系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題

PAGEPAGE1系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題(51-100)第一篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題(51-100)系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題總題量：易（51-100）51.涉及多領(lǐng)域工作的復(fù)雜項(xiàng)目最好由下列哪種組織形式管理：A.項(xiàng)目型B.職能型C.矩陣型D.直線型C52.下面哪種現(xiàn)象對應(yīng)光環(huán)效應(yīng)（HaloEffect）：A、人才從內(nèi)部晉升B、聘用最好的人才C、技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)秀人員被調(diào)配到項(xiàng)目管理崗位D、接受過很好的項(xiàng)目管理培訓(xùn)而被調(diào)配到項(xiàng)目管理崗位C53.考慮到風(fēng)險問題，項(xiàng)目組另外準(zhǔn)備了一套項(xiàng)目計(jì)劃。這種計(jì)劃稱為：A.風(fēng)險計(jì)劃B.應(yīng)急計(jì)劃C.進(jìn)度計(jì)劃D.整體計(jì)劃B54.在安排項(xiàng)目活動如增加功能和開發(fā)測試用例時，以下最有用的是：A.用例圖B.交互圖C.活動圖D.類圖A55.授權(quán)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要求項(xiàng)目經(jīng)理提供下列事項(xiàng)，但除了：A.擁有和歸宿感B.詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃C.指揮和領(lǐng)導(dǎo)D.共同的目標(biāo)B56.項(xiàng)目經(jīng)理要花很多時間與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通交流，下列哪項(xiàng)方法或技術(shù)會對項(xiàng)目經(jīng)理最有用，以便項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力使項(xiàng)目成功。A.定期分析工作以決定排除什么事項(xiàng)B.明確優(yōu)先事項(xiàng)C.在精力高峰期，安排最有趣的活動D.當(dāng)出現(xiàn)問題時，責(zé)備其它項(xiàng)目干系人B57.事關(guān)項(xiàng)目未來成敗的重要決策，要由項(xiàng)目業(yè)主決定。為了幫助業(yè)主作出明智決策，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A.隱瞞可能會讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或高層管理難堪的信息B.充分準(zhǔn)備各種圖表C.使用僅表明本周信息的進(jìn)度圖表D.定期規(guī)范地提供準(zhǔn)確完整及時的數(shù)據(jù)資料D58.下列事項(xiàng)是整個項(xiàng)目綜合管理的一部分，除了：A.項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行B.項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)C.進(jìn)度控制D.整體變化控制C59.核心計(jì)劃過程有明確的依賴關(guān)系，在大多數(shù)項(xiàng)目中要以同樣的順序必須完成。下列哪一項(xiàng)符合核心計(jì)劃過程的正確順序：.A.范圍規(guī)劃--范圍定義--活動排序--活動工期估計(jì)B.范圍定義--范圍規(guī)劃--活動定義--活動排序--活動工期估計(jì)C.范圍規(guī)劃--范圍定義--活動排序--活動定義--活動工期估計(jì)D.活動工期估計(jì)--范圍規(guī)劃--范圍定義--活動定義--活動排序A60.在項(xiàng)目生命周期哪一階段，項(xiàng)目的不確定性最大？A.項(xiàng)目執(zhí)行B.項(xiàng)目規(guī)劃C.項(xiàng)目收尾D.項(xiàng)目審定B61.范圍說明書,一旦被確定和批準(zhǔn),要被用于:A.未來決策的唯一基準(zhǔn)B.管理客戶的組織方式C.對范圍變更形成統(tǒng)一的認(rèn)識并且評估潛在的變更D.作為決不會變更的靜態(tài)機(jī)制C62.為了確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他項(xiàng)目干系人完全理解并且投入到項(xiàng)目,目標(biāo)必須是:A.一般的而不是特定的B.不考慮資源范圍限制而建立C.現(xiàn)實(shí)的和可達(dá)到的D.可測量的，無形的和可驗(yàn)證的C63.工作分解結(jié)構(gòu)對于目標(biāo)控制和評估是一個極好的工具。下列哪一項(xiàng)一般不會通過工作分解結(jié)構(gòu)WBS來獲得有效確認(rèn)?A.時間，進(jìn)度和成本B.管理協(xié)調(diào)和組織安排C.決策的風(fēng)險和影響D.工作的質(zhì)量D64.適當(dāng)?shù)姆秶x將導(dǎo)致:A.改進(jìn)對成本和工期估算的準(zhǔn)確性B.減少對項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃的需要C.項(xiàng)目交付物被正式接受的最低要求D.項(xiàng)目變更請求的增加A65.項(xiàng)目收尾的結(jié)束規(guī)劃包括所有下列事項(xiàng),除了:A.為下一個項(xiàng)目保留所有的資源B.記錄已建的產(chǎn)品或完成的安裝C.項(xiàng)目過程歷史報告D.移交責(zé)任A66.在計(jì)劃安排技術(shù)的普通類型中，用下列哪一項(xiàng)能最好地說明工作任務(wù)關(guān)系:A.網(wǎng)絡(luò)B.甘特（Gantt）圖C.里程碑圖D.工作分解結(jié)構(gòu)A67.柱形圖最適合于:A.對每項(xiàng)活動比較實(shí)際的與計(jì)劃的績效B.表示松弛時間C.表示關(guān)鍵路線的依賴關(guān)系D.表示哪些活動能被重新并行安排A68.任務(wù)網(wǎng)絡(luò)是過程的一個結(jié)果和是對過程的一項(xiàng)關(guān)鍵的輸入。A.活動定義,工期估計(jì)B.活動排序,進(jìn)度制定C.活動規(guī)劃,進(jìn)度制定D.活動排序,工期估計(jì)B69.下面哪一方法通常不會被用來縮短進(jìn)度?A.趕工B.變更范圍C.以并行方式而不是序列方式來實(shí)施進(jìn)行活動D.資源平衡D70.對于大多數(shù)的產(chǎn)業(yè),項(xiàng)目費(fèi)用大多發(fā)生在項(xiàng)目生命期中的哪一階段?A.構(gòu)思階段B.開發(fā)或設(shè)計(jì)階段C.執(zhí)行階段D.結(jié)束階段C71.決定項(xiàng)目成本的最精確的和最正確的技術(shù)是什么技術(shù)。A.由下而上B.類比C.預(yù)算D.修正標(biāo)準(zhǔn)B72.通常用來計(jì)算決定項(xiàng)目的獲利力的技術(shù)包括所有的下列項(xiàng),除了:A.凈現(xiàn)值(NPV)B.內(nèi)部的回報率(IRR)C.投資回收期D.風(fēng)險評估模型(RAM)D73.下列哪一項(xiàng)不會被考慮作為生產(chǎn)小器具的直接成本?A.用于生產(chǎn)小器具的原材料的成本B.實(shí)際生產(chǎn)小器具的人工成本C.生產(chǎn)制造小器具的廠房場地的租金D.生產(chǎn)小器具的設(shè)備C74.項(xiàng)目質(zhì)量管理的主要目的要確保:A.維護(hù)質(zhì)量圈并工作有效B.定期進(jìn)行質(zhì)量過程檢查評審C.無缺陷過程D.項(xiàng)目將滿足最初打算要達(dá)到的要求D75.對于一組數(shù):80,10,10,50,70,和90,中值項(xiàng)是什么?A.80B.50C.70D.60D76.下列的哪一項(xiàng)是正確的?A.ISO9000是一個歐洲標(biāo)準(zhǔn)B.ISO9000是一個可怕紙上工作C.ISO9000證書確保你的公司生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品D.ISO9000是質(zhì)量管理體系的一個國際標(biāo)準(zhǔn)D77.下列哪一方法最適合于確認(rèn)“關(guān)鍵的少數(shù)”?A.帕累托（Pareto）分析B.因果分析C.趨勢分析D.過程控制分析A78.作為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理的成功依賴其人際關(guān)系技能及:A.領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和談判的能力B.能做詳細(xì)的技術(shù)工作的技能C.引導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議的能力D.招聘和解雇技能A79.在進(jìn)行項(xiàng)目的管理中,命令、發(fā)布指示或行動被稱為：A.權(quán)力B.合法的權(quán)力C.領(lǐng)導(dǎo)D.影響B(tài)80.在組織圖中的虛點(diǎn)線意味著:A.關(guān)系的存在與否取決于組織的性質(zhì)B.當(dāng)圖表被完成時,關(guān)系還沒有被完全地定義C.非正式的權(quán)限與責(zé)任的關(guān)系D.獨(dú)特的而且清楚地定義的關(guān)系C81.作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，基于你在主題領(lǐng)域上的專長,你能夠說服項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來遵照一定的行為方式。團(tuán)隊(duì)服從你是因?yàn)槟愕?A.職位權(quán)B.領(lǐng)導(dǎo)力C.影響力D.專家權(quán)力D82.職權(quán)結(jié)構(gòu)包括純粹的職能型(傳統(tǒng)的管理)和雙重職權(quán)型(矩陣式),即項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理兩者都具有權(quán)威的管理方式。矩陣式管理本身也呈現(xiàn)出不同的程度范圍變化,從弱矩陣式,平衡式到強(qiáng)矩陣式。在項(xiàng)目管理中，弱矩陣式與強(qiáng)矩陣式之間的主要差別是:A.公司的文化B.項(xiàng)目經(jīng)理對于所安排的職能資源的相對影響程度C.項(xiàng)目規(guī)模對于公司的重要性D.信息流B83.在線性責(zé)任圖(LRC)中,不會考慮下列哪一類信息?A.誰負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一般的和操作性的管理B.在每個活動上必須并且能咨詢誰C.專門化的責(zé)任被安排分配在哪里D.每個活動要什么時候完成D84.在項(xiàng)目或一個組織內(nèi)部建立一個非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)是通過:A.向上自由流B.水平自由流C.不受限制的交流D.項(xiàng)目經(jīng)理利用其與項(xiàng)目利害相關(guān)者的非正式的關(guān)系的能力D85.對于每個項(xiàng)目情形，通常有幾種有效的溝通方法可以進(jìn)行。在向團(tuán)隊(duì)解釋項(xiàng)目計(jì)劃編制指導(dǎo)方針時,下列哪一項(xiàng)最不可能被運(yùn)用?A.項(xiàng)目辦公室備忘錄B.項(xiàng)目辦公室指示C.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議D.正式的報告D86.項(xiàng)目經(jīng)理能隨時回答問題,若需要時提供指導(dǎo),并且通常不干預(yù)日常的活動,是_______管理和溝通的風(fēng)格。A.專制式B.安撫式C.促進(jìn)式D.法制式C87.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能與項(xiàng)目經(jīng)理成功溝通的程度主要地取決于:A.項(xiàng)目經(jīng)理如何有效地與團(tuán)隊(duì)建立關(guān)系B.項(xiàng)目經(jīng)理在組織層級中的地位C.項(xiàng)目的規(guī)模和性質(zhì)D.項(xiàng)目經(jīng)理的薪水和年齡A88.當(dāng)風(fēng)險事件概率乘以他們相應(yīng)的風(fēng)險事件估計(jì)價值,然后加在一起的總和表示:A.項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)險厭惡系數(shù)B.總的項(xiàng)目風(fēng)險事件C.項(xiàng)目風(fēng)險的預(yù)期估價D.范圍規(guī)劃C89.下列哪一個效用函數(shù)反映對風(fēng)險的厭惡?A.一致性B.遞增比率C.遞減比率D.指數(shù)C90.某項(xiàng)目經(jīng)理說,“我知道有風(fēng)險存在，而且注意到其可能的后果。我愿意等著看會發(fā)生什么事。萬一他們確實(shí)發(fā)生，我接受其結(jié)果?！彼麑τ跍p少風(fēng)險是在用什么方式。A.轉(zhuǎn)移B.回避C.降低D.接受D91.在已簽完合同后，對于承包商去實(shí)施完成所簽約的任務(wù)活動的能力，下列哪一項(xiàng)最沒有影響力?A.對合同交付物的定義出現(xiàn)問題B.項(xiàng)目分包的程度C.所簽約的工作復(fù)雜性D.合同類型D92.下列的哪一項(xiàng)不是一個可行的外購方法?A.請求建議書(RFP)B.擔(dān)保式邀標(biāo)C.談判協(xié)商價格D.采購貨單D93.當(dāng)使用邀標(biāo)(IFB)外購方式時,你通常應(yīng)該做所有下列事項(xiàng),除了:A.對所要求的產(chǎn)品或服務(wù),制定清楚簡明的描述說明書B.制定你所愿支付的價格C.向所有潛在的有資格的賣主公開競標(biāo)D.為投標(biāo)者提供一次預(yù)競標(biāo)會議B94.用以描述項(xiàng)目終止使用條款,并刺激眾賣主之間競爭,讓承包商承擔(dān)實(shí)施工作的風(fēng)險的文件，被稱為:A.設(shè)計(jì)規(guī)格要求B.功能規(guī)格要求C.績效要求D.項(xiàng)目規(guī)格要求B95.在下列哪一環(huán)境下,你最有可能會外購商品或服務(wù)而不是自己內(nèi)部生產(chǎn)他們?A.你的公司生產(chǎn)能力過剩，并且你的公司能生產(chǎn)該商品或服務(wù)B.你的公司沒有多余的生產(chǎn)能力,而且不能生產(chǎn)該商品或服務(wù)C.對于你所打算采購的商品或服務(wù),有許多可靠的賣主,但是賣主不能達(dá)到你要求的質(zhì)量水平D.商品或服務(wù)在設(shè)計(jì)或特性上是要保密的B96.在項(xiàng)目作出重要變更時，重要的是要有一個正式的變更過程和一個負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更要求的：A.項(xiàng)目干系人B.變更控制委員會C.領(lǐng)域事務(wù)專家D.項(xiàng)目經(jīng)理B97.在項(xiàng)目生命期哪一階段，消除風(fēng)險可使項(xiàng)目損失最??？.A.項(xiàng)目立項(xiàng)和審定B.項(xiàng)目規(guī)劃C.項(xiàng)目執(zhí)行D.項(xiàng)目收尾A98.能幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目整合活動的最完整的文件是：A.項(xiàng)目章程B.項(xiàng)目計(jì)劃C.進(jìn)程報告D.范圍變更控制流程B99.在工作分解結(jié)構(gòu)的哪一層次水平，項(xiàng)目綜合管理實(shí)施代價最高？A.水平1B.水平2C.水平3D.水平5D100.項(xiàng)目經(jīng)理在創(chuàng)建高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時，經(jīng)常會碰到障礙。由于項(xiàng)目角色和責(zé)任的安排，為了避免矛盾沖突，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A.設(shè)計(jì)一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)責(zé)任分配矩陣B.職能小組之間避免分享詳細(xì)工作情況C.嚴(yán)密監(jiān)控團(tuán)隊(duì)活動D.親自指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作活動A第二篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題總題量：易（1-50）1.你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理。你認(rèn)識到為了項(xiàng)目的成功，你的項(xiàng)目小組必須：A.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識；B.配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員；C.擁有自動化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；D.每周舉行一次項(xiàng)目進(jìn)展評估會議。A2.你的項(xiàng)目必須對時間表風(fēng)險進(jìn)行一項(xiàng)蒙特卡羅（MonteCarlo）分析。這是你組織的什么要求；A.項(xiàng)目計(jì)劃方法B.項(xiàng)目執(zhí)行方法C.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)D.項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累A3.你正在進(jìn)行一個通信項(xiàng)目。有關(guān)產(chǎn)品和系統(tǒng)的要求已經(jīng)確定并得到了客戶，管理階層和其它股東的同意。工作正在按照時間表進(jìn)行之中。到目前各方對進(jìn)展似乎都很滿意。你得知一項(xiàng)新的政府管理方面的要求將會引起項(xiàng)目的一個績效指標(biāo)的變更。為使這個變更包括在項(xiàng)目計(jì)劃之中，你應(yīng)該：A.召集一次變更控制委員會會議B.改變工作分解包，項(xiàng)目時間表和項(xiàng)目計(jì)劃以反映該管理要求C.準(zhǔn)備變更請求D.通知受到影響的股東將要對項(xiàng)目立即采取的新計(jì)劃C4.上周你在某海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項(xiàng)目的范圍變更請求，因?yàn)榍叭雾?xiàng)目經(jīng)理辭職離開。未判斷項(xiàng)目范圍將有多大程度的變更，你需要將變更請求與以下哪個項(xiàng)目文件進(jìn)行比較；A.項(xiàng)目范圍說明B.工作分解包C.項(xiàng)目計(jì)劃（規(guī)劃）D.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃B5.你的組織正在開始著手一個新的項(xiàng)目，配備了虛擬項(xiàng)目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項(xiàng)目經(jīng)理的配合。因此，你決定制定；A.項(xiàng)目計(jì)劃B.項(xiàng)目章程C.項(xiàng)目范圍說明D.人力資源管理計(jì)劃B6.你是一個系統(tǒng)集成項(xiàng)目的經(jīng)理，該項(xiàng)目將使人們能在各地書報零售店購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為：A.工作說明B.合同范圍說明C.項(xiàng)目章程D.合同A7.由于一項(xiàng)新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對項(xiàng)目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：A.適當(dāng)通知項(xiàng)目干系人B.修改公司的知識管理系統(tǒng)C.獲取贊助人和客戶的正式認(rèn)可D.準(zhǔn)備績效報告A8.你已經(jīng)被任命為你的組織的一項(xiàng)新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項(xiàng)目規(guī)劃。為幫助制定項(xiàng)目的框架，你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須：A.估計(jì)每個項(xiàng)目可交付成果的成本和使用壽命B.確定項(xiàng)目的主要可交付成果C.確定項(xiàng)目的每個可交付成果的組成成分D.明確主要任務(wù)B9.你從事制藥行業(yè)工作。你的產(chǎn)品正在進(jìn)行臨床試驗(yàn)，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發(fā)生長的作用。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，產(chǎn)品試驗(yàn)被更加明確地分為四次第一階段試驗(yàn)和五次第二階段試驗(yàn)以及六次第三階段試驗(yàn)。這種情況提供了一個什么的實(shí)例：A.質(zhì)量功能配置B.項(xiàng)目活動與工作分解包的密切結(jié)合C.價值分析D.逐漸深入的產(chǎn)品描述D10.你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計(jì)工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。在這個例子里，這種關(guān)系屬于：A.工作開端到工作結(jié)束B.工作結(jié)束到工作開端C.工作開端到工作開端D.工作結(jié)束到工作結(jié)束D11.為了實(shí)現(xiàn)有效的時間表控制，你的項(xiàng)目小組必須對任何可能造成未來的問題的事情保持警覺。為了實(shí)現(xiàn)這個目的，小組應(yīng)該：A.參閱績效報告B.排除任何項(xiàng)目變更C.不斷修正時間表管理計(jì)劃D.評估項(xiàng)目進(jìn)展A12.你已經(jīng)對項(xiàng)目時間表提出了幾項(xiàng)修改。在某些情況下，你的時間表延遲現(xiàn)在變得嚴(yán)重了。為了確保獲得精確的績效衡量信息。你應(yīng)該：A.發(fā)布時間表更新信息B.重新設(shè)計(jì)時間表基線C.設(shè)計(jì)一個主時間表D.準(zhǔn)備提出變更請求B13.你負(fù)責(zé)對項(xiàng)目進(jìn)行成本估計(jì)工作。因?yàn)橐蟪杀竟烙?jì)盡可能精確，所以你決定做出保守的估計(jì)。你的第一步工作是：A.確定一種計(jì)算機(jī)工具幫助進(jìn)行估計(jì)成本B.利用以前的項(xiàng)目成本估計(jì)C.確定并估計(jì)項(xiàng)目的每項(xiàng)工作的成本D.咨詢各方面的專家，并在他們的建議的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本估計(jì)C14.當(dāng)你評估項(xiàng)目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將做出不同的反應(yīng)。例如，10％的偏差可能不需立即做出反應(yīng)，而100％的偏差將需要進(jìn)行調(diào)查。你如何處理成本偏差的描述應(yīng)該包括在以下什么文件里：A.成本管理計(jì)劃B.變更管理計(jì)劃C.績效衡量計(jì)劃D.偏差管理計(jì)劃A15.在你的項(xiàng)目中，你需要將成本分配到發(fā)生該成本的期間。為此，你應(yīng)該：A.識別項(xiàng)目各組成部分以分配成本B.將項(xiàng)目時間表作為成本預(yù)算的輸入項(xiàng)C.進(jìn)行詳細(xì)和精確的成本估計(jì)D.制定成本績效計(jì)劃B16.每次你會見你的項(xiàng)目贊助商時，她都強(qiáng)調(diào)對你的電子商務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制的重要性。她總是詢問有關(guān)成本績效的情況，哪些預(yù)算實(shí)現(xiàn)了，哪些預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供：A.績效報告B.績效衡量圖表C.資源生產(chǎn)力分析D.趨勢分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)A17.你接到了一個你的副總裁打來的緊急電話，她要在15分鐘后與一位潛在的客戶商談一個大型和復(fù)雜的因特網(wǎng)項(xiàng)目。她需要你在30秒內(nèi)答復(fù)該項(xiàng)目的成本將是多少。你迅速回顧了過去類似項(xiàng)目的情況以及未知因素，然后給予她一個答復(fù)。你的成本估計(jì)是：A.明確的B.預(yù)算C.量級D.詳細(xì)的C18.以下哪項(xiàng)提供了基于項(xiàng)目績效的項(xiàng)目總體預(yù)期成本：A.ETCB.CPIC.EACD.TCPIC19.你認(rèn)識到了你的項(xiàng)目中質(zhì)量管理的重要性。但是你也意識到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項(xiàng)目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是：A.確?？傮w質(zhì)量計(jì)劃符合ISO標(biāo)準(zhǔn)B.運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣C.在整個生產(chǎn)流程中實(shí)施質(zhì)量檢查D.運(yùn)用趨勢分析B20XX為地區(qū)內(nèi)最大的醫(yī)院任職項(xiàng)目經(jīng)理。研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時間很長。事實(shí)上，在過去幾個月里，幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上的一場噩夢。你領(lǐng)導(dǎo)一個小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。為幫助識別造成問題的因素。你和你的小組將應(yīng)用以下哪種技術(shù)：A.因果分析圖表B.帕累托分析C.Scatter分析D.控制圖表A21.你被任命為對公司前途至關(guān)重要的項(xiàng)目的經(jīng)理。如果項(xiàng)目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會被解雇。你認(rèn)識到必須進(jìn)行最嚴(yán)格的項(xiàng)目資源控制。你會為項(xiàng)目選擇怎樣的組織形式：A.強(qiáng)矩陣B.項(xiàng)目型C.項(xiàng)目協(xié)調(diào)型D.弱矩陣B22.你為新項(xiàng)目組建的小組包括三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認(rèn)識并曾一起工作過。為了保證項(xiàng)目啟動成功，你的第一步將是：A.與每位成員單獨(dú)會談任務(wù)分配B.制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)C.向成員分派項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解包D.召集項(xiàng)目啟動會議D23.假設(shè)你同公司的首席執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關(guān)系。最后，你的公司任命你為對于公司實(shí)現(xiàn)明年的財務(wù)目標(biāo)很關(guān)鍵的一個項(xiàng)目的經(jīng)理。以下哪種對于項(xiàng)目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的：A.施加影響的權(quán)力B.獎勵的權(quán)利C.正式的權(quán)力D.作為專家的權(quán)利A24.你的項(xiàng)目小組成員一直抱怨沒有團(tuán)隊(duì)的感覺，因?yàn)樗麄兾挥诖髽堑姆稚⒌牟煌恢谩榱烁淖冞@種情況，你設(shè)計(jì)了一個項(xiàng)目標(biāo)識印在“T恤”上。但效果不佳。你的下一步是：A.發(fā)布新簡報B.制造關(guān)于項(xiàng)目的神秘氣氛C.設(shè)立項(xiàng)目的“指揮部”（WAROFFICE）D.制定小組成員如何與其它干系人溝通的指導(dǎo)原則C25.你的兩個小組成員就一個小技術(shù)問題發(fā)生爭執(zhí)。你與他們會面，希望通過找到共識來解決爭端。你將采用哪種沖突解決方法：A.退讓B.淡化爭議C.分辨對錯，解決問題D.妥協(xié)B26.一位受雇于一家設(shè)計(jì)公司的建筑家被老板要求向工程承包項(xiàng)目管理小組解釋在某地建設(shè)圓屋頂?shù)闹饕O(shè)計(jì)考慮。有趣的是，工程承包公司的所有權(quán)人與建筑家的工作項(xiàng)目沒有任何關(guān)系，卻是建筑家老板的妻弟。這個情況表明：A.項(xiàng)目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的接口經(jīng)常同時出現(xiàn)。B.作為項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進(jìn)行C.建筑家的參與是對組織規(guī)劃的限制D.你應(yīng)該永遠(yuǎn)依從老板的指令A(yù)27.你是一個為期兩年的項(xiàng)目的經(jīng)理，現(xiàn)在開始項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開始后，部分項(xiàng)目功能和人員職責(zé)發(fā)生了變化。一些小組成員離開了項(xiàng)目，另外一些人員加入了進(jìn)來。此外，一些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被退回。一些成員認(rèn)為這些被退回的工作包應(yīng)該重新審查或至少應(yīng)該得到考慮。由于一位重要成員的離職，有三個工作包已經(jīng)比時間表延后了五周。你似乎不知道誰應(yīng)對許多項(xiàng)目活動負(fù)責(zé)。為了控制該項(xiàng)目，你需要：A.根據(jù)當(dāng)前的資源情況對你原來的人員管理計(jì)劃重新設(shè)定基線B.轉(zhuǎn)而采取計(jì)劃型組織結(jié)構(gòu)從而最大程度控制資源分配C.與小組一起制定一個責(zé)任分配矩陣D.重新進(jìn)行分工，將技術(shù)骨干分配執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)C28.一些不同的項(xiàng)目干系人參與了你的項(xiàng)目，他們的一些目標(biāo)似乎是相互沖突的?？傮w來講，在解決干系人爭議過程中，應(yīng)該支持：A.贊助者B.高級管理人員C.執(zhí)行機(jī)構(gòu)（組織）D.客戶D29.你已經(jīng)使客戶正式接收了項(xiàng)目。你的下一步將是：A.適當(dāng)?shù)貙⒔邮芪募l(fā)其它股東知悉B.將接受文件并向項(xiàng)目檔案庫歸檔C.記錄你與小組成員獲得的經(jīng)驗(yàn)D.進(jìn)行項(xiàng)目審計(jì)A30.你已經(jīng)決定組織其它項(xiàng)目經(jīng)理建立一個學(xué)習(xí)小組以幫助準(zhǔn)備PMP考試。每位學(xué)員都渴望獲得認(rèn)證，因?yàn)镃EO已經(jīng)許諾將向每位獲得認(rèn)證的人獎勵$5,000。那么你將采用何種溝通方式組織該學(xué)習(xí)小組：A.橫向溝通B.縱向溝通C.正式溝通D.外向溝通A31.在項(xiàng)目結(jié)束階段，大量的行政管理問題必須得到解決。一個重要問題是評估項(xiàng)目有效性。完成這項(xiàng)評估的方法之一是：A.制作績效報告B.進(jìn)行考察C.舉行績效評估會議D.進(jìn)行采購審計(jì)C32.你在管理在巴布亞新幾內(nèi)亞的莫瑞斯比港建設(shè)一個技術(shù)高度復(fù)雜，可防御入侵的高級數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目。為世界上最大的零售商之一建造的數(shù)據(jù)中心將容納多達(dá)500臺服務(wù)器，該零售商決定在亞洲啟動一個電子商務(wù)計(jì)劃。雖然地點(diǎn)的選擇經(jīng)濟(jì)上是很可行的，但臺風(fēng)的威脅促使你在馬尼拉建造了一個后備中心以防本中心遭洪水襲擊。這種對風(fēng)險的反應(yīng)方式屬于：A.被動回避B.降低風(fēng)險C.主動接受D.逃避C33.以下關(guān)于證明為什么在項(xiàng)目中定量分析風(fēng)險的統(tǒng)計(jì)方法不應(yīng)適用的原因中哪一個是不正確的：A.輸入的數(shù)據(jù)可能不正確或不完整B.經(jīng)理有時依賴計(jì)算機(jī)處理的結(jié)果；這種結(jié)果詳細(xì)，令人印象深刻，但是不夠準(zhǔn)確，從而使決策變得困難C.風(fēng)險專家可能理解統(tǒng)計(jì)的復(fù)雜性，但難于表達(dá)他們掌握的東西D.統(tǒng)計(jì)技術(shù)被認(rèn)為太理論化，而不適用于風(fēng)險分析D34.以下哪一項(xiàng)是風(fēng)險管理中的糾正行為：A.進(jìn)行風(fēng)險審計(jì)B.進(jìn)行特別的風(fēng)險反應(yīng)規(guī)劃C.執(zhí)行應(yīng)急方案D.進(jìn)行風(fēng)險評估C35.你是建設(shè)一家牲畜養(yǎng)殖場項(xiàng)目的經(jīng)理。地方居民和環(huán)保團(tuán)體反對該項(xiàng)目。他們提出了各種數(shù)據(jù)顯示牲畜內(nèi)臟和尸體將在當(dāng)?shù)芈裨?，引起有害甚至有毒氣體危害當(dāng)?shù)鼐用窠】?。他們已?jīng)威脅要將公司告上法庭。你已經(jīng)花費(fèi)了很多時間與這些團(tuán)體交涉以平息他們擔(dān)心。在多次會議后，你說服你的管理上層同意將項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到其它鎮(zhèn)外的場所。這是哪種風(fēng)險反應(yīng)方式：A.被動接受B.主動接受C.降低風(fēng)險D.回避風(fēng)險D36.你為加拿大某政府一個項(xiàng)目工作，該工作要求你每天在政府事務(wù)辦公室現(xiàn)場。上個月由于大風(fēng)雪有三天時間你不能在現(xiàn)場。你的缺席得到原諒是援引合同的哪一項(xiàng)：A.精神疾病導(dǎo)致無行為能力B.疾病C.不可抗力D.上帝意旨C37.質(zhì)量成本包括A、形成滿足需求的產(chǎn)品或服務(wù)所需的所有工作的成本B、培訓(xùn)C、由于不滿足需求引發(fā)的成本D、以上所有D38.以下哪種是用于工業(yè)活動的一種結(jié)構(gòu)化工具，用來檢查一套要求的步驟是否被執(zhí)行A、質(zhì)量政策B、檢查表C、趨勢圖D、帕累托B39.質(zhì)量管理設(shè)及了以下主題，除了A、滿足需求/規(guī)格B、滿足客戶需要C、使產(chǎn)品更加完美和豪華D、A和CC40.在哪種組織中項(xiàng)目成員在結(jié)束階段感到壓力最大？A、職能型B、矩陣型C、金字塔型D、項(xiàng)目型B41.項(xiàng)目將要完成時，客戶要求對工作范圍進(jìn)行較大的變更。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取下面那種做法？A、執(zhí)行變更B、將變更能造成的影響通知客戶C、拒絕變更D、采用拖延戰(zhàn)術(shù)B42.成本預(yù)算過程中考慮項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可以：A、確定項(xiàng)目組成部分，以便分配成本B、將成本按照發(fā)生的時間進(jìn)行階段分配C、為項(xiàng)目確定更好的監(jiān)督方案D、加強(qiáng)項(xiàng)目變更控制B43.在執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)度壓縮（Crashing）時首先集中于：A、盡可能多的任務(wù)B、非關(guān)鍵路徑任務(wù)C、關(guān)鍵路徑任務(wù)D、耗時最長的任務(wù)C44.下面哪項(xiàng)工作是制訂進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)：A、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）B、網(wǎng)絡(luò)圖C、甘特圖（GANTT）D、資源平衡（RESOURCELEVELLING）A45.大多數(shù)質(zhì)量問題是由下列哪些因素引起的：A．員工不夠小心謹(jǐn)慎B．缺乏對員工的激勵C．缺乏來自管理層的關(guān)注D．需求規(guī)格錯誤C46.產(chǎn)品發(fā)布后，修改客戶發(fā)現(xiàn)缺陷所引起的成本屬于下列哪項(xiàng)成本：A．內(nèi)部缺陷成本（InternalFailureCost）B．評估成本（AppraisalCost）C．外部缺陷成本（ExternalFailureCost）D．客戶滿意成本（CustomerSatisfaction）C47.帕雷托（PARETO）圖最有助于下列哪項(xiàng)工作：A.集中于質(zhì)量改進(jìn)最關(guān)鍵的問題B.集中于激發(fā)思考C．對未來的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測D．確定過程是否處于控制過程之內(nèi)A48.及時制造（JustInTime）概念是：A、零缺陷（ZeroDefect）B、零庫存（ZeroInventory）C、100%檢查（100%Inspection）D、屬性抽樣（AttributeSampling）B49.質(zhì)量是：A.與要求、規(guī)范及適用性相一致B.與客戶的愿望一致C．“鍍金”以取悅客戶D．與管理層的要求一致A50.矩陣型組織中的溝通具備如下的特點(diǎn)：A.簡單B.開發(fā)而準(zhǔn)確C.比較復(fù)雜D.項(xiàng)目組成員都擁有相同的報告渠道C51.涉及多領(lǐng)域工作的復(fù)雜項(xiàng)目最好由下列哪種組織形式管理：A.項(xiàng)目型B.職能型C.矩陣型D.直線型C52.下面哪種現(xiàn)象對應(yīng)光環(huán)效應(yīng)（HaloEffect）：A、人才從內(nèi)部晉升B、聘用最好的人才C、技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)秀人員被調(diào)配到項(xiàng)目管理崗位D、接受過很好的項(xiàng)目管理培訓(xùn)而被調(diào)配到項(xiàng)目管理崗位C53.考慮到風(fēng)險問題，項(xiàng)目組另外準(zhǔn)備了一套項(xiàng)目計(jì)劃。這種計(jì)劃稱為：A.風(fēng)險計(jì)劃B.應(yīng)急計(jì)劃C.進(jìn)度計(jì)劃D.整體計(jì)劃B54.在安排項(xiàng)目活動如增加功能和開發(fā)測試用例時，以下最有用的是：A.用例圖B.交互圖C.活動圖D.類圖A55.授權(quán)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要求項(xiàng)目經(jīng)理提供下列事項(xiàng)，但除了：A.擁有和歸宿感B.詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃C.指揮和領(lǐng)導(dǎo)D.共同的目標(biāo)B56.項(xiàng)目經(jīng)理要花很多時間與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通交流，下列哪項(xiàng)方法或技術(shù)會對項(xiàng)目經(jīng)理最有用，以便項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力使項(xiàng)目成功。A.定期分析工作以決定排除什么事項(xiàng)B.明確優(yōu)先事項(xiàng)C.在精力高峰期，安排最有趣的活動D.當(dāng)出現(xiàn)問題時，責(zé)備其它項(xiàng)目干系人B57.事關(guān)項(xiàng)目未來成敗的重要決策，要由項(xiàng)目業(yè)主決定。為了幫助業(yè)主作出明智決策，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A.隱瞞可能會讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或高層管理難堪的信息B.充分準(zhǔn)備各種圖表C.使用僅表明本周信息的進(jìn)度圖表D.定期規(guī)范地提供準(zhǔn)確完整及時的數(shù)據(jù)資料D58.下列事項(xiàng)是整個項(xiàng)目綜合管理的一部分，除了：A.項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行B.項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)C.進(jìn)度控制D.整體變化控制C59.核心計(jì)劃過程有明確的依賴關(guān)系，在大多數(shù)項(xiàng)目中要以同樣的順序必須完成。下列哪一項(xiàng)符合核心計(jì)劃過程的正確順序：.A.范圍規(guī)劃--范圍定義--活動排序--活動工期估計(jì)B.范圍定義--范圍規(guī)劃--活動定義--活動排序--活動工期估計(jì)C.范圍規(guī)劃--范圍定義--活動排序--活動定義--活動工期估計(jì)D.活動工期估計(jì)--范圍規(guī)劃--范圍定義--活動定義--活動排序A60.在項(xiàng)目生命周期哪一階段，項(xiàng)目的不確定性最大？A.項(xiàng)目執(zhí)行B.項(xiàng)目規(guī)劃C.項(xiàng)目收尾D.項(xiàng)目審定B61.范圍說明書,一旦被確定和批準(zhǔn),要被用于:A.未來決策的唯一基準(zhǔn)B.管理客戶的組織方式C.對范圍變更形成統(tǒng)一的認(rèn)識并且評估潛在的變更D.作為決不會變更的靜態(tài)機(jī)制C62.為了確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和其他項(xiàng)目干系人完全理解并且投入到項(xiàng)目,目標(biāo)必須是:A.一般的而不是特定的B.不考慮資源范圍限制而建立C.現(xiàn)實(shí)的和可達(dá)到的D.可測量的，無形的和可驗(yàn)證的C63.工作分解結(jié)構(gòu)對于目標(biāo)控制和評估是一個極好的工具。下列哪一項(xiàng)一般不會通過工作分解結(jié)構(gòu)WBS來獲得有效確認(rèn)?A.時間，進(jìn)度和成本B.管理協(xié)調(diào)和組織安排C.決策的風(fēng)險和影響D.工作的質(zhì)量D64.適當(dāng)?shù)姆秶x將導(dǎo)致:A.改進(jìn)對成本和工期估算的準(zhǔn)確性B.減少對項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃的需要C.項(xiàng)目交付物被正式接受的最低要求D.項(xiàng)目變更請求的增加A65.項(xiàng)目收尾的結(jié)束規(guī)劃包括所有下列事項(xiàng),除了:A.為下一個項(xiàng)目保留所有的資源B.記錄已建的產(chǎn)品或完成的安裝C.項(xiàng)目過程歷史報告D.移交責(zé)任A66.在計(jì)劃安排技術(shù)的普通類型中，用下列哪一項(xiàng)能最好地說明工作任務(wù)關(guān)系:A.網(wǎng)絡(luò)B.甘特（Gantt）圖C.里程碑圖D.工作分解結(jié)構(gòu)A67.柱形圖最適合于:A.對每項(xiàng)活動比較實(shí)際的與計(jì)劃的績效B.表示松弛時間C.表示關(guān)鍵路線的依賴關(guān)系D.表示哪些活動能被重新并行安排A68.任務(wù)網(wǎng)絡(luò)是過程的一個結(jié)果和是對過程的一項(xiàng)關(guān)鍵的輸入。A.活動定義,工期估計(jì)B.活動排序,進(jìn)度制定C.活動規(guī)劃,進(jìn)度制定D.活動排序,工期估計(jì)B69.下面哪一方法通常不會被用來縮短進(jìn)度?A.趕工B.變更范圍C.以并行方式而不是序列方式來實(shí)施進(jìn)行活動D.資源平衡D70.對于大多數(shù)的產(chǎn)業(yè),項(xiàng)目費(fèi)用大多發(fā)生在項(xiàng)目生命期中的哪一階段?A.構(gòu)思階段B.開發(fā)或設(shè)計(jì)階段C.執(zhí)行階段D.結(jié)束階段C71.決定項(xiàng)目成本的最精確的和最正確的技術(shù)是什么技術(shù)。A.由下而上B.類比C.預(yù)算D.修正標(biāo)準(zhǔn)B72.通常用來計(jì)算決定項(xiàng)目的獲利力的技術(shù)包括所有的下列項(xiàng),除了:A.凈現(xiàn)值(NPV)B.內(nèi)部的回報率(IRR)C.投資回收期D.風(fēng)險評估模型(RAM)D73.下列哪一項(xiàng)不會被考慮作為生產(chǎn)小器具的直接成本?A.用于生產(chǎn)小器具的原材料的成本B.實(shí)際生產(chǎn)小器具的人工成本C.生產(chǎn)制造小器具的廠房場地的租金D.生產(chǎn)小器具的設(shè)備C74.項(xiàng)目質(zhì)量管理的主要目的要確保:A.維護(hù)質(zhì)量圈并工作有效B.定期進(jìn)行質(zhì)量過程檢查評審C.無缺陷過程D.項(xiàng)目將滿足最初打算要達(dá)到的要求D75.對于一組數(shù):80,10,10,50,70,和90,中值項(xiàng)是什么?A.80B.50C.70D.60D76.下列的哪一項(xiàng)是正確的?A.ISO9000是一個歐洲標(biāo)準(zhǔn)B.ISO9000是一個可怕紙上工作C.ISO9000證書確保你的公司生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品D.ISO9000是質(zhì)量管理體系的一個國際標(biāo)準(zhǔn)D77.下列哪一方法最適合于確認(rèn)“關(guān)鍵的少數(shù)”?A.帕累托（Pareto）分析B.因果分析C.趨勢分析D.過程控制分析A78.作為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理的成功依賴其人際關(guān)系技能及:A.領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和談判的能力B.能做詳細(xì)的技術(shù)工作的技能C.引導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議的能力D.招聘和解雇技能A79.在進(jìn)行項(xiàng)目的管理中,命令、發(fā)布指示或行動被稱為：A.權(quán)力B.合法的權(quán)力C.領(lǐng)導(dǎo)D.影響B(tài)80.在組織圖中的虛點(diǎn)線意味著:A.關(guān)系的存在與否取決于組織的性質(zhì)B.當(dāng)圖表被完成時,關(guān)系還沒有被完全地定義C.非正式的權(quán)限與責(zé)任的關(guān)系D.獨(dú)特的而且清楚地定義的關(guān)系C81.作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，基于你在主題領(lǐng)域上的專長,你能夠說服項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來遵照一定的行為方式。團(tuán)隊(duì)服從你是因?yàn)槟愕?A.職位權(quán)B.領(lǐng)導(dǎo)力C.影響力D.專家權(quán)力D82.職權(quán)結(jié)構(gòu)包括純粹的職能型(傳統(tǒng)的管理)和雙重職權(quán)型(矩陣式),即項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理兩者都具有權(quán)威的管理方式。矩陣式管理本身也呈現(xiàn)出不同的程度范圍變化,從弱矩陣式,平衡式到強(qiáng)矩陣式。在項(xiàng)目管理中，弱矩陣式與強(qiáng)矩陣式之間的主要差別是:A.公司的文化B.項(xiàng)目經(jīng)理對于所安排的職能資源的相對影響程度C.項(xiàng)目規(guī)模對于公司的重要性D.信息流B83.在線性責(zé)任圖(LRC)中,不會考慮下列哪一類信息?A.誰負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一般的和操作性的管理B.在每個活動上必須并且能咨詢誰C.專門化的責(zé)任被安排分配在哪里D.每個活動要什么時候完成D84.在項(xiàng)目或一個組織內(nèi)部建立一個非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)是通過:A.向上自由流B.水平自由流C.不受限制的交流D.項(xiàng)目經(jīng)理利用其與項(xiàng)目利害相關(guān)者的非正式的關(guān)系的能力D85.對于每個項(xiàng)目情形，通常有幾種有效的溝通方法可以進(jìn)行。在向團(tuán)隊(duì)解釋項(xiàng)目計(jì)劃編制指導(dǎo)方針時,下列哪一項(xiàng)最不可能被運(yùn)用?A.項(xiàng)目辦公室備忘錄B.項(xiàng)目辦公室指示C.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會議D.正式的報告D86.項(xiàng)目經(jīng)理能隨時回答問題,若需要時提供指導(dǎo),并且通常不干預(yù)日常的活動,是_______管理和溝通的風(fēng)格。A.專制式B.安撫式C.促進(jìn)式D.法制式C87.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能與項(xiàng)目經(jīng)理成功溝通的程度主要地取決于:A.項(xiàng)目經(jīng)理如何有效地與團(tuán)隊(duì)建立關(guān)系B.項(xiàng)目經(jīng)理在組織層級中的地位C.項(xiàng)目的規(guī)模和性質(zhì)D.項(xiàng)目經(jīng)理的薪水和年齡A88.當(dāng)風(fēng)險事件概率乘以他們相應(yīng)的風(fēng)險事件估計(jì)價值,然后加在一起的總和表示:A.項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)險厭惡系數(shù)B.總的項(xiàng)目風(fēng)險事件C.項(xiàng)目風(fēng)險的預(yù)期估價D.范圍規(guī)劃C89.下列哪一個效用函數(shù)反映對風(fēng)險的厭惡?A.一致性B.遞增比率C.遞減比率D.指數(shù)C90.某項(xiàng)目經(jīng)理說,“我知道有風(fēng)險存在，而且注意到其可能的后果。我愿意等著看會發(fā)生什么事。萬一他們確實(shí)發(fā)生，我接受其結(jié)果?！彼麑τ跍p少風(fēng)險是在用什么方式。A.轉(zhuǎn)移B.回避C.降低D.接受D91.在已簽完合同后，對于承包商去實(shí)施完成所簽約的任務(wù)活動的能力，下列哪一項(xiàng)最沒有影響力?A.對合同交付物的定義出現(xiàn)問題B.項(xiàng)目分包的程度C.所簽約的工作復(fù)雜性D.合同類型D92.下列的哪一項(xiàng)不是一個可行的外購方法?A.請求建議書(RFP)B.擔(dān)保式邀標(biāo)C.談判協(xié)商價格D.采購貨單D93.當(dāng)使用邀標(biāo)(IFB)外購方式時,你通常應(yīng)該做所有下列事項(xiàng),除了:A.對所要求的產(chǎn)品或服務(wù),制定清楚簡明的描述說明書B.制定你所愿支付的價格C.向所有潛在的有資格的賣主公開競標(biāo)D.為投標(biāo)者提供一次預(yù)競標(biāo)會議B94.用以描述項(xiàng)目終止使用條款,并刺激眾賣主之間競爭,讓承包商承擔(dān)實(shí)施工作的風(fēng)險的文件，被稱為:A.設(shè)計(jì)規(guī)格要求B.功能規(guī)格要求C.績效要求D.項(xiàng)目規(guī)格要求B95.在下列哪一環(huán)境下,你最有可能會外購商品或服務(wù)而不是自己內(nèi)部生產(chǎn)他們?A.你的公司生產(chǎn)能力過剩，并且你的公司能生產(chǎn)該商品或服務(wù)B.你的公司沒有多余的生產(chǎn)能力,而且不能生產(chǎn)該商品或服務(wù)C.對于你所打算采購的商品或服務(wù),有許多可靠的賣主,但是賣主不能達(dá)到你要求的質(zhì)量水平D.商品或服務(wù)在設(shè)計(jì)或特性上是要保密的B96.在項(xiàng)目作出重要變更時，重要的是要有一個正式的變更過程和一個負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更要求的：A.項(xiàng)目干系人B.變更控制委員會C.領(lǐng)域事務(wù)專家D.項(xiàng)目經(jīng)理B97.在項(xiàng)目生命期哪一階段，消除風(fēng)險可使項(xiàng)目損失最小？.A.項(xiàng)目立項(xiàng)和審定B.項(xiàng)目規(guī)劃C.項(xiàng)目執(zhí)行D.項(xiàng)目收尾A98.能幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目整合活動的最完整的文件是：A.項(xiàng)目章程B.項(xiàng)目計(jì)劃C.進(jìn)程報告D.范圍變更控制流程B99.在工作分解結(jié)構(gòu)的哪一層次水平，項(xiàng)目綜合管理實(shí)施代價最高？A.水平1B.水平2C.水平3D.水平5D100.項(xiàng)目經(jīng)理在創(chuàng)建高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時，經(jīng)常會碰到障礙。由于項(xiàng)目角色和責(zé)任的安排，為了避免矛盾沖突，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該：A.設(shè)計(jì)一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)責(zé)任分配矩陣B.職能小組之間避免分享詳細(xì)工作情況C.嚴(yán)密監(jiān)控團(tuán)隊(duì)活動D.親自指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作活動A第三篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理(下午案例分析考試題)㈠實(shí)施項(xiàng)目中擅自變更，好心辦壞事在一個正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)下述情況，一個系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，問題一、上述情況中存在的問題：1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄；2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；4、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；5、修改的內(nèi)容未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。問題二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響；2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化失去把握；3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的；4、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)；5、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項(xiàng)目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。問題三、配置管理中完整的變更處理流程：1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項(xiàng)；2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性方面進(jìn)行評估；3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更；4、變更實(shí)施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更；5、變更驗(yàn)證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新，符合版本管理的要求；6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初時記錄也應(yīng)予以保存。㈡如何開好例會老張是某個系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對例會應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項(xiàng)目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關(guān)系的融洽。問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：1、缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果；3、會議沒有產(chǎn)生記錄；4、會議沒有引發(fā)相應(yīng)的活動；5、溝通方式單一；6、沒有進(jìn)行沖突管理；問題二：提高項(xiàng)目例會的效果的方法：1、事先制定一個例會制度，在項(xiàng)目溝通計(jì)劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等；2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝通；3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個確定的解決方案；4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點(diǎn)、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實(shí)現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題?？梢宰寘藛T提前做準(zhǔn)備；5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論。可以有效地節(jié)約會議時間；6、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果；7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人要實(shí)現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論；8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間；9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況；10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項(xiàng)目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：1、首先應(yīng)該對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析；2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式；3、除了項(xiàng)目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件進(jìn)行溝通；4、正式溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實(shí)；5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板；6、在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。㈢人力資源管理在實(shí)施項(xiàng)目中的應(yīng)用王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目的失控。一、軟件子項(xiàng)目失控的原因：1、小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力；2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼；3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理；4、高級項(xiàng)目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督。二、王先生應(yīng)該這樣做才能讓小張成為項(xiàng)目經(jīng)理，并避免項(xiàng)目失控：1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選；2、高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題；3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色；4、上級應(yīng)該平時注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。三、項(xiàng)目集成團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成1、針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下：⑴管理類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理；⑵工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實(shí)施人員；⑶行業(yè)專家；⑷支援類：文檔管理員、秘書。2、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的活動⑴組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述；⑵建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個人績效，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率；⑶管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋、協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題評估團(tuán)隊(duì)成員的績效。㈣甲方總是不驗(yàn)收項(xiàng)目？某項(xiàng)目主要工作已基本完成,經(jīng)核對項(xiàng)目未完成項(xiàng)目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。驗(yàn)收過程中老劉提出了些小問題,項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題似乎不斷.時間已超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項(xiàng)目才能驗(yàn)收,才能得到最后一批款項(xiàng)。問題一：發(fā)生這件事情可能的原因：1、合同缺乏以下內(nèi)容：⑴項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述；⑵項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法(流程)⑶對客戶的售后服務(wù)承諾；2、項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)問題：⑴在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解；⑵沒有讓客戶及時對階段交付成果簽字確認(rèn)；3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證；4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。問題二：張斌應(yīng)該怎么辦：1、就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗(yàn)收通過；2、就驗(yàn)收的步驟方法和客戶達(dá)成共識；3、就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報告，讓客戶簽字確認(rèn)；4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：1、項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn)收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容；2、⑴加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制包括：制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的進(jìn)行變更的評估，審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作；⑵加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理包括：及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展，設(shè)置對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。⑶加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制：制定詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃(包括進(jìn)度管理計(jì)劃，成本管理計(jì)劃的分項(xiàng)管理計(jì)劃)，按計(jì)劃實(shí)施和檢查；3、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。㈤如何完成獻(xiàn)禮項(xiàng)目J公司20XX年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該是要在20XX年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在20XX年7月1日前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司不到三年，但他已成功管理過2個類似的項(xiàng)目，被大家稱之為救火隊(duì)長，而強(qiáng)某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項(xiàng)目，而這個人口管理項(xiàng)目工期要求緊，他能調(diào)用的人手少。該人口管理項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來，該項(xiàng)目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)，他們團(tuán)隊(duì)共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在20XX年7月1日前完成項(xiàng)目是不可能的。問題一、請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期。問題二、請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目在20XX年7月1日前完成。問題三、請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目按時交付。問題一、強(qiáng)某可以估算項(xiàng)目的工期的方法：1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；2、由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法；3、由于新增移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算；4、對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。問題二、使項(xiàng)目在20XX年7月1日前完成，強(qiáng)某可以采取的方法：1、與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付；2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式；3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作；4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效；5、必要時，進(jìn)行趕工。問題三、強(qiáng)某跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度的方法：1、基于WBS和公式估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃；2、建立對項(xiàng)目的監(jiān)督和測量機(jī)制；3、確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效地評審機(jī)制；4、對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理；5、使用有效的項(xiàng)目管理工㈥副總裁的項(xiàng)目就能優(yōu)先嗎？某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息，項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項(xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng)目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項(xiàng)目，他把程序員，測試工程師，從該項(xiàng)目上調(diào)走去從事新的項(xiàng)目。問題一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。問題二、簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？問題三、請簡要敘述如何處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突。問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。2、副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。3、項(xiàng)目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。4、可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。問題二、項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)：1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。2、因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或者外包。3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)成員加班趕工完成項(xiàng)目。問題三、處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突：1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間的分配，2、定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。3、外包4、必要時，增加資源5、建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項(xiàng)目。㈦如何保證項(xiàng)目按期完工某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，一月，公司的銷售部與銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項(xiàng)目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項(xiàng)目還有兩名1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項(xiàng)目組的成員均參加項(xiàng)目工作。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的計(jì)劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)(1)1月5日-2月5日，需求分析(2)2月6日-3月26日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)(3)3月27日-5月10日編碼(4)5月11日—5月30日，系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2月20XX4月20XX完成調(diào)研和布線3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日-5月21日，設(shè)備安裝聯(lián)調(diào)4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗(yàn)收(1)6月1日—6月20XX試運(yùn)行(2)6月28日，系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后，在2月17，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛開始，推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題一、問題的可能原因：1、項(xiàng)目部沒有及時讓軟件部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時過長；2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；3、項(xiàng)目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員；4、工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置；5、在安排進(jìn)度時，可能未考慮節(jié)假日的因素。問題二、，保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該：1、向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；2、臨時加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間，或提高資源的利用效率；3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行；4、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃盡量留有余地；5、加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍，以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更；6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法：1、活動定義；2、活動排序；3、活動資源估算；4、活動歷時估算；5、制定進(jìn)度計(jì)劃；6、進(jìn)度控制資源配置對進(jìn)度的制約：在一般情況下，項(xiàng)目活動的歷時與項(xiàng)目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短，但要注意，任何活動都有其壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。在一非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響㈧如何定量的管理項(xiàng)目的進(jìn)度一個預(yù)算100萬的項(xiàng)目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是64萬，實(shí)際支出是68萬，掙值為54萬。問題一、計(jì)算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元SV=EV-PV=54-64=-10萬元CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖問題三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？㈨如何讓甲方對項(xiàng)目質(zhì)量放心和滿意某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目，由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量，在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。問題一、客戶對項(xiàng)目沒有信心的原因可能是：1、張工沒有為項(xiàng)目制定一個可行的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地實(shí)施；2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告（或?qū)嵤﹫蟾妫?，溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。問題二、一般地，項(xiàng)目的管理計(jì)劃包括的內(nèi)容：1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）；2、組織結(jié)構(gòu)；3、程序與過程（或項(xiàng)目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）；4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）；5、質(zhì)量管理所需的資源；6、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證：1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃；2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計(jì)劃時所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計(jì)、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等；3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項(xiàng)目計(jì)劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系：1、質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)；2、達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的；3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入；4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)；5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計(jì)劃正確的去做）；6、質(zhì)量控制是實(shí)時監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）。(十一)與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在該項(xiàng)目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷，而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項(xiàng)目中給與報銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。問題一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。問題解答：問題一、錢某在人力資源管里方面的問題：1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)5、沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一）問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)1、一般管理技能（如溝通、交流）2、培訓(xùn)3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）6、認(rèn)可獎勵（或恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)2、加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，或教育3、加強(qiáng)激勵與約束并重問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。1、培訓(xùn)(十二)中途接手的項(xiàng)目如何完成某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個校園網(wǎng)的建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從20XX年5月8日啟動，至20XX年8月1日完工，期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的項(xiàng)目延后5個月，其校園網(wǎng)的開工日期也順延到20XX年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某，夏某和宋某3個項(xiàng)目經(jīng)理，客戶的意見如下：1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度3、你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時答復(fù)5、……….聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向包某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們的項(xiàng)目進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。問題一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？問題二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？問題三、如何制定有多個承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃？問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責(zé)任6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平7、可能本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位問題二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項(xiàng)目搞好2、雙方都采用項(xiàng)目的管理方法承建方配合問題三、多個承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定：1、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷4、解決沖突，包括項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突，資源沖突等。5、建立健全項(xiàng)目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行6、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)㈩三參數(shù)關(guān)系分析措施圖1AC>PV>EV效率低進(jìn)度拖延投入超前提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控圖2PV>AC>=EV進(jìn)度效率較低進(jìn)度拖延成本支出與預(yù)算相差不大增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度圖3AC>=EV>PV成本效率較低進(jìn)度超前成本支出與預(yù)算相差不大提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制圖4EV>PV>AC效率高進(jìn)度提前投入延后密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制(十三)如何簽訂和履行合同小李是國內(nèi)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡單列出了項(xiàng)目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項(xiàng)目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項(xiàng)目看來是遙遙無期。問題一、問題產(chǎn)生的原因：1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款；2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理；3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則；4、由于乙方對項(xiàng)目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確；5、甲乙雙方對項(xiàng)目認(rèn)可和承諾；6、缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制；7、缺乏客戶/用戶參與。問題二、在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段應(yīng)該：合同談判階段：1、確定明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款；2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題；3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的。計(jì)劃階段：1、編制項(xiàng)目范圍說明書；2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)；3、制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃。執(zhí)行階段：1、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄；2、建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道；3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行；4、加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的審核確認(rèn)項(xiàng)目全生命周期變更管理：1、在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序；2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理。問題三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同是買賣雙方共同遵守的協(xié)議。賣方有義務(wù)提供和保證規(guī)定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價款。項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物，和產(chǎn)生這些可交付物必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的第四篇：B3統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題(易)1-50專題系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試題總題量：易（1-50）1.你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理。你認(rèn)識到為了項(xiàng)目的成功，你的項(xiàng)目小組必須：A.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識；B.配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員；C.擁有自動化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；D.每周舉行一次項(xiàng)目進(jìn)展評估會議。A2.你的項(xiàng)目必須對時間表風(fēng)險進(jìn)行一項(xiàng)蒙特卡羅（MonteCarlo）分析。這是你組織的什么要求；A.項(xiàng)目計(jì)劃方法B.項(xiàng)目執(zhí)行方法C.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)D.項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累A3.你正在進(jìn)行一個通信項(xiàng)目。有關(guān)產(chǎn)品和系統(tǒng)的要求已經(jīng)確定并得到了客戶，管理階層和其它股東的同意。工作正在按照時間表進(jìn)行之中。到目前各方對進(jìn)展似乎都很滿意。你得知一項(xiàng)新的政府管理方面的要求將會引起項(xiàng)目的一個績效指標(biāo)的變更。為使這個變更包括在項(xiàng)目計(jì)劃之中，你應(yīng)該：A.召集一次變更控制委員會會議B.改變工作分解包，項(xiàng)目時間表和項(xiàng)目計(jì)劃以反映該管理要求C.準(zhǔn)備變更請求D.通知受到影響的股東將要對項(xiàng)目立即采取的新計(jì)劃C4.上周你在某海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項(xiàng)目的范圍變更請求，因?yàn)榍叭雾?xiàng)目經(jīng)理辭職離開。未判斷項(xiàng)目范圍將有多大程度的變更，你需要將變更請求與以下哪個項(xiàng)目文件進(jìn)行比較；A.項(xiàng)目范圍說明B.工作分解包C.項(xiàng)目計(jì)劃（規(guī)劃）D.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃B5.你的組織正在開始著手一個新的項(xiàng)目，配備了虛擬項(xiàng)目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項(xiàng)目經(jīng)理的配合。因此，你決定制定；A.項(xiàng)目計(jì)劃B.項(xiàng)目章程C.項(xiàng)目范圍說明D.人力資源管理計(jì)劃B6.你是一個系統(tǒng)集成項(xiàng)目的經(jīng)理，該項(xiàng)目將使人們能在各地書報零售店購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為：A.工作說明B.合同范圍說明C.項(xiàng)目章程D.合同A7.由于一項(xiàng)新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對項(xiàng)目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：A.適當(dāng)通知項(xiàng)目干系人B.修改公司的知識管理系統(tǒng)C.獲取贊助人和客戶的正式認(rèn)可D.準(zhǔn)備績效報告A8.你已經(jīng)被任命為你的組織的一項(xiàng)新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項(xiàng)目規(guī)劃。為幫助制定項(xiàng)目的框架，你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須：A.估計(jì)每個項(xiàng)目可交付成果的成本和使用壽命B.確定項(xiàng)目的主要可交付成果C.確定項(xiàng)目的每個可交付成果的組成成分D.明確主要任務(wù)B9.你從事制藥行業(yè)工作。你的產(chǎn)品正在進(jìn)行臨床試驗(yàn)，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發(fā)生長的作用。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，產(chǎn)品試驗(yàn)被更加明確地分為四次第一階段試驗(yàn)和五次第二階段試驗(yàn)以及六次第三階段試驗(yàn)。這種情況提供了一個什么的實(shí)例：A.質(zhì)量功能配置B.項(xiàng)目活動與工作分解包的密切結(jié)合C.價值分析D.逐漸深入的產(chǎn)品描述D10.你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計(jì)工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。在這個例子里，這種關(guān)系屬于：A.工作開端到工作結(jié)束B.工作結(jié)束到工作開端C.工作開端到工作開端D.工作結(jié)束到工作結(jié)束D11.為了實(shí)現(xiàn)有效的時間表控制，你的項(xiàng)目小組必須對任何可能造成未來的問題的事情保持警覺。為了實(shí)現(xiàn)這個目的，小組應(yīng)該：A.參閱績效報告B.排除任何項(xiàng)目變更C.不斷修正時間表管理計(jì)劃D.評估項(xiàng)目進(jìn)展A12.你已經(jīng)對項(xiàng)目時間表提出了幾項(xiàng)修改。在某些情況下，你的時間表延遲現(xiàn)在變得嚴(yán)重了。為了確保獲得精確的績效衡量信息。你應(yīng)該：A.發(fā)布時間表更新信息B.重新設(shè)計(jì)時間表基線C.設(shè)計(jì)一個主時間表D.準(zhǔn)備提出變更請求B13.你負(fù)責(zé)對項(xiàng)目進(jìn)行成本估計(jì)工作。因?yàn)橐蟪杀竟烙?jì)盡可能精確，所以你決定做出保守的估計(jì)。你的第一步工作是：A.確定一種計(jì)算機(jī)工具幫助進(jìn)行估計(jì)成本B.利用以前的項(xiàng)目成本估計(jì)C.確定并估計(jì)項(xiàng)目的每項(xiàng)工作的成本D.咨詢各方面的專家，并在他們的建議的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本估計(jì)C14.當(dāng)你評估項(xiàng)目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將做出不同的反應(yīng)。例如，10％的偏差可能不需立即做出反應(yīng)，而100％的偏差將需要進(jìn)行調(diào)查。你如何處理成本偏差的描述應(yīng)該包括在以下什么文件里：A.成本管理計(jì)劃B.變更管理計(jì)劃C.績效衡量計(jì)劃D.偏差管理計(jì)劃A15.在你的項(xiàng)目中，你需要將成本分配到發(fā)生該成本的期間。為此，你應(yīng)該：A.識別項(xiàng)目各組成部分以分配成本B.將項(xiàng)目時間表作為成本預(yù)算的輸入項(xiàng)C.進(jìn)行詳細(xì)和精確的成本估計(jì)D.制定成本績效計(jì)劃B16.每次你會見你的項(xiàng)目贊助商時，她都強(qiáng)調(diào)對你的電子商務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制的重要性。她總是詢問有關(guān)成本績效的情況，哪些預(yù)算實(shí)現(xiàn)了，哪些預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供：A.績效報告B.績效衡量圖表C.資源生產(chǎn)力分析D.趨勢分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)A17.你接到了一個你的副總裁打來的緊急電話，她要在15分鐘后與一位潛在的客戶商談一個大型和復(fù)雜的因特網(wǎng)項(xiàng)目。她需要你在30秒內(nèi)答復(fù)該項(xiàng)目的成本將是多少。你迅速回顧了過去類似項(xiàng)目的情況以及未知因素，然后給予她一個答復(fù)。你的成本估計(jì)是：A.明確的B.預(yù)算C.量級D.詳細(xì)的C18.以下哪項(xiàng)提供了基于項(xiàng)目績效的項(xiàng)目總體預(yù)期成本：A.ETCB.CPIC.EACD.TCPIC19.你認(rèn)識到了你的項(xiàng)目中質(zhì)量管理的重要性。但是你也意識到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項(xiàng)目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本