某公司績效管理理論及其體系設(shè)計(jì)

前 言隨著又一個千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、 市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。 1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達(dá)國家資本的 75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本 ①。人力資本成了人類財(cái)富和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個非常關(guān)鍵的因素。 企業(yè)中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。 如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵他們的工作熱情，減少人才的流失， 已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個日益尖銳的問題。 企業(yè)管理從根本上來講就是對人的管理。從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫣I(yè)革命以來的歷史就可以看到， 工業(yè)革命曾使往日的自由勞動者成了機(jī)器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。與此相對應(yīng)，工業(yè)革命時代管理學(xué)的構(gòu)架在很長時期內(nèi)圍繞著 “事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社， 2000年高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局， 勞動者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的模式，才能構(gòu)建新的激勵機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年， 我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。 我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。 尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球， 中國加入WTO，如何面對挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。員工的績效如何評定？如何改進(jìn)？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事后評估，績效管理是一個系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。本文擬用績效管理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。第一部分 績效管理的理論研究競爭永遠(yuǎn)是推動企業(yè)管理變革的原動力。 在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內(nèi)的消費(fèi)市場的快速增長。 隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特的競爭力。 其中尤其是績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用， 是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段， 其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。 績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。1.1 績效管理概述1.1.1 績效的意義一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會計(jì)制度來評測。 由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估。 組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素 ②。它只能通過一段時間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。并且，對員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題， 更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)， 提高績效的信心。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、 希望他們做什么的一個機(jī)會。② 鄭曉明：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》 ，機(jī)械工業(yè)出版社， 2002年員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果， 它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價值大小。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況； 對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價③。1.1.2 績效管理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程， 績效考核與績效管理并不是等價的。績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)， 通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為 ④?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、 績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)， 這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核與績效反饋面談?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€系統(tǒng)來認(rèn)識。 在這個系統(tǒng)中，績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績效這一核心過程， 而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中， 同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，圖 1—1表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。③余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年④武欣：《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年1.1.3 績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目的有：定義和溝通員工的期望。提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。改進(jìn)員工的績效。將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。圖1－1 績效管理系統(tǒng) ⑤⑤ 武欣：《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 2001年指導(dǎo)解決績效問題。使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。使員工在未來的職位上得到發(fā)展。提供與薪酬決策有關(guān)的信息。識別培訓(xùn)的需求。將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對其中的幾個目的。或者，當(dāng)一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。1.1.4 績效管理的重要性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度， 績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵員工。其次，通過績效計(jì)劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效， 促進(jìn)被考核者工作績效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績效的提升， 使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo) 組織的績效業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)的績效每個職位的責(zé)任 個人的績效組織為什么需要績效管理圖1－2 組織目標(biāo)與績效管理

⑥如圖1－2所示，從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)； 而個人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的， 也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。（2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，⑥ 武欣：《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 2001年增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。 通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。 通過對團(tuán)隊(duì)和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核， 組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。 績效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項(xiàng)活動。管理者為什么需要績效管理管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)， 而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。 管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機(jī)會將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。（2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的， 而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）管理者也需要有機(jī)會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策； 管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工的狀況的。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后， 更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效， 了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。 其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)， 更多的是為了提高自己的績效， 提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。1.2績效管理的內(nèi)容1.2.1績效管理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。他認(rèn)為， “企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽略。因此管理者必須通過目標(biāo)對下屬進(jìn)行管理。 當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進(jìn)行考核、評估和獎懲。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣， 但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商， 根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)， 這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。 影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次， 處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素， 其次是價值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。 一個組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。 組織的使命和目標(biāo)被分解成各個工作單元的目標(biāo)，而各個工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。 處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。 因此要想有效的進(jìn)行績效管理， 必須首先有清晰的職位描述信息。其次對一個職位的任職者進(jìn)行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)， 往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的， 但個人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。目標(biāo)則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。 對于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位， 他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作， 對他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。既然職位描述對績效管理非常重要， 那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息， 明確組織中各個職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、 權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的基本要求等。根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)， 根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以進(jìn)行績效評估與管理。1.2.2 績效指標(biāo)的設(shè)定對于管理者來說，設(shè)定績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需要。對于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來說也是如此。因此如果沒有績效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)， 無法對目前的狀況進(jìn)行評估， 也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結(jié)果。 不設(shè)定績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。 而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。 高績效的個人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。在設(shè)定績效指標(biāo)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對某個被考核對象而言期望達(dá)到的水平。 這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。并且， 對一定的職位來說，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。考核的結(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇， 如基本的績效工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。 卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個被考核對象都能達(dá)到，只有一小部分被考核對象可以達(dá)到。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的， 因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣。 對卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。1.2.3 績效計(jì)劃績效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通， 對被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。 績效計(jì)劃發(fā)生在新的績效期間的開始。 制定績效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。 在績效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識。 在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績效計(jì)劃時，應(yīng)看到如下結(jié)果：1.員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)， 并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。2.員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改， 可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。管理者和被管理者對被管理者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識。管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理者所提供的支持和幫助。形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。1.2.4 績效實(shí)施與管理制定了績效計(jì)劃之后，被考核者就開始按照計(jì)劃開展工作。 在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督， 對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決， 并對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整?？冃в?jì)劃并不是在制定了之后就一成不變， 隨著工作的開展會根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋?？冃?shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。員工和管理者通過溝通共同制定了績效計(jì)劃， 達(dá)成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計(jì)劃執(zhí)行過程就會完全順利。 俗話說：“計(jì)劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了， 環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要， 適時地對計(jì)劃做出調(diào)整。在績效期開始時制定的績效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)。 因此，通過在績效實(shí)施過程中員工與管理者的溝通， 可以對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。我們在考慮整個績效管理循環(huán)的時候， 往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據(jù)在績效實(shí)施和管理過程中收集和記錄的信息。 所以在績效實(shí)施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄， 收集必要的信息。在績效實(shí)施的過程中對員工的績效信息進(jìn)行記錄和收集， 是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)， 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因， 在爭議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益。1.2.5 績效考核在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，管理者對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。績效考核的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實(shí)施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)。1.2.6 績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。 管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。 通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司指導(dǎo)。績效反饋面談主要目的是：對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。對同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。管理者對員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進(jìn)計(jì)劃。使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。每個人都有被別人認(rèn)可的需要。當(dāng)一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對員工起到積極的激勵作用。指出員工有待改進(jìn)的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。制定績效改進(jìn)計(jì)劃。在雙方對績效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進(jìn)計(jì)劃。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績效計(jì)劃的方法和具體的計(jì)劃。協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。一個績效周期的結(jié)束，同時也是下一個績效周期的開始。因此上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結(jié)果以及績效的改進(jìn)計(jì)劃，因此在制定績效目標(biāo)的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問題來制定。 這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進(jìn)，又可以使績效管理活動連貫的進(jìn)行。1.2.7 績效考核結(jié)果利用多年以來，實(shí)施績效考核的人們認(rèn)識到，績效考核實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。 很多績效考核的實(shí)施未能成功， 其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。傳統(tǒng)上，人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策， 例如獎金的分配和工資的晉升等。很顯然，這種做法是片面的。因?yàn)閷τ谝粋€企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工， 并且不斷地促使他們做出更好的績效。薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素， 也就是說這方面不足的話員工會產(chǎn)生不滿意， 而有了也不會讓員工感到特別滿意。 而員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會。 績效考核的目的也是為了改進(jìn)和提高員工的績效。因此績效考核結(jié)果有多種用途：用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。這是績效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。一般來說，為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵作用，在員工的報(bào)酬體系中有一部分報(bào)酬是與績效掛鉤的。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定。用于職位的變動?？冃Э己说慕Y(jié)果也可以為職位的變動提供一定的信息。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。用于員工培訓(xùn)和個人發(fā)展計(jì)劃。這是績效考核結(jié)果最重要的用途。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個事物有效性的指標(biāo)。績效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實(shí)際的績效考核結(jié)果確實(shí)很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實(shí)有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。1.3 績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系公司戰(zhàn)略公司年度目標(biāo)系統(tǒng)流程組織結(jié)構(gòu)部門年度目標(biāo)核心業(yè)務(wù)流程部門宗旨職責(zé)部門季度目標(biāo)作業(yè)程序崗位職責(zé)崗位目標(biāo)績效管理圖1－3績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠(yuǎn)性的總體謀劃。績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機(jī)組成部分。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；2、戰(zhàn)略的制定；3、戰(zhàn)略的實(shí)施，4、測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動， 那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動主體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理， 使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從 CEO到每一位員工所有人的事。1.4 績效管理在人力資源管理中的定位1.4.1 績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作， 隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進(jìn)行管理、 改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效， 企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)， 這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。 績效管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖 1－所示。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略績效指標(biāo)的形成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃 工作分析績效管理人員招聘選拔 職位評估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)圖1－4 績效管理在人力資源管理中的定位1.4.2 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系績效管理與工作分析

⑦工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上說工作分析也是績效管理的內(nèi)容之一。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)， 按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)。 可以說，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)?？冃Ч芾砼c薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P模型，即以職位價值決定薪酬（Payforposition ）、以績效決定薪酬(Payforperformance) 和以任職者的勝⑦ 武欣：《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社， 2001年任力決定薪酬(Payfor person)的有機(jī)結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等?？冃Ч芾砼c人員招聘選拔在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中， 通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗(yàn)和個性測驗(yàn)、 行為性面談以及情境模擬技術(shù)等， 這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能” 部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征， 以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進(jìn)行全面了解， 這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息?？冃Ч芾砼c培訓(xùn)開發(fā)由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。 在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀， 結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃 。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進(jìn)的方面， 設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。1.5 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題1.5.1 績效管理的關(guān)鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣， 并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績效， 并且激勵他們做出改進(jìn)和提高績效的行為。 在績效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效?？冃Ч芾碇械膸讉€關(guān)鍵要素：關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾?？冃Э己酥蟊仨毎殡S有績效的改進(jìn)計(jì)劃與提高的計(jì)劃和行動。在績效考核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談，將績效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高計(jì)劃。1.5.2 績效管理中普遍存在的問題績效管理的觀念與定位績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費(fèi)時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為， 這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。 由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來， 往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。 而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具?？冃Ч芾淼南到y(tǒng)設(shè)計(jì)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個問題是單方面強(qiáng)調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計(jì)劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。其次，在績效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)， 其次對考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。另外，在績效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效考核的結(jié)果?？冃Ч芾淼倪^程績效管理過程中存在的問題是， 在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。 這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。組織對績效管理的觀念和行動從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效考核的重點(diǎn)。另外，沒有將績效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個突出的問題。績效管理應(yīng)該是每位管理者，甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.1 公司現(xiàn)狀BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) GA進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá) 2000多萬元。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展， 但面對知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國加入 WTO所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于 BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。 為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展， BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績效管理體系， 以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理， 為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。2.2BZ 公司績效考核體系現(xiàn)狀評價2.2.1BZ 公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實(shí)施。車間主任的績效考核表如表 2－1所示。表2－1 車間主任的績效考核表序 總考核內(nèi)容 考核標(biāo)準(zhǔn)號 分1 出勤率100％ 10 缺勤1天扣2分，三天及以上為 0分；遲到、早退一次扣 1分；曠工為 0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價不超過10每扣100元扣1分3000元5 督察各工序按照工藝卡、 10 發(fā)生損失在 200元及以下的質(zhì)量事故每次扣 2配料單操作，制止違章，分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，避免安全事故質(zhì)量事故未處理此項(xiàng)為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或損失在500元以上，此項(xiàng)為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保10上級檢查不合格1次扣5分養(yǎng)9每周檢查車間及周邊環(huán)10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為境1次，每次有記錄0分，上級檢查不合格1次扣5分10校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無5核對、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分誤11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分架、打架斗毆合計(jì)1002.2.2BZ 公司績效考核體系現(xiàn)狀評價對考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題， 績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。 考核的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。 BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上， 僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式， 考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之?？冃е笜?biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況， 另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性， BZ公司是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價， 國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素， 但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)， 通常被稱為是周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。 這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。 在BZ公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化， 很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。 特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核， 這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格?？己岁P(guān)系不明確要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價。 考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。 而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定， 這樣造成了績效考核在實(shí)施過程中流于形式?？冃Э己伺c其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。 這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮， 孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作 ,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后， 主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。 這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。5.BZ公司在制定績效考核體系時沒有進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)工作——工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。沒有對績效結(jié)果進(jìn)行充分利用，使績效考核流于形式。第三部分 BZ公司績效管理體系設(shè)計(jì)3.1 項(xiàng)目流程對BZ公司的績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對項(xiàng)目實(shí)施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷組織機(jī)構(gòu)調(diào)整工作分析績效管理體系建立圖3－1 項(xiàng)目實(shí)施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。采用“ PM組織測評系統(tǒng)”對 BZ公司的基本情況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談， 形成企業(yè)診斷評估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。針對目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，對 BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)， 提高公司的工作績效。第三步：工作分析。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書， 解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。第四步：績效管理體系建立。 建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績效管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。3.2 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評估報(bào)告。3.2.1“PM組織測評系統(tǒng)”分析“PM組織測評系統(tǒng)”說明本調(diào)查采用“PM組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個方面的評估： (1)領(lǐng)導(dǎo)行為評估，其中 P量表（包括十個問題）主要用于測量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能， 主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識水平、工作的計(jì)劃性以及依據(jù)計(jì)劃和規(guī)章制度對下級實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個問題）主要測量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。（ 2）本企業(yè)工作情景狀況評價，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。（ 3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個團(tuán)體都具有二種職能： 一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。前一種職能簡稱為 P(performance), 后一種職能簡稱為M(maintenance).。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異， 可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團(tuán)體維系）。調(diào)查結(jié)果與分析關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的說明： PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用， PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用， PM5卷為BZ公司副總級以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分； PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分； PM5的平均值表示BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分； 標(biāo)準(zhǔn)差（σ）表示樣本點(diǎn)σ偏離平均值的程度。3.2.2BZ 公司基本情況調(diào)查結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為（PM）工作績效行為（P因素）表3－1 各級管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公司自評人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.185.00合計(jì)35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價， 包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計(jì)劃和設(shè)想、 對下級工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責(zé)、 是否要求下級做工作進(jìn)展報(bào)告、工作計(jì)劃性強(qiáng)否、 是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、 對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識技能、 對工作是否有明確的方針等。PM2卷為職能部門一般員工對部門負(fù)責(zé)人工作績效行為的評價， 包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級做工作進(jìn)展報(bào)告、 是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、 對下級工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為的評價， 包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級對公司方針明確否、 能否吸取過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、 是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會議協(xié)調(diào)工作、 有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對公司副總級管理者工作績效行為的評價， 包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對下級制定工作計(jì)劃的指導(dǎo)性、 讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計(jì)劃的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、 是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識技能、 在工作中是否給予下級必要的指導(dǎo)、 對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、 工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、 對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、 在工作中是否給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果(略)。團(tuán)體維系行為（M因素）表3－2 公司各級管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公司自評人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ 平均 σ51 3.491.25 3.32 1.13 2.00 0 3.00 0.47 2.5 3.45 1.20 3.0052 3 1.41 3.58 1.04 3.00 0 3.00 0.47 3.5 3.14 1.33 4.0053 2.741.28 2.74 0.96 2.50 0.5 3.00 0.47 3 2.95 1.26 3.0054 2.861.29 3.42 1.23 2.50 0.5 2.67 0.94 4 2.99 1.29 2.0055 2.821.28 3.29 1.06 3.00 0.5 3.33 0.82 4.5 3.07 1.29 4.0056 2.651.41 2.56 1.35 3 0 3 0.47 3 2.78 1.38 257 2.9 1.19 3.08 1.18 3.5 0.5 2.67 0.82 3 3.05 1.2 258 2.7 1.36 2 1.26 3 0 2.67 0.47 3 2.77 1.31 359 2.971.35 3.18 0.92 3.5 0.5 3.67 0.47 4 3.17 1.29 360 3.271.22 4.05 0.69 3 0 3 0 3 3.41 1.15 4合計(jì)29.4 31.22 29.00 30.01 33.5 30.78 30表3－2中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、 工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對待下級、 是否關(guān)心下級的個人問題、 對下級的信賴程度、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。PM2卷為職能部門一般員工對部門負(fù)責(zé)人團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、 是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、 能否認(rèn)真聽取下級的意見、 是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、 與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對副總級管理者團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：副總能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事等。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評價下級的工作、 能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對部門利益與整體利益的態(tài)度、 是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析（略）。公司管理者四類型圖：504030M20

圖32公司管理者四類型 3圖圖－10220304050P中：系列1系列2系列3系列4系列5系列1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價在 PM圖中的位置系列2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在 PM圖中的位置系列3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在 PM圖中的位置系列4：公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置系列5：總經(jīng)理自我評價在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司P因素（工作績效行為）和M因素（團(tuán)體維系行為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。這提示BZ公司一方面較缺乏績效目標(biāo)管理、管理缺乏計(jì)劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團(tuán)體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明BZ公司基層生產(chǎn)管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時在團(tuán)體維系方面也做得不好?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說明BZ公司中層部門管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時在團(tuán)體維系方面做得較一般。“系列3”處于中P、低M區(qū)域，說明BZ公司副總級管理者對績效目標(biāo)管理重視程度一般，但在團(tuán)體維系方面做得不夠。從圖中這三個樣本點(diǎn)所處的具體位置相對來說， 在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者， 中層部門管理者做得較差； 在團(tuán)體維系行為上，中層部門管理者做得較好， 其次是公司副總級管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。圖中“系列4”和“系列5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明 BZ公司總經(jīng)理對自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在 P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強(qiáng)烈的以制度來進(jìn)行管理的主觀愿望， 在實(shí)際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法， 造成在抓某些目標(biāo)的時候效果不好，因此， 在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃， 下級在回答問題時有所顧慮，打分有可能偏高。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領(lǐng)導(dǎo)。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐中， P、M均高的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效。因此BZ公司的各級管理者應(yīng)該努力提升自己的 P行為與M行為，使二者相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高 P、高M(jìn)領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。要做到此點(diǎn)，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識。504030M201020 30 40 50P系列1 系列2 系列3職能部門管理者四類型圖：圖3－3職能部門管理者四類型圖圖3－3中：系列1：銷售部員工對銷售部經(jīng)理的評價在 PM圖中的位置系列2：辦公室及財(cái)務(wù)科員工對辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長的評價在 PM圖中的位置系列3：生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評價在PM圖中的位置從前面公司管理者四類型圖中可以看出， 職能部門管理者在PM圖中處于低P、中M區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示?！跋盗?”處于中P、中上M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度一般，在團(tuán)體維系方面做得尚可?！跋盗?”處于低P、中M區(qū)域，說明辦公室主任兼財(cái)務(wù)科科長對績效目標(biāo)管理重視程度不夠，在團(tuán)體維系方面做得一般?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度不夠，同時在團(tuán)體維系方面做得較差。對于P、M不理想的部門經(jīng)理來說，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強(qiáng)他們在績效目標(biāo)管理和團(tuán)體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。工作情景狀況評價和本企業(yè)工作制度狀況評價的調(diào)查結(jié)果分析（略）。3.3 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整根據(jù)對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果， 我們對企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個比較清楚地認(rèn)識。針對目前 BZ公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則對 BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整（如圖3－4所示），以利于BZ公司更好地開展業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場開拓。公司總經(jīng)理常務(wù)副總辦 質(zhì) 技公 管 術(shù)裝財(cái)生設(shè)潢設(shè)產(chǎn)備計(jì)務(wù)室

營銷副總供 銷 客應(yīng) 售 戶圖3－4BZ公司組織機(jī)構(gòu)圖3.4 工作分析眾所周知，工作分析是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源， 職位的工作關(guān)系決定了績效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績效管理的方式。所以在對 BZ公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對 BZ公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書。現(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作管理權(quán)限：對生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責(zé)任：對所分管的工作全面負(fù)責(zé)主要職責(zé)：在公司常務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作任務(wù)；負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間崗位責(zé)任制和工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作，加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并組織實(shí)施，對計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度；負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤，對生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的情況進(jìn)行控制；負(fù)責(zé)組織對產(chǎn)品、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動量的統(tǒng)計(jì)工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)；合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作；負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；參加不合格品的評審，負(fù)責(zé)對不合格品的處置；定期或不定期組織生產(chǎn)人員對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析討論，提出改進(jìn)措施，并組織實(shí)施；負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理，對員工進(jìn)行安全操作、安全知識的教育和培訓(xùn)工作；負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生，做好文明生產(chǎn)工作；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)車間內(nèi)部人員的關(guān)系；負(fù)責(zé)組織印版、刀模具的驗(yàn)收工作；協(xié)助技術(shù)部做好生產(chǎn)工藝卡的編制工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)工作，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計(jì)質(zhì)量器具檢驗(yàn)、維護(hù)工作；協(xié)助技術(shù)部做好新產(chǎn)品開發(fā)、技改及新技術(shù)研究、引進(jìn)和產(chǎn)品制樣等方面的工作；執(zhí)行ISO9000質(zhì)量管理體系的有關(guān)規(guī)定；負(fù)責(zé)對下屬人員的培訓(xùn)、考核、激勵；有對下屬人員的人事推薦權(quán)、評價權(quán)；及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作情況；按時完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。參加會議：參加公司召開的科級以上有關(guān)會議；參加公司召開的技改，研發(fā)等相關(guān)會議；參加公司的工作協(xié)調(diào)會和生產(chǎn)調(diào)度會；參加公司年度考核評比會。3.5 績效管理體系的設(shè)計(jì)3.5.1 績效管理體系設(shè)計(jì)的思路和原則對此次績效管理體系所涉及的崗位進(jìn)行了工作分析，編制了職位說明書后，我們對這些崗位的工作范圍、 工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解。 下一步的工作就是如何設(shè)計(jì)績效管理體系。根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖后，我們對此次績效管理體系的設(shè)計(jì)本著如下的思路和原則：重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。因?yàn)橥ㄟ^前面的了解的情況可以看出BZ公司各級管理者在管理上一方面更多依靠的是個人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃， 使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進(jìn)行績效考核時的主觀隨意性所帶來的負(fù)面影響，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系時我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)， 輕行為指標(biāo)?？冃?biāo)準(zhǔn)盡量量化，做到具體，可理解。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達(dá)沒達(dá)到要求，從而增強(qiáng)績效管理體系的透明度和公平性?？己说膬?nèi)容在全面的基礎(chǔ)上突出對任務(wù)績效的考核。任務(wù)績效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動的結(jié)果。它與周邊績效相互影響，相互作用。發(fā)揮績效計(jì)劃的重要作用。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到BZ公司雖然有工作計(jì)劃,但可操作性較差，一方面計(jì)劃周期跨度大，計(jì)劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級對下級的工作計(jì)劃安排多采用口頭傳遞的方式， 無詳細(xì)的書面計(jì)劃，這樣計(jì)劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失， 會造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對工作的監(jiān)控。 此外由于工作中缺少計(jì)劃， 造成管理者在工作中個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。 我們強(qiáng)調(diào)績效計(jì)劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題， 另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計(jì)劃可以使被管理者對自己工作和所要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識，從而加強(qiáng)績效管理體系的透明性和公平性。強(qiáng)調(diào)績效溝通的作用?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工和管理者進(jìn)行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下3點(diǎn)：（1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實(shí)施過程開始制定的績效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)，績效溝通的第一個目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要， 適時地對計(jì)劃做出調(diào)整。（2）員工需要在執(zhí)行績效計(jì)劃的過程中了解到有關(guān)的信息。這是因?yàn)?，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息， 以便在處于困境的時候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。（3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進(jìn)展情況，以便協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的工作。重視績效反饋面談。在有的企業(yè)中，不是很重視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績效考核分?jǐn)?shù)就算績效考核結(jié)束了。其實(shí)，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的。只有通過績效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績效狀況，才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達(dá)到有效改進(jìn)績效的目的。合理運(yùn)用績效考核的結(jié)果。績效管理實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績效考核結(jié)果如何運(yùn)用；很多績效管理的實(shí)施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題。3.5.2BZ 公司績效管理體系設(shè)計(jì)方案績效考核內(nèi)容的選擇考什么，即考核內(nèi)容，這是績效考核首先須明白的問題。在對員工的工作績效進(jìn)行考核時，有很多內(nèi)容可以選擇。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務(wù)，員工工作的結(jié)果則可被用來證實(shí)員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。表3－3中所列出的是可以被用來作為績效考核內(nèi)容的項(xiàng)目。表3－3 績效考核內(nèi)容員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識完成任務(wù)銷售額眼-手協(xié)調(diào)能服從指令生產(chǎn)水平力報(bào)告難題生產(chǎn)質(zhì)量商業(yè)知識維護(hù)設(shè)備浪費(fèi)成就欲維護(hù)記錄事故社會需要遵守規(guī)則設(shè)備維修可靠性按時出勤服務(wù)的客戶數(shù)量忠誠提交建議客戶滿意程度誠實(shí)不吸煙創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力潛能雖然在確定績效考核內(nèi)容時有許多項(xiàng)目可供選擇， 但績效管理作為戰(zhàn)略管理的一個構(gòu)成要素，它不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。所以在選擇考核指標(biāo)時一定要符合公司戰(zhàn)略，同時還應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績效考核內(nèi)容的兩個基本要求。（1）公司戰(zhàn)略：BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠(yuǎn)離產(chǎn)品的銷售市場和產(chǎn)品原料市場，另一方面當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差， 使得公司進(jìn)一步的發(fā)展受到了極大的限制。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品， 價格因素是產(chǎn)品競爭力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得BZ公司的產(chǎn)品的價格與競爭對手相比毫無優(yōu)勢，造成BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢。 BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)也清楚地認(rèn)識到只有走出去， 公司才能更好地發(fā)展，一方面通過大城市的地域優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才使公司獲取技術(shù)上的優(yōu)勢。 另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競爭力。此外BZ公司通過走出去還可以改善企業(yè)的投資環(huán)境，為企業(yè)今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的空間。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質(zhì)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴(yán)重影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。更為嚴(yán)重的是由于管理者的思想落后， 在工作中隨意性大，主觀色彩濃，造成企業(yè)內(nèi)部員工矛盾重重，給公司的生存帶來了嚴(yán)重的危機(jī)。所以，BZ公司的高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過此次績效管理體系的建立， 既能實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)從日常的管理瑣事中解脫出來， 同時讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做好準(zhǔn)備?；谏鲜鰩讉€方面的原因在選擇考核內(nèi)容時， 我們本著全面性和操作性強(qiáng)的原則，考核內(nèi)容以員工工作結(jié)果為主， 在員工特征和員工行為方面選取領(lǐng)導(dǎo)能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項(xiàng)目作為考核的內(nèi)容， 同時考慮到如果要求每人都在每個績效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實(shí)， 但企業(yè)又非常提倡這種行為，所以把此項(xiàng)內(nèi)容作為額外加分的內(nèi)容。確定績效考核指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設(shè)計(jì)出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測的客觀指標(biāo)體系，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡單化。 為了使考核過程的可操作性更強(qiáng)，我們選擇那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核， 即關(guān)鍵績效指標(biāo)法。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時，通過被考核人的主要職責(zé)，可以看到一個個體為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么， 以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。 那么在進(jìn)行績效考核時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量個體的績效。例如，車間主任的主要工作職責(zé)有：1）負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計(jì)劃和目標(biāo)并組織實(shí)施，對計(jì)劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；（2）負(fù)責(zé)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度（3）負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計(jì)工作，對生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)（4）合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作（5）負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)（6）負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理（7）負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生了解了車間主任的主要職責(zé)后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上根據(jù) SMART原則（S代表的是Specific ；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable ；R代表的是Realistic ；T代表的是Time-bound）把關(guān)鍵指標(biāo)分為數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績效指標(biāo)體系。 同時在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候， 方案中把績效分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。通過基本指標(biāo)一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達(dá)到的什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求。通過卓越指標(biāo)可以讓被考核人知道公司的期望是什么， 自己在工作中上升的空間有多大，從而從正面引導(dǎo)被考核人通過自身的努力來達(dá)到公司所期望的更高的績效水平。車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績效標(biāo)準(zhǔn)如表 3－4所示：表3－4車間主任的關(guān)鍵指標(biāo)體系和績效標(biāo)準(zhǔn)表考核要素指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)管工作計(jì)劃數(shù)量、時間工作計(jì)劃的制按時、完整地完成計(jì)劃的理性定制定能力數(shù)量、時間計(jì)劃完成情況按時完成計(jì)劃超額完成計(jì)劃人力資源時間、行為對下屬的考核按時考核管理質(zhì)量與下屬共同制定績效計(jì)劃考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確行為、質(zhì)量對下屬的培養(yǎng)工作中能對下屬授權(quán)指導(dǎo)對下屬的工作當(dāng)自己不在時下屬能替代自己的工作消耗分析時間消耗分析按時提交消耗分析報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)能力質(zhì)量、行為領(lǐng)導(dǎo)能力確保部門目標(biāo)的完成及時排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準(zhǔn)確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力質(zhì)量、行為控制能力有監(jiān)督的措施和辦法能對工作中的偏差提出糾正措施生產(chǎn)消耗成本生產(chǎn)消耗控制生產(chǎn)消耗指標(biāo)達(dá)標(biāo)生產(chǎn)消耗低于控制標(biāo)準(zhǔn)的5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低于標(biāo)準(zhǔn)的5％以上產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量控制廢品率達(dá)標(biāo)，或1批次產(chǎn)廢品率低于指品出現(xiàn)200-300個的不合標(biāo)的10％以內(nèi)格品或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100-200個的不合格品工作廢品率低于指業(yè)標(biāo)的10％以上，績或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100個以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降價成本發(fā)出產(chǎn)品降價發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)控制控制價在3000元量問題降價在2000-3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在2000元以下生產(chǎn)進(jìn)度時間生產(chǎn)進(jìn)度控制按時完成生產(chǎn)計(jì)劃，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時間、行為、安全生產(chǎn)定期進(jìn)行安全檢查成本定期進(jìn)行安全教育及時處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟(jì)損失環(huán)境衛(wèi)生時間、行為環(huán)境衛(wèi)生管理按時進(jìn)行衛(wèi)生檢查質(zhì)量發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改所負(fù)責(zé)的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)執(zhí)行工作行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來日流程常事務(wù)，無失誤遵守公司行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)工作規(guī)制度象范部門協(xié)調(diào)行為部門支持能及時與公司相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議制定績效計(jì)劃績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。這個過程是通過上級和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來保證完成的。 績效計(jì)劃是績效管理循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)， 發(fā)生在新的績效期間的開始。它通過上級和員工共同參與， 就員工績效期間的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、上級提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識， 是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線， 認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性，而孤