財務(wù)部崗位績效與評價

《財務(wù)部崗位績效與評價》關(guān)鍵詞：績效考核、績效管理、績效考核指標課前說明：績效考核是團隊建設(shè)的一個重要環(huán)節(jié)，財務(wù)經(jīng)理是職業(yè)經(jīng)理人，要帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)，要對下屬考評，績效考評是一個重要的工具?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理最復雜的工作，在復雜的環(huán)境中，其作用顯著，簡單的組織一般不用。管理是科學加藝術(shù)，績效考評體現(xiàn)了這一點，同時，人是需要激勵的，愿意干，別亂干，因此，績效考評是一個復雜的系統(tǒng)。財務(wù)部績效管理的完整系統(tǒng)設(shè)定每個崗位的績效目標；績效指標溝通:指標設(shè)置好后，不會自動起作用，需要溝通，尤其是目標、重點需要溝通，讓下屬高興把指標領(lǐng)走；績效實施中的輔導，協(xié)助下屬完成目標，經(jīng)理要對過程指導，監(jiān)督是否偏離目標；進行考評，兌現(xiàn)結(jié)果，前三部沒做好，這一步就有糾紛；為下一次做得更好進行總結(jié)，提出改進的措施和方法。只有完整做了這五部，才是一個完整的考評。財務(wù)部績效考核的方向績效考核第一重要的是確定公司要去哪里？一切都圍繞實現(xiàn)公司目標，如同踢足球，每個崗位的具體目標不同，但最終目標是獲勝，個人目標是實現(xiàn)部門目標，部門目標是實現(xiàn)公司的目標，為完成上一層級，應(yīng)該做些什么？要理清方向。財務(wù)部績效考核的前提目標與任務(wù)案例：老師曾經(jīng)服務(wù)公司的財務(wù)部的使命：基礎(chǔ)管理工作財務(wù)部的組織機構(gòu)，對每個人的工作都有定位，有界限，因此容易明確任務(wù)，完成任務(wù)；崗位職責，明確都有哪些具體的工作，和誰匯報，以此自己都能給自己定目標了。財務(wù)經(jīng)理績效考核指標案例：諾基亞公司財務(wù)部績效考核指標分析財務(wù)經(jīng)理績效考核指標財務(wù)經(jīng)理的考核指標，由管理你的人員來確定。指標不能少于3個，不多于5個。10萬元的年終獎金，被分解到5個指標中，完成收入預(yù)算，利潤預(yù)算——這是公司最重要、總經(jīng)理最重要，也就是財務(wù)部最重要的指標；第三個指標，應(yīng)收賬款，要避免風險，降低應(yīng)收賬款額度從3個億到2個億，20%的權(quán)重；第四個指標，公司發(fā)展需要更多產(chǎn)品，需要更多資金支持流動性，采取措施；最后，在團隊管理中，保證員工滿意度上升。將財務(wù)部的指標進行分解，主管會計把賬做好，預(yù)算主管把分析做好，他們做好了，經(jīng)理才能全力去支持總經(jīng)理的工作，否則經(jīng)理就被財務(wù)部的工作忙的焦頭爛額了。如同教練帶足球隊，要把每個人的工作分配好，才能完成任務(wù)，取得勝利。2、主管會計績效考核指標財務(wù)部的指標完成度影響主管的績效，比重最大。做好記賬工作，表現(xiàn)為順利通過審計。降低會計差錯，說明財務(wù)部的工作在進步。提升滿意度，將經(jīng)理的任務(wù)往下分解。3、銷售會計績效考核指標主管會計的指標完成了，他的指標就完成一部分，越是底層的指標和公司的指標越遠，因此，關(guān)聯(lián)度有所降低；直接處理應(yīng)收賬款的工作，因此應(yīng)收賬款的比重大一些；資金與發(fā)貨風險管理；內(nèi)部客戶的滿意度，經(jīng)常和內(nèi)部客戶打交道，做好服務(wù)。財務(wù)績效管理溝通如何讓員工接受這些指標呢？用4張單子來和員工談：為上一年指標打分，讓他知道干的好還是壞；設(shè)今年的指標，對每一個指標進行解釋權(quán)重、意義，了解他的想法，是否能完成；個人技能評估，為完成指標，能力是否匹配，如成本會計，對成本核算、控制懂嗎？如何提升能力？個人發(fā)展計劃，需要考試嗎？要學外語嗎？需要公司提供什么支持？溝通方式：正式溝通和非正式溝通績效評價的誤區(qū)評價業(yè)績是活干的怎樣好員工和業(yè)績是不一樣的，能力和人相關(guān)，業(yè)績和公司相關(guān)?？冃Э己撕酮劷鹣嚓P(guān)，晉升和員工素質(zhì)相關(guān)的，是雙軌制的案例：某公司財務(wù)部考核內(nèi)容①能力考核本崗位業(yè)務(wù)能力基本業(yè)務(wù)能力處理外部事務(wù)能力完善自我的能力②態(tài)度考核敬業(yè)精神與責任心自律性進取與提高意識③工作業(yè)績考核上例中，評價員工和業(yè)績混在一起做了，是不對的。用績效代替管理是不應(yīng)該的，績效是為實現(xiàn)目標的，完成超額任務(wù)的獎勵；給工資就應(yīng)該干活，是基本管理?？冃Ч芾肀澈笥袕姶蟮男匠牦w系做支撐，否則只是企業(yè)管理缺陷的一個補充。評價維度是多樣性的，可以打分給百分比，給ABC，也可直接給出領(lǐng)導態(tài)度，或柔性兌現(xiàn)，如晉升、休假等方式，不一定要量化指標。錯誤的指標案例總結(jié)：財務(wù)部績效考核目標設(shè)計的原則上級績效+本級目標+本人目標，上級考核下級，部門經(jīng)理考核部門員工，否則，如果要主管考核下屬，需要授權(quán)和輔導績效目標不是崗位職責的工作標準比如：主管會計按時結(jié)帳比如：銷售會計定期與銷售對賬比如：銷售會計績效目標不是基本管理手段，不能用績效