《公司項目管理制度》

《公司項目管理制度》公司項目管理制度1.目的1.1為更好的整合與規(guī)范使用公司內(nèi)外部資源，提升輸出效率及質(zhì)量。搭建開放性、激勵性企業(yè)創(chuàng)新平臺，提升公司市場競爭力。激發(fā)員工積極性、主動性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)員工與公司的共同發(fā)展。2.1堅持按成果分配的原則，向主要效益因素傾斜、向重要貢獻人員傾斜。以檢驗最終效果、成果為依據(jù)的原則。公司追求在市場上獲得的利潤，產(chǎn)品開發(fā)追求在市場上增加的銷售額。直觀量化的原則。激勵額計算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為利潤額。圍3.1本辦法適用于經(jīng)公司正式審批立項的所有項目，包括如下類型：3.1.1新品研發(fā)類項目：公司為開發(fā)新的產(chǎn)品而設(shè)立的項目。工藝/技術(shù)/設(shè)備改善類項目：公司在生產(chǎn)或基礎(chǔ)建設(shè)方面為對生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)技術(shù)、檢驗技術(shù)、設(shè)備效率或功能等提升而設(shè)立的項目。管理改善類項目：公司在日常經(jīng)營管理過程中，為對管理機制、規(guī)章制度、等管理類的因素進行提升而設(shè)立的項目。業(yè)務(wù)改善類項目：公司為在工作流程、工作標準、管理信息系統(tǒng)等支持業(yè)務(wù)發(fā)展方面提升而設(shè)立的項目。語4.1項目：項目是指一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。項目發(fā)起人：提出并推動項目立項的組織或人員，項目發(fā)起人在項目立項過程中起主導(dǎo)作用，并負責(zé)提名項目經(jīng)理人選。項目立項：由項目發(fā)起人針對擬開展的項目，組織進行一系列論證、評估后，確定項目具備實施條件的過程。項目經(jīng)理：經(jīng)公司授權(quán)主持新產(chǎn)品市場及工藝開發(fā)、試制及研發(fā)能力建設(shè)項目或以降低成本、提高效率為目標的改善項目或其他管理類的改善項目的責(zé)任人，負責(zé)項目的啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾及總結(jié)等相關(guān)工作，對產(chǎn)品或其他項目成果的全生命周期負責(zé)。 4.5項目管理委員會：由公司總經(jīng)理指定人員組成項目管理委員會，通常由公司總經(jīng)理與各部門負責(zé)人組成，負責(zé)對通過項目評估會議上決議通過的項目給予立項，分配項目編碼等管理資源； 4.6產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)利潤額：指產(chǎn)品開發(fā)試制完成后所生產(chǎn)出的合格產(chǎn)品在市場上銷售后所實現(xiàn)的純利潤額。 5.項目組織架構(gòu)及項目管理流程圖5.1項目組織架構(gòu)公司總經(jīng)理……項目經(jīng)理2項目組成員項目經(jīng)理1項目組成員項目組成員執(zhí)行秘書處項目管理委員會項目組成員項目組…項目組2項目組15.2項目管理流程圖監(jiān)控立項總結(jié)收尾實施規(guī)劃啟動6.項目流程管理規(guī)定6.1立項：在進行充分的市場調(diào)研和信息分析的基礎(chǔ)上，進行可行性分析與評估，確立項目實施的必要性。在實際應(yīng)用時可根據(jù)需要進行適當(dāng)調(diào)整。.3項目評估會及立項針對項目評估內(nèi)容，由項目發(fā)起人或指定人員組織與項目有關(guān)的人員參與項目評估會，對項目可行性報告進行充分討論，并通過最終表決形式對項目的可行性給予最終評估意見。啟動：制定項目章程并確定初步范圍，確立項目人選，使項目進入正式實施階段。在項目啟動階段，由項目發(fā)起人組織項目啟動會，確定經(jīng)發(fā)起人提名、項目管理委員會審批通過的項目經(jīng)理人選，并初步確定項目的章程、實施范圍和時間節(jié)點要求、項目考核指標（通常包括目標達成、計劃節(jié)點達成、成本控制、策劃有效性等方面）、項目成果激勵標準（應(yīng)包括正向和負向激勵）?！椖砍晒侵冈陧椖拷Y(jié)束時，在項目范圍內(nèi)取得的成果。項目范圍通常只約束到項目結(jié)束后輸出成果及對該成果進行驗證或確認而取得的效益，而對項目成果后續(xù)持續(xù)應(yīng)用而取得的效益則不在項目范圍內(nèi)，屬于項目后成果。項目經(jīng)理人選須具備如下必要條件：（1）具備項目所必須的專業(yè)和技能，能夠?qū)椖克婕暗膶I(yè)領(lǐng)域進行思考和指導(dǎo)他人； （2）具有良好的溝通與交流能力，能夠整合、調(diào)動必須的資源； （3）具有較強的計劃與管控能力，能夠組織制定由概括到細化的工作計劃，并對過程和結(jié)果制定有效措施進行管控。項目經(jīng)理確定項目參與人員，并負責(zé)進行職責(zé)分配，對項目考核關(guān)系進行明確。最終形成的項目人員及職責(zé)分配需提交項目管理委員會和項目發(fā)起人，項目考核關(guān)系交人力資源部。規(guī)劃：制定項目實施規(guī)劃，包括項目中必須的人員培訓(xùn)、物資采購、資金獲取、業(yè)務(wù)操作等各類活動，對各類活動進行過程策劃。由項目經(jīng)理負責(zé)組織制定項目實施計劃，該計劃要負責(zé)啟動階段確定的項目范圍和時間節(jié)點要求，如有變更，需提請項目管理委員會進行審核。項目實施計劃需符合統(tǒng)籌規(guī)律，各項工作推進需順暢，盡量減少不必要的時間或其他資源浪費。項目組負責(zé)具體項目活動的成員，需要根據(jù)項目規(guī)劃或配合項目規(guī)劃完成具體的行動方案。項目規(guī)劃中涉及的各項活動需明確責(zé)任人員、實施時間、達成目標、考核（或檢查）方式、風(fēng)險管控點及應(yīng)對措施，以及各項活動需要的資源支持。實施：由項目經(jīng)理負責(zé)指導(dǎo)和管理項目中各項活動的執(zhí)行情況，由項目組成員負責(zé)根據(jù)項目規(guī)劃對各項活動具體執(zhí)行。各項目組成員根據(jù)項目規(guī)劃和行動計劃，具體推進各項活動的實施，并嚴格按照既定的節(jié)點和標準執(zhí)行，項目經(jīng)理及時給予指導(dǎo)和監(jiān)督、考核，并對項目整體進度進行把控。變更。在項目執(zhí)行過程中，因異常狀況導(dǎo)致無法按原計劃執(zhí)行活動，或發(fā)現(xiàn)按原計劃執(zhí)行活動會導(dǎo)致不可接受后果出現(xiàn)的，可由執(zhí)行人提出，項目經(jīng)理審核，項目管理委員會批準，對原項目規(guī)劃或行動方案涉及的部分進行變更，變更后需重新提交備案。項目溝通。項目周會。項目經(jīng)理每周組織項目周會，并召集項目組成員及項目發(fā)起人、項目管理委員會成員參會。對本周項目規(guī)劃及行動計劃實施情況、項目進度情況、項目執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及后續(xù)解決措施、項目變更情況等進行通報和說明，對于需要的資源提出支持需求。周會上一并聽取相關(guān)人員對項目執(zhí)行的建議和，對于可實施的內(nèi)容達成一致后落實到行動計劃中。項目周會內(nèi)容形成會議記錄，發(fā)送項目相關(guān)人員。項目信息聯(lián)絡(luò)單。在執(zhí)行過程中，項目組需要尋求計劃外的資源時，可通過項目信息聯(lián)絡(luò)單的形式，發(fā)送給資源提供部門，明確資源提供的范圍、時間等要素。如資源部門無法提供資源時，需及時通報項目管理委員會，由項目管理委員會給予協(xié)調(diào)。轉(zhuǎn)交。在項目執(zhí)行過程中，涉及成果轉(zhuǎn)交的，需符合如下規(guī)則：6.4.4.1新產(chǎn)品項目涉及的轉(zhuǎn)產(chǎn)：（1）新產(chǎn)品接收方涉及的生產(chǎn)負責(zé)人、工藝負責(zé)人及品管負責(zé)人需參與到新產(chǎn)品研發(fā)的項目周會中，及時了解項目進展和產(chǎn)品研發(fā)信息； （2）新產(chǎn)品研發(fā)成功后，進入放量和批量試制過程，需要生產(chǎn)、工藝、品管參與，對生產(chǎn)工藝、技術(shù)標準、檢驗標準進行實操驗證，并在研發(fā)部門指導(dǎo)下，準備好產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)所需的生產(chǎn)和檢驗工裝、設(shè)備等物資； （3）新產(chǎn)品項目轉(zhuǎn)產(chǎn)評估會上，產(chǎn)品研發(fā)部門提供完整的技術(shù)、工藝、檢驗標準以及生產(chǎn)效率、良率等生產(chǎn)數(shù)據(jù)，生產(chǎn)、工藝、品管部門根據(jù)小批量和大批量驗證的情況，對新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)情況提出意見和建議； （4）新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后的一個月內(nèi)，研發(fā)部門需跟進指導(dǎo)，確保新產(chǎn)品量產(chǎn)各流程的順利。監(jiān)控：監(jiān)督和控制項目執(zhí)行并進行整體變更控制。項目組成員及項目經(jīng)理對項目實施過程進行自我管理和監(jiān)控，對風(fēng)險采取預(yù)防控制措施，對異常情況，及時進行通報和處理。項目管理委員會作為項目變更的管理控制機構(gòu)，需及時給予對于項目提出的變更需求進行審批，并對項目實施過程進行評估，如必要時可緊急叫?；蛘w調(diào)整方向。收尾：在項目執(zhí)行完畢前，對項目過程資源進行整理，對項目最終成果進行轉(zhuǎn)交，對項目中涉及的各項活動進行終止。總結(jié)：對項目結(jié)果及實施過程進行總結(jié)、積累，并對相關(guān)人員進行評價與激勵。項目經(jīng)理負責(zé)組織項目組成員對項目規(guī)劃、實施、收尾以及監(jiān)督過程中出現(xiàn)的優(yōu)點及不足進行梳理，據(jù)此制定改善的措施，并在項目總結(jié)會上進行發(fā)表。項目經(jīng)理負責(zé)對整個項目全過程進行梳理與總結(jié)，并提出后續(xù)的改善建議。6.7.3.2項目過程考核列入當(dāng)期的績效考核中，與當(dāng)月的績效工資進行掛鉤。項目組成員同時受所在部門和項目組管理時，績效由所在部門和項目組同時進行考核，但盡量減少部門和項目組對同一個指標進行考核的情況。在項目實施過程中，如出現(xiàn)人為重大節(jié)點延誤或結(jié)果偏差的，應(yīng)按照公司《獎懲管理制度》或啟動階段制定的激勵措施進行處罰；如出現(xiàn)重大改善或修補重大規(guī)劃漏洞的，應(yīng)按照公司《獎懲管理制度》或啟動階段制定的激勵措施進行獎勵。處罰或獎勵可以由項目組提出也可以由與項目相關(guān)的部門提出，最終由項目管理委員會評定。項目結(jié)束后，根據(jù)項目成果激勵標準，及對該項目評價結(jié)果，由項目管理委員會最終確定對項目組成員的激勵結(jié)果（對于按期達成、實施較好的給予正向激勵； 對于計劃延誤、結(jié)果不良的給予負向激勵），對項目組外的關(guān)鍵支持人員從項目獎金總額中按2-5%提取，由各部門對項目推進組有重要貢獻的非項目推進組人員進行獎勵。7.項目后成果激勵項目成果在項目結(jié)束后的過程中實現(xiàn)利潤的，按利潤額比例給予項目組成員及其他相關(guān)人員激勵。不同項目類型對應(yīng)的激勵方式按如下執(zhí)行。項目類型項目分類描述激勵方式備注新品研發(fā)類對當(dāng)前產(chǎn)品性能改進型的項目總利潤額20%作為激勵額度，其中項目研發(fā)人員占10%，項目其他人員占2%，銷售人員占8%。項目組成員參與銷售的，應(yīng)參與銷售人員8%額度的分配。全新產(chǎn)品研發(fā)的項目總利潤額30%作為激勵額度，其中項目研發(fā)人員占17%，項目其他人員占3%，銷售人員占10%。項目組成員參與銷售的，應(yīng)參與銷售人員10%額度的分配。工藝/技術(shù)/設(shè)備改善類對當(dāng)前工藝/技術(shù)/設(shè)備改進型項目總利潤額20%作為項目組成員激勵額度全新的工藝/技術(shù)/設(shè)備項目總利潤額30%作為項目組成員激勵額度管理改善類對當(dāng)前管理機制改進型項目總利潤額20%作為項目組成員激勵額度全新的管理型項目總利潤額30%作為項目組成員激勵額度業(yè)務(wù)改善類對當(dāng)前業(yè)務(wù)流程或模式改進型項目總利潤額20%作為項目組成員激勵額度全新的業(yè)務(wù)型項目總利潤額30%作為項目組成員激勵額度7.2為尊重核心項目人員的價值，充分發(fā)揮激勵的作用，項目經(jīng)理所分配到的獎金額度一般不少于獎勵總額的20%，確因其他原因，項目經(jīng)理分配所得低于20%的要附說明材料，部核實。該激勵按季度實施，并根據(jù)項目成果應(yīng)用的時間進行計提比例的調(diào)整，如下： 項目類型獎金計提執(zhí)行時間新品研發(fā)類按7.1規(guī)定實施2年，后1年減半執(zhí)行，3年后不再執(zhí)行工藝/技術(shù)/設(shè)備改善類按7.1規(guī)定實施1年，后1年減半執(zhí)行，2年后不再執(zhí)行管理改善類按7.1規(guī)定實施1年，后1年減半執(zhí)行，2年后不再執(zhí)行業(yè)務(wù)改善類按7.1規(guī)定實施1年，后1年減半執(zhí)行，2年后不再執(zhí)行7.4項目