組織行為學知識點組織行為學案例題及答案(大全4篇)

第頁共頁組織行為學知識點組織行為學案例題及答案(大全4篇)組織行為學知識點組織行為學案例題及答案篇一假如把一個組織比喻為一艘船，組織的愿景就是船頭，決定著船前進的方向；組織的經(jīng)營業(yè)務流程屬于船身，它貫穿整個操作過程；而組織管理那么是船尾，決定著船的平衡。而組織管理的核心是人的管理，只有激發(fā)組織中每一位成員的積極性，讓成員的目的與組織的目的一致，才能完成高效的管理，而只有正確高效的團隊管理才能保證組織這艘遠游航船的平衡,最終順利到達此岸。時至今日，由于人們的物質和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現(xiàn)自我價值。當今個體的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。鼓勵理論其核心在于：所有人都需要尊嚴，既要自尊，也要別人的尊重?？墒?，對于大多數(shù)人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。所以說，組織假如可以適當?shù)貙T工進展鼓勵，不僅能使員工地個人價值和需求得意實現(xiàn)，同時也可以使組織更好地挖掘員工地個人潛力，以使組織得到更大地利益。組織要創(chuàng)立有效的鼓勵機制需要考慮的幾個方面1.鼓勵要公平準確、獎罰清楚。鼓勵制度首先表達公平的原那么，要在廣泛征求員工意見的根底上制定出一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在鼓勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要表達科學性，也就是做到工作細化，組織必須系統(tǒng)地分析^p、搜集與鼓勵有關的信息，全面理解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。特別要注意的是要克制有親有疏的人情風。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。2.多種鼓勵機制綜合使用?？梢愿鶕?jù)本組織的特點而采用不同的鼓勵機制，例如可以運用工作鼓勵，盡量把員工放在他所合適的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運用參與鼓勵，通過參與，形成員工對組織歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。3.3、鼓勵要把握最正確時機。鼓勵是有實效性的，選擇不同時間采取激勵，得到的效果往往也不盡一樣。有效的鼓勵應該是及時，適時地。在最恰當?shù)貢r期發(fā)現(xiàn)員工地需求，并及時采取一定程度地鼓勵。4.4、鼓勵要有足夠力度。對有突出奉獻的予以重獎。對造成宏大損失的予以重罰。通過各種有效的鼓勵技巧，到達以小博大的鼓勵效果。5.5、充分考慮員工的個體差異，實現(xiàn)差異鼓勵原那么組織的開展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對組織生存開展產(chǎn)生宏大的作用。而要獲得員工的支持，就必須對員工進展鼓勵；要想鼓勵員工，又必須理解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個根本問題：第一，沒有一樣的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求?？墒┬械墓膭畈呗裕汗膭畲篌w上可分為物質鼓勵和精神鼓勵兩大類。物質鼓勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正鼓勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負鼓勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的根本動因。所以，物質鼓勵是鼓勵的主要形式，也是目前組織內(nèi)部使用得非常普遍的一種鼓勵形式。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特〔tompeters〕就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正?！币虼私M織單用物質鼓勵不一定能起作用，必須把物質鼓勵和精神鼓勵結合起來才能真正地調(diào)動廣闊員工的積極性。1、金錢鼓勵人們根本上是受經(jīng)濟物鼓勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的鼓勵，組織要想進步職工的工作積極性，最直接的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活程度已經(jīng)顯著進步，金錢與鼓勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的根本動因。所以，物質鼓勵仍是鼓勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。2、2、目的鼓勵就是確定適當?shù)哪康模T發(fā)人的動機和行為，到達調(diào)動人的積極性的目的。目的作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和鼓勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目的的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目的外，還有如權利目的或成就目的等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目的挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的施行步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目的。這種目的鼓勵會產(chǎn)生強大的效果。通過推行目的責任制，使組織經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目的又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。3、3、尊重鼓勵馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重鼓勵。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，外表看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以組織全體員工整體利益加以回絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，假如管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，鼓勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。4、4、參與鼓勵現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切時機讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能鼓勵職工，又能為組織的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對組織的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。5、6、培訓和開展時機鼓勵隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識構造不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在理論中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等鼓勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的才能，給他們提供進一步開展的時機，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。6、8.基層員工鼓勵基層員工指在組織方案范圍內(nèi)，負責消費、銷售、效勞等詳細操作環(huán)節(jié)的所有員工。在詳細組織消費經(jīng)營過程中，實際上就是指除經(jīng)營管理層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占組織人員比重大。對于這一局部的員工可以采取比擬實際的鼓勵制度，以是他們得到最直接利益。1．實行公開透明具競爭力的薪酬政策2．典范方案例如風盛酒店施行明星員工評選方案。3．免費午餐方案基層員工上班時可以享有免費的午餐。4．員工生日慶賀方案每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費用可控制在100元以內(nèi)。5．定期的員工大會如每季度一次，通過員工大會，賦予基層員工與經(jīng)營管理層之間更多的交流、溝通時機。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯(lián)誼會及其它康樂活動等多種形式。組織行為的考量需要建立一個高效的團隊，而團隊的建立貴在堅持。團隊建立是一個持續(xù)的動態(tài)過程而不是一勞永逸的工作。它需要我們所有人在保持相對穩(wěn)定的企業(yè)凝聚力的前提下，不斷改良、進步，因時而變，因事而變。團隊的真正意義在于找到一群人，他們技能互補、目的一樣、工作表現(xiàn)指標一致、具有協(xié)調(diào)的認知、彼此為對方負責。而我作為團隊的一份子，正要為這個團隊的建立奉獻自己的價值。組織行為學知識點組織行為學案例題及答案篇二哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業(yè)副教授題目:加強組織文化的建立姓名:專業(yè):學號:成績：_______________一、研究背景組織文化是一種無形資產(chǎn)，對于組織開展具有凝聚內(nèi)力，增強外力的重要意義。然而相當多的各類型組織并沒有意識到組織文化對于組織開展的重要意義，往往是貼幾張宣傳標語，喊幾句響亮口號，文化建立流于形式。作者就這個問題做了一些考慮，試圖對組織文化建立起到一定的幫助作用。從某種角度說，企業(yè)就是一個組織，組織文化就是企業(yè)文化。一般認為，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。其表現(xiàn)的詳細特征有：組織鼓勵員工創(chuàng)新、冒險的程度，員工做事方式的風格，組織內(nèi)部的人際關系導向，團隊精神，員工的進取心和競爭性，組織的穩(wěn)定性等等。組織文化之所以成為團隊活力的泉，成為調(diào)發(fā)動工積極性的動力，就在于一方面它能把廣闊員工的潛力開掘出來，使之效勞于該團隊共同的事業(yè)；另一方面是使個人目的和團隊目的得到統(tǒng)一〔“為進步豐臺區(qū)小學學科教學質量提供優(yōu)質效勞”是我們這個團隊的大目的，“成為本學科教學研究的專家”是每個教研員的奮斗目的〕。在一個團隊里，什么樣的行為受歡送，什么樣的行為會被制止，什么樣的行為才能為周圍的人群所承受，組織文化可以發(fā)揮標準性作用。強調(diào)凝聚力的團隊，必定重視內(nèi)部的干部教育、員工教育，全體員工個人的思想感情、命運與團隊的命運嚴密的聯(lián)絡在一起，使他們感到個人的工作、學業(yè)、生活等任何事情都離不開這個集體，從而與團隊同甘苦、共命運。不僅使領導層之間、也使干部與員工之間產(chǎn)生凝聚力、向心力，使員工有一種歸屬感。這種向心力和歸屬感反過來又可以轉換成強大的力量，促進團隊開展。另外，組織文化不同于國家文化、民族文化、社會文化等等，它應該具有“實用性”，它是團隊在現(xiàn)實中形成的，是作為現(xiàn)實的需要而逐漸成長起來的，又反過來對現(xiàn)實發(fā)揮作用，推動團隊的開展。它應該具有導向、鼓勵、凝聚和約束作用。我們舉一個美國的沃爾特·迪斯尼公司組織文化的事例。員工在進入迪斯尼公司之前，必須經(jīng)過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經(jīng)歷正規(guī)化程度較高，集體性、連續(xù)性的入門訓練過程。同時，新成員需要理解公司的歷史、公司的經(jīng)營哲學、公司的效勞標準。為了加強員工行為的一致性，公司為員工創(chuàng)造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領略到那種“像是一個盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進的”又符合企業(yè)實際的文化賦予了迪斯尼公司開展的動力，并使之生生不息。為什么要創(chuàng)立先進的組織文化這里我們要強調(diào)“先進”兩個字。我們認為，隨著社會市場經(jīng)濟體系的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我們郵政企業(yè)的組織文化，也應該與時俱進，建立一套銳意進取的滿足企業(yè)開展要求的先進的企業(yè)文化和價值觀體系。通過先進的價值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發(fā)揮文化在企業(yè)運作中的功能：一是強化組織成員對企業(yè)的認同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強整個組織的穩(wěn)定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標準，把整個組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統(tǒng)，可以引導和塑造員工的態(tài)度和行為。對中國郵政這樣一個特大型的企業(yè)，特別需要一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個功能。哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業(yè)副教授二、組織文化的理論分析^p〔一〕組織文化的定義所謂組織文化，就是組織信奉并付諸于理論的價值理念。詳細地講，它是組織全體成員，在長期的創(chuàng)業(yè)和開展過程中，培育形成并共同遵守的最高目的、價值標準、根本信念和行為標準。組織文化是某一特定群體的文化，因此它也表現(xiàn)出與社會文化不同的特點：一方面，組織的文化理念必然要包含中長期的準那么和目的，顧及組織長期的生存和開展；另一方面，組織文化的底蘊又必需要務實，追務實效，它只能在不斷實現(xiàn)短期的利益中以謀得長遠的開展?！捕辰M織文化的構成組織文化是社會文化與組織管理理論相交融的產(chǎn)物。它是一個三層次的體系，從構造上它可以分為核心層、中間層和外在層，他們分別指組織的精神文化、行為文化和物質文化。1.組織的精神文化。組織精神是組織文化的高度濃縮，它是組織全體成員共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、意志狀況和思想境界。組織精神是組織文化的核心層，它是組織成員理念的最深層，是在長期的生活、學習和工作中逐漸積淀而成的，具有結實的根底，所以是很難改變的。它決定著組織成員的行為，因此也就決定著組織的業(yè)績，它是組織文化最重要的局部。2.組織的行為文化。中間層是組織的行為文化，指的是組織成員在工作、學習、娛樂中產(chǎn)生的活動文化，它包括組織經(jīng)營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是組織經(jīng)營作風、精神相貌、人際關系的動態(tài)表達，也是組織精神、組織價值觀的折射。3.組織的物質文化。組織文化作為社會文化的一個子系統(tǒng)，它是由組織成員創(chuàng)造的成果和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態(tài)為研究對象的表層組織文化。組織文化不僅表達在物質載體上，還通過消費和工作環(huán)境的改造，生活設施、文化設施等諸多方面來表達組織的物質文化。3.組織文化對組織開展的作用〔1〕凝聚功能。組織文化像一根紐帶，把組織成員和組織的追求緊緊聯(lián)絡在一起，使每個成員產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。組織文化的這種凝聚作用，尤其在組織危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時更顯示出宏大的力量?！?〕導向功能。導向包括價值導向與行為導向。組織價值觀與組織精神，可以為組織提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為組織的開展戰(zhàn)略和政策的制定提供根據(jù)。〔3〕鼓勵功能。鼓勵是一種精神力量和狀態(tài)。組織文化所形成的組織內(nèi)部的文化氣氛和價值導向可以起到精神鼓勵的作用，將組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使成員的才能得到充分發(fā)揮，進步成員的自主管理才能?！?〕約束功能。組織文化對組織成員行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德標準和行為準那么，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一，為組織提供“免疫”功能?！?〕塑造形象功能。優(yōu)秀的組織文化向社會群眾展示著組織成功的管理風格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風貌，從而為組織塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是組織宏大的無形資產(chǎn)。三、國內(nèi)組織文化現(xiàn)狀及存在的問題〔一〕組織文化現(xiàn)狀目前，組織的管理者對組織文化的制度層面相對熟悉，而對精神層面和行為層面的關注哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業(yè)副教授程度相對較低；大多數(shù)組織的管理者比擬重視組織文化中成員開展與團隊合作、社會責任、創(chuàng)新、制度標準化等方面。多數(shù)組織已經(jīng)認識到組織文化是增強組織凝聚力的重要原因，組織文化建立與組織的開展有著親密的關系，組織文化建立具有深沉的群眾根底。但是組織所發(fā)布的理念和標準并沒有真正融入到管理體系中去，文化建立停留在外表工作上，未能對組織戰(zhàn)略和運營管理等方面起到足夠的支撐作用。總體來看，多數(shù)組織的組織文化建立尚處于根本形成和醞釀探究階段?！捕辰M織文化普遍存在的問題1.缺乏核心價值觀和組織精神的提煉。使得組織各項管理工作非常零散，缺乏向心力。比方由于缺乏效勞意識，會發(fā)生問題反復出現(xiàn)卻沒能解決的現(xiàn)象，工作不能令人滿意，2.缺乏標準的行為準那么和完善的規(guī)章制度。雖然有些組織也制定了一些規(guī)章制度并下發(fā)到每一位成員手上，但有的得不到落實。成員對組織的一些措施如鼓勵措施、員工手冊等認識缺乏。3.缺乏良好的組織文化環(huán)境，比方?jīng)]有建立起民主溝通的管理氣氛，管理混亂，政出多頭，屢屢出現(xiàn)越級指揮或管理以及工作指令重復下達等現(xiàn)象，管理層和組織成員之間也缺少必要的溝通。四、組織文化建立的施行對策組織文化建立可以分為三個局部〔一〕精神文化的提煉與設計1.組織價值觀體系設計。組織價值觀是指組織及組織成員的價值取向，即對事物的判斷標準。換句話說，是組織在追求成功過程中所推崇的根本信念和奉行的目的。比方某組織將價值觀概括為“開拓創(chuàng)新、超越自我、永不滿足”。它包含著成員以在組織中不斷創(chuàng)新、追求卓越為實現(xiàn)自己人生價值的理想追求，即首先使組織開展壯大，進而也使得個人的人生價值得以實現(xiàn)。組織的管理者應不斷地給組織成員提供一個寬松的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵他們敢于創(chuàng)新和勇于創(chuàng)新，并加大對他們的鼓勵力度。2.組織精神的提煉。組織精神是指組織所擁有的一種積極向上的意識和信念，它是一種個性化非常強的文化特征。組織精神是現(xiàn)代意識與組織個性相結合的一種群體意識，它往往以組織的歌曲、訓令、規(guī)章、徽記等形式形象地表現(xiàn)出來。某組織提出“百納精華，瑞澤四海”作為組織的追求和特征，代表組織在開展中廣泛汲取各家之所長，吸引各方之英杰，造福社會的含義?！捕承袨槲幕脑O計1.制定成員的行為標準。組織為了保持標準、高效的運轉，有必要為其成員制定出詳細的行為標準，以標準組織成員的行為。比方某商場為營業(yè)員制定的行為標準包括：至少提早5分鐘上崗，檢查計算機、打印機以及觸摸效勞器等，做好營業(yè)前的各項準備工作；工作完畢后，應清理好現(xiàn)場，不能留有殘留物和污跡，做到設備、場地清潔；遇見熟人，應點頭或微笑示意，不能因此影響手中的工作或怠慢了正在接待的客戶。2.完善規(guī)章制度。完善規(guī)章制度有助于進步組織的管理效率。規(guī)章制度包括日常管理制度、薪酬制度、考核制度、培訓制度、鼓勵制度等內(nèi)容。〔三〕物質文化的施行1.建立組織文化傳播網(wǎng)絡。組織文化傳播網(wǎng)絡是組織文化的最表層表現(xiàn)形式，它有兩個主要作用：一是向外界展示組織形象，向公眾展示組織的整體文化內(nèi)涵；二是在組織內(nèi)部進展文化與信息的溝通與交流，凝聚組織精神。從詳細內(nèi)容來看，組織可以有自己的內(nèi)部簡報哈爾濱師范大學管理學院《組織理論與設計》課堂作業(yè)副教授bbs與局域網(wǎng)，除此之外，組織還可以施行廣告、文化展、畫冊、書籍等諸如此類的文化傳播媒介。2.施行視覺形象工程。組織文化的一個功能是外塑形象，施行視覺形象工程主要包括：標準組織各類簡稱及組織標準字；標準組織標志、專用字體、組織造型；設計并標準組織徽章、旗幟、臂章、胸牌、名片等；標準各種辦公用紙、專用筆記本、信封等辦公用品。綜上所述，組織要想真正發(fā)揮組織文化的作用，首先需要認真提煉和設計組織的精神，其次應根據(jù)組織的特點設計行為文化，最后應當從傳播網(wǎng)絡和視覺形象方面加以施行，從而使組織文化的建立落到實處。更要注重加強組織文化建立，營造良好的文化氣氛，才有利于推進企業(yè)的開展。組織行為學知識點組織行為學案例題及答案篇三1.同質群體與異質群體在何種條件下工作效率較高答：1、在下述三種條件下，同質構造的群體可能到達最高的工作效率：1.工作比擬單純，不需要復雜的知識和技能，例如會計小組編制職工工資表的工作；2.當完成一項工作需要大家親密配合時，同質群體較為有效；3.假如一個工作群體成員從事連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，那么同質群體較好。由上述條件可見，一般來說，工作組織中的基層群體應為同質構造。2、在下述三種條件下異質構造的群體將會到達最高的工作效率。1.完成復雜的工作，以異質構造為好；2.當作出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時，異質構造為好；3.凡需要有創(chuàng)造力的工作，異質構造較為有利。2.團隊和群體之間的概念區(qū)別答：團隊和群體不是一個概念。群體是指在共同目的〔一樣利益或情感〕的根底上，由兩個或兩個以上的人以某種方式結合在一起的有機集合體，構成群體有兩個要素：1.成員之間的關系必須具備互相依賴性；2.成員具有共同的意識、信仰、價值和各種標準，用于控制互相行為；群體意識是群體存在的關鍵因素。而團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目的而由互相協(xié)作的個體所組成的正式群體，團隊主要因素：1.共同目的；2.互補性技能的人；3.明確的團隊定位；4.明晰的權限劃分；5.詳細的共同方案。團隊和群體的差異:團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點：(1)在領導方面。作為群體應該有明確的____；團隊可能就不一樣，尤其團隊開展到成熟階段，成員共享決策權。(2)目的方面。群體的目的必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目的。(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起互相作用，共同負責。(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是一樣的，而團隊成員的技能是互相補充的，把不同知識、技能和經(jīng)歷的人綜合在一起，形成角色互補，從而到達整個團隊的有效組合。(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。組織行為學知識點組織行為學案例題及答案篇四第一章導論1.組織行為學：是綜合運用與個體及群體行為有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析^p的方法，研究一定組織中個體及群體行為規(guī)律，從而進步各級管理人員對組織中個體及群體行為的預測和引導力，以便有效地實現(xiàn)組織目的的一門學科?！瞤1〕2.泰勒的科學管理理論四個原那么：1、研究員工完成任務的方式，并結合員工所具有的非正式工作知識，不斷體驗和改善工作完成的各種新方法。2、將完成任務的新方法寫成文字的運作規(guī)那么和標準。3、仔細挑選那些擁有和任務相匹配的技術和才能的員工，并按照既定的規(guī)那么和標準來培訓他們完成任務。4、確立公平或可承受的任務完成程度，并開發(fā)一套支付系統(tǒng)以將勵完成或超過可承受程度績效的員工。〔p3〕3.x理論：人性惡。y理論：人性善?！瞤5〕第二章個體行為根底4.學習：行為心理學家者普遍承受的定義是：由于經(jīng)歷而發(fā)生的相對持久的行為改變?！瞤22〕5.操作性條件反射理論：行為是由行為結果斷定的。p236.強化物：是指能增強行為的行為結果。強化物可進一步分為正強化物和負強化物?！瞤24〕7.懲罰物：能減弱行為的結果叫懲罰物。懲罰通常有兩種根本的形式：呈現(xiàn)性懲罰和消退性懲罰。〔p25〕8.強化物〔不管正強化物還是負強化物〕是增強行為的，而懲罰是減弱行為的。9.強化程序：1、固定比率程序：是在做出固定量的行為之后才給予一個強化物。2、可變比率程序：心管對行為有強化，但個體為獲得強化而需要做出的行為數(shù)目是變化的、無法預知的。3、固定時距程序：對強化物是定時給予的。4、可變時距程序：的強化物給予時間不因定且無規(guī)律可循?！瞤27〕10.班杜拉把觀察學習分為4個階段：1、注意階段。這是雞窩學習的第一階段。一般而言，個體更為關注那些具有魅力的、成功的、有趣的和有名氣的典范。這也是很多學生仿效明星的穿著、發(fā)型和癖好的主要原因。在培訓中，講師可以通過呈現(xiàn)明晰、有趣、能引起員工新異感和新奇感的材料，通過鼓勵等方式來吸引他們的注意力。2、保持階段。一旦引起了個體的關注，講師就可以示范行為，并給員工時機進展練習或復述。例如，講師先給客服人員演示如何說出第一句話，然后讓學員模擬并練習。3、再現(xiàn)階段。在該階段，學生盡力使自己的行為與典范保持一致。在培訓中，對學員的評價也要在該階段進展。例如，學員進展了幾次模擬練習后，其表達內(nèi)容、語氣語調(diào)是否與講師示范的相似等。4、動機階段。這是觀察學習過程的最后階段。學員之的以模擬典范的行為，是因為他們相信這樣做能增加被強化的時機。在培訓中，要經(jīng)常表揚學員恰當?shù)哪M行為，并給予成績上的認可?！瞤29〕11.個體行為塑造：指通過強化學習者逐步走近預期目的的每一步來教授新技能或新行為?！瞤30〕第三章直覺與個體決策12.知覺：知覺是直接作用于感覺器官的事物的整體在人腦中的反映，是人對感覺信息的組織和解釋過程。〔p43〕13.知覺特點：1、知覺的選擇性：指人在知覺某事物時，總是有選擇性的把一些事物作為知覺對象，而把事物的其他局部作為背景來時行理解和解釋。2、知覺的整體性：指人可以根據(jù)個體的知識和經(jīng)歷，把事物的不同局部知覺為一個有組織的整體。3、知覺的理解性：指在知覺過程中，人總是用過去所獲得的有關知識經(jīng)歷，對感知的事物進展加工處理，并用概念的形式把他們標示出來。4、知覺的恒常性：指知覺條件發(fā)生一定變化時，知覺的形象仍然保持相對不變的特性。〔p43〕14.歸因理論三因素：一是行為者自身，二是行為所指的對象，三是行為發(fā)生的情景。〔p45〕15.歸因理論三原那么：一是普遍性原那么。所有人都以一樣的方式做出反響時，普遍性高；反之，普遍性低。二是差異性原那么。一個人對另一個對象也以同樣的方式反響，那么差異性低；反之，差異性高。三是一貫性原那么。行為者的反響前后一貫，不因時、因地而異時，一貫性高；反之，一貫性低。16.凱利提出歸因模型三種特征：一，普遍性低、差異性低、一貫性高，即行為與眾不同、不因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為者自身。二，普遍性高、差異性高、一貫性高，即行為與從一樣、因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為所指的對象身上。三，普遍性低、差異性高、一貫性低，即行為與從不同、因人而異、偶然如此，此時行為的原因在行為發(fā)生的情景。17.維納成敗歸因模型四個因素、三個方面：努力、才能、任務難度和機遇，而這四個因素可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控制性三個方面來劃分。18.社會知覺偏見的表現(xiàn)形式：1、根本歸因錯誤：根本歸因錯誤是指人在理解別人行為時，高估別人內(nèi)在因素，而低估外部環(huán)境因素的現(xiàn)象。2、行為者和觀察者差異：指人們作為一個評價者對別人的行為進展歸因時，往往傾向于做掏寶的內(nèi)部歸因；而當人們作為自我評價者對自已的行為進展歸因時，卻傾向于做外部歸因。3、自我效勞偏見：指人將自己的成功歸因于內(nèi)在因素，而把失敗歸因于外在環(huán)境因素的現(xiàn)象。4、暈輪效應：又稱光環(huán)效應，是指知覺主體對體某方面的較明晰鮮明的印象后，影響到他們對體其他方面的理解和評價；或者知覺主體對體有了整體印象后，影響到對體詳細方面的評價；這就像一個發(fā)光體對周圍物體有照明作用一樣。5、投射作用：指假設別人與自己一樣，以此進展歸因，對別人的行為進展解釋。6、刻板印象：指人在評價一個人或一件事時是基于這個人或這件事情歸屬的群體或類型來進展判斷的，認為這個人或事物具有其所屬群體或類型的特點。7、比照效應：指人們在評估一個人或一件事時，易受到最近接觸到的其別人或事的影響。〔p49〕19.量性決策六個步驟：1、認識到需要做出這一決策，這種需要產(chǎn)生于期望闕云太與實際情況某種程度的不一致。2、一旦確定了決策需要，接著就要確定對決策來說非常重要的標準。3、步驟2所列出的標準并非同等重要，為了按先后順序列出他們在決策中的重要性，有必要給這些標準設置權重。雖然所有標準都是有關的，但是其中的一些比另一些更為重要。4、要求決策者列出所有可能解決問題的備選方案，這一步只需要列出備選的方案，而不需要對他們進展評估。5、備選方案一旦確定，決策者就必須批判性地評價每一種方案。把這些方案步驟2、3中建立的標準和權重進展比照，可以很明顯地看出每一方案的優(yōu)點和缺點。6、最優(yōu)化決策形式的最后一步是從眾多列出的、并評估過的備選方案中選擇最侍方案。這一選擇非常簡單，總分最高即為最正確，決策者一般選擇步驟5中總分最高的那個方案。〔p54〕第四章個體差異與管理20.個體差異：所謂個體差異是一個人精神相貌穩(wěn)定的類型或特征差異，它由多種心理特征組合而成，主要包括氣質、性格和才能?！瞤79〕21.氣質在管理中的作用：首先，在職業(yè)選擇上，一般看來，典型膽汁質、多血質的人從事需要進展靈敏反響的職業(yè)比擬合適；而典型粘、抑郁質的人從事需要耐心、持久、細致的工作比擬適宜。當然，氣質類弄與職業(yè)選擇的關系只是相對而言的。在群體中，兩個氣質類弄不同的人在協(xié)同活動中，比氣質類型一樣的兩個人配合，所獲得的成績要好。氣質特征相反的兩個人合作，不僅合作效果好，而且還有利于團結。其次，從管理教育來看，假如需要對員工進展批評教育，那么對于膽汁質和多血質的員工來講，管理者可以在當面和群眾之下進展批評。但對于典型抑郁質類型的員工來講，管理者在批評的時候需要三思，因為他們不適應在公開始所承受嚴厲批評。再次，在人員的選拔和工作安置方面，氣質類型需要得到重視。在人員選拔過程中，對于一些特殊要求的職業(yè)和崗位來講，需要對氣質類型和特點進展嚴格把關。在安排工作時，管理者也需要理角，不同氣質類型的員工在適應新環(huán)境方面是有所不同的，一般來講，多血質員工適應環(huán)境的速度，要快于粘和抑郁質類型的員工。最后，在工作和管理中，也需要意識到人的氣質并不是一成不變的，人的氣質會因重大事件的發(fā)生和長時間的強化而發(fā)生一定的改變。尤其需要注意的是，人經(jīng)常以自已的性格特點來掩蓋自己的氣質方面的短處，所以在理論中也不要完全靜止、絕對地對待氣質特點。〔p85〕22.一般才能：是在許多根本活動中都表現(xiàn)出來的、并且是從事各種活動都必須具備的才能，如觀察力、記憶力、思維力、想象力?！瞤86〕23.認知才能和元認知才能：p8724.大五人格：1、外傾性：它描繪一個人擅長社交、擅長言談、武斷自信方面的人格維度。2、隨和性：它描繪一個人隨和、合作、信任方面的人格維度。3、責任心：它描繪一個人的責任感、可靠性、持久性、成就傾向方面的人格維度。4、情緒穩(wěn)定性：它描繪一個人平和、熱情、平安及緊張焦慮、絕望和不平安的人格維度。5、經(jīng)歷的開放性：它描繪一個人夢想、聰明及藝術的敏感性方面的人格維度?！瞤97〕第五章價值觀與態(tài)度25.價值觀：是指個體在長期的社會環(huán)境中所形成的比擬穩(wěn)定的、持久的社會信念和價值系統(tǒng)?！瞤104〕26.價值觀類型：最早的分類：理性、經(jīng)濟、審美、社會、政治和宗教價值觀。一、工作價值觀。二、倫理價值觀。27.態(tài)度：員工對自己的職位或自己所在組織的看法和情感被稱作工作態(tài)度。28.工作態(tài)度三個組成局部：情感成分、認知成分和行為成分。〔p109〕29.工作態(tài)度：是員工對自己的工作和組織的看法和情感，以及自己在工作和組織中應該如休行為的信念?！瞤108〕30.工作滿意度：是指員工對于自己所從事工作所持有的態(tài)度，是個體對工作的認知、情感和行為傾向〔p111〕31.組織承諾：是指員工對組織的態(tài)度，是員工投入組織及認同組織的程度。〔p129〕第六章鼓勵32.鼓勵的一般過程：p137圖6-2第七章群體33.群體：群體是介于組織和個人之間的人群集合體，是在特定的目的和需要導向下，兩個或兩個以上的個體互相作用、互相影響、互相依賴而形成的穩(wěn)定的、標準的、彼此認同的集合體。〔p168〕34.三種典型的角色表現(xiàn)：1、任務型角色。2、關系型角色。3、自我型角色?！瞤172〕35.解釋社會從眾行為：當一個人的思想和行為和群體多數(shù)人有較大差異時，一般會產(chǎn)生心理緊張，從而產(chǎn)生群體壓力。這種壓力促便個人與群體的行為保持一致，從而產(chǎn)生社會從眾行為?！瞤176〕36.阿希實驗：p17637.影響群體凝聚力的因素：1、群體目的。2、群體規(guī)模。3、群體的地位。4、群體的領導方式。5、獎勵方式。6、成員的相似性。7、內(nèi)部的協(xié)作。8外部的競爭。38.高凝聚力有助于更有效率地實現(xiàn)群體所追求的目的，但這并不意味著高凝聚力群體一定會為組織帶來高績效。假如群體目的與組織目的一致，內(nèi)里對組織績效