淺析績效考核中的問題

/績效考核中的問題翻開有關績效治理的課件資料，或者查閱有關績效治理的文章，你就會發(fā)覺，這些資料或文章的作者在論述績效治理的原則的時候，大多都只提到了“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”。他們把這些原則作為績效治理的原則加以強調，表面上看，這些原則對績效治理差不多上適用的，因為績效治理強調主管與職員之間的溝通，強調企業(yè)對職員表達期望，強調讓職員參與其中，從那個角度看，這些原則大概沒有問題。但深入分析，我們能夠發(fā)覺，實際上，這些原則大多只適用于績效打算時期，卻并不適用于績效治理的全過程?；蛘咧v，這些原則僅僅是制定考核指標的原則，而非績效治理的原則。在制定績效打算時期，在主管為職員制定考核指標的時候，強調職員的參與，強調與職員進行雙向溝通，為使考核指標的導向更加明確，更加有利于于關心職員改善績效，還要強調企業(yè)對職員的期望。也確實是講，這些原則實際上只是保證了績效治理的第一個環(huán)節(jié)得到了操縱，主管與職員在制定績效考核指標的考核的時候要與職員保持雙向的溝通，讓職員參與其中，并表達主管或企業(yè)對職員的期望。無疑，這些原則關于關心主管為職員制定考核指標是有關心的，它能引導主管和職員制定出高質量的考核指標，既保證了考核指標的質量，也保證了主管和職員之間的溝通，從這一點上講，這些原則是成功的，是我們需要的。正如前面所述，我認為這些原則只在績效打算時期發(fā)揮作用，而不能在整個績效治理的過程都發(fā)揮作用。這些原則僅僅是績效治理的一般的原則，而不是全然原則，要想保證整個績效治理的過程都得到操縱，在預定的軌道上運行，僅僅提出這些原則是不夠的。為了使整個績效治理的過程得到操縱，我們還必須強調一個原則，那個原則也確實是績效治理的全然原則——沒有意外。下面我就來談談那個原則。一、什么叫“沒有意外”？所謂“沒有意外”，是指主管在對職員進行績效治理和考核的時候，職員對績效治理的流程可不能感到意外，對績效考核的程序可不能感到意外，對有關考核指標的標準以及指標的完成情況可不能感到意外，對考核的結果可不能感到意外。也確實是講，在進行績效治理和考核的時候，主管與職員應該對考核的程序、考核指標、指標的標準、每項指標的完成情況以及最終的考核結果等關鍵內容有一致的理解，至少可不能出現較大的分歧。二、什么緣故要強調“沒有意外”？那么，我們什么緣故要把“沒有意外”作為績效治理的全然原則加以強調？提出“沒有意外”對我們的績效治理意味著什么？我想，這是各位讀者最為關懷的問題，那個問題能夠從“沒有意外”提出的背景來回答。請大伙兒回憶一下你所參加過的績效考核，或者你所了解的績效考核，差不多上一種什么情形？在主管對你進行績效考核的時候，你是否明白自己將被考核哪些內容，是否明白考核的周期？是否明白考核將如何進行，按什么程序進行？在考核之前，主管是否與你溝通過考核指標的完成情況，是否對你進行了輔導？是否為你提供了必要的關心？考核結束之后，主管是否與你溝通考核結果？是否關心你制定了績效改進打算？據我了解，專門多企業(yè)都做不到那個程度，更多企業(yè)的做法是在某個時刻，由人力資源部編制一些考核表格，發(fā)給直線經理去填寫，直線經理按照表格的內容進行填表打分，然后交還人力資源部。而在那個過程中，作為績效主人的職員通常差不多上不知情的，假如有，也只是在考核表格的一個角落里簽上自己的名字，以表示主管差不多履行了告知的程序，至于職員對考核結果是否中意，是否有需要申辯的見解，考核關于職員績效的改善是否起到了關心作用，績效考核的目的是否差不多達到，等等這些全然和實質的內容，通常是可不能被考慮的。如此的考核過程差不多上是一種暗箱操作的模式，是企業(yè)對職員進行的單向行為，由于事前、事中以及事后都沒有職員的參與，使得績效考核成了認認真真走形式，對職員績效的提高，對企業(yè)業(yè)績的改善起不到任何好的作用。非但不能起到好的作用，更引起了直線治理者的反感，引起了職員的反對，制造了恐慌的情緒。另外，實際上，“沒有意外”的原則與上述“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”并不沖突，這三個原則是“沒有意外”原則的基礎，“沒有意外”原則是這三個原則得以實現的保證。因此，我們就有必要把“沒有意外”那個原則作為全然加以強調，以扭轉企業(yè)治理者的考核觀念，扭轉績效考核的被動局面，使績效考核回歸本來的面目，減少人為因素的干擾，真正成為關心職員改善績效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到這一點，績效治理就必須以“沒有意外”成為全然原則。三、如何實踐“沒有意外”？要想使“沒有意外”那個原則真正得到實施，成為績效治理的全然原則，我們就必須做好以下幾個工作：1、在制定績效打算時期，請職員全程參與，在制定指標以及標準的時候廣泛征求職員的意見，主管與職員以績效合作伙伴的方式進行工作，既對職員提出要求，也傾聽職員的方法，獲得職員的理解和支持，讓職員對考核指標做出承諾。這是保證“沒有意外”的起點。在一開始制定績效指標的時候就讓職員參與其中，這既體現了對職員的尊重，也充分發(fā)揮了職員的作用，怎么講對工作了解最多的依舊從事具體工作的職員，職員最清晰自己的工作哪些是重點，那些薄弱環(huán)節(jié)，有了他們的參與，我們的考核才更有針對性，更能關心職員改善績效。作為操縱點，主管與職員都應在雙方達成一致的績效治理卡上簽字，雙方各執(zhí)一份，以便隨時查閱。同時，在那個時期，為保證后續(xù)工作沒有意外，主管還要與職員就考核時刻、考核方式等內容達成一致，使職員明白考核的截止期限，以便于調整自己的工作打算，更好地完成指標。2、在績效溝通與輔導時期，也確實是在績效治理的過程當中，主管應與職員保持持續(xù)不斷的溝通，經常與職員一起回憶考核指標，總結指標的完成情況，了解職員所遇到的困難，聽取職員的匯報，以便于針對性地為職員提供關心。另外，為保證考核的時候不出現意外，這時候主管和職員都要做一個工作，那確實是記錄績效表現，主管要記，更重要的是職員自己也要記。記錄績效表現的好處在于它能為考核提供事實依據，為績效分析提供事實依據，有了它，我們能夠清晰地明白職員的績效表現，明白如何為職員打分，明白職員表現得好是什么緣故，表現不行又是什么緣故，如此，主管給職員提供的改善建議就更加有建設性，職員也能因此獲得更好的提升。3、在績效考核時期，為保證沒有意外，主管應與職員進行一對一的績效面談，在面談的時候，主管與職員都要做充分的預備，預備績效治理卡、職位講明書、績效記錄等資料。面談過程中，主管與職員就考核指標并依據職員的表現進行充分的溝通，既指出不足，更要表揚優(yōu)點，使績效考核面談成為主管與職員之間探討成功的機會，而不是批判會。通過充分的溝通，使職員認識到自己的優(yōu)點與不足，在此基礎上提出建設性的改進建議，與職員一起制定績效改進打算，放到下一個績效周期加以改善，使績效考核致力績效改善的全然目的得到充分的體現和連續(xù)。綜上，假如HR部門的頭腦中時刻都有“沒有意外”那個原則，那么他們在設計績效治理方案的時候就會通盤考慮，提出系統(tǒng)的解決方案，假如主管頭腦中時刻都“沒有意外”那個原則，那么他們在對職員進行績效治理和考核的時候，就會更加用心，考核程序就會更加合理，績效治理就會更加有成效，假如職員頭腦中時刻都有“沒有意外”那個原則，那么，他們就會