項目人力資源計劃

項目人力資源計劃人力資源專家——華恒智信項目人力資源計劃如何制定在項目實施過程中，人力資源計劃揭示了組織應當如何：設法及時并且在預算內交付項目；為項目人力資源的最優(yōu)化合作提供環(huán)境；確保適當?shù)馁Y源在適當?shù)奈恢脕斫桓俄椖?；確保優(yōu)化和經(jīng)過培訓的資源池；有效率地實時報告項目信息；確保員工關注核心責任而不是行政任務；有效管理服務或項目約定的生命周期。第一，什么時候你需要人力資源計劃如果你處于以下情況，那么你可能需要人力資源計劃：如果你的企業(yè)是一個項目驅動/專業(yè)服務型公司；當你的組織范圍跨越不同建筑、場地、區(qū)域、時區(qū)和國家時；當員工不再需要與他們的同事面對面工作時；當你的企業(yè)擁有在地理上分散的項目、流程或服務交付團隊時；當你的項目人力資源達到了50個以上，或當你的付費人力資源達到30個以上時；當以多種來源滿足對資源的需求時——集中的、分散的和外部資源第二，對人力資源計劃的需求下表總結了經(jīng)濟和企業(yè)的變遷，這些變遷驅動了對人力資源計劃的需求來自去往關注削減成本關注加速增長產(chǎn)品經(jīng)濟服務經(jīng)濟擴大企業(yè)分散企業(yè)靜態(tài)人力資源項目人力資源無差別時間差異化時間企業(yè)中心思維項目中心思維HR控制人力資源發(fā)展業(yè)務線控制人力資源發(fā)展關注員工關注調整員工、項目和客戶最小化披露監(jiān)管審查要求對時間的詳細說明常規(guī)工作地點移動虛擬的工作地點第三，人力資源計劃循環(huán)項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第1頁。人力資源計劃是一項重復的規(guī)則，它通過管理和配置人才的循環(huán)指引一個企業(yè)去分析當前和預測的利用率。人力資源計劃解決方案能夠處理時間利用、人才以及管理層注意力的核心問題，讓企業(yè)形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第1頁。通過人力資源計劃循環(huán)的持續(xù)運動驅動了企業(yè)最優(yōu)化其對時間和人才的使用，并賦予管理者對所有必需的正確行動的深刻見解，企業(yè)忠于該規(guī)則來形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。為了項目人力資源，詳細說明和最優(yōu)化時間對系統(tǒng)提出了更高的要求，該系統(tǒng)用于管理如何讓恰當?shù)娜嗽谇‘數(shù)臅r間處于恰當?shù)奈恢?。第四，配置人力資源資源計劃的思考為了從系統(tǒng)中獲得最大的優(yōu)勢，通過配置人力資源計劃來處理這些變遷的企業(yè)應該在頭腦中保持以下思考：消除“煙囪”，并將你的整個企業(yè)視作一個共享的項目人力資源。當用于企業(yè)范圍內來說明技能、專業(yè)技術、覆蓋領域、深度、風險暴露以及主題專門知識時，人力資源計劃系統(tǒng)會產(chǎn)生最大的影響。在許多沒有人力資源計劃的企業(yè)中，非正式的同伴系統(tǒng)會造成管理者選擇自己最喜歡的員工來參與項目和服務團隊，而剩下很多有能力的人未被使用。雖然這些非正式的系統(tǒng)給最有闖勁的管理者帶來了他們所需要的東西，但企業(yè)在總體上卻只獲得了其人力資源相對優(yōu)勢和劣勢的不完全圖景，也無法充分理解或控制使用風險。它同樣沒有辦法得知是否將最適當?shù)娜瞬欧峙浣o了最高優(yōu)先權的項目中最恰當?shù)目蛻?，來為整個企業(yè)獲得最大化的收入和利潤，管理者可能鼓勵知識差距和區(qū)域信息來為其特定的項目保存最佳資源。使用人力資源計劃系統(tǒng)確保企業(yè)將全部員工視作共享的項目人力資源、人才、客戶需求以及跨業(yè)務線的項目可以相互關聯(lián)，以便讓人才可以遷移，人力資源也可以按照有利于整個組織的方式重新配置使人力資源計劃是雙向和協(xié)作的最佳的人力資源計劃過程是自下而上構建的，但是同樣嚴重依賴于經(jīng)過經(jīng)理們充分溝通的戰(zhàn)略目標。由于這個原因，跨不同業(yè)務線以及來自不同責任水平的代表應該在概述要求和選擇系統(tǒng)之前，在確定企業(yè)的需求上合作。協(xié)作計劃系統(tǒng)讓用戶在使用中更好地理解了如何使系統(tǒng)最優(yōu)化，該系統(tǒng)也讓用戶對過程、工作流程模式、人才分配，以及報告作出實時變更更加容易。例如，有的系統(tǒng)基于用戶對工作流程作出的變更，自動改變了批準人才申請和分配的路線，圖中項目主管和資源主管在申請、批準和預定資源上協(xié)作時可能包含不同的批準過程。模擬需求和供給——測量差距并計劃填補項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第2頁。當用戶選擇人力資源計劃系統(tǒng)來回答諸如“我們是否有符合當前和變化的項目需求，以及未來增長的人才組合？是否按最優(yōu)的方式在使用付費資源？項目成本能否得到更有效的管理？是否有更好的辦法來配置我們的資源？結算周期是否可以精簡，來減少應收賬款和增加現(xiàn)金流”的問題時，它會轉化為可測量的競爭優(yōu)勢。項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第2頁。最佳系統(tǒng)有助于用戶“強化員工渠道”。它們應該有助于用戶預測企業(yè)目標、項目和服務組合的上游資源的可及性，專門技術、內行、技能和經(jīng)驗類型的需求。關閉從后臺系統(tǒng)到前臺系統(tǒng)的“智力循環(huán)”人力資源計劃有助于運作與企業(yè)戰(zhàn)略的結合，并給予執(zhí)行者他們所需的信息以確保其在最能支持企業(yè)成長和利潤增加的方式下使用人力資源。理解你的可測量和有彈性的需求在面向變革和快速發(fā)展的行業(yè)中，企業(yè)會受到變化的法規(guī)制約，應該考慮采用那些過程、工作流程和報告便于實時變更的系統(tǒng)。應該將解決方案設計成直觀的工作，讓非程序員也能作出這些變更。大多數(shù)企業(yè)也會很好地考慮一個能運作模式化實施方式的系統(tǒng)，例如在同一時間使一條服務線或業(yè)務單位自動化的能力項目人力資源計劃的制定：工具與技術第一，組織機構圖與職位描述可采用多種格式來記錄團隊成員的角色與職責。大多數(shù)格式都屬于以下3類（見圖9-4）：層級型、矩陣型和文本型。此外，有些項目人員安排可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。可以采用傳統(tǒng)組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS）用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層次的職責。WBS顯示項目可交付成果的分解，而組織分解結構（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包。運營部門（如信息技術部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，資源分解結構可以列出船舶建造項目各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用，并可與組織的會計系統(tǒng)對接。它可包含人力資源以外的其他各類資源。項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第3頁。矩陣型?？梢圆捎秘熑畏峙渚仃嚕≧AM）顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。在大型項目中,可在多個層次上制定RAM.例如，高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS中的哪部分工作，而低層次的RAM則可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每項活動相關的所有人員。它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。RAM的一個例子是RACI（執(zhí)行、負責、咨詢和知情）圖，如圖9-5所示。圖中？左邊的一列表示有待完成的工作（活動）?？梢葬槍€人或小組，分配工作。RACI圖只是RAM的一種類型，項目經(jīng)理也可根據(jù)項目的需要，選擇"領導"、"資源"或其他適用詞匯，來分配項目責任。如果團隊是由內部和外部人員組成的，RACI圖就顯得尤為重要，以保證對角色和期望的明確劃分。項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第3頁。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色-職責-職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前項目的經(jīng)驗教訓對其內容進行更新之后。項目管理計劃的其他部分。與管理項目有關的某些職責，可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。第二，人際交往人際交往是指在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人的正式或非正式互動。人員配備管理的有效性會受各種政治與人際因素的影響。人際交往是了解這些政治與人際因素的有益途徑。人際交往活動包括主動寫信、午餐會、非正式對話（如會議和活動）、貿易洽談會和座談會等。人際交往在項目初始時特別有用，并可在項目期間以及項目結束后有效促進項目管理職業(yè)的發(fā)展。第三，組織理論組織理論闡述個人、團隊和組織部門的行為方式。有效利用組織理論，可以縮減編制人力資源計劃的時間、成本及人力投入，并提高人力資源規(guī)劃工作的有效性。在不同的組織結構中，人們可能有不同的表現(xiàn)、不同的業(yè)績，可能展現(xiàn)出不同的交際特點。認識到這一點，是非常重要的。案例：最經(jīng)典的項目人員激勵案例分析引言：項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第4頁。對于高新科技企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。但是創(chuàng)新項目研發(fā)周期過長或項目半途夭折等原因所造成的項目技術人員無法及時拿到薪金的問題，嚴重影響了技術人員的工作積極性。對項目技術人員進行有效的薪酬激勵，是高新科技企業(yè)的當務之急。如何對技術人員進行有效的薪酬激勵就成為了企業(yè)管理者的煩心事。對技術人員進行有效的薪酬激勵，可以有效提高技術人員的工作積極性以及對企業(yè)的滿意度，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)也得到了更好的發(fā)展，實現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。由此可見，對技術人員進行有效的薪酬激勵是企業(yè)實現(xiàn)長遠飛速發(fā)展的關鍵點。項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第4頁?！究蛻粜袠I(yè)】生產(chǎn)制造業(yè)【客戶背景】貴州省某液壓股份有限公司是中國航空工業(yè)(集團)有限責任公司下屬某航空液壓有限責任公司獨家發(fā)起的上市公司，是省級高新技術企業(yè)，具有近40年從事高壓柱塞液壓泵/馬達研制生產(chǎn)的技術經(jīng)驗；是一家從事軍用高壓柱塞泵、馬達研發(fā)、生產(chǎn)的軍民結合型專業(yè)化企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余人，經(jīng)過四十余年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已經(jīng)成為軍民結合型航空航天和民用工程機械配套液壓泵與馬達科研生產(chǎn)的專業(yè)化大型骨干企業(yè)，是國務院批準的全國基礎件特定振興企業(yè)之一。該公司是目前中國實力最強、規(guī)模最大的高壓柱塞液壓泵/馬達科研、制造基地。公司擁有一支幾百名具有高、中級專業(yè)技術職稱的科研技術隊伍；產(chǎn)品研制生產(chǎn)實現(xiàn)了CAD/CAM輔助設計和輔助加工。在軍品的研發(fā)上，該液壓公司致力于科技的不斷創(chuàng)新，密切跟蹤主機型號開發(fā)配套新品，在航空、航天領域的配套率達到90%以上，成為不可缺少，難以替代的專業(yè)化企業(yè)。在民品的研發(fā)上，該液壓公司的民品在國內市場占有率高、配套面廣、出口量大。自行研制開發(fā)的40個系列600多個型號的高壓柱塞液壓泵/馬達在國內同行業(yè)的市場覆蓋面和占有率居于領先地位，產(chǎn)品廣泛為國內工程機械、建筑機械、農(nóng)用機械、礦山機械、冶金機械、船舶機械、工業(yè)機械、鐵路機車等行業(yè)的液壓系統(tǒng)提供配套；公司擁有自營進出口經(jīng)營權，隨著外貿出口不斷增長，產(chǎn)品已遠銷國內外諸多地區(qū)，贏得了國內外用戶的好評?！粳F(xiàn)狀問題】該公司的主要產(chǎn)品是液壓配件，所生產(chǎn)的產(chǎn)品不是產(chǎn)業(yè)鏈上的最終產(chǎn)品，需要根據(jù)主機型號來開發(fā)配套產(chǎn)品，一旦主機型號改變，液壓配件就需要進行重新的設計研制，這種現(xiàn)象，導致設計部門的設計研發(fā)項目往往是在外界客觀影響的情況下半截夭折，項目沒有成果實現(xiàn)，但是研發(fā)費用已投入很多，同時，由于項目沒有按計劃完成，研發(fā)設計人員的項目研發(fā)獎自然也就泡湯，使得研發(fā)設計人員的研發(fā)積極性大大受挫。同時，由于產(chǎn)品的特性，研發(fā)項目往往周期都比較的長，而對研發(fā)設計人員的激勵措施是現(xiàn)在每月發(fā)放一定的工資，待項目研發(fā)成功后一次性地給予高額獎勵，但是很多人員不看長遠收益，非常關注目前的實際收入，鑒于目前現(xiàn)狀收益與市場水平相比不具有競爭性，研發(fā)設計人員出現(xiàn)“孔雀東南飛”的狀況，或者是得過且過，不能有效地激勵技術人員投入到項目研發(fā)之中。另外，在新品研發(fā)過程中，往往是涉及到設計、工藝、加工等各個環(huán)節(jié)，而作為項目的負責人員，由于僅是精通某一個環(huán)節(jié)的技術，所以在推動整個項目的過程中就會出現(xiàn)比較吃力費勁的現(xiàn)象。如何有效地調動每一個環(huán)節(jié)的研發(fā)技術人員的積極性，實現(xiàn)整個項目的高效運作，是該公司技術人員人員關注的關鍵之處。【華恒智信分析解讀及解決方案】項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第5頁。針對該液壓公司所呈現(xiàn)的各種問題，綜合而言，就是關于如何對研發(fā)技術人員進行有效激勵的問題。其激勵難點主要體現(xiàn)在如下幾個方面：項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第5頁。1、由于產(chǎn)品不是最終產(chǎn)品，會受到主機型號的變化牽制，而且在對研發(fā)產(chǎn)品的市場認可應用性上也不能很好地加以明確鑒定。如果研發(fā)項目中途停止，那對技術人員是應該按照原先的約定進行相關獎金的發(fā)放呢，還是不予發(fā)放呢？2、項目周期長的特性與某些技術人員注重眼前利益的狀況無形中形成了一定的矛盾。公司是該先預先發(fā)給技術人員一定的獎勵，還是在項目結束后一次性獎勵，往往成為企業(yè)權衡風險與收益的關鍵。3、涉及不同環(huán)節(jié)的技術人員在同一個項目中的合作，孰重孰輕，在項目負責人管理上存在一定的難度，同時，傳統(tǒng)的以項目進行獎勵的模式無法顧及到每一位人員的價值體現(xiàn)，對于技術人員的激勵也就大打折扣。對于這些難點，華恒智信顧問團隊提出了其對項目管理的一些見解，指明了對研發(fā)技術人員如何進行有效激勵的新思路。對于該液壓公司而言，主要的項目多數(shù)是新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設計改進、工藝改進等為提高公司效益的技術性項目，項目成員主要包括設計人員、工藝人員、工裝設計人員、質量技術人員及其他技術人員。在對這些技術人員進行激勵方面，華恒智信顧問團隊建立了有效的薪酬激勵體系——采取項目津貼的模式進行激勵。對技術人員進行項目津貼激勵時，其項目津貼的總收入，主要是從項目津貼、新增新產(chǎn)品收益、老產(chǎn)品的優(yōu)化完善獎勵和風險保障金四個方面來體現(xiàn)?！镯椖拷蛸N，主要是體現(xiàn)技術人員參與產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設計改進、工藝改進、質量攻關等環(huán)節(jié)的工作業(yè)績，根據(jù)項目的不同難易程度確定不同的項目津貼金額，通過項目過程中的履職情況、所承擔角色責任予以發(fā)放。對于項目津貼，其設定、發(fā)放與分配的方式主要是：

①根據(jù)項目的難易程度進行等級分類，不同難度的項目對應于不同數(shù)額的項目津貼，如表一所示：②項目津貼的發(fā)放核算到項目小組，項目小組成員根據(jù)個人能力的不同，即在項目過程中所承擔的角色責任的不同劃分為不同的等級，對應不同的項目獎金系數(shù)（如表二所示）；根據(jù)參與項目的難易程度、項目成員人數(shù)及在項目中所承擔的角色責任，計算出每個人所獲得的項目津貼。這樣，每個成員在項目中的作用就體現(xiàn)于其自身的努力與否，不需要別人的催促與強制管理，自覺性地去完成工作，使得項目負責人在項目管理中更為輕松自如。項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第6頁。③項目津貼采取預發(fā)制，以按月核算金額的方式進行發(fā)放，將項目周期按照月度分段計算金額。以避免項目周期太長而導致研發(fā)技術人員留不住的現(xiàn)象發(fā)生。項目人力資源計劃全文共7頁，當前為第6頁。

④按照自愿選擇和組織分配的方式，鼓勵技術人員多勞多得，進行多項目參與。⑤對于項目任務無法履行或者勝任考核不足的技術人才，將采用降低安排項目等級的方式進行考核核定，以體現(xiàn)能力與責任掛鉤、業(yè)績與收入掛鉤、鼓勵多勞多得的績效工資發(fā)放原則?！镄略鲂庐a(chǎn)品收益，指的是設計出新產(chǎn)品時所獲得的