房企如何建立高效的多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系

房企如何建立高效的多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系引子:中國(guó)經(jīng)濟(jì)挺過(guò)了2018年席卷全球的金融危機(jī)，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)熬過(guò)了2018年的寒冬季節(jié)，隨著2018年房地產(chǎn)市場(chǎng)在三、四月份剛性需求的開釋，處于低谷中的中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)終于引來(lái)市場(chǎng)青睞，春天溫順的陽(yáng)光沐浴在開發(fā)商的身上，大伙兒倍感親切！由于市場(chǎng)的回暖，地產(chǎn)開發(fā)商也開始蠢蠢欲動(dòng)，紛紛開始進(jìn)行土地儲(chǔ)備的規(guī)?；瘮U(kuò)張，6月到9月全國(guó)地王頻現(xiàn)，其中以上海長(zhǎng)風(fēng)地塊土地拍得者中海地產(chǎn)以70.06億的土地交易價(jià)格,摘得全國(guó)地王桂冠,如下圖（單位：億元）：南京佞利,15.92"重慶保利'38.1中海地產(chǎn),70.06金地集團(tuán),30.48 亠中化方興,40.06華潤(rùn)置地,35.22截止2018年第三季度末，由克而瑞（中國(guó)）信息技術(shù)攜手中國(guó)房地產(chǎn)測(cè)評(píng)中心、上海易居房地產(chǎn)研究院，公布了“2018年三季度中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜”：

2009前三季度全國(guó)銷售TOP10單位：億元2009前三季度土地儲(chǔ)備TOP105100單位：萬(wàn)平方米5100單位：萬(wàn)平方米從土地儲(chǔ)備和銷售額兩個(gè)維度來(lái)看那個(gè)市場(chǎng)，是否正在發(fā)生著一些微妙的變化，銷售額意味著企業(yè)變現(xiàn)能力，資金流是企業(yè)生存的命脈，在行業(yè)調(diào)整期2018年開啟降價(jià)門事件，掀起行業(yè)降價(jià)始點(diǎn)的萬(wàn)科對(duì)這一點(diǎn)格外的看重，有著行業(yè)老大地位的萬(wàn)科，來(lái)自澆料搜索廁經(jīng)歷了幾輪中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的洗禮，在目前那個(gè)浮躁的市場(chǎng)并不一味的追求的土地儲(chǔ)備量龐大，而更看重企業(yè)本身的活力。隨著萬(wàn)科百億融資方案獲得提報(bào)通過(guò)，憑借其強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)、資金實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)控體系、人力資源優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)治理優(yōu)勢(shì)正醞釀著新一輪引領(lǐng)行業(yè)變革，我們拭目以待。不管是銷售額第一，行業(yè)領(lǐng)頭羊的萬(wàn)科，依舊土地儲(chǔ)備后起之秀的恒大，依舊國(guó)資背景的金地、保利、中海、奧園，抑或是近幾年以景觀、營(yíng)銷著稱聞名的龍湖，依舊港資背景的合景泰富、合生創(chuàng)展等之因此能夠在近幾年迅速布局全國(guó)，由一線都市邁向二三線都市，得益于其建立的優(yōu)秀的治理運(yùn)營(yíng)模式和組織管控體系。今天，我們就房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管控體系所涉及的內(nèi)容，筆者在此拋磚引玉：隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)的凸現(xiàn)，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的不二選擇，由此加快了行業(yè)的洗牌速度，行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組，結(jié)構(gòu)性調(diào)整時(shí)期，房地產(chǎn)的盈利水平、市場(chǎng)區(qū)間開始出現(xiàn)出微妙的變化，房地產(chǎn)企業(yè)本身的治理運(yùn)營(yíng)難點(diǎn)由后臺(tái)隱藏，轉(zhuǎn)移到前段凸現(xiàn)，具體表現(xiàn)：跨區(qū)域進(jìn)展導(dǎo)致集團(tuán)總部治理半徑加長(zhǎng)，組織治理模式僵化，管控效率低下；由于人員流淌帶來(lái)組織能力被無(wú)限稀釋，項(xiàng)目寶貴的體會(huì)無(wú)法沉淀；項(xiàng)目進(jìn)度打算永久趕不上變化，項(xiàng)目超期、質(zhì)量參差不齊，責(zé)任真空；多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，資金壓力大，資金調(diào)配成最大問(wèn)題，導(dǎo)致融資成本高或資金白費(fèi)；績(jī)效治理流于形式，人才結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的公關(guān)型人才為導(dǎo)向；內(nèi)部流程割裂，制度多樣重復(fù)矛盾，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)線協(xié)同效率低，資源白費(fèi)嚴(yán)峻;對(duì)此，木文要緊從以下幾方而闡述以后房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管控的風(fēng)險(xiǎn)操縱點(diǎn)：1） 集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單位在組織治理模式的選擇；2） 依照匯報(bào)關(guān)系與職責(zé)選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式；3） 由集團(tuán)、公司、項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)打算治理體系；4） 以項(xiàng)目關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的進(jìn)度監(jiān)控、衡量體系；5） 建立以動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流為主資金預(yù)算治理體系；【財(cái)務(wù)、資金、成本】6） 以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為導(dǎo)向的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化體系；7） 科學(xué)有效的績(jī)效治理治理體系；8） 連續(xù)優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程協(xié)同運(yùn)營(yíng)治理體系；9） 以知識(shí)治理為核心，牽引組織能力增長(zhǎng)；（一）集團(tuán)總部治理模式的選擇:集團(tuán)層而要緊闡明集團(tuán)、區(qū)域業(yè)務(wù)單位、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系，包括管控的內(nèi)容、手段、方式，重點(diǎn)關(guān)注如何從集團(tuán)層面制造集團(tuán)價(jià)值，在集團(tuán)范疇內(nèi)有效的共享經(jīng)營(yíng)資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、集中采購(gòu)、產(chǎn)品研究與創(chuàng)新等。跟進(jìn)集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域項(xiàng)目公司集分權(quán)程度，可分別選擇戰(zhàn)略管控型、財(cái)務(wù)管控型、經(jīng)營(yíng)管控型。1） 財(cái)務(wù)管控型：是指母公司通過(guò)投資入股子公司，成為子公司的股東，并把握控股權(quán)，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與資產(chǎn)的治理來(lái)操縱下屬企業(yè)，母子公司之間類似于投資者與被投資者的關(guān)系，財(cái)務(wù)收益指標(biāo)是其重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。2） 戰(zhàn)略治理型：是指母公司通過(guò)控股子公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。其要緊的治理操縱手段為資產(chǎn)治理和戰(zhàn)略和諧功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略和諧、操縱和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)把握子公司股份，利用控股權(quán)，阻礙股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被操縱公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。3）經(jīng)營(yíng)管控型：是指母公司通過(guò)絕對(duì)控股子公司、分公司，取得子公司的操縱權(quán)，母公司直截了當(dāng)任命子公司的治理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直截了當(dāng)操縱的治理方式。在這種模式下，總部或集團(tuán)設(shè)有專門的職能部門對(duì)下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)上的治理。年回與下屆公司的久系令權(quán). 用） 人＜頭起中問(wèn)） 集權(quán)?以對(duì)鄉(xiāng)梢杉遜?，匸門：?扌4*??爲(wèi)于戰(zhàn)略艙燈退疔?渝W ? ?i： .11H??丿 ?皿侏一Itt無(wú)臭俅業(yè)務(wù)愉履①“i:—丨炭fei目標(biāo)?處晰3打花 ?介◎如僉的杯詁發(fā)展 ?冬分介叼殂營(yíng)行為旳憂一?嗨過(guò)込.?比牛如令網(wǎng)譏、旳優(yōu)化?J2汰雖牛小班＜€化和測(cè) 公M築俅i用此??進(jìn)1：於ojr{5-汎入iK錄化 ?g0 ?；汰曲刖*＞ft ?俅M彥P仇妙巴理丁FS?"牛護(hù)樹 ?找咯乜劃9J空W ?“務(wù)曲抑從咯膽W?法出 牛.佗1.'i ?JkV理觀過(guò)〃般1.']?金業(yè)川灼 ?人力還録 ?人力訝?wèi)坷茝暧肵j兀—丿山■"‘、P嚴(yán)業(yè)堆作 ?單_盧婁帳■，, ..仃?方行小九＜rI。勺』匕?1運(yùn)iy?并冷單一雯!產(chǎn)必 心液小限也4）價(jià)值鏈管控：按照房地產(chǎn)開發(fā)鏈中制造價(jià)值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性的管控，房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈從項(xiàng)目拓展拿地開始，到產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、施工建筑、銷售和客服的各個(gè)環(huán)節(jié)，隨著時(shí)刻向后遷移，利潤(rùn)奉獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐步遞減，越靠近前端，操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但利潤(rùn)

奉獻(xiàn)也大，越靠近后端，風(fēng)險(xiǎn)越低，但利潤(rùn)奉獻(xiàn)也越低，與此同時(shí)，靠近后端的活動(dòng)，對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值阻礙會(huì)專門大。這是萬(wàn)科在深入實(shí)踐以上三種治理模式基礎(chǔ)上，總結(jié)的基于戰(zhàn)略管控和經(jīng)營(yíng)管控之間的一種有效的集團(tuán)管控模式。和』潤(rùn)貢秋不口久卩令前端向卮左?瀆級(jí)?謹(jǐn)減-關(guān)注扌旨標(biāo)=?’CR越霖炷忻值和』潤(rùn)貢秋不口久卩令前端向卮左?瀆級(jí)?謹(jǐn)減-關(guān)注扌旨標(biāo)=?’CR越霖炷忻值ME加姍，妊莒採(cǎi)作皿險(xiǎn)虺大.口劉6?十腐II他嚴(yán)7T發(fā)碩目朋利閔K傢起;陽(yáng)?演扭他血總弋江PU滋戡I寸空制和朋豐旳擔(dān)制C論證、浹劃.邁i十流程：＞關(guān)注扌旨標(biāo)一QCT萬(wàn)科從2000年開始進(jìn)行第一次專業(yè)化（2005年郁亮提出治理精細(xì)化，被認(rèn)為是萬(wàn)科的第二次專業(yè)化），當(dāng)時(shí)的專業(yè)化要緊是在萬(wàn)科集團(tuán)建立專業(yè)化總部，由原先的類似戰(zhàn)略型管控變?yōu)榻?jīng)營(yíng)管控型總部，其要緊舉措包括工程、成本、設(shè)計(jì)、物業(yè)四條專業(yè)線，以及在總部設(shè)置一系列的專業(yè)化職能部門等。2005年，萬(wàn)科開始啟動(dòng)新的戰(zhàn)略，開始采納新的管控思路，按照價(jià)值鏈來(lái)對(duì)區(qū)域和都市公司進(jìn)行管控，將客戶關(guān)系定位為第五大專業(yè)線。在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，關(guān)于房地產(chǎn)價(jià)值鏈的前端，由于這是價(jià)值制造的關(guān)鍵點(diǎn)也是高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，因此這一段是強(qiáng)管控區(qū)，集團(tuán)對(duì)這一段相對(duì)比較集權(quán)，而關(guān)于價(jià)值鏈的中段和末段則是依照能力的平穩(wěn)，分別采納監(jiān)控和支持服務(wù)的原則進(jìn)行管控。在決策段，集團(tuán)全過(guò)程參與，而在價(jià)值鏈中段則采納關(guān)鍵點(diǎn)決策和監(jiān)控的模式，在末端則要緊是支持和服務(wù)。在實(shí)際的操作中，集團(tuán)或總部對(duì)項(xiàng)目的管控模式往往受公司的進(jìn)展戰(zhàn)略、公司內(nèi)部的能力現(xiàn)狀、股權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素阻礙，出現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，但不管采納哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權(quán)責(zé)架構(gòu)以及相應(yīng)的支持配套體系。（二）依照匯報(bào)關(guān)系和職責(zé)選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式：不同企業(yè)對(duì)跨區(qū)域開發(fā)項(xiàng)目的治理模式并不相同，有選擇職能治理型集權(quán)模式的，如萬(wàn)科；有選擇項(xiàng)目治理型分權(quán)模式的，如往日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產(chǎn)企業(yè)。每一種模式的背后，都表達(dá)出公司戰(zhàn)略的阻礙，如萬(wàn)科之因此選擇職能治理型集權(quán)模式，與其聚焦客戶細(xì)分戰(zhàn)略、開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)化戰(zhàn)略相關(guān)。而順馳之因此選擇放權(quán)治理模式是因?yàn)轫橊Y戰(zhàn)略的關(guān)鍵是速度致勝，因此必須由項(xiàng)目公司依照一線情形進(jìn)行快速?zèng)Q策，若將信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項(xiàng)目開發(fā)的速度大大減緩，這是往日初創(chuàng)期的順馳戰(zhàn)略所不能同意的。1） 職能制治理模式：專業(yè)線統(tǒng)一歸口到由項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、成本、營(yíng)銷等職能部門依照項(xiàng)目不同的開發(fā)時(shí)期介入項(xiàng)目治理。職能式的項(xiàng)目治理部門分工高度專業(yè)化，能在項(xiàng)目開發(fā)的過(guò)程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通和諧較多，決策緩慢，項(xiàng)目對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)不敏銳。在同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí),這種矛盾更加突出。來(lái)自WWW.3722.cn澆料搜索廁2） 項(xiàng)目公司制治理模式：集團(tuán)總部為區(qū)域項(xiàng)目的開發(fā)成立專門的項(xiàng)目公司，該項(xiàng)目公司作為項(xiàng)目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項(xiàng)目專門的工程、成本、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項(xiàng)目能夠快速的對(duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，然而削弱了總部對(duì)項(xiàng)目的操縱力度，存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。專門是在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作時(shí),資源閑置的現(xiàn)象專門突出。3）矩陣制治理模式：又稱雙向匯報(bào)制治理模式，在治理模式下，項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計(jì)、工程、成本、營(yíng)銷等職能部門成為項(xiàng)目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項(xiàng)目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項(xiàng)目成員既對(duì)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項(xiàng)目治理能對(duì)外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時(shí)，幸免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)也尤為明顯，多項(xiàng)目運(yùn)作的時(shí)候?qū)ｉT容易顯現(xiàn)權(quán)力交叉、多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任真空的現(xiàn)象。三種項(xiàng)目治理模式各有其自身的特點(diǎn)，這就需要從事多項(xiàng)目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)依照企業(yè)戰(zhàn)略和治理重點(diǎn)的需要進(jìn)行靈活選擇和運(yùn)用。僅從事同城多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的操縱重點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、成本、采購(gòu)等職能部門，同時(shí)采納矩陣式的項(xiàng)目治理模式。而從事異地多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則能夠考慮在總部成立拓展、設(shè)計(jì)、成本、營(yíng)銷等職能部門進(jìn)行總體操縱，在地點(diǎn)公司成立工程、銷售、采購(gòu)等部門進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施操縱，并在地點(diǎn)公司內(nèi)部仍采納矩陣式的項(xiàng)目治理模式。而三種

項(xiàng)目治理模式的核心區(qū)別在于哪里？請(qǐng)看下圖:項(xiàng)目笞控模式的核心區(qū)別在于匯報(bào)關(guān)系和組織職貴權(quán)力的不同職能爸颶塑?項(xiàng)目笳只史唸爲(wèi)工現(xiàn)坊置3WH矩陣式管理型項(xiàng)目聳理型?巧白公51成為開慶工布的全収衆(zhòng)貴主體職貴分工，實(shí)旅條P/?裟fife職能爸颶塑?項(xiàng)目笳只史唸爲(wèi)工現(xiàn)坊置3WH矩陣式管理型項(xiàng)目聳理型?巧白公51成為開慶工布的全収衆(zhòng)貴主體職貴分工，實(shí)旅條P/?裟fife85門內(nèi)觥實(shí)氓妖?經(jīng)?對(duì)致目環(huán)境&◎迅連，連于實(shí)段項(xiàng)旦產(chǎn)晶的尅新和技廉專犬化的毘卉?對(duì)頂呂壞呂反感靈圾，*皈的產(chǎn)品賀任?咅易址刮倉(cāng)戶的AR倉(cāng)?對(duì)頂目環(huán)境的反皮粒fih需艮髙熔協(xié)調(diào)工作多.容叔羽成決第覽祝?奐工介入次羸職權(quán)之中.三耍公司便好前人環(huán)關(guān)懇宛全?矽骨負(fù)廳岡險(xiǎn)找大,不利于公司陸能知說(shuō)枳JR和十?頃目菠員少，櫬定區(qū)試超昔?容戶定魚寺一.冷目實(shí)俺環(huán)境不確定性低?公司離層介入項(xiàng)目協(xié)河工作?項(xiàng)目筑益校多.：：參人才共字，不適廚于全國(guó)級(jí)営?%戶我尬定，但不譙定性粒髙前頊口環(huán)境?公可有專蛀餃能視幵疑朮?購(gòu)多個(gè)地堆婭管或老戶=朮變化多0白旨理?而期的名尸定惶罪裕邃暁?更色網(wǎng)項(xiàng)占產(chǎn)品對(duì)賽?戶侖?項(xiàng)H部氐角項(xiàng)白竟廳的員費(fèi)主悻s職綻&5門成為疥凜H供?理議與曲北主伴（三）建立科學(xué)的三級(jí)運(yùn)營(yíng)打算治理體系不管是國(guó)內(nèi)品牌開發(fā)企業(yè)，依舊二三線都市的寬敞中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，相伴著開發(fā)項(xiàng)目的增多，規(guī)模的不斷擴(kuò)張，治理的難度與日俱增。如何解決多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的治理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的治理狀況？如何讓最稀缺的高層時(shí)刻，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上？如何確保運(yùn)營(yíng)打算的合理性、嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性？提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力是其謀求進(jìn)一步進(jìn)展的必須突破的瓶頸障礙。標(biāo)桿企業(yè)成功的體會(huì)告訴我們，如何在全國(guó)化布局，跨地域多項(xiàng)目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過(guò)程的有序運(yùn)作？“運(yùn)籌帷幄、決勝千里”的背后離不開其連續(xù)完善、有效的運(yùn)營(yíng)打算治理體系。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理的成功，除了得益于高屋建令瓦的戰(zhàn)略布局水平、以及有效組織管控模式，更離不開任何一個(gè)單體項(xiàng)目的成功運(yùn)營(yíng)。房地產(chǎn)其典型的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)式的組織運(yùn)營(yíng)，企業(yè)的收益源于項(xiàng)目的完成。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的打算治理體系由此應(yīng)該包括經(jīng)營(yíng)打算與項(xiàng)目開發(fā)打算兩個(gè)維度，兩維打算密不可分：若干個(gè)同時(shí)并行，所處的開發(fā)時(shí)期各異的項(xiàng)目組成的一個(gè)或者多個(gè)項(xiàng)目群組，疊加而成的狀態(tài)，確實(shí)是我們所看到的房地產(chǎn)跨地域，多項(xiàng)目運(yùn)作的開發(fā)模式。如何建立有效的運(yùn)營(yíng)打算治理體系？確實(shí)是要依照房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)，搭建經(jīng)營(yíng)打算與開發(fā)打算互動(dòng)的運(yùn)營(yíng)治理平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)打算基于項(xiàng)目開發(fā)打算有效執(zhí)行，同時(shí)指導(dǎo)項(xiàng)目打算按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、分解。（1）、企業(yè)經(jīng)營(yíng)打算：依照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)以時(shí)刻的維度進(jìn)行分解形成企業(yè)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、盈利指標(biāo)，從而形成年度經(jīng)營(yíng)打算，在周期開始前進(jìn)行編制，例如年度經(jīng)營(yíng)打算。同時(shí)匹配相應(yīng)的考核周期，則有區(qū)域公司半年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任書、總部職能部季度目標(biāo)與打算。以某地產(chǎn)集團(tuán)為例來(lái)說(shuō)明：該公司采納“3、2、1、6、3體系”（時(shí)刻維度）的經(jīng)營(yíng)打算：即“3年戰(zhàn)略規(guī)劃、2年盈利推測(cè)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、（區(qū)域公司半年度/總部職能部季度）剛性打算”，見下圖：什么緣故顯現(xiàn)“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”？這是由于房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長(zhǎng)，一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)大致需要1.5?2年的時(shí)刻，往往在今年奉獻(xiàn)利潤(rùn)的項(xiàng)目，上一年度己開工建設(shè)；而今年又必須為明后年新開工的項(xiàng)目，提早做好土地儲(chǔ)備。如此，從公司經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司連續(xù)進(jìn)展的角度，對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境進(jìn)行分析，確定以后三年，甚至更長(zhǎng)時(shí)刻的進(jìn)展方向，才能獲得戰(zhàn)略上的主動(dòng)。“2年盈利推測(cè)”則要緊基于企業(yè)資源的盤點(diǎn),依照在建項(xiàng)目、土地儲(chǔ)備及新項(xiàng)目的獵取情形分析得出。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和打算的制定，向上需要保持與“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”、“2年盈利目標(biāo)”的有效銜接；向下則結(jié)合績(jī)效考核制度與體系，通過(guò)區(qū)域公司半年經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實(shí)的。由此實(shí)現(xiàn)公司“戰(zhàn)略-打算-執(zhí)行-績(jī)效”四維螺旋上升的治理循環(huán)體系。由此能夠得出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)打算要緊是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，形成企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利指標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：年開工面積、年銷售指標(biāo)、年度利潤(rùn)指標(biāo)等等指標(biāo)體系。從而指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)打算的開發(fā)節(jié)奏！（2）、項(xiàng)目開發(fā)打算：項(xiàng)目開發(fā)的打算治理難點(diǎn)：房企項(xiàng)目開發(fā)周期和價(jià)值鏈較長(zhǎng)，受外部環(huán)境因素的阻礙較大，開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較高，項(xiàng)目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運(yùn)作與治理接口較多：內(nèi)部專業(yè)線與外部協(xié)作單位的治理接口的繁多造成了打算和和諧的難度呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。因此，我們建立項(xiàng)目開發(fā)打算第一要解決的難點(diǎn)問(wèn)題：1） 解決集團(tuán)總部治理半徑的擴(kuò)大帶來(lái)的對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控難度；2） 解決項(xiàng)目開發(fā)跨專業(yè)線橫向協(xié)同帶來(lái)的信息共享的難點(diǎn)；3）解決項(xiàng)目開發(fā)打算按既定進(jìn)度執(zhí)行，保證項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)的完成;項(xiàng)目開發(fā)打算的治理思想：第一：分級(jí)管控、合理授權(quán)、層層聚焦：依照集團(tuán)總部到區(qū)域公司到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)治理顆粒度的差異性，制定不同治理層級(jí)節(jié)點(diǎn)打算。集團(tuán)總部：關(guān)注戰(zhàn)略宏觀打算節(jié)點(diǎn)，即：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)打算【里程碑事件】！區(qū)域公司：依照宏觀戰(zhàn)略打算要求，制定區(qū)域項(xiàng)目公司的項(xiàng)目全過(guò)程開發(fā)打算，即：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)打算??！項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：在項(xiàng)目打算指引下分專業(yè)線制定各自的進(jìn)度打算，重點(diǎn)關(guān)注具體的實(shí)施過(guò)程。第二：利潤(rùn)導(dǎo)向、以需定銷、以銷定產(chǎn)：建立“以利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向，以市場(chǎng)需求為始點(diǎn)，以銷售為龍頭，全程對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、現(xiàn)金流進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控”的統(tǒng)籌治理機(jī)制，從而表達(dá)出觸點(diǎn)設(shè)計(jì)、體驗(yàn)營(yíng)銷的牽引作用，并依照市場(chǎng)及項(xiàng)目開發(fā)特點(diǎn)，列出示范區(qū)打算。第三：雙向溝通、知識(shí)沉淀、關(guān)鍵成果為導(dǎo)向的綜合評(píng)估機(jī)制：從而幸免傳統(tǒng)模式帶來(lái)的信息孤島危機(jī)，通過(guò)區(qū)域項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)治理中心形式，系統(tǒng)化的反應(yīng)項(xiàng)目從論證、策劃、設(shè)計(jì)、工程、成本信息，在過(guò)程中沉淀業(yè)務(wù)知識(shí)，以項(xiàng)目開發(fā)節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵成果為評(píng)估維度，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)行綜合的評(píng)估。按時(shí)、保質(zhì)、保量的完成項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)。項(xiàng)目開發(fā)三級(jí)打算體系的構(gòu)成：依照治理半徑和專業(yè)上的不同，項(xiàng)目打算一樣分三級(jí)操縱。分別對(duì)應(yīng)和服務(wù)于不同的治理層級(jí)。再加上前面提到的兩個(gè)維度，就形成了富有房地產(chǎn)企業(yè)特色的“二維三級(jí)”的運(yùn)營(yíng)打算治理體系。一級(jí)打算（里程碑打算）：定位于集團(tuán)總部決策層重點(diǎn)關(guān)注的“集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”。里程碑打算的編制要點(diǎn)是：確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)或者說(shuō)項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中的里程碑事件（Milestone）的時(shí)刻點(diǎn)；通過(guò)各專業(yè)職能部門協(xié)商、討論，確保其和諧一致。從而實(shí)現(xiàn)從在集團(tuán)層而，以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)里程碑事件進(jìn)行有效的管控、以一級(jí)打算節(jié)點(diǎn)達(dá)成率，作為評(píng)判項(xiàng)目打算執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，由此實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)、區(qū)域公司到項(xiàng)目打算的分層級(jí)治理。來(lái)自澆料搜索廁二級(jí)打算（主項(xiàng)打算）：定位于區(qū)域公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)打算。在集團(tuán)戰(zhàn)略及里程碑打算的指引下，跨專業(yè)線橫向協(xié)同，按照項(xiàng)目總控工期，制定立項(xiàng)到交房的全生命周期的開發(fā)打算，編制更為詳細(xì)的項(xiàng)目主項(xiàng)打算。依照WBS細(xì)分任務(wù)層級(jí)（第1?N層），反映任務(wù)間的前后置關(guān)系和搭接時(shí)刻。主項(xiàng)打算要緊反映和和諧不同專業(yè)和部門之間的接口。主項(xiàng)打確實(shí)是部門間溝通的工具。重點(diǎn)解決職能間交叉的工序和任務(wù)協(xié)同配合。三級(jí)打算（專項(xiàng)打算）:定位于各專業(yè)線職能部門的專業(yè)打算治理工具。各專業(yè)職能部門在二級(jí)打算的基礎(chǔ)上，分專業(yè)線進(jìn)一步細(xì)化，制定本部門的部門級(jí)工作打算（即：專項(xiàng)打算如設(shè)計(jì)打算、營(yíng)銷打算、報(bào)批報(bào)建打算、客服打算等）。三級(jí)打算受相應(yīng)的二級(jí)打算的規(guī)范和操縱?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，一、二級(jí)打算均屬于綜合性打算，涵蓋了房地產(chǎn)整個(gè)開發(fā)周期:從項(xiàng)目策劃至業(yè)主入伙的項(xiàng)目開發(fā)全過(guò)程（不含投資、拆遷、融資的內(nèi)容）。貫穿項(xiàng)目治理、產(chǎn)品營(yíng)銷兩條業(yè)務(wù)線，反映策劃、設(shè)計(jì)、工程、示范區(qū)、營(yíng)銷客戶關(guān)系等五大價(jià)值活動(dòng)。三級(jí)打算屬于專業(yè)打算，是專業(yè)治理的工具。正因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)的打算體系覆蓋開發(fā)價(jià)值鏈的全過(guò)程，涵蓋所有專業(yè)線的業(yè)務(wù)活動(dòng)，打算治理與操縱通常被看作是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理的工具、載體和要緊功能。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)通過(guò)“治理+IT”手段，通過(guò)治理與IT技術(shù)的結(jié)合，IT反映業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，建立POM（ProjectOperationManagement）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)治理系統(tǒng)，在過(guò)程當(dāng)中將項(xiàng)目信息無(wú)縫集成，項(xiàng)目關(guān)鍵資料、文檔、圖片、模板以文檔的形式在業(yè)務(wù)過(guò)程中沉淀于整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，通過(guò)進(jìn)度系統(tǒng)直觀的反映出項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行的情形，從而使各治理層級(jí)在會(huì)議溝通的時(shí)候聚焦討論與決策，并及時(shí)的刷新調(diào)整的進(jìn)度打算節(jié)點(diǎn)，趕忙執(zhí)行，保證項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏平滑有效。以治理為目的，IT為手段實(shí)現(xiàn)治理訴求于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的有機(jī)整合一體化，其應(yīng)用模型如下圖示：“里程碑打算”是集體層面基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的宏觀打算，是項(xiàng)目開發(fā)的綱領(lǐng)性指引，需充分的論證，以保證其可實(shí)施性。然后以全局性的“里程碑打算”做指導(dǎo)，編制“主項(xiàng)打算”（作戰(zhàn)打算）。再以“主項(xiàng)打算”做指導(dǎo)，再分解形成營(yíng)銷打算、設(shè)計(jì)打算、營(yíng)造打算等分專業(yè)線的實(shí)施操作打算（專項(xiàng)打算）。通過(guò)對(duì)以上過(guò)程分解實(shí)現(xiàn)了“打算目標(biāo)的層層