運(yùn)營管理戰(zhàn)略及動態(tài)競爭力課件名家課件

第二講運(yùn)營管理戰(zhàn)略：動態(tài)競爭力第二講運(yùn)營戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略：企業(yè)博弈計劃二、運(yùn)營戰(zhàn)略三、動態(tài)競爭力的驅(qū)動因素四、只有戰(zhàn)略就足夠了嗎？1955年以前，“戰(zhàn)略”一詞多用于戰(zhàn)爭而非商業(yè)。例如，在那些早期的詞典里，“戰(zhàn)略”的定義是“計劃并指導(dǎo)軍隊的行動?！睂④娛掠谜Z用于商業(yè)是自然而然的事。這二者之間有著許多共同點，包括復(fù)雜資源的調(diào)度整合過程以及與“敵人”斗爭。只是在商業(yè)領(lǐng)域這種斗爭相對緩和，因而稱之為競爭。通用電氣是20世紀(jì)50年代最早普及戰(zhàn)略規(guī)劃概念的企業(yè)。一、戰(zhàn)略：企業(yè)博弈計劃戰(zhàn)略：一個企業(yè)的戰(zhàn)略就是對“博弈”的管理，它將企業(yè)置于其目標(biāo)市場，獲得競爭勝利，滿足顧客需求并實現(xiàn)良好的企業(yè)績效。錢德勒(Alfred.D.Chandler):戰(zhàn)略是決定企業(yè)的長期基本目標(biāo)與目的，選擇企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)所遵循的途徑，并為實現(xiàn)目標(biāo)與途徑而對企業(yè)重要資源進(jìn)行分配。魁因(I.B.Quinn):戰(zhàn)略是一種模式或計劃，是將一個組織的重要目的、政策與活動，按照一定的順序結(jié)合成為一個緊密的整體。明茨博格(H.Mintzberg):戰(zhàn)略可以從五個不同的方面定義，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、觀念(Perspective)。這五個方面的定義是從不同的角度對戰(zhàn)略進(jìn)行了闡述，有助于對戰(zhàn)略管理及其過程的深刻理解。拜耳股份有限公司戰(zhàn)略聯(lián)盟17條指導(dǎo)原則中的2條如下：“我們的目標(biāo)是滿足顧客的需求。顧客的利益與滿意是最重要的，我們就按照顧客的需求行動?！薄拔覀兊哪繕?biāo)是穩(wěn)步提高企業(yè)的價值并獲得高于平均水平的回報?！卑葱枨筇峁┊a(chǎn)品運(yùn)營實例：戰(zhàn)略——目標(biāo)與行動IBM對通過滿足顧客的需求來推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展這個領(lǐng)域進(jìn)行了研究，并期望找到相應(yīng)的激勵措施?，F(xiàn)在這種方法已經(jīng)有了初步的成效……各公司的職員數(shù)已達(dá)歷史最高點……并在奧斯汀、北京以及德里建立了實驗室。董事會主席盧·郭士納(LouGerstner)認(rèn)為研發(fā)工作是IBM重新崛起的關(guān)鍵所在……增強(qiáng)研究能力的計劃運(yùn)營實例：戰(zhàn)略——目標(biāo)與行動

1999年初，通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇將電子商務(wù)作為GE的主要戰(zhàn)略?！绊f爾奇的想法并不是暫時地追逐時髦。19年內(nèi)他作為CEO四次宣布了這樣的想法?！碑?dāng)GE——美國最好的企業(yè)——開始展開這項戰(zhàn)略時，其實施是全公司范圍且有針對性的。無論是在它的塑膠配送公司還是能源系統(tǒng)，電子商務(wù)的目的都是為了加強(qiáng)與顧客之間的聯(lián)系。推行電子商務(wù)運(yùn)營實例：戰(zhàn)略——目標(biāo)與行動“荷蘭的消費(fèi)品巨頭聯(lián)合利華計劃關(guān)閉100家工廠，裁掉25000名員工——大約占其員工總數(shù)的10％。公司想要集中力量發(fā)展其400個頂級品牌，比如立頓、CK香水，而刪除了1800多個附屬品牌。縮小生產(chǎn)范圍，致力于績效更好的產(chǎn)品運(yùn)營實例：戰(zhàn)略——目標(biāo)與行動盡管兩個企業(yè)不可能有完全相同的戰(zhàn)略，但是某些屬性是通用的。首當(dāng)其沖的是戰(zhàn)略涵蓋關(guān)鍵要素的程度。戰(zhàn)略的組成：20世紀(jì)80年代，大前研一(KenichiOhmae)認(rèn)為戰(zhàn)略由顧客、競爭者以及企業(yè)本身三部分組成，他稱之為戰(zhàn)略三角?？偟膩碚f，一個合理的戰(zhàn)略將顧客、競爭者與企業(yè)本身作為關(guān)注的焦點；將價值鏈上的合作者都作為企業(yè)的資源；在不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)的情況下適時進(jìn)行變革，并且強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)的重要性。在現(xiàn)有環(huán)境下，一個完整且具有競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略必須符合以下條件：適合現(xiàn)有的企業(yè)環(huán)境——包括顧客的需求以及競爭者的能力——同時也能對未來的情況做出前瞻性的預(yù)測并相應(yīng)地做出調(diào)整。

連接了供應(yīng)或價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：供應(yīng)商、運(yùn)輸、分銷商、批發(fā)商、零售商和最終顧客。

集成了企業(yè)的主要業(yè)務(wù)職能：財務(wù)、設(shè)計和研發(fā)、營銷以及運(yùn)營。

同時也涉及輔助職能，為供應(yīng)一顧客鏈提供強(qiáng)有力的支持。對企業(yè)績效水平的具體要求。提倡持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略持續(xù)改進(jìn)源于日本領(lǐng)先的出口企業(yè)，并為全球各大企業(yè)采用。其本質(zhì)可以理解為：持續(xù)地、循序漸進(jìn)地變革和改進(jìn)所有的事情，包括設(shè)備、程序、員工的技能、運(yùn)轉(zhuǎn)周期、質(zhì)量、與供應(yīng)商的關(guān)系、產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計等等。由于這個理念及其支持技術(shù)最早在豐田公司得到了完美的應(yīng)用，它也被稱為豐田生產(chǎn)方式(TPS)。

在MIT對全球范圍內(nèi)的汽車生產(chǎn)商進(jìn)行的研究中，這個體系也被稱作精益生產(chǎn)。它是一種精益化生產(chǎn)，因為它強(qiáng)調(diào)所有東西都盡量少……減少工廠中人員的工作量、壓縮生產(chǎn)空間、減少工具的耗用、減少新產(chǎn)品的研制時間并縮短生產(chǎn)周期。同樣地，它也要求減少庫存量、減少缺陷數(shù)量并生產(chǎn)出更多樣的產(chǎn)品。

世界級制造在有的服務(wù)企業(yè)，這種生產(chǎn)方式被稱為全面質(zhì)量管理(TQM)。盡管可以從狹義的角度定義全面質(zhì)量管理，其應(yīng)用卻相當(dāng)廣泛，包括為了滿足顧客需求而進(jìn)行的組織范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。通用戰(zhàn)略曾經(jīng)有些商業(yè)院校將戰(zhàn)略理解為一種權(quán)衡。哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特(Michael

Porter)1980年的暢銷書《競爭戰(zhàn)略》一書中詳細(xì)說明了這種觀點。波特認(rèn)為企業(yè)一次只能將以下三個方面中的一個作為戰(zhàn)略：以成本為中心、以產(chǎn)品為目的或者以顧客／產(chǎn)品為中心?？墒恰褙S田、佳能這樣的企業(yè)在質(zhì)量、成本、柔性等各個方面都超出了其西方對手。成功的日本企業(yè)的競爭力主要源于對顧客需求敏感的競爭策略，這就可以認(rèn)為是一種通用戰(zhàn)略。這些企業(yè)的子公司以及其他西方企業(yè)(例如，惠普、迪爾和英特爾)成功地實施了這種體系，這就是很好的證明。20世紀(jì)90年代中期，通用戰(zhàn)略在制造業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用并逐漸進(jìn)入了服務(wù)業(yè)。例如，艾爾達(dá)·V·羅斯(AledaV．Roth)教授的一項調(diào)查研究報告表明，一些醫(yī)療機(jī)構(gòu)“已經(jīng)開始采用一種新的運(yùn)營模式，這種運(yùn)營模式同時強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、服務(wù)、柔性、創(chuàng)新和成本!”盡管如此，仍然有部分人堅持權(quán)衡的觀點?，F(xiàn)在流行的觀點是企業(yè)可以“全部都做”，或者做大多數(shù)。哈佛商學(xué)院教授潘卡·蓋莫沃特(PankajGhemawat)認(rèn)為一個好的戰(zhàn)略是“包含了實現(xiàn)競爭優(yōu)勢必須考慮的因素，包括相對成本和差異性。從這個角度來說，就是盡可能地擴(kuò)大成本與差異性(或價格)之間的差距”行業(yè)平均水平的競爭者成功的多樣化競爭者成功的低成本競爭者采用通用戰(zhàn)略的競爭者有時戰(zhàn)略的重點是財務(wù)方面的，例如計劃收購或吞并別的企業(yè)。開發(fā)新的產(chǎn)品或新的市場也經(jīng)常成為企業(yè)戰(zhàn)略的重點。此時對運(yùn)營的影響可能并不明顯。在其他情況下，可能需要一個運(yùn)營職能部門；這時我們就會進(jìn)行供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)能力計劃?？赡茉谶@種情況下對財務(wù)、設(shè)計以及營銷的影響就變得模糊起來。一般來說，輔助部門的所有員工都對戰(zhàn)略的執(zhí)行起作用并受到戰(zhàn)略結(jié)果的影響。20世紀(jì)50年代，OM在企業(yè)發(fā)展中的角色基本沒變化(由于不存在國際競爭的壓力和持續(xù)旺盛的需求，運(yùn)營管理事實上只起到降低成本的作用。)運(yùn)營戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個組成部分并未受到足夠的重視。經(jīng)理們常常會關(guān)注財務(wù)和市場戰(zhàn)略，隨后才是產(chǎn)品研發(fā)和運(yùn)營。哈佛大學(xué)教授威克姆·斯金納(WickhamSkinner)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給予運(yùn)營戰(zhàn)略足夠的重視。1969年的一篇文章《制造——企業(yè)戰(zhàn)略中缺失的一環(huán)》。二、運(yùn)營戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略的發(fā)展歷程2.1運(yùn)營管理戰(zhàn)略要素“運(yùn)營”一詞既表示企業(yè)內(nèi)的職能部門又表示轉(zhuǎn)化活動。因此，運(yùn)營管理戰(zhàn)略有兩個目的：1．說明運(yùn)營的職能部門，即企業(yè)中負(fù)責(zé)制造并向最終顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的部門。2．指導(dǎo)全員的運(yùn)營活動，使他們在本部門內(nèi)的工作成為價值增值鏈中的一部分。運(yùn)營管理職能部門戰(zhàn)略

輸入。輸入是企業(yè)生產(chǎn)或運(yùn)營的資源。強(qiáng)調(diào)運(yùn)營管理的戰(zhàn)略主要說明以下幾件事情，比如增加或減少工作單元的產(chǎn)能、勞動力的技術(shù)或能力、安全水平、環(huán)境以及外包程度。轉(zhuǎn)化過程。任何影響將輸入轉(zhuǎn)化為企業(yè)輸出的戰(zhàn)略決策都可以視為運(yùn)營管理戰(zhàn)略的一部分。比如，投資于產(chǎn)品和過程研發(fā)的資金、標(biāo)準(zhǔn)化程度、與其他供應(yīng)鏈成員的合作、物流控制系統(tǒng)的類型、自動化水平和類型、運(yùn)用信息技術(shù)的程度以及常見的物料管理計劃。運(yùn)營管理職能部門戰(zhàn)略輸出。決定企業(yè)產(chǎn)出的組成——產(chǎn)品線和服務(wù)類型——通常是企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策。在任何情況下輸出的運(yùn)營戰(zhàn)略應(yīng)該是面向顧客的，也就是說關(guān)注質(zhì)量、柔性、服務(wù)、成本、響應(yīng)時間和品種。在實際中，針對某一個方面的戰(zhàn)略通常會對其他領(lǐng)域產(chǎn)生影響。例如，一個外包決策決定購買某個零部件而非自己生產(chǎn)，這將會改變輸入資源的組成，會形成一個新的合作關(guān)系或改變現(xiàn)有的狀況，并且可能改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量。上述內(nèi)容是運(yùn)營管理職能戰(zhàn)略可能覆蓋的全部內(nèi)容。但是除了輸出戰(zhàn)略中提到的以顧客為中心的原則，我們至今為止還沒有談到具體的戰(zhàn)略。例如，投資于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在一定的時間內(nèi)對某家企業(yè)而言是“正確”的，而對于另一家公司來說則可能是“錯誤”的。正確與否是由環(huán)境決定的。因此，在探討關(guān)于運(yùn)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化活動的指導(dǎo)原則的時候，我們要涉及一些具體的準(zhǔn)則。轉(zhuǎn)化活動指導(dǎo)戰(zhàn)略。運(yùn)營管理者就是所有負(fù)責(zé)完成增值轉(zhuǎn)化過程的人員，因此戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則必須是面向大多數(shù)人的，必須是普遍的，適用于絕大多數(shù)情況。運(yùn)營戰(zhàn)略的制定方面顧客1．了解顧客需求并與之建立合作關(guān)系。無論是最終顧客還是下一個流程，顧客都是最重要的原則。

了解并與顧客建立良好的合作關(guān)系通常需要破除一些障礙，特別是部門之間的屏障。組建團(tuán)隊意味著將員工從職能部門中抽調(diào)出來，形成工作團(tuán)隊或工作中心，也就是說按照工作的流程組織人員。如果無法實現(xiàn)，那就組成跨職能改進(jìn)團(tuán)隊。環(huán)球冶金公司(GlobeMetallurgical)

一家鋼鐵鑄造廠的添加劑供應(yīng)商。它們用汽車將本廠的員工送往顧客廠家，與其相應(yīng)部門的人員進(jìn)行溝通。當(dāng)顧客有了問題或者環(huán)球冶金公司的員工需要了解顧客的需求時，這樣就有利于進(jìn)行即時的溝通。由于環(huán)球冶金公司能夠做到一切以顧客為中心，在1988年獲得了第一屆小型企業(yè)類的馬爾科姆·鮑德里奇質(zhì)量獎。運(yùn)營戰(zhàn)略的制定方面顧客2．致力于快速的持續(xù)改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量、成本、響應(yīng)時間、柔性、品種和服務(wù)。如果沒有目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)就毫無意義。最基本的目標(biāo)就是那六項顧客基本需求。這個原則適用于所有企業(yè)。但是，每個企業(yè)都是獨特的。下面兩條原則可供每個企業(yè)在其獨特的競爭環(huán)境下制定運(yùn)營管理戰(zhàn)略。運(yùn)營戰(zhàn)略的制定方面企業(yè)3．通過對計劃、實施變革等方面信息的共享與合作來達(dá)到共同的目的。Zytec公司將這個原則的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致，并于1991年獲得了馬爾科姆·鮑德里奇質(zhì)量獎。這家公司是一個計算機(jī)設(shè)備的能源供應(yīng)生產(chǎn)商。在制定其五年發(fā)展戰(zhàn)略時，Zytec讓全公司20％的員工參與了制定的過程，這些員工來自公司的各個層面。它們還讓其供應(yīng)商和顧客對這個計劃做出評價。此外，針對每名員工或團(tuán)隊都定下了一個關(guān)于執(zhí)行這些計劃的年度目標(biāo)。運(yùn)營戰(zhàn)略的制定方面競爭者4．了解競爭形勢和行業(yè)最優(yōu)水平。在一些企業(yè)中，了解競爭形勢被視作市場營銷部門的職能，只用于確定競爭價格、產(chǎn)品定位和促銷。但是對一些好的企業(yè)來說，僅僅這樣是不夠的。需要了解競爭者的設(shè)計、產(chǎn)能、技術(shù)基礎(chǔ)和供應(yīng)／顧客鏈，即成本、質(zhì)量、柔性和響應(yīng)時間這幾個方面。傳統(tǒng)的競爭分析只限于對競爭者的服務(wù)進(jìn)行抽樣并對其產(chǎn)品“反向制造”；對于持續(xù)改進(jìn)來說，這樣做是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。藍(lán)芯公司(Blue-Chipcompanies)通過收集數(shù)據(jù)和互訪等途徑與其他公司(通常是完全不同的行業(yè))進(jìn)行競爭性比較。它們是為了找出最好的操作模式而不只是最好的產(chǎn)品和服務(wù)。一些制造企業(yè)就將聯(lián)邦快遞作為競爭性比較的對象，學(xué)習(xí)其處理運(yùn)輸問題的方式。運(yùn)營戰(zhàn)略的實施方面設(shè)計與組織5．減少產(chǎn)品或服務(wù)的零部件、操作環(huán)節(jié)和供應(yīng)商的數(shù)量。6．整合資源，形成多個顧客鏈，每條顧客鏈只針對一種產(chǎn)品、服務(wù)或顧客群；創(chuàng)建工作流團(tuán)隊、工作單元和廠中廠。運(yùn)營戰(zhàn)略的實施方面能力7．通過交叉培訓(xùn)(幫助他們掌握多種技能)、教育、崗位互換以及改進(jìn)健康、安全環(huán)境等途徑提高人員素質(zhì)。8．在引入新設(shè)備之前先考慮現(xiàn)有設(shè)備的狀況以及人員的條件；如果無法減少過程的變異，那就增加自動化程度。9．使用多件簡單、柔性大、可移動、成本低的設(shè)備，將其分配給工作流團(tuán)隊、工作單元和廠中廠。人是具有可變性的，變異則是阻礙企業(yè)為顧客提供更好服務(wù)的因素之一，因此需要新的設(shè)備和自動化措施來改進(jìn)。最簡單經(jīng)濟(jì)的方法是要求員工改掉懶散的習(xí)氣和不良的操作習(xí)慣。這樣就減少了因自動化而帶來的成本和復(fù)雜性，同時也避免了自動化可能帶來的流于形式的后果以及將其用于不合適的地方。例如·“替換掉那些陳舊的、維護(hù)較差的設(shè)備，以減少質(zhì)量的變異。”自動化對設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)要求更高，并要求對質(zhì)量進(jìn)行更好的過程控制。

·“柔性更好。”但是柔性最大的是人，而不是有柔性的自動化設(shè)備。

·“投資帶來收益。”在自動化過程中，投資有時確實會帶來收益。但對于企業(yè)現(xiàn)有員工和設(shè)備的投資更有必要?！ぁ皽p少‘勞動力問題’。”自動化會帶來人員的變更問題以及更多的潛在問題。在推行大的變革之前應(yīng)首先解決這些問題(通常是管理上的問題)。常用的辦法是加快現(xiàn)有過程：增加更多的人手或者將小型設(shè)備換成更大、更快、更昂貴的設(shè)備?？赡艹霈F(xiàn)產(chǎn)能問題：那些單一的過程不能分解成單個小過程，一次只能大批量地生產(chǎn)一個品種，而這通常與顧客的實際需求不符；可能是地點不對使得運(yùn)輸?shù)膬r格太高，這種情形好比是大型計算機(jī)。使用多功能的單件設(shè)備可以讓企業(yè)在以產(chǎn)品／顧客為中心的同時保證自身的發(fā)展。另外，專業(yè)化的設(shè)備和只針對有限產(chǎn)品／顧客的工作團(tuán)隊可以讓大型企業(yè)像那些以為顧客服務(wù)為目標(biāo)的小型企業(yè)一樣靈活，這就類似于筆記本電腦。運(yùn)營戰(zhàn)略的實施方面生產(chǎn)10．盡量生產(chǎn)／提供無缺陷的或變異少的產(chǎn)品或服務(wù)?！耙淮尉桶咽虑樽鰧Α?1．縮短顧客鏈上的過程時間(等待時間)、距離和減少庫存。12．縮短調(diào)整、換型和啟動設(shè)備的時間。13．按照顧客消耗頻率進(jìn)行生產(chǎn)；減少生產(chǎn)間隔期和批量。在對人的服務(wù)中，導(dǎo)致顧客不滿的主要原因通常是等待時間過長。處理庫存也可能需要多次排隊等待。一種減少等待時間的辦法是設(shè)置隊列限制同時增加機(jī)動人員。消除每個環(huán)節(jié)上過多的庫存可以在顧客仍然感興趣的時候?qū)a(chǎn)品交到顧客手中，從而保持或增加銷售或市場份額。由此帶來的好處還包括減少因延誤帶來的成本，例如額外的操作、過多的交接和文件以及過多的殘次品和返工。常用的一種辦法是將整個流程安排得更緊湊，也就是縮短流程。運(yùn)營戰(zhàn)略的實施方面問題的解決與控制

14．記錄工作現(xiàn)場關(guān)于質(zhì)量、過程和問題的數(shù)據(jù)。確保一線改進(jìn)團(tuán)隊在輔助部門的專家之前解決問題。

15．減少無意義的匯報和報告；找出根本性原因而非表面癥狀。運(yùn)營戰(zhàn)略的改進(jìn)方面16．宣傳成果：與員工、顧客、供應(yīng)商共享這些成果，為戰(zhàn)略的修訂打下基礎(chǔ)。小結(jié)：企業(yè)在完成價值增值的過程中，指導(dǎo)所有員工行為的16條運(yùn)營管理的原則是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

總的來說，運(yùn)營管理原則可以用于：(1)制定運(yùn)營戰(zhàn)略；(2)在公司的關(guān)鍵崗位實施這些戰(zhàn)略；(3)對戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整、改進(jìn)以滿足顧客的需求。

盡管從運(yùn)營管理的角度來說，顧客的需求是首位的，同時也必須慮企業(yè)其他利益相關(guān)方的需求，比如員工、辦公人員、投資者、供應(yīng)商、債權(quán)人等。

如果企業(yè)上下都能對這些原則達(dá)成一致看法，就會實現(xiàn)信息共享，戰(zhàn)略制定和實施的過程就會順暢得多。企業(yè)中會出現(xiàn)目的一致情況。

可以用一個客觀的評分體系來評價戰(zhàn)略管理原則的實施過程，同時，這也界定了企業(yè)所取得的成就。2.2產(chǎn)量與成本量本利分析艾米和亞歷克斯擁有一家名為Reverview的紀(jì)念品生產(chǎn)商，旅游旺季即將到來，他們想要改變他們的生產(chǎn)線。一種方案是生產(chǎn)一種印有艾米設(shè)計的圖案的T恤。這個圖案的主題是小鎮(zhèn)的200周年紀(jì)念日，這也是旅游季節(jié)的慶典之一。租賃印制圖案的設(shè)備需要3000美元(一年的租金)，黑色T恤每件11美元。亞歷克斯估計染料、包裝以及其他可變成本每件增加1美元。艾米和亞歷克斯決定不考慮人工成本，他們打算利用空閑時間自己做。按照同類產(chǎn)品的市價，艾米認(rèn)為定價20美元比較合適。

a．如果T恤的產(chǎn)量是1000件，可以獲得多少稅前利潤?b．盈虧平衡點的產(chǎn)量是多少?c．如果艾米和亞歷克斯希望獲得至少7000美元的收益，他們應(yīng)該生產(chǎn)多少件?S(Q)=V(Q)+F+PQ(S-V)=F+PQ(M)=F+PQBE=F/M2.3產(chǎn)量與品種在城市中駕駛比在公路上駕駛難度更大。路程更短，磨損更大，要求的服務(wù)也更多。另外，司機(jī)將大量的時間花費(fèi)在停停走走的過程以及更多的車輛維護(hù)中。城市中駕駛與在公路上駕駛有一些共同點，即提前預(yù)測交通燈的變化、避免急剎車和突然的啟動等。運(yùn)營管理也是類似的：停停走走的過程會導(dǎo)致大量浪費(fèi)、效率低下、高成本等等。與好的城市司機(jī)一樣，優(yōu)秀的管理者可以將停停走走的過程轉(zhuǎn)變?yōu)楦槙?、更平穩(wěn)的過程。優(yōu)勢：效率更高、質(zhì)量水平一致、周轉(zhuǎn)期更短、庫存更少、人工成本更低、規(guī)劃起來更容易，同時突發(fā)事件也更少。另外，有助于從整體的角度看待產(chǎn)品及其生產(chǎn)過程。在不犧牲多樣性的條件下提高生產(chǎn)的連續(xù)性，或者在不以犧牲連續(xù)性為代價的基礎(chǔ)上增加產(chǎn)品的種類，已經(jīng)成為企業(yè)提高自身競爭力的關(guān)鍵。3.1生產(chǎn)率可以定義為輸出對輸入的比率。這是一個與運(yùn)營直接相關(guān)的統(tǒng)計值。既可表示企業(yè)現(xiàn)在或?qū)砩a(chǎn)能力的指標(biāo)呢，也可說明過去資源利用的效率或效果。勞動生產(chǎn)率是一方面，同樣的輸出-輸入比率也適用于材料、資金以及其他資源。三、動態(tài)競爭力的驅(qū)動因素單要素生產(chǎn)率多要素生產(chǎn)率全要素生產(chǎn)率產(chǎn)出/單一投入要素產(chǎn)出/兩個或兩個以上投入要素產(chǎn)出/全部投入要素

某機(jī)械加工廠，一周內(nèi)生產(chǎn)出10000單位的產(chǎn)品，產(chǎn)品售價為10元/單位。為生產(chǎn)這些產(chǎn)品投入了500個工時，工時費(fèi)用為8元/小時。此外，還投入折合價值為5000元的原材料和1000元的管理費(fèi)用。試計算勞動生產(chǎn)率和多要素（勞動、原材料和管理費(fèi)用）生產(chǎn)率。

運(yùn)營實例網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用——如何在企業(yè)的各個階段應(yīng)用新技術(shù)來提高生產(chǎn)率。過程舉例結(jié)果荷蘭皇家殼牌(RoyalDutch/Shell)的“游戲改變”團(tuán)隊借助網(wǎng)絡(luò)來產(chǎn)生新觀點。

蔓越莓股份有限公司(OceanSpray)用網(wǎng)絡(luò)評價草莓的質(zhì)量，以幫助種植戶提高質(zhì)量，獲得更好的價格。

霍尼威爾(Honeywell)借助網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行客戶定制化設(shè)計，設(shè)計的范圍囊括了從風(fēng)扇葉片到高爾夫球棍的棍頭。

用新的“光探”原油勘探法找到了3000萬桶的原油。種植戶獲得了更高的利潤；蔓越莓公司減少了浪費(fèi)，提高了生產(chǎn)率。

設(shè)計時間從6個月減少為24個小時。

創(chuàng)新合作設(shè)計過程舉例結(jié)果福特應(yīng)用網(wǎng)上交易平臺來完成與其30000多家供應(yīng)商之間的貿(mào)易往來。英國石油-阿莫科公司(BPAmoco)借助霍尼威爾的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)迅速找出工廠效率低下的情況。水泥制造商西邁克斯公司(Cemex)用網(wǎng)絡(luò)卡車調(diào)配系統(tǒng)縮短送貨時間?；莺霉?Weyerhaeuser)的馬什菲爾德門窗廠借助網(wǎng)絡(luò)淘汰價值最小的那部分顧客。GE能源系統(tǒng)讓顧客通過網(wǎng)絡(luò)比較其渦輪的質(zhì)量與市面上其他GE渦輪質(zhì)量的差異。第一年節(jié)省80億美元。蘇格蘭格蘭奇茅斯煉油廠每天減少2%的生產(chǎn)率損失。

水泥的運(yùn)輸時間從3小時減少到20分鐘。將工廠的凈資產(chǎn)回報率從1994年的-2％提高到1997年的27％。預(yù)計每年渦輪的生產(chǎn)率提高1％-2％。采購制造物流市場營銷服務(wù)3.2電子商務(wù)在企業(yè)一企業(yè)(B2B)貿(mào)易形式下，由于借助因特網(wǎng)能夠大幅度減少成本開銷，因此，電子商務(wù)得到了迅猛的發(fā)展?，F(xiàn)在，這種貿(mào)易形式占據(jù)了80%電子商務(wù)類型，也就是超過1500億美元的貿(mào)易額(1999年全年)。到2003年，這個數(shù)字將超過30000億美元。例如，一些技術(shù)公司，包括思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)在內(nèi)，已經(jīng)把它們絕大多數(shù)的采購過程(還有大部分的銷售)轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)上。B2C3.3訂單執(zhí)行顧客訂單輸入的網(wǎng)頁是電子商務(wù)的前端；訂單執(zhí)行則是在后臺進(jìn)行。

在尋找網(wǎng)站研發(fā)人員時往往會遇到如下的困惑：“所有人都承諾他們能夠構(gòu)建電子商務(wù)網(wǎng)站，而一旦深入研究下去你就會發(fā)現(xiàn)他們只是向你描繪了一個非常美好的幻景，你所得到的只是一個前端系統(tǒng)。當(dāng)問到物流、集成等方面的問題時就會發(fā)現(xiàn)許多問題，如必須外包倉庫并且保證原有的數(shù)據(jù)庫和企業(yè)管理系統(tǒng)與之能兼容?！?.3訂單執(zhí)行制造商可以用本企業(yè)的資源來完成訂單，或者借助不同程度的外包。一些訂單執(zhí)行企業(yè)提供許多類型的服務(wù)。例如，芬格赫公司(Fingerhut)曾經(jīng)是一家目錄零售商，現(xiàn)在它向沃爾瑪(Wal-Mart)、梅西百貨公司(Macy‘s)、eToys網(wǎng)絡(luò)玩具銷售公司以及許多其他公司提供其位于明尼蘇達(dá)州圣克羅得的設(shè)備。UPS和聯(lián)邦快遞現(xiàn)在也進(jìn)入到訂單執(zhí)行的行業(yè)之中。3.4團(tuán)隊與合作企業(yè)內(nèi)部與外部的合作將加快產(chǎn)品質(zhì)量與顧客響應(yīng)時間的改進(jìn)。同樣，外部合作能確保快速掌握專業(yè)技術(shù)，從而形成競爭優(yōu)勢。通用、福特和克萊斯勒共同建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)。福特公司在拓展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的過程中，就與甲骨文(幫助軟件和數(shù)據(jù)庫管理)、思科(網(wǎng)絡(luò)專家)和微軟(幫助建立客戶驅(qū)動的訂單系統(tǒng))等企業(yè)進(jìn)行了廣泛的合作。福特的戰(zhàn)略是：“從訂購到與30000家供應(yīng)商之間的交易，所有事情都借助網(wǎng)絡(luò)來完成?！?.5外包1998年，企業(yè)大約將其15％的業(yè)務(wù)外包出去。到了2000年，(這數(shù)值已經(jīng))超過了40％。盡管外包并不是什么新鮮事，每個業(yè)務(wù)流程都可以外包出去，制造過程顯然是運(yùn)營管理的核心內(nèi)容。

在計算機(jī)行業(yè)，惠普、IBM、硅圖公司(SiliconGraphics)還有其他公司都已經(jīng)將其生產(chǎn)設(shè)備賣給專門從事制造的企業(yè)，然后與這些企業(yè)簽訂供應(yīng)關(guān)系協(xié)議。在制藥行業(yè)情況也是類似的?！爸圃觳⒎侵扑幮袠I(yè)的關(guān)鍵成功因素。哪怕你將這部分工作內(nèi)容除去也不會有太大影響?！?.5外包

外包也帶來許多問題：應(yīng)該找誰做供應(yīng)商?為什么那些企業(yè)成為原始設(shè)備制造商的合作伙伴?它們是如何被選上的?如果外包確實為企業(yè)帶來成本上的節(jié)省，它們是否真的是合作關(guān)系還是經(jīng)濟(jì)上受奴役?3.6獨特性與核心競爭力1934年莫斯科大學(xué)的G．F．高斯(G．F．Gause)教授：“沒有任何兩種以同樣方式生活的生物能夠共存?！睆膽?zhàn)略的角度來說，高斯的理論可以理解為企業(yè)必須有獨特的競爭優(yōu)勢，區(qū)別于其競爭對手才能獲得生存。企業(yè)戰(zhàn)略就是獲得獨特的競爭力。當(dāng)出現(xiàn)多種目標(biāo)，需要重組或精簡機(jī)構(gòu)時，最重要的戰(zhàn)略就是保持核心競爭力。服務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略的案例分析

你曾經(jīng)聽說過哪一家醫(yī)院的出院病人，每一年都會回院聚會嗎？Shouldice醫(yī)院的病患者就會。不但如此，甚至每年定期舉行病友聚會。

Shouldice醫(yī)院在加拿大的多倫多市附近，是一家以疝氣手術(shù)聞名的醫(yī)院(ShouldiceHospital)，其實它最出名的并不是手術(shù)，而是顧客服務(wù)的方式。他們認(rèn)為，要擁有杰出的服務(wù)，最重要的是發(fā)展出一套系統(tǒng)化的服務(wù)策略?！钸\(yùn)作系統(tǒng)（傳遞系統(tǒng)）：醫(yī)院的突出特點是，病人積極參與整個治療過程中的各個方面。例如，病人在手術(shù)前自己刮臉，從手術(shù)臺走到休息區(qū)，鼓勵病人在手術(shù)的當(dāng)晚與新來的病人討論治療經(jīng)歷以減輕他們手術(shù)前的恐懼感?！钤O(shè)施設(shè)計：設(shè)施的設(shè)計刻意鼓勵病人鍛煉，以便盡快在四天內(nèi)恢復(fù)，這大約是在傳統(tǒng)醫(yī)院中所需時間的一半。醫(yī)院的房間并不舒適，病人必須走到大廳、洗澡間和餐廳。醫(yī)院的庭院加以美化以便于散步，樓內(nèi)鋪了地毯并進(jìn)行可裝飾，避免人們產(chǎn)生任何與醫(yī)院有關(guān)的“聯(lián)想”?！畹攸c：位于空氣清新的大都市社區(qū)，使得醫(yī)院能成功躋身世界市場。當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量大也提供了相當(dāng)?shù)牟∪藖碓?，可以方便安排病人補(bǔ)充任何臨時取消的預(yù)約?！钅芰σ?guī)劃：由于疝氣手術(shù)程序靈活，可以按批安排病人可能的手術(shù)時間。因此，醫(yī)院的服務(wù)能力得到最大限度的運(yùn)用。手術(shù)安排的靈活性允許醫(yī)院可以像經(jīng)營一家客滿的飯店一樣運(yùn)作。因此，可以提供許多輔助性服務(wù)，包括清潔服務(wù)和餐飲服務(wù)。

☆服務(wù)接觸：所有員工都經(jīng)過培訓(xùn)，幫助勸說病人并鼓勵他們快速康復(fù)。通過讓病人與員工共同進(jìn)餐，培育出一種具有濃厚家庭氛圍的服務(wù)文化?！钯|(zhì)量：最重要的質(zhì)量特征是，所有醫(yī)生必須堅持Shouldice治療法，這使病人疝氣的復(fù)發(fā)率降低。此外，病人在遇到困難時可以向他的治療醫(yī)生求助。在該醫(yī)院的經(jīng)歷更像一次短期度假而不是住院，這增強(qiáng)了感知質(zhì)量?！钅芰εc需求管理：通過郵寄問卷的方式了解病人情況，并且只接收預(yù)約病人，從而有效地控制病人需求的時機(jī)和數(shù)量。非預(yù)約病人或在等候名單中的當(dāng)?shù)鼐用窨梢蕴钛a(bǔ)因取消預(yù)約而產(chǎn)生的空缺。這樣，保證了醫(yī)院能力的完全發(fā)揮?！钚畔ⅲ横t(yī)院服務(wù)的獨到之處是每年的病友聚會，這會使醫(yī)院和病人之間能夠保持聯(lián)系。通過保存病人的資料，該醫(yī)院建立起牢固的顧客基礎(chǔ)，構(gòu)成了有效的口頭宣傳媒介。通過每年提供的免費(fèi)檢查，該醫(yī)院建立起了有關(guān)服務(wù)程序的獨特的數(shù)據(jù)庫。

“戰(zhàn)略只是成功的一半”。據(jù)《財富》統(tǒng)計結(jié)果顯示絕大多數(shù)CEO失敗的原因不在于沒有戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不佳，而是沒有很好地執(zhí)行這些戰(zhàn)略。這種情況占到了失敗的70％以上。舉例來說．一些競爭力強(qiáng)的企業(yè)如戴爾電腦、豐田、西南航空公司它們的戰(zhàn)略都是公開的。戴爾的市場／生產(chǎn)模式世人皆知。豐田則開放：其廠區(qū)，甚至允許其競爭對手進(jìn)廠參觀。西南航空公司“不提供不必要且服務(wù)”的戰(zhàn)略使它成為了唯一一家25年連續(xù)盈利的航空公司。企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的秘密在于執(zhí)行。四、只有戰(zhàn)略就足夠了嗎？1、了解面對逆境，遠(yuǎn)比如何接受順境重要得多2023/7/174:07:5404:07:544:07:54AM。7月-237月-23Monday,July17,20232、一般的偉人總是讓身邊的人感到渺小Monday,July17,20234:07:54AM7/17/20234:07:54AM04:07Jul-23。04:07:5404:07:5404:077/17/20234:07:54AM3、04:07Jul-2317-Jul-234、昨天是張退票的支票17-Jul-234:07:54AM04:0704:07:5404:07:5404:07Monday,July17,2