集團(tuán)公司非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理

集團(tuán)公司非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理

上海汽車工業(yè)〔集團(tuán)〕總公司上海汽車工業(yè)〔集團(tuán)〕總公司〔簡稱上汽集團(tuán)〕主要生產(chǎn)經(jīng)營轎車、客車、拖拉機(jī)、摩托車、載重車、微型車等整車及其配套零部件，并進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營，是國家重點(diǎn)發(fā)展的三大汽車集團(tuán)之一，擁有6萬多名職工。2003年進(jìn)入世界500強(qiáng),列461位。上汽集團(tuán)先后與德國、美國、日本、英國、法國、意大利等國的汽車集團(tuán)公司合資合作，建立了63家合資企業(yè)，并擁有銷售總公司、進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司、開發(fā)公司、信息公司、資產(chǎn)經(jīng)營公司等6家專業(yè)性公司和汽車工程研究院、培訓(xùn)中心。2003年，上汽集團(tuán)銷售收入突破1800億元〔匯總數(shù)〕，汽車銷量78.2萬輛，其中轎車銷量59.7萬輛。上汽集團(tuán)已確定了到2007年實(shí)現(xiàn)“年產(chǎn)汽車100萬輛、躋身世界500強(qiáng)、生產(chǎn)自主品牌汽車5萬輛”的三大戰(zhàn)略目標(biāo)。一、非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理的背景〔一〕優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是市場競爭的要求隨著中國正式加入世貿(mào)組織，中國被世界汽車行業(yè)公認(rèn)為尚待開發(fā)的巨大市場，國內(nèi)轎車市場呈現(xiàn)出激烈的國際化競爭的局面。與國際汽車巨頭合作的新的競爭者不斷增多，至2003年，轎車生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)到達(dá)25家，汽車新品、改良產(chǎn)品大量上市，2003年就有60多個(gè)新車型投入市場，轎車價(jià)格在激烈的競爭中不斷下降。為應(yīng)對市場競爭的壓力，近年來上汽集團(tuán)一直把提高效率、降低成本作為管理改良的中心任務(wù)。通過國際合資、合作，重組零部件制造業(yè)務(wù)，推行精益生產(chǎn)和用戶滿意工程，集團(tuán)在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域有了顯著的提高。汽車行業(yè)的市場競爭是從設(shè)計(jì)、制造到銷售、服務(wù)的整個(gè)增值過程能力的競爭。增值過程由多家企業(yè)戰(zhàn)略合作形成的供給

鏈來高效率地完成,市場競爭就是供給鏈之間的競爭。這種發(fā)展趨勢對傳統(tǒng)封閉的企業(yè)組織方式和業(yè)務(wù)方式提出了挑戰(zhàn)。上汽集團(tuán)要進(jìn)一步提高自己的核心競爭能力，更加靈敏地高效率、低成本地滿足市場的需求，就必須跟上這一發(fā)展趨勢，不斷改造和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。二〕集非核心業(yè)務(wù)現(xiàn)狀二〕集非核心業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析上汽集團(tuán)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的增值過程，可以看到，在集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在所從事汽車整車和零部件的設(shè)計(jì)、制造、銷售和服務(wù)的業(yè)務(wù)活動中，存在著許多非關(guān)鍵性的、支持、輔助性質(zhì)的業(yè)務(wù)，其中有許多占用著企業(yè)大量的人力、物力和管理資源，本身卻只創(chuàng)造相對較低的附加值。這類業(yè)務(wù)稱之為非核心業(yè)務(wù)，與之相對的關(guān)鍵性的、具有較高附加值、表達(dá)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求及核心能力的業(yè)務(wù)稱為核心業(yè)務(wù)。顯然，核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的區(qū)分會隨著市場和技術(shù)的變化而動態(tài)地變化。在2002年集團(tuán)對非核心業(yè)務(wù)情況的調(diào)查分析中看到，集團(tuán)中非核心業(yè)務(wù)活動主要包括入廠和銷售物流，倉儲，運(yùn)輸，通用物資和勞防辦公用品采購管理，設(shè)備、工具、工位器具維修和管理，電梯、叉車、行車、鍋爐、空壓、水處理、空調(diào)等輔助設(shè)施的運(yùn)行和維護(hù)，保安、消防、職工食堂、清潔、綠化等等后勤業(yè)務(wù)，以及接待、會務(wù)、文印、人員招聘等等行政業(yè)務(wù)。從事這些業(yè)務(wù)的人員平均占到企業(yè)職工總數(shù)的20%左右，同時(shí)消耗了各級管理人員大量的精力。這些支持性的業(yè)務(wù)對于滿足顧客的需求、保證企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運(yùn)作是很重要的，然而按傳統(tǒng)模式由企業(yè)自己管理和完成這些業(yè)務(wù)，普遍效率低下、業(yè)務(wù)水平低下。其原因：一是這些業(yè)務(wù)所需要的專業(yè)知識，與主要的研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)過程的專業(yè)知識截然不同，企業(yè)難以組織和管理這樣一支專業(yè)力量；二是對于單個(gè)制造企業(yè)而言，這些業(yè)務(wù)的規(guī)模都不足夠大，企業(yè)加大投入搞好這些業(yè)務(wù)，顯然不能得到足夠的回報(bào)。做好這些業(yè)務(wù)通常是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的；三是搞好所有這些業(yè)務(wù)通常產(chǎn)生過高的管理成本，企業(yè)管理層往往沒有足夠的精力投入；四是企業(yè)有一些非核心業(yè)務(wù)按照傳統(tǒng)方式承包出去，承包商往往小而散，管理工作仍需由企業(yè)自己承擔(dān)；許多業(yè)務(wù)承包給了企業(yè)的“三產(chǎn)”或特殊客戶，要求他們承擔(dān)業(yè)務(wù)管理、降低成本、提高質(zhì)量均難以實(shí)現(xiàn)。由于企業(yè)傳統(tǒng)方式的非核心業(yè)務(wù)活動的大量存在，造成了企業(yè)機(jī)構(gòu)復(fù)雜、隊(duì)伍臃腫、管理資源不能集中于核心業(yè)務(wù)、成本增高，明顯地影響了集團(tuán)的競爭能力。對此類業(yè)務(wù)的重組和優(yōu)化是提高集團(tuán)核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急?！踩撤呛诵臉I(yè)務(wù)一體化外包管理將非核心業(yè)務(wù)外包是發(fā)達(dá)國家大企業(yè)普遍采用的有效方式。通用汽車所采用的非核心業(yè)務(wù)一體化外包管理模式，是在經(jīng)濟(jì)全球化、知識化、信息化條件下對傳統(tǒng)外包方式的發(fā)展。上海通用從創(chuàng)建之初就運(yùn)用了這一模式，取得了很好的效果。一體化外包管理的英語原文是IntegratedSupplyProcess,它是指在企業(yè)的生產(chǎn)、辦公、生活等方面的某一非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)將該領(lǐng)域全部的運(yùn)作和管理集成為一個(gè)整體，作為一個(gè)以管理業(yè)務(wù)為主的外包項(xiàng)目，由專門的一體化管理供給商來提供該項(xiàng)目的全方位服務(wù)。一體化外包管理是企業(yè)非核心業(yè)務(wù)管理職能社會化的實(shí)現(xiàn)模式。它不同于傳統(tǒng)的基于工序或產(chǎn)品的社會化分工，而是在信息化和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，基于專門業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理知識資源的社會化分工。與傳統(tǒng)外包方式相比較，一體化外包管理最顯著的特征是：以承包方對承包項(xiàng)目的全面管理〔包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、資源管理、運(yùn)行管理、成本管理、采購以及二級供給商的開發(fā)和組織〕為核心，向發(fā)包企業(yè)提供全方位的服務(wù)；發(fā)包方和承包方分享成本的節(jié)約以形成“雙贏”的利益分配。上汽集團(tuán)根據(jù)國際制造業(yè)發(fā)展的趨勢和上海通用的成功經(jīng)驗(yàn)，面對集團(tuán)大量非核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造性地運(yùn)用這一模式，把推行以一體化外包管理為主要內(nèi)容的非核心業(yè)務(wù)重組作為提升集團(tuán)核心競爭力的戰(zhàn)略措施。二、非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理的目標(biāo)與指導(dǎo)原則〔一〕目標(biāo)2002年開始，上汽集團(tuán)制定并實(shí)施了以非核心業(yè)務(wù)一體化外包管理為中心的非核心業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化的戰(zhàn)略。其目標(biāo)是：將集團(tuán)有限的資源充分集中于高附加價(jià)值的核心業(yè)務(wù)，通過一體化外包，利用外部資源來彌補(bǔ)自身的不足，集中培育核心業(yè)務(wù)能力，提高競爭力；有效地實(shí)現(xiàn)成本控制，降低成本，節(jié)約資本金；有效改善集團(tuán)企業(yè)非核心業(yè)務(wù)，確保其對核心業(yè)務(wù)的支持，提高企業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量和用戶滿意度?！捕硨?shí)施的難點(diǎn)和有利條件1．面臨的主要難點(diǎn)〔1〕充裕人員問題。在推進(jìn)非核心業(yè)務(wù)重組，充分利用社會化、專業(yè)化的分工優(yōu)勢后，企業(yè)原來根據(jù)職能劃分的組織及其人員將被重組，由此將再次產(chǎn)生充裕人員?！?〕業(yè)務(wù)流程重組問題。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)一般都是沿襲職能劃分的模式設(shè)立的，實(shí)施一體化外包管理、剝離非核心業(yè)務(wù)后，老的框框要打破，新的管理體制要建立，供給鏈勢必要重組，企業(yè)對此要有一個(gè)探索、適應(yīng)的過程。這必然會存在一個(gè)較長的磨合期?！?〕利益相關(guān)問題。任何一項(xiàng)改革，都會引起利益的沖突。實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化，原來的業(yè)務(wù)承包方或者企業(yè)職能部門、管理人員等，在工作方式、工作內(nèi)容等方面都會發(fā)生變化，由此引發(fā)了利益的沖突和調(diào)整，可能會給變革的推進(jìn)帶來阻力?！?〕缺乏合格的一體化管理供給商。企業(yè)在推行一體化外包管理中所需要的服務(wù)管理，在國內(nèi)往往還沒有形成有規(guī)模的市場。這使得一方面尋找合格的供給商有一定難度，另一方面由于缺乏規(guī)模效益，供給的成本下降可能遇到一定困難。2．各種有利條件〔1〕汽車行業(yè)競爭的壓力使集團(tuán)上下對于通過非核心業(yè)務(wù)一體化外包所進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程變革的必要性和迫切性，有了一致的認(rèn)識?！?〕這一模式在國際汽車行業(yè)已經(jīng)有了較為普遍的運(yùn)用；集團(tuán)下屬的上海通用汽車和其他合資企業(yè)在這方面已經(jīng)有了成功的實(shí)踐。通過對于上海通用實(shí)踐的研究，集團(tuán)管理層以及部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)取得了操作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)?！?〕通過上汽集團(tuán)10年來的努力，成功地實(shí)現(xiàn)了汽車零部件制造體系的重組和老企業(yè)改造，精益生產(chǎn)等管理模式在集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)中已經(jīng)得到普及。其間也有充裕人員的崗位重新定向、利益的調(diào)整等等問題，企業(yè)處理這些問題的經(jīng)驗(yàn)和成效為推行非核心業(yè)務(wù)重組提供了基礎(chǔ)?！?〕上汽集團(tuán)在汽車相關(guān)行業(yè)中已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力，與上汽集團(tuán)緊密合作、共同發(fā)展的前景，對于國內(nèi)外的供給商具有相當(dāng)?shù)奈?。這是集團(tuán)一體化外包管理模式成功推行的重要條件?！?〕上汽集團(tuán)在非核心業(yè)務(wù)運(yùn)作管理方面具備一定的實(shí)力。把這些資源整合起來，使其具備專業(yè)化的管理能力，以市場化方式運(yùn)作，成為獨(dú)立于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)之外、具有競爭力的專業(yè)化服務(wù)供給商，將為集團(tuán)一體化外包管理模式的推行創(chuàng)造條件?！踩持笇?dǎo)思想和總體原則指導(dǎo)思想是：通過尋求非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理外包的可能性，降低運(yùn)行成本，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)，提高集團(tuán)的核心競爭力；在集團(tuán)層次上整合非核心業(yè)務(wù)資源，通過市場化運(yùn)作，打造一流的專業(yè)化服務(wù)供給商,為企業(yè)實(shí)施非核心業(yè)務(wù)一體化外包管理創(chuàng)造條件?？傮w原則是：統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施；精干主業(yè)，構(gòu)筑平臺；市場運(yùn)作，做大規(guī)模。“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施”是要求各企業(yè)在充分理解一體化外包管理革新的實(shí)質(zhì)、學(xué)習(xí)上海通用經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，細(xì)致規(guī)劃、穩(wěn)步實(shí)施本企業(yè)的改革。上汽集團(tuán)所屬的各整車廠和零部件廠，都是獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)法人。在非核心業(yè)務(wù)的重組與實(shí)施一體化外包管理問題上，各企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)自身的條件進(jìn)行規(guī)劃、決策?！皹?gòu)筑平臺”指在采購、物流、計(jì)量檢測、后勤服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，利用集團(tuán)原有的從事相關(guān)業(yè)務(wù)的資源，形成專業(yè)化的服務(wù)供給商，以支持各企業(yè)非核心業(yè)務(wù)一體化外包的實(shí)施。“市場運(yùn)作”是處理業(yè)務(wù)委托方和承包方之間關(guān)系的基本原則。集團(tuán)公司不采取行政命令的方式推行改革，既不命令企業(yè)將業(yè)務(wù)如何承包、承包給誰，也不強(qiáng)迫集團(tuán)自己的專業(yè)服務(wù)供給商承包特定的業(yè)務(wù)，更不用行政手段保護(hù)這些供給商以防止市場競爭，并鼓勵他們獨(dú)立地在集團(tuán)范圍之外發(fā)展業(yè)務(wù)。一切通過市場競爭，供求雙方自主選擇。“做大規(guī)?！眲t是對專業(yè)服務(wù)供給商做強(qiáng)業(yè)務(wù)、盡快發(fā)展到具備經(jīng)濟(jì)規(guī)模的要求。三、非核心業(yè)務(wù)重組與一體化外包管理的主要內(nèi)容和做法〔一〕加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，制定推進(jìn)計(jì)劃和策略深刻理解一體化外包管理的內(nèi)涵，是推行非核心業(yè)務(wù)重組變革的前提條件。因此，從轉(zhuǎn)變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念著手，召開集團(tuán)干部大會進(jìn)行發(fā)動和號召，分析競爭環(huán)境，明確工作任務(wù)和定位，部署具體工作步驟。為了加強(qiáng)對一體化外包管理工作的領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)要求企業(yè)成立一體化管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，將一體化外包管理工作納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確一體化外包管理職能部門，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，解析供給鏈管理，選擇合適的切入點(diǎn)，尋求非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域一體化外包的可能性，制定切實(shí)可行的推進(jìn)一體化外包管理的規(guī)劃。同時(shí)，在集團(tuán)層面組建了一體化管理委員會。集團(tuán)一體化管理委員會由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)有關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成，是集團(tuán)實(shí)施一體化管理的管理機(jī)構(gòu)。它從集團(tuán)層面對一體化管理的推廣和運(yùn)作進(jìn)行管理和指導(dǎo)，負(fù)責(zé)總體的規(guī)劃和跨企業(yè)的協(xié)調(diào)，為實(shí)施一體化外包管理的企業(yè)提供相應(yīng)的政策和技術(shù)、管理上的支持，協(xié)助處理各個(gè)企業(yè)在一體化外包管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題。集團(tuán)引導(dǎo)學(xué)習(xí)上海通用等企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，著重研究對一體化管理供給商的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、組織競標(biāo)選擇供給商的方式、價(jià)格談判和制定方式、合同的條款的注意事項(xiàng)、企業(yè)原有資源的合理利用、業(yè)務(wù)質(zhì)量控制以及合同執(zhí)行情況考核方法等等。在整個(gè)推進(jìn)過程中，集團(tuán)對各企業(yè)條件成熟的項(xiàng)目，立即著手實(shí)施，以期取得第一手經(jīng)驗(yàn)。并要求企業(yè)定期匯報(bào)實(shí)施一體化外包項(xiàng)目進(jìn)展和進(jìn)行相關(guān)考核的方式，促進(jìn)企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)重組和推行一體化外包管理工作?！捕硡f(xié)調(diào)指導(dǎo)，實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組上汽集團(tuán)以一體化外包為主要內(nèi)容的非核心業(yè)務(wù)重組，要求各生產(chǎn)企業(yè)將企業(yè)自己經(jīng)營、或者簡單承包出去的低效率的非核心業(yè)務(wù)，按一體化外包管理的要求整體外包；同時(shí)集團(tuán)利用原有從事非核心業(yè)務(wù)的資源組建一體化外包的服務(wù)供給商，為生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施非核心業(yè)務(wù)一體化外包提供操作平臺。重組包括以下主要工作過程：一是上汽集團(tuán)向所有所屬生產(chǎn)企業(yè)下達(dá)集團(tuán)實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃；二是集團(tuán)協(xié)助有關(guān)企業(yè)組建和培育一體化服務(wù)的四個(gè)平臺；三是生產(chǎn)企業(yè)分析自己產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值鏈，尋找應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化外包的非核心業(yè)務(wù)內(nèi)容，制定規(guī)劃和實(shí)施的計(jì)劃；四是集團(tuán)組織一體化管理服務(wù)供給商向生產(chǎn)企業(yè)介紹自己提供服務(wù)的方案和運(yùn)作方式；五是生產(chǎn)企業(yè)針對具體的一體化外包項(xiàng)目，選擇服務(wù)供給商，就具體外包運(yùn)作方式和條件的細(xì)則進(jìn)行磋商、談判，達(dá)成協(xié)議；六是生產(chǎn)企業(yè)與服務(wù)供給商合作實(shí)現(xiàn)原有業(yè)務(wù)體系向新體系的過渡，這里包括：新的工作流程的制定和試運(yùn)行，業(yè)務(wù)交接，原有業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和崗位的調(diào)整，人員安排，原有資源的有償轉(zhuǎn)讓和處理，原有合同終止的處理；七是產(chǎn)企業(yè)與服務(wù)供給商合作實(shí)現(xiàn)新體系的正常運(yùn)行、解決出現(xiàn)的問題并持續(xù)改良；八是服務(wù)供給商不斷改良服務(wù)，擴(kuò)展業(yè)務(wù)市場，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施非核心業(yè)務(wù)的重組，有三個(gè)方面參與者：生產(chǎn)企業(yè)：它是實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組的主體，一體化外包項(xiàng)目的策劃者和發(fā)包方。一體化服務(wù)供給商：在有關(guān)企業(yè)原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上通過合資等方式擴(kuò)大提供一體化管理服務(wù)的業(yè)務(wù)能力，吸收生產(chǎn)企業(yè)原有的非核心業(yè)務(wù)人力物力資源，向生產(chǎn)企業(yè)提供非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的一體化管理服務(wù)。上汽集團(tuán)總部：以出資者的身份規(guī)劃和催促生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組、幫助集團(tuán)內(nèi)服務(wù)供給商的組建、催促他們提升業(yè)務(wù)能力，調(diào)節(jié)、促成、協(xié)助雙方建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系。上汽集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)者、協(xié)調(diào)人的作用的發(fā)揮，對于加快非核心業(yè)務(wù)重組的進(jìn)程具有重要作用。集團(tuán)要求企業(yè)上報(bào)對業(yè)務(wù)分析的結(jié)果和重組非核心業(yè)務(wù)的計(jì)劃，審查計(jì)劃的實(shí)施，跟企業(yè)共同商討困難解決方法，這些做法有效促進(jìn)了重組的進(jìn)程。對于都是集團(tuán)成員的生產(chǎn)企業(yè)和服務(wù)供給商，集團(tuán)提供盡可能充分的信息服務(wù)，減少雙方的不確定因素，大大減少了交易過程的成本。在雙方僵持不下的時(shí)候，集團(tuán)出面調(diào)解，公平地照顧到各方關(guān)注的問題，同時(shí)克服各方由于觀念落后、知識欠缺、價(jià)值觀差異帶來的障礙，維護(hù)雙方以及集團(tuán)整體利益大局，促進(jìn)非核心業(yè)務(wù)重組的進(jìn)程?！踩忱么媪?，培育專業(yè)的一體化外包服務(wù)供給商為給企業(yè)推行一體化外包管理創(chuàng)造條件，上汽集團(tuán)在深入分析非核心業(yè)務(wù)實(shí)際狀況的基礎(chǔ)上，著手在通用物資采購、汽車物流、計(jì)量檢測、后勤服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域培育專業(yè)的一體化管理供給商。采取這一措施的原因在于：一是由于國內(nèi)能夠提供一體化管理服務(wù)的供給商缺乏，適應(yīng)汽車行業(yè)生產(chǎn)制造過程的管理服務(wù)供給商則更缺乏，這將增加企業(yè)一體化外包改革的難度。集團(tuán)培育的服務(wù)供給商具備熟悉企業(yè)生產(chǎn)情況、在一體化外包管理上有共識的優(yōu)點(diǎn)，有利于推動改革的更好實(shí)施。二是在企業(yè)對一體化外包委托操作尚不熟悉、供給方也缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下，單靠市場運(yùn)作必定會有較高的風(fēng)險(xiǎn)和交易成本。集團(tuán)培育的服務(wù)供給商來承包，雙方可以通過集團(tuán)取得足夠的信息、建立信任。三是企業(yè)中原有一些從事非核心業(yè)務(wù)的人員、設(shè)施、資產(chǎn)，也有一定的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)培育服務(wù)供給商，有利于這些資源的充分利用。四是集團(tuán)選擇培育服務(wù)供給商的領(lǐng)域，是考慮到在這些方面現(xiàn)有一定的資源基礎(chǔ)，在集團(tuán)內(nèi)有足以支撐專業(yè)化運(yùn)營的業(yè)務(wù)量，特別是在這些方面迫切需要較快地改善業(yè)務(wù)、為集團(tuán)帶來效益。五是集團(tuán)選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)質(zhì)量比較容易得到核實(shí)和控制。采用根據(jù)為企業(yè)節(jié)約的成本來核定外包業(yè)務(wù)的費(fèi)用，其業(yè)務(wù)成本也容易得到控制，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也較低。上汽集團(tuán)支持組建的一體化管理供給商包括：專業(yè)從事汽車物流服務(wù)的上海安吉天地汽車物流，它由上汽集團(tuán)所屬的上海汽車工業(yè)銷售總公司與國際著名物流企業(yè)荷

蘭TPC集團(tuán)于2002年6月合資組建。上海汽車工業(yè)銷售總公司原來承擔(dān)著頗具規(guī)模的為“買車”服務(wù)的整車物流，合資企業(yè)成立后，開始為整車廠提供包括為“造車”服務(wù)的零部件入廠物流和為“修車”服務(wù)的零部件售后物流在內(nèi)的整體的物流管理服務(wù)。從事面向汽車零部件企業(yè)的鋼材、油品采購服務(wù)的上海汽車工業(yè)物資，從事勞防用品、辦公用品、輔料等物資采購服務(wù)的上海開聯(lián)貿(mào)易。由上海汽車檢測中心從事質(zhì)量檢驗(yàn)、計(jì)量檢定和計(jì)量器具管理服務(wù)。上汽集團(tuán)與世界500強(qiáng)中唯一的后勤服務(wù)型企業(yè)--法國索迪斯聯(lián)盟股份合資成立的上海上汽索迪斯服務(wù)，提供餐飲服務(wù)、清洗保潔、廠區(qū)保安、園藝綠化以及企業(yè)生產(chǎn)保障型設(shè)備設(shè)施的日常運(yùn)行和管理。此外，上汽集團(tuán)還組建了一些民營企業(yè)，支持他們迅速增強(qiáng)自己的實(shí)力，加入競爭成為非核心業(yè)務(wù)一體化服務(wù)供給商的行列。四〕堅(jiān)持市場化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)供需雙方合作共贏四〕堅(jiān)持市場化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)供需雙方合作共贏供給商能否全面滿足客戶的需求、為客戶帶來效益，對于一體化外包項(xiàng)目能否成功實(shí)施至關(guān)重要。而做到這一點(diǎn)的最有效保障，是市場化運(yùn)作。集團(tuán)培育一體化管理供給商，最容易出現(xiàn)的問題就是堅(jiān)持供給商依賴行政命令保護(hù)而防止競爭、不思進(jìn)取，最終無法成為在市場上獨(dú)立打天下的佼佼者。同時(shí)，也存在發(fā)包企業(yè)憑關(guān)系而不能公正地?fù)駜?yōu)選擇供給商的問題。為此，在指導(dǎo)推行一體化外包過程中，上汽集團(tuán)堅(jiān)持市場化運(yùn)作的原則。1．一體化服務(wù)供給商企業(yè)的組建一體化服務(wù)供給商是作為獨(dú)立法人企業(yè)運(yùn)作的。公司的組建完全按照市場游戲規(guī)則，每一出資方都充分考慮了市場前景和與合作方的優(yōu)勢互補(bǔ)。企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)治理方式管理，經(jīng)營者要對出資者負(fù)責(zé)。集團(tuán)支持組建和培育的一體化管理的服務(wù)企業(yè)，不管什么類型，經(jīng)營者都對各自董事會負(fù)責(zé)，與所有企業(yè)一樣接受收益指標(biāo)考核。2．充分競爭的一體化外包業(yè)務(wù)市場一體化服務(wù)供給商通過競爭開拓市場，它能否取得業(yè)務(wù)取決于自己能否給客戶帶來效益。安吉天地取得上海大眾零部件物流管理服務(wù)的合同，是經(jīng)過兩年多的艱苦努力、經(jīng)過三輪招標(biāo)、從與國際上六家著名公司的競爭中取勝而得到的。上汽索迪斯服務(wù)在集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)開拓自己的業(yè)務(wù)，每一家都要經(jīng)過艱苦的競標(biāo)、談判，其中有成功也有失敗。上汽檢測中心取得上海通用的一體化管理業(yè)務(wù)，同樣是與國外競爭對手激烈競爭而取得的。上汽集團(tuán)要求各企業(yè)按照一體化外包管理的原則重組非核心業(yè)務(wù)，但并不干預(yù)企業(yè)對供給商的選擇。集團(tuán)支持和培育的服務(wù)供給商，其競爭優(yōu)勢要靠自己去取得。外包服務(wù)的質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)化以及成本，是發(fā)包企業(yè)關(guān)注的主要問題。嚴(yán)格遵循市場化原則，發(fā)包方對承包方的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)方案進(jìn)行細(xì)致的考察，對業(yè)務(wù)要求的所有細(xì)節(jié)、違約賠償方式都在合同中加以詳細(xì)規(guī)定，核定成本基準(zhǔn)并以成本節(jié)約分成確定給付承包方的報(bào)酬，承包方只有在客戶的所有關(guān)切得到滿意的保障才能得到合同，這是解決問題最有效的方式。3．原有非核心業(yè)務(wù)人員的妥善安置企業(yè)原有的從事非核心業(yè)務(wù)部門的人員或關(guān)系，在業(yè)務(wù)重組過程中會發(fā)生新的變化，為平穩(wěn)過渡，集團(tuán)要求各方面協(xié)作做出妥善安排：企業(yè)對職工及早作出明確的未來崗位轉(zhuǎn)型安排，部分符合條件的職工進(jìn)入主業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的新崗位；一部分進(jìn)入集團(tuán)人才交流中心，在集團(tuán)范圍進(jìn)行調(diào)劑或勞務(wù)輸出；供給商積極設(shè)法安排符合業(yè)務(wù)要求的職工進(jìn)入一體化管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域。三管齊下以減少推進(jìn)業(yè)務(wù)的阻力，但是這些安排都以市場化的方式進(jìn)行。例如，安吉天地承擔(dān)了整車廠的入廠物流管理服務(wù)，原來零部件企業(yè)數(shù)以千計(jì)從事送貨業(yè)務(wù)的人員多出來了，除了各企業(yè)自行安排轉(zhuǎn)崗，安吉天地組織其管理下的運(yùn)輸分包企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)的公開招聘，在同等條件下優(yōu)先錄用了其中部分有經(jīng)驗(yàn)的職工。上海大眾原來從事倉儲和場內(nèi)駁運(yùn)的職工中，有200多人與大眾解除了合同而被安吉天地管理的分包企業(yè)錄用。上海大眾原來從事零部件入廠物流管理的100多名管理人員，大多轉(zhuǎn)換到外購件質(zhì)量控制、供給商管理和生產(chǎn)現(xiàn)場管理崗位。各企業(yè)原從事勞防、辦公等通用物資采購、管理的人員，通過一體化外包后多出了四、五百人，開聯(lián)公司通過市場方式累計(jì)吸收了其中近80人。其他幾個(gè)服務(wù)供給商在吸收脫離原崗位人員方面情況類似。4．原有非核心業(yè)務(wù)資源的市場化配置服務(wù)供給商在拓展一體化管理服務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)，在不阻礙效益的前提下，對企業(yè)原有的設(shè)施以市場價(jià)或雙方接受的協(xié)議價(jià)格收購或租用，無法被有效利用的資源，由企業(yè)通過市場自行處理。例如，各企業(yè)給整車廠送貨的車輛中，合乎標(biāo)準(zhǔn)的車輛經(jīng)過第三方估價(jià)由安吉天地收購。上汽索迪斯根據(jù)需要租用企業(yè)原有的職工用餐場地和設(shè)備，物資公司租用企業(yè)原用的部分庫房等等。做到了原有資源盡可能的合理利用，有利于雙方企業(yè)。5．組建多種所有制的獨(dú)立分包企業(yè)對于企業(yè)中原來用于相關(guān)非核心業(yè)務(wù)的資源〔包括企業(yè)自有的、企業(yè)固定的關(guān)系戶所有的〕，另一個(gè)有效的市場化處理方式是使之成為一體化管理供給商所管理的獨(dú)立的民營或混合所有制的分包商，其中有些是一體化服務(wù)供給商參股組建的企業(yè)。他們通過合同按照要求承擔(dān)所分包的業(yè)務(wù)，但不參與對客戶業(yè)務(wù)的管理。安吉天地管理著十多家分包商，其中包括三家自己參股組建的企業(yè)，用這種方式妥善處理了上海大眾、上海通用周邊原有協(xié)作關(guān)系的服務(wù)供給商。上汽索迪斯等企業(yè)對分包企業(yè)原有餐飲、后勤人員安置使用也采取類似的方法。雖然集團(tuán)內(nèi)企業(yè)是集團(tuán)支持組建的一體化服務(wù)供給企業(yè)重要的客戶，尤其在剛開始運(yùn)作時(shí)更是如此，但按照市場化運(yùn)作的原則，他們不是僅為集團(tuán)內(nèi)服務(wù)的，集團(tuán)要求他們面向社會，根據(jù)市場需求按市場規(guī)則運(yùn)作，逐步在國內(nèi)和國際市場上做大業(yè)務(wù)，以自己卓越的管理能力和業(yè)務(wù)能力確立自己的市場競爭優(yōu)勢。安吉天地取得了為一汽、二汽、北汽、廣州本田等等主要汽車制造商的物流服務(wù)合同。上汽索迪斯把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了嘉定、安亭、臨港地區(qū)的集團(tuán)夕卜企業(yè)，在安亭F1國際賽車中一舉奪標(biāo),取得每天18萬人次的食品供給服務(wù)合同。物資采購和計(jì)量檢測的一體化服務(wù)，也在集團(tuán)卜顯示出了自己的競爭力，集團(tuán)卜的業(yè)務(wù)量已經(jīng)占到30%左右。市場化運(yùn)作是使一體化卜包管理得以順利推行、使企業(yè)與供給商雙方得益的基本方法。〔五〕運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)承包業(yè)務(wù)的一體化管理一體化管理的關(guān)鍵特征，是對委托方相關(guān)業(yè)務(wù)的全面管理。一方面要求承包商能夠運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)手段有效地設(shè)計(jì)和實(shí)施業(yè)務(wù)，同時(shí)要求承包商具備高水平的管理能力組織高效的供給鏈，這對于承包商的能力提出了很高的要求。上汽集團(tuán)指導(dǎo)企業(yè)在進(jìn)行非核心業(yè)務(wù)重組中選擇高水平的業(yè)務(wù)承包商的同時(shí)，要求集團(tuán)自己的一體化管理業(yè)務(wù)承包商掌握最先進(jìn)的技術(shù)，以支撐一體化管理的業(yè)務(wù)拓展。安吉天地通過合資取得了TPC集團(tuán)先進(jìn)的物流設(shè)計(jì)和管理技術(shù)，從而以功能完備的先進(jìn)的IT系統(tǒng)、具有操作性的整體設(shè)計(jì)方案和價(jià)格優(yōu)勢在競標(biāo)中獲勝。他們把零部件供給商、物流中心和主機(jī)廠的整條供給鏈作為一個(gè)整體進(jìn)行規(guī)劃，從供給鏈的總成本出發(fā)，針對主機(jī)廠供給鏈的薄弱環(huán)節(jié)，對運(yùn)輸、倉儲、IT系統(tǒng)和管理結(jié)構(gòu)作了全面的改良。在入廠物流運(yùn)輸系統(tǒng)方面，安吉天地將上海大眾的所有300多家供給廠家進(jìn)行集成，按遠(yuǎn)近歸簇，按供貨體積選擇合適的運(yùn)輸方式，采用運(yùn)輸物流優(yōu)化方法和車輛配載，創(chuàng)造“高頻少量”的運(yùn)輸模式以降低總成本；對于主機(jī)廠的倉儲結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)規(guī)劃，引入“物流中心”和“Cross-doc”k的操作模式，通過提高JIT送貨比例降低物流中心流量，大幅減少了整個(gè)供給鏈所需的倉庫數(shù)量和倉儲面積；在IT技術(shù)方面，采用了一套整合的運(yùn)輸和倉儲管理系統(tǒng)，提供運(yùn)輸路線規(guī)劃、運(yùn)輸資源分配及車輛配載、在途運(yùn)輸貨物監(jiān)控、整體庫存和空料箱管理等供給鏈管理優(yōu)化模式支持。安吉天地在實(shí)現(xiàn)對原有供給廠商物流管理職能整合的基礎(chǔ)上，協(xié)助主機(jī)廠實(shí)現(xiàn)各部門甚至崗位的職能和權(quán)力責(zé)任的重新設(shè)置，提供了極具價(jià)值的物流管理知識咨詢。上汽索迪斯引進(jìn)了法國索迪斯聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，專業(yè)化的運(yùn)作體系和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)質(zhì)量，結(jié)合上汽集團(tuán)各企業(yè)積累的后勤服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，為客戶方提供了適合企業(yè)特點(diǎn)的高質(zhì)量的服務(wù)，顯示出很強(qiáng)的競爭能力。通過統(tǒng)一的采購平臺對各營運(yùn)點(diǎn)的主副食品、糧面制品、清潔用品低值易耗品等實(shí)行集中采購，分點(diǎn)派送，利用規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)，降低采購成本，嚴(yán)格控制庫存量不超過2天。在國際一流的專業(yè)管理下，職工工作餐的質(zhì)量、營養(yǎng)、衛(wèi)生到達(dá)了前所未有的高水平，同時(shí)降低了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。上汽索迪斯以十幾個(gè)人的精干的管理團(tuán)隊(duì)控制著計(jì)劃、采購、流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)度，管理著假設(shè)干分包商完成業(yè)務(wù)，向客戶企業(yè)提供了完整的后勤服務(wù)。上海汽車工業(yè)物資、上海開聯(lián)貿(mào)易以信息化為先導(dǎo)開展通用物資集中采購服務(wù),建立了SYMIX系統(tǒng)為技術(shù)支持的網(wǎng)上集中采購平臺ERP系統(tǒng)，將采購、庫存、加工、銷售、財(cái)務(wù)和服務(wù)等業(yè)務(wù)都納入到ERP系統(tǒng)管理的范圍，并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購服務(wù)平臺與企業(yè)ERP系統(tǒng)的集成，使得網(wǎng)上的采購訂單直接下到達(dá)ERP系統(tǒng)中。對采購業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行整合，并將其目錄集成到網(wǎng)上采購服務(wù)平臺上，企業(yè)可以在網(wǎng)上采購服務(wù)平臺上下訂單。一方面利用專業(yè)的采購人員取得高質(zhì)量、低成本和準(zhǔn)時(shí)化的物資供給，同時(shí)科學(xué)規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)、實(shí)行快速配送和駐廠服務(wù)，為客戶提供了滿意的采購服務(wù)。檢測中心是集團(tuán)唯一的質(zhì)量檢驗(yàn)、計(jì)量檢定和校準(zhǔn)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，擁有充足的技術(shù)力量和設(shè)備。經(jīng)過激烈的競爭，檢測中心取得了在上海通用和上海大眾分別實(shí)施的“計(jì)量管理大承包”和“長度類通用量具檢定及修理”項(xiàng)目合同，為其在計(jì)量、檢測專業(yè)領(lǐng)域里成為一體化服務(wù)供給商奠定了基礎(chǔ)。檢測中心依據(jù)自己的技術(shù)優(yōu)勢，在以下兩方面向企業(yè)提供優(yōu)良的服務(wù)：一是計(jì)量器具管理，派員駐廠，對所有計(jì)量器具和儀器設(shè)備進(jìn)行服務(wù)及管理，或者定期上門對某一類或幾類計(jì)量器具、設(shè)備實(shí)施專門管理；二是質(zhì)量檢測、試驗(yàn)〔含整車、整機(jī)、零部件及理化試驗(yàn)〕，承包管理檢測、試驗(yàn)，接受二級發(fā)貨控制委托檢驗(yàn)及批次質(zhì)量委托檢驗(yàn)等。在上述領(lǐng)域里推行的一體化外包管理，由服務(wù)供給商提供的管理技術(shù)和包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、資源、流程以及二層次供給商開發(fā)和管理的整體服務(wù)，顯示了一體化外包管理與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外包的本質(zhì)上的差異。四、實(shí)施非核心業(yè)務(wù)重組及一體化外包管理的效果上汽集團(tuán)自全面推行非核心業(yè)務(wù)重組及一體化外包管理以來,已經(jīng)取得了明顯的效果。從進(jìn)度來看，集團(tuán)各企業(yè)利用一體化外包管理模式進(jìn)行非核心業(yè)務(wù)重組的項(xiàng)目，累計(jì)已到達(dá)200多個(gè)。上海通用的一體化外包管理已全面應(yīng)用于化學(xué)品管理、刀具管理、檢量具管理、零部件物流管理、一般倉庫、公用動力、保潔服務(wù)〔包括一般保潔、生產(chǎn)區(qū)域保潔和油漆車間專業(yè)性保潔〕等方面的20多個(gè)項(xiàng)目，在提高質(zhì)量、降低成本、保證公司的高效率運(yùn)行方面取得了明顯成效。其他整車和零部件制造企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際需要有步驟地在生產(chǎn)、辦公、生活后勤等各個(gè)方面實(shí)施了一體化外包管理。整車廠的汽車零部件物流一體化外包管理項(xiàng)目獲得成功的實(shí)施，原來分散在各個(gè)供給商處的倉儲、運(yùn)輸、國外供給商的海運(yùn)、空運(yùn)與陸路運(yùn)輸以及整車廠外借倉庫的倉儲、運(yùn)輸與廠內(nèi)的物料流通被重新設(shè)計(jì)整合。向上海大眾供貨的零部件供給商中，到2004年已有150家由各自運(yùn)送產(chǎn)品到整車廠交貨的方式，改為由安吉天地一體化管理的Milk-Run取貨方式；安吉天地接管了上海大眾在周邊外借的11個(gè)倉庫，啟動了物流中心的運(yùn)作。對上海通用的入廠物流管理延伸到了煙臺、沈陽。上海大眾、上海通用CKD物流、售后物流、廠內(nèi)物流的一體化外包管理項(xiàng)目均按計(jì)劃得到實(shí)施。上海汽車工業(yè)物資實(shí)施上海寶鋼和五鋼的薄板、優(yōu)鋼采購一體化管理以來，集團(tuán)內(nèi)95%的汽車零部件制造用寶鋼和五鋼的鋼材已實(shí)現(xiàn)集中采購。開聯(lián)公司目前為集團(tuán)內(nèi)84家企業(yè)提供勞防用品、辦公用品、五金輔料、職業(yè)服裝等四大類非生產(chǎn)性物資的采購和配送一體化服務(wù)，服務(wù)覆蓋面到達(dá)了95%。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)后勤、廠區(qū)物業(yè)管理已經(jīng)廣泛地實(shí)施了一體化外包。其中上海上汽索迪斯承擔(dān)的職工餐飲業(yè)務(wù)已到達(dá)每天1萬人次就餐的規(guī)模，同時(shí)還承接了一些企業(yè)的保安、保潔、前臺服務(wù)、設(shè)施管理、食堂管理等全方位后勤服務(wù)。集團(tuán)內(nèi)計(jì)量－－檢測的一體化外包服務(wù)目前已由制造企業(yè)拓展到服務(wù)企業(yè)，尤其是大型整車廠的特約維修站；計(jì)量檢測人員培訓(xùn)、技術(shù)改造及專用設(shè)備制造、產(chǎn)品開發(fā)及認(rèn)證過程中檢測服務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)入了一體化管理。表1業(yè)內(nèi)服務(wù)供給商業(yè)務(wù)收入增長情況2001年2002年2003年2004年預(yù)計(jì)物流12億元18億元米購后勤400萬兀450萬兀600萬兀2000萬兀計(jì)量500萬兀650萬兀800萬兀1200萬兀合計(jì)一體化外包管理為上汽集團(tuán)帶來多方面的利益：〔一〕增強(qiáng)主業(yè)，提高核心能力這是上汽集團(tuán)通過非核心業(yè)務(wù)重組取得的戰(zhàn)略利益。一體化外包使得委托方的管理資源更加集中于核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)了企業(yè)的彈性，提高了企業(yè)對市場反應(yīng)的速度。推行一體化外包管理，使企業(yè)自身的管理系統(tǒng)得到了優(yōu)化，省卻了很多非主業(yè)管理職能上的大量投入，精簡了機(jī)構(gòu)和人員，縮小了總體的管理幅度和非核心業(yè)務(wù)方面的管理層次，這樣提高了企業(yè)整體的運(yùn)行效率，使企業(yè)把珍貴的人力、財(cái)力和時(shí)間等管理資源集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。例如，原來每家向整車廠供貨的零部件企業(yè)都要管理組織向整車廠的送貨運(yùn)輸，現(xiàn)在不需要了；整車廠面對幾百個(gè)供給商的到貨、裝卸、檢驗(yàn)、入庫以及再出庫、運(yùn)輸、向流水線喂料，需要消耗大量的管理資源，實(shí)行一體化外包管理后，這些管理工作全部交給專業(yè)物流公司，整車廠只需進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)和運(yùn)作監(jiān)控，管理資源轉(zhuǎn)向自己的核心業(yè)務(wù)。上海大眾和上海通用在實(shí)施零部件物流的一體化外包管理后，都對原有的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置進(jìn)行了調(diào)整，大大縮減了外部物流管理隊(duì)伍。一體化外包管理使企業(yè)管理資源從繁瑣、復(fù)雜的后勤管理、通用物品采購和倉儲管理工作中解脫出來。廠方只要提供用餐人數(shù)、采購計(jì)劃，其他事情一體化管理供給商全部解決。在預(yù)防非典期間，上汽索迪斯對于用餐衛(wèi)生作了周到的專業(yè)化的安排，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)完全不必為此分心。企業(yè)人力資源從非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域退出，使得企業(yè)更加精干、更有利于應(yīng)對環(huán)境的變化。上汽集團(tuán)近兩年來在人數(shù)不增加的情況下生產(chǎn)能力有了快速的提高，新品開發(fā)、制造、營銷和服務(wù)能力不斷增強(qiáng)，這與非核心業(yè)務(wù)的一體化外包管理的實(shí)施有密切的關(guān)系?！捕辰档土顺杀?，顯現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)一體化外包管理給集團(tuán)帶來減少資本性支出、降低成本的財(cái)務(wù)利益。非核心業(yè)務(wù)交由一體化服務(wù)供給商來經(jīng)營，企業(yè)可以免去或減少在這些業(yè)務(wù)上的資本投入。例如，過去企業(yè)分散地向上海大眾供貨，占用的各種運(yùn)輸車輛多達(dá)500到550輛，而現(xiàn)在不需要企業(yè)為此投入了，安吉天地用120輛廂式專用車完成業(yè)務(wù)。整車廠和零部件供給商對倉庫的投資減少了70%。上汽索迪