標不是單項資產(chǎn)的流動問題，而是整個企業(yè)占有的法人財產(chǎn)的總量保值和增值。因而，企業(yè)總資產(chǎn)及其增長率、總利潤及其增長率是衡量資產(chǎn)經(jīng)營效果的終點指標。一般競爭性企業(yè)常采取資產(chǎn)多樣化經(jīng)營對策，以結構優(yōu)勢和組合效應抵御市場風險，保證資產(chǎn)收益。資產(chǎn)經(jīng)營適用于生產(chǎn)經(jīng)營狀況良好，處于成長階段的大中型企業(yè)和一般競爭性企業(yè)。資產(chǎn)經(jīng)營決策屬于企業(yè)中高層決策。(3)關于資本運營資本運營是資本運作經(jīng)營的簡稱，它是在企業(yè)有效開展生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營基礎上發(fā)展起來的一種高級經(jīng)營方式。實際上，資本經(jīng)營是資產(chǎn)經(jīng)營的一種特殊形式——以金融資產(chǎn)為主要經(jīng)營對象的經(jīng)營方式。它適用于大中型優(yōu)秀生產(chǎn)、流通企業(yè)和所有金融性企業(yè)。資本經(jīng)營者一般為資本所有者及其代理人；資本經(jīng)營的對象是具有分割性的資本；資本經(jīng)營的方法是通過資本的流動、組合和交易進行有效運營。資本運營的目的是以少控多，實現(xiàn)價值最大化。與作為生產(chǎn)要素穩(wěn)定地處于商品和勞務生產(chǎn)過程中的資產(chǎn)不同，資本始終處于生產(chǎn)和市場運行的全過程，呈現(xiàn)流動狀態(tài)。資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營的三個層次之間相互聯(lián)系，相互制約，構成從投資到收益有效運作的完整體系。該體系存在兩個基本約束順序，即資本經(jīng)營→資產(chǎn)經(jīng)營→產(chǎn)品經(jīng)營的經(jīng)營條件約束和產(chǎn)品經(jīng)營→資產(chǎn)經(jīng)營→資本經(jīng)營的經(jīng)營效果約束。缺少資本投入就不能購置資產(chǎn)，沒有資產(chǎn)就不能進行生產(chǎn)和銷售活動；同理，生產(chǎn)不佳，則資產(chǎn)無效，則資本無利?！舫鲇趹?zhàn)略發(fā)展需要的資產(chǎn)選擇由于重大投資項目的選擇、企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務選擇，以及公司性質(zhì)和治理結構的改變等戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)往往進行新的資產(chǎn)選擇決策——資本運營策略。資本運營作為一種高級經(jīng)營方式，其基本前提包括：(1)完成資本積累準備工作。除金融企業(yè)外，其他所有企業(yè)在實施資本運營策略之前，應高質(zhì)量地完成產(chǎn)品經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營兩個經(jīng)營階段，從而積累必要的企業(yè)發(fā)展資本。(2)具有較高水平的完善的會計核算制度和信息披露制度。(3)具有完善的產(chǎn)權交易制度、健全的資本市場機制和科學的企業(yè)內(nèi)部治理結構。(4)中介機構具有較高的信譽度。證券公司、投資銀行、資產(chǎn)評估公司、會計師事務所、律師事務所等，應積極維護公平競爭的市場原則，并成為企業(yè)信譽評價和傳遞的權威機構。(5)企業(yè)資本具有良好的盈利性、流動性和安全性。當一個企業(yè)不具備這些基本條件時，其資本運營活動被視為資本的錯誤操作。本文研究的是既出于戰(zhàn)略發(fā)展需要——基于財務戰(zhàn)略，又作為先進的經(jīng)營方式的資本運營。在中國的企業(yè)和企業(yè)家中,史玉柱和他的巨人集團是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起——大落——又大起這樣一個“完整”過程的成功案例，這是中國企業(yè)活的標本，即使在世界經(jīng)濟的歷史長河中也不多見。針對巨人集團的興衰起伏，管理專家們認為，其“成功經(jīng)驗的總結多數(shù)是扭曲的，失敗教訓的總結才是正確的”；史玉柱對此說法表示認可，同時產(chǎn)生深刻共鳴，并進一步感嘆道，過去在“高峰期的體會，現(xiàn)在看來都很荒唐。有了這樣一次經(jīng)歷，如果我以后再出什么岔子，大概也不會跌這么大的跤”。那么，巨人集團究竟成功在哪里？失敗在哪里？從公司財務的視角全面深入考察，筆者的結論與媒體、學術界和史玉柱本人的看法是不同的。筆者認為，巨人集團的價值流程基礎建設和日常財務管理工作是粗糙、落后、失敗的，但其戰(zhàn)略發(fā)展布局和資本運營的財務戰(zhàn)略是非常先進和成功的。其資本運營的設計、實施和效果堪稱當代中外公司財務作為企業(yè)騰飛發(fā)動機的典范。巨人集團運用殼資源價值及其原理進行資本運營，表明巨人集團的財務戰(zhàn)略手法和思想達到很高境界。殼資源是我國資本市場形成之后新產(chǎn)生的可用于交易的上市公司資格，具有很高的稀缺性和收益性。一般地，殼資源指上市公司的上市交易資格，擁有殼資源的上市公司被稱為殼公司，殼資源在二級市場上的價值即為殼資源價值，有時人們用殼資源代替殼資源價值。殼資源形成于“總量控制、限報家數(shù)”的制度安排下，它是政府干預證券市場的結果，在證券市場制度轉軌過程中長期存在?！皻ぁ本哂袠O高的稀缺性和增值性，已成為非上市公司的“必爭之地”。而且在我國企業(yè)進入證券市場的門檻較高的情況下，上市公司的上市資格成為政府授予的壟斷權利。只有那些生存極為艱難的殼公司，才可能出售這種“政府授予的壟斷權利”，以換取數(shù)額巨大的財務資本，為企業(yè)供血造血，走出深淵。巨人集團購買殼資源的資本運營策略的高明、厲害之處，在于自己先生產(chǎn)一個普通的公司殼——上海華馨，接著用這個普通的公司殼交換能夠上市的殼公司資格——青島國貨，然后再低價收購和控股上海華馨。隨著與國際慣例的接軌，我國創(chuàng)辦新公司或關閉舊公司的門檻也越來越低，只要地方工商管理局審批即可，成本很低。史玉柱設計的殼資源資本運營戰(zhàn)略不僅成本低，而且風險也低，安全性很高，真正實現(xiàn)了低成本、低風險的公司資本和資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。關于巨人集團熱衷上市的理由，史玉柱解釋道：“中國企業(yè)倒退15年(看)，沒有哪一個沒經(jīng)歷過風波。但是如果是上市公司，每一個波折后它都能起得來?！鄙鲜械暮锰幹辽儆袃蓚€：一是逼著自己走穩(wěn)，“企業(yè)大了，第一位的便不是利潤，而是企業(yè)安全，上市通過法律等各種手段形成制約，相對來說做出錯誤決策的可能性減少，董事會、股東大會等在組織安排上又多加了幾道保護”；“上市的另一個好處是，……，在資本市場的支持下，企業(yè)有了強大的融資能力，抗風險能力自然會大大改善?！痹诨I資方面栽過跟頭的史玉柱先生對此深有感觸。這些理由應該是史玉柱設計殼資源資本運營策略的初衷。文火慢燉扁平化的模板

方正十年理渠之路撤銷總代理、設立區(qū)域代理是目前很多企業(yè)進行渠道扁平化采用的手段。而從“扁平化渠道模式”到“CDP(ChannelDevelopingPartner：渠道發(fā)展伙伴)策略”再到“三網(wǎng)合一”的營銷戰(zhàn)略，方正科技可謂深諳扁平渠道玩法的奧秘。踢掉總代跑得快

早在10年前，方正便已開始信息產(chǎn)品的分銷活動，從一個由5人組成的代理產(chǎn)品部門逐步發(fā)展成為一個擁有數(shù)百名員工、產(chǎn)值約15億的事業(yè)部。方正一直是扁平化渠道策略的倡導者和實踐者，也確實從這種扁平化渠道體系中嘗到了甜頭。目前，方正科技主要通過全國的7個大區(qū)和32個區(qū)域公司直接對遍布全國的1500余家代理商以及200余家專賣店進行管理。即從方正科技到最終用戶之間只有一級渠道。由于渠道層級少，方正科技能掌握大量一手的客戶動態(tài)，對客戶需求能快速響應。盡管如此，完全扁平化的實現(xiàn)目前尚存在很多困難。正如方正科技銷售平臺總經(jīng)理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶頸，解決這些瓶頸現(xiàn)階段花費的資源和代價太大，因此，方正科技需要變扁平渠道為復合渠道，依靠公司與渠道的雙重力量，雙管齊下拓展和覆蓋區(qū)域市場。”2003上半年，方正科技在渠道扁平化的基礎上提出CDP計劃，即：在區(qū)域市場發(fā)展核心代理商，通過它們發(fā)展更多的二級經(jīng)銷商，形成對銷售渠道的有益補充，共同覆蓋區(qū)域市場。2004年1月，在原有CDP渠道策略的基礎之上，方正科技又明確提出了“三網(wǎng)合一”的大營銷戰(zhàn)略，直接切入終端市場參與競爭，目標為鑄造出全新的“鐵終端”?！皼Q定市場勝負的關鍵最終取決于市場前端，只有擁有廣泛而穩(wěn)固的市場前端，才能順利暢通地將豐富的產(chǎn)品源源不斷地輸送給廣大的消費者。”方正科技執(zhí)行總裁兼銷售平臺總經(jīng)理祁東風解釋，其實“大營銷”的核心就是以客戶為中心。整合市場、銷售、服務這三個和用戶接觸最直接、最頻繁的網(wǎng)絡，將方正科技的產(chǎn)品、方案、服務等更加方便快捷地帶給用戶。方正科技采取了一系列措施推進“三網(wǎng)合一”。首先，加大對原有渠道深度和廣度的延伸和拓展，關注在五六級城市的設點建設，通過服務與品牌推廣，最大化地擴大方正科技的市場份額。其次，更加積極地扶持經(jīng)銷商，大力培養(yǎng)渠道能力，提高渠道競爭力。第三，對15家客戶服務中心進行全面改制，在全國各省會城市都設立專業(yè)的方正科技客戶服務中心，進一步提高服務質(zhì)量。第四，積極開拓新渠道。在保持優(yōu)勢行業(yè)的基礎上加大行業(yè)發(fā)展力度，積極開拓新的行業(yè)，在渠道拓展上繼續(xù)堅持CDP策略，實現(xiàn)核心代理商與方正科技的共同發(fā)展，共同收益。第五，銷售前端進行整合，以各地區(qū)的不同地域特質(zhì)重新劃分大區(qū)；同時，一線的銷售人員按不同客戶方向即行業(yè)用戶、渠道(包括店面)兩大方向進行建制。有專家分析：“通過‘三網(wǎng)合一’，方正試圖達到‘一石二鳥’的目的：既解決2004年的經(jīng)營壓力問題，又能夠真正團結全國獨立服務商、代理商和渠道商?！倍址ㄓ脩魹橹魍瞥觥叭W(wǎng)合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一個重大的組織結構調(diào)整計劃，通過優(yōu)化組織架構和業(yè)務架構以加強這一策略的執(zhí)行性。這次變動主要集中在業(yè)務部門的組織架構上，而公司支持平臺并未做出什么變化。方正科技取消以前存在的四大部門企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務群、消費產(chǎn)品業(yè)務群、移動產(chǎn)品業(yè)務群、軟件產(chǎn)品業(yè)務群，成立了產(chǎn)品中心，并建立了行業(yè)發(fā)展部和渠道發(fā)展部，在銷售平臺統(tǒng)一支持下，直接面對包括中央?yún)^(qū)在內(nèi)的8個大區(qū)和大客戶部。祁東風解釋，今后所有行業(yè)的單子都走行業(yè)發(fā)展部，而所有零售、代理和渠道銷售單子都走渠道發(fā)展部。也就是說，在行業(yè)銷售上，方正科技將建立一種直銷模式，而在零售銷售上，將建立以渠道商和代理商為主導的有限分銷模式。祁東風解釋，以前的分法是以產(chǎn)品為中心，以廠商為出發(fā)點，向用戶主動銷售現(xiàn)有產(chǎn)品;在現(xiàn)在的組織架構下，用戶將占據(jù)絕對主導地位，銷售流向將取決于用戶。從產(chǎn)品到用戶的轉變，是“三網(wǎng)合一”策略的精髓，也是“行業(yè)”、“零售”二分法的依據(jù)。目前，方正科技的全國服務架構保持著這一特點：在全國一二級城市，分布著中立的、專業(yè)的、連鎖的服務商；三四級城市的服務由經(jīng)銷商兼職；而在五六級城市，則由經(jīng)銷商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服務商，建制并不完善。方正科技的目標是，在未來幾年，除了自建服務中心外，將全部服務商都轉化為中立的、專業(yè)的、連鎖的服務商，不惜在資金和規(guī)模上降低門檻，而改由CDP關聯(lián)擔保。目前，方正科技擁有一套覆蓋全國的服務網(wǎng)絡，包括15家客戶服務中心及250余家授權服務機構，覆蓋城市達到160多個，授權認證服務工程師隊伍達2500余人。IDC調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2003年二季度財報，方正科技PC出貨量比去年同期增長了43.6%，市場占有率達到11.1%，在國內(nèi)品牌中穩(wěn)居第二。從目前的情況來看，方正科技完成2003財年初制定的突破150萬臺的銷售目標已成定局，并將繼續(xù)保持比業(yè)界高一倍的增長速度。無怪乎方正人信心百倍地宣稱，“三網(wǎng)合一”的營銷策略將是方正科技2004年業(yè)績騰飛的保障。IT規(guī)模零售的先鋒恒昌連鎖之戀較之已在市場上占據(jù)大片江山、財大氣粗的分銷商而言，IT零售連鎖店可稱得上“有女初長成，深閨人不知”。無論是規(guī)模、物流網(wǎng)絡覆蓋范圍，還是資金，看來均略嫌單薄稚嫩。其實，國內(nèi)IT零售渠道已經(jīng)初具規(guī)模，完全可以承擔大型品牌的銷售任務。零售渠道的數(shù)量和質(zhì)量均顯示其架構已經(jīng)趨于成熟。零售大鱷出水2004年初，HP與連鎖直銷IT產(chǎn)品的恒昌集團簽訂合約，將其5003系列筆記本交予恒昌IT連鎖店包銷?！皬S商-零售商-最終用戶”的渠道架構借此舉浮出水面。恒昌集團市場總監(jiān)陳曉萌介紹說：“5003筆記本1月份在美國上市，目前在國內(nèi)尚屬于首銷。恒昌此次買斷了該款筆記本的首銷權，目前銷售績效很好?！彼硎?，一般情況下，包銷合約的簽訂更多基于對產(chǎn)品認可的層面，如性價比、新品賣點、出貨量以及價格等。而恒昌此次和惠普簽約，意義遠不僅合作一款產(chǎn)品這么簡單?！爱a(chǎn)品包銷只是一個開始，預期我們雙方間將會有一系列深層次合作陸續(xù)展開?！睆S家為何放棄傳統(tǒng)的分銷渠道，而選擇與零售連鎖店合作？陳曉萌一語道破天機：“零售商在渠道架構中直接面向最終用戶，正是這得天獨厚的條件決定了零售商的優(yōu)勢?！痹瓉?，通過對用戶年齡、職業(yè)、收入、購買用途等的統(tǒng)計，零售商可以得到真正貼近客戶的數(shù)據(jù)，這些信息可幫助企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，對產(chǎn)品的改進、重新定位或增減產(chǎn)量等有很大幫助。而這種最直接最真實的數(shù)據(jù)，卻是代理商們根本無法得到的。“我們?yōu)榛萜兆隽诵麄饕约暗昝嫱茝V，并開展專向數(shù)據(jù)調(diào)研，將用戶使用7天后的信息反饋給廠商。效果非常好?！边@一點，對于新上市的產(chǎn)品來說尤為重要，因為新品市場認知度小，一般需要兩個月左右的推廣宣傳期。而廠家往往處于嘗試與觀望狀態(tài)。惟有通過真實有效的信息反饋和調(diào)節(jié)，方可準確把握市場情況。此外，廠商成本的節(jié)約也不容忽視。一款產(chǎn)品交付分銷商，廠家需要配置一定數(shù)量的宣傳及印刷推廣品，同樣的產(chǎn)品交付大的零售商，店面本身就提供了產(chǎn)品展示和推廣的廣告平臺，因為客流量大，零售商針對重點產(chǎn)品零售商還會推出一系列推廣宣傳促銷活動，這就大大節(jié)省了廠商的精力和成本。陳曉萌介紹，目前選擇連鎖店面直銷的廠商一般分兩種類型：一是國際大企業(yè)，如HP等國際知名品牌。他們在國際市場上一直采用這種產(chǎn)品直接到零售店面的形式來進行銷售，早已習慣并接受這種模式。這類企業(yè)在初期進入中國市場時，迫于市場的壓力以及國情差異，不得不采用多級代理制對產(chǎn)品實行分銷。因此，一旦零售連鎖銷售的時機成熟，當即會采用；另一種是新創(chuàng)業(yè)、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建設不夠完善、體現(xiàn)不出渠道增值利潤的企業(yè)。