企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制培訓(xùn)課件(-55張)

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制1第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施準(zhǔn)備階段一、戰(zhàn)略實(shí)施基本問題二、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤2一、戰(zhàn)略實(shí)施基本問題1.誰來實(shí)施？（制定者與實(shí)施者溝通，企業(yè)上下目標(biāo)協(xié)同問題等）2.必須做些什么？（結(jié)果目標(biāo)）3.如何實(shí)施？（途徑與方法）3二、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施離不開有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的適應(yīng)性決定了組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性，因此在企業(yè)運(yùn)用已有的資源和可能占有的資源，去適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化的復(fù)雜的調(diào)整過程，要求企業(yè)不斷推出合理有效的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。企業(yè)發(fā)展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化。這時(shí),企業(yè)應(yīng)采用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。41．增大數(shù)量戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)在行業(yè)處于發(fā)展階段，外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)不激烈的條件下，企業(yè)要增大生產(chǎn)的數(shù)量，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式。52．?dāng)U大地區(qū)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時(shí)，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù),形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。63．縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

74．多種經(jīng)營戰(zhàn)略在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，往往開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列，或到其他行業(yè)里經(jīng)營自己原有的產(chǎn)品。這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場(chǎng)的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。8三、導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施失敗的常見錯(cuò)誤

1．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤

2．不合時(shí)宜的假設(shè)前提

3．被日漸侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4．盲目擴(kuò)張自損價(jià)值5．受制于組織結(jié)構(gòu)6．失控7．領(lǐng)導(dǎo)失效

91．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷失誤要避免對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的誤判，首先，需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如葛洛夫所言，這是一個(gè)“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，必須正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，必須考慮潛在的和新生的競(jìng)爭(zhēng)者。另外，必須構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。102．不合時(shí)宜的假設(shè)前提有些公司將自己的戰(zhàn)略建立在一套錯(cuò)誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而對(duì)戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)進(jìn)行更新。人們將這類現(xiàn)象比做是好藥看錯(cuò)病?？梢园凑諏?duì)于公司經(jīng)營重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加以區(qū)分對(duì)待。最后不要忘記對(duì)于各種前提假設(shè)，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。113．被日漸侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司一時(shí)的強(qiáng)勢(shì)不可能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中終究落人下風(fēng)。公司主管必須樹立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識(shí)，把公司活動(dòng)建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在公司的價(jià)值鏈上。應(yīng)該設(shè)法整合公司的各處增值活動(dòng)，注重競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng)新方式為公司增添獨(dú)特價(jià)值。只有這樣，才能使公司在市場(chǎng)上立于不敗之地。124．盲目擴(kuò)張自損價(jià)值公司往往不顧自身?xiàng)l件而一味求多元化，盲目進(jìn)入一些自己陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，結(jié)果往往遭遇到失敗，反而削減了公司的價(jià)值基礎(chǔ)。要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時(shí)刻緊扣公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。如果從公司價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)公司現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時(shí)的重要標(biāo)準(zhǔn)。

135．受制于組織結(jié)構(gòu)在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。首先要界定戰(zhàn)略環(huán)境，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系；然后設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機(jī)構(gòu)，才能突破樊籬，使組織的各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。146．失控公司失控通常有兩個(gè)起因：一是公司盲目追求某些武斷而固執(zhí)的目標(biāo)；二是公司戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在公司文化、激勵(lì)系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間形成均衡。要使戰(zhàn)略實(shí)施處于受控狀態(tài)，必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對(duì)目標(biāo)本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估。157．領(lǐng)導(dǎo)失效在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最后的成功起著關(guān)鍵性的作用。但經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少公司的高級(jí)主管要么剛愎自用、要么優(yōu)柔寡斷，對(duì)一些基本原則置之不理，無法提供在公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)需要的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此公司常常陷于被動(dòng)，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為一句空話。16第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行階段一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境二、建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)三、發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用17一、創(chuàng)造良好戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境1.調(diào)動(dòng)員工戰(zhàn)略實(shí)施積極性多用正向激勵(lì),慎用負(fù)向激勵(lì),激勵(lì)重在行動(dòng)2.形成支持戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)文化結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）以人為本：領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵（中心）一次做對(duì)：習(xí)慣成自然（態(tài)度）靈活創(chuàng)新：權(quán)變?yōu)殪`魂（方法）3.樹立結(jié)果導(dǎo)向與追求卓越精神給高業(yè)績以充分回報(bào)，目標(biāo)管理利弊：目標(biāo)明確，采取結(jié)果導(dǎo)向，允許過程多樣化結(jié)果難衡量或一衡量出來會(huì)有破壞性，因果關(guān)系確定，可建立保證體系18二、建立內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)1.明確企業(yè)政策與程序：政策的無為而無不為2.搜集重要戰(zhàn)略信息防止正式渠道報(bào)喜不報(bào)憂的過濾作用，走動(dòng)管理法搜集非正式信息3.建立戰(zhàn)略信息報(bào)告系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)信息有數(shù)字性感覺，報(bào)告會(huì)有問題實(shí)質(zhì)性感覺，會(huì)談?dòng)兄庇^感覺19三、發(fā)揮戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)作用1.營造支持戰(zhàn)略實(shí)施組織氛圍2.保持組織反應(yīng)性與創(chuàng)新性3.處理好組織內(nèi)部政治關(guān)系不要用推行新戰(zhàn)略來詆毀原有戰(zhàn)略4.適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整即時(shí)響應(yīng)要果斷，時(shí)間允許時(shí)要集思廣益20四、戰(zhàn)略實(shí)施的相關(guān)因素——麥肯錫7—S模型二十世紀(jì)七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣、失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業(yè)發(fā)展振興的法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期服務(wù)于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司。21接著又以獲利能力和成長的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7——S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫出了《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的信心。227——S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。23在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7——S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。24麥肯錫7—S模型共同價(jià)值觀結(jié)構(gòu)人員戰(zhàn)略技能制度作風(fēng)25戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。26制度。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。風(fēng)格。兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。共同的價(jià)值觀。由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。27人員。戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。技能。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助認(rèn)為，每個(gè)人都要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀的人才，譬如在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質(zhì)和技術(shù)，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。如果不接受訓(xùn)練，一個(gè)人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。28五、戰(zhàn)略管理四方式自由企業(yè)家式管理合作式管理混亂式管理木偶式管理戰(zhàn)略管理的方式高層經(jīng)理的參與程度高低291、混亂式管理指企業(yè)的董事會(huì)和高層經(jīng)理都不重視和參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。2、自由企業(yè)家式的管理指企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作完全由企業(yè)高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，董事會(huì)根本不參與。3、木偶式管理指企業(yè)的董事會(huì)完全掌握了企業(yè)的重大決策權(quán)，而企業(yè)高層經(jīng)理只能惟命是從。4、合作式管理指企業(yè)的董事會(huì)和高層經(jīng)理都積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，并且在這一過程中積極合作。30六、戰(zhàn)略實(shí)施成功的五要素

1、始終如一的顧客取向2、持續(xù)的改善3、員工的整體性4、理念和價(jià)值5、執(zhí)行的堅(jiān)決性311、始終如一的顧客取向①專業(yè)化；②集中精力；③高質(zhì)量；④制造一次性效果，避免可替換性；⑤快速適應(yīng)；⑥國際化；⑦制造可見的能力。322、持續(xù)的改善①小步前進(jìn)——積少成多；②在工作小組中尋找問題答案；③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；④學(xué)習(xí)熱愛錯(cuò)誤；⑤學(xué)習(xí)遺忘；⑥讓全體員工進(jìn)行市場(chǎng)研究。

333、員工的整體性①網(wǎng)絡(luò)化組織；②取消等級(jí)制度，制造扁平結(jié)構(gòu)；③樹立個(gè)人責(zé)任心；④集體領(lǐng)導(dǎo)；⑤制造信息紐帶；⑥傾聽／贊揚(yáng)/認(rèn)可；⑦拿出些時(shí)間給員工；⑧開拓成功的領(lǐng)域——制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎(jiǎng)金；⑩通過更好的培訓(xùn)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。344、理念和價(jià)值①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；②企業(yè)文化：運(yùn)作比寫下來更重要；③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；④接受反面意見，制造緊張氣氛；⑤強(qiáng)硬的決定也要做——不要猶豫；⑥問題的等級(jí)結(jié)構(gòu)方案；⑦計(jì)劃就是用來改動(dòng)的；⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法——高速市場(chǎng)營銷。

355、執(zhí)行的堅(jiān)決性①共同制定目標(biāo)；②目標(biāo)是成功的前提；③目標(biāo)表述；④可操作化；⑤讓員工參與；⑥目標(biāo)視覺化；⑦想像力的力量；⑧實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——通向目標(biāo)的道路。

36第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

評(píng)價(jià)與控制一、戰(zhàn)略控制的類型二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)控制過程三、戰(zhàn)略實(shí)施過程激勵(lì)管理37一、戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制主要有四種類型：1．回避控制問題2．具體活動(dòng)的控制3．績效控制4．人員控制381．回避控制問題在許多情況下，管理人員可以采取一些適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的情況發(fā)生，從而達(dá)到避免控制的目的。具體的手段有：(1)高效自動(dòng)化(2)管理集中化(3)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)(4)轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動(dòng)

392．具體活動(dòng)的控制具體活動(dòng)的控制是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預(yù)期進(jìn)行活動(dòng)的一種控制手段，其具體做法主要有以下三種方式：(1)行為限制(2)工作責(zé)任制(3)事前審查

403．績效控制這種控制形式以企業(yè)的績效為中心，通過績效責(zé)任制來達(dá)到有效的控制?？冃Э刂葡到y(tǒng)一般要求確定預(yù)期的績效范圍；根據(jù)績效范圍衡量效益；根據(jù)效益對(duì)那些實(shí)現(xiàn)績效的人員給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒有完成績效的人給予懲罰。績效責(zé)任制與工作責(zé)任制在某種程度上有一定的相似性，即都是面向企業(yè)的未來使職工的行為符合企業(yè)的預(yù)期。這種控制系統(tǒng)只有讓職工充分認(rèn)識(shí)到了它的好處時(shí)才會(huì)發(fā)揮更大的效應(yīng)。

414．人員控制當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問題時(shí)，一般可以采用以下的手段加以解決：(1)實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上的：人員的能力；(2)改進(jìn)上下級(jí)的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；(3)建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)，促成同事間的互相控制。42二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制過程1.確定評(píng)價(jià)內(nèi)容：關(guān)鍵要素2.建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：容差范圍3.衡量實(shí)際業(yè)績4.比較實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)要求5.采取校正行動(dòng)確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)43三、戰(zhàn)略實(shí)施過程激勵(lì)管理1.弄清激勵(lì)與懲罰的行為為哪些？如：以發(fā)案率和破案率作為地方治安與公安工作優(yōu)劣考核指標(biāo)，結(jié)果出現(xiàn)“不破案就不立案”2.戰(zhàn)略決策者激勵(lì)問題3.正向激勵(lì)與負(fù)向懲罰關(guān)系44第四節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施中的問題一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實(shí)施二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)45一、企業(yè)家與戰(zhàn)略實(shí)施1、企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的區(qū)別傳統(tǒng)管理者企業(yè)家集中于當(dāng)前目標(biāo)集中于未來事后行為事先準(zhǔn)備限制別人參與提倡參與憎恨自以為無所不知的人尋找優(yōu)秀人才解決問題提供幫助控制信息傳遞信息忽視沖突調(diào)解沖突可能認(rèn)識(shí)成績迅速賞識(shí)成績只給小組提建議堅(jiān)守承諾46案例分析：一個(gè)優(yōu)秀總經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理柳傳志說：“有三條最為關(guān)鍵：第一條是，他應(yīng)具有極強(qiáng)的進(jìn)取心，對(duì)事業(yè)忠誠；第二條是具有審時(shí)度勢(shì)的能力，能制定戰(zhàn)略；第三條是有自知自明，能搭班子、帶隊(duì)伍。473、企業(yè)家的戰(zhàn)略能力（1）戰(zhàn)略思維能力（2）想像力（3）應(yīng)變力（4）理解和體貼下屬的能力——GrayR·HickmanandMichaelA·silva合著《創(chuàng)造卓越》48GrayR·HickmanandMichaelA·Silva提出理解和體貼下屬的四原則：不要不與下屬交談，就認(rèn)為自己已經(jīng)知道他們的需要和期望；不要以一種面孔或態(tài)度對(duì)待所有的下屬，因?yàn)檫@只能表明你對(duì)他們不感興趣；不要因?yàn)橄聦俜稿e(cuò)誤就將他們看死，對(duì)他們的進(jìn)步要公開表揚(yáng)，對(duì)于他們的退步要幫助查找原因；不要要求所有下屬都要與你想的一樣，這只回傷害他們的創(chuàng)造性和獨(dú)立思考的積極性。49二、企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施1、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式（1）什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)成員在長期生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，共同創(chuàng)造、積淀下來的以企業(yè)的組織氣氛、規(guī)章制度、物質(zhì)設(shè)施、產(chǎn)品、服務(wù)等為載體的，以企業(yè)價(jià)值觀為核心的觀念形態(tài)文化。50（2）企業(yè)文化與戰(zhàn)略的三種模式戰(zhàn)略支持型文化：企業(yè)文化的導(dǎo)向完全與戰(zhàn)略一致，企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則和戰(zhàn)略目標(biāo)十分和諧。戰(zhàn)略制約型文化：企業(yè)文化與戰(zhàn)略相抵觸，成為戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)障礙。戰(zhàn)略非相關(guān)型文化：企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略沒有明顯的影響。一是企業(yè)比較年輕，還未形成一種主導(dǎo)文化；二是企業(yè)缺乏文化傳導(dǎo)媒介，使企業(yè)文化處于較幼稚階段，不能產(chǎn)生明顯的作用。512、如何形成和實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略支持型”企業(yè)文化（1）建設(shè)一種精密、順暢的“時(shí)鐘”機(jī)制強(qiáng)調(diào)建立企業(yè)文化運(yùn)行機(jī)制的重要性，一旦這種機(jī)制建立起來，企業(yè)家的超凡能力會(huì)得以延續(xù)，各種正確決策、推陳出新的產(chǎn)品或服務(wù)、優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績等就會(huì)通過這種機(jī)制不斷產(chǎn)生出來，企業(yè)長治久安的局面就會(huì)實(shí)現(xiàn)。（2）形成“崇拜式”文化的熱烈氛圍這種氛圍對(duì)于企業(yè)上下形成共識(shí)，保證大家認(rèn)識(shí)的一致性具有積極作用。52三、世界一流企業(yè)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)1、美國最佳公司的八個(gè)標(biāo)準(zhǔn)面向行動(dòng)；接近顧客并了解他們的需求；促進(jìn)管理的獨(dú)立性和企業(yè)家精神；通過發(fā)揮人的因素提高生產(chǎn)率；領(lǐng)導(dǎo)身體力行，以公司價(jià)值觀為動(dòng)力；揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)；組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，工作人員精干；集權(quán)與分權(quán)并舉——《追求卓越》532、麥肯錫——判斷優(yōu)秀企業(yè)的六大標(biāo)志圍繞如何建立市場(chǎng)領(lǐng)先地位，制定目光遠(yuǎn)大的公司戰(zhàn)略；管理層以高水平的業(yè)績目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；具備強(qiáng)烈的效益理念；極為簡(jiǎn)明的組織結(jié)構(gòu)；公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)管理技能；良好的人力資源管理制度。54本課程教學(xué)結(jié)束感謝各位同學(xué)的支持與合作！祝各位萬事如意、心想事成！55每一次的加油，