管理學(xué)-第04章-決策課件

第四章決策

王媛第4章決策決策概述決策的過程

決策的基本方法1233【趣味故事：抉擇】◆一個(gè)農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。◆事后，人們議論紛紛。有的說他做得對(duì)，因?yàn)楹⒆涌梢栽偕粋€(gè)，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯(cuò)了，因?yàn)槠拮涌梢粤砣⒁粋€(gè)，孩子卻不能死而復(fù)活?！羧绻荒芫然钜蝗?，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？◆于是有人去拜訪那個(gè)農(nóng)民，問他當(dāng)時(shí)是怎么想的。他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我返回時(shí)，孩子已經(jīng)被洪水沖走了?！薄羲^人生的抉擇不少便是如此。4【趣味故事：三個(gè)囚犯】★有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長允許滿足他們?nèi)齻€(gè)每人一個(gè)要求?！锩绹藧鄢檠┣?，要了三箱雪茄?！锓▏俗罾寺?，要一個(gè)美麗的女子相伴?！锒q太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年后會(huì)情況如何？5★三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。★接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。★最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說："這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！【趣味故事：三個(gè)囚犯】

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。

世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的!【炮火硝煙中的可口可樂】

20世紀(jì)30年代末，美國的可口可樂已經(jīng)很有名了，但在歐洲的銷售還很有限。正在可口可樂公司準(zhǔn)備向歐洲發(fā)展的時(shí)候，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)了。有的人說，這下完了，向歐洲進(jìn)軍的計(jì)劃泡湯了。但可口可樂的老板伍德魯夫可不這么想，他認(rèn)為說不定戰(zhàn)爭(zhēng)也是個(gè)機(jī)會(huì)呢。原來伍德魯夫從前線的老同學(xué)那里得到了一個(gè)重要的消息：前線的戰(zhàn)士都非常喜歡喝可口可樂。于是他向他的員工下了一道命令：“讓每個(gè)戰(zhàn)士只花5分錢就能喝到一瓶可口可樂，不管他在什么地方，也不論這樣做對(duì)我們公司意味著什么?！?/p>

這個(gè)來自企業(yè)的命令通過媒體傳播開來，以至于美國陸軍總部的將軍們想，可以用可口可樂來提高戰(zhàn)士們的士氣，于是軍方向可口可樂公司發(fā)出巨額訂單，一封從艾森豪威爾將軍設(shè)在北非的盟軍司令部發(fā)出的送到亞特蘭大，要求海軍運(yùn)輸艦運(yùn)送“能夠裝備10個(gè)可口可樂裝瓶廠的設(shè)備”。電報(bào)還說，如果軍艦因裝載軍用品一時(shí)無法運(yùn)送裝瓶設(shè)備，那就先送來300萬瓶可口可樂?？煽诳蓸芬幌伦哟蜷_了歐洲和太平洋地區(qū)的市場(chǎng)。當(dāng)整個(gè)世界從戰(zhàn)爭(zhēng)中恢復(fù)的時(shí)候，可口可樂作為世界頭號(hào)飲料的地位確定下來了。1）決策的概念決策就是管理者為應(yīng)對(duì)所面臨的機(jī)會(huì)或威脅，通過分析備選方案，就特定的組織目標(biāo)和行動(dòng)方案做出決定的過程。決策是一個(gè)全過程的概念它包括環(huán)境分析、擬定備選方案、分析方案、選擇方案、實(shí)施方案、評(píng)估方案的整個(gè)過程。田忌賽馬決策一：上馬——上馬中馬——中馬下馬——下馬決策二：下馬——上馬上馬——中馬中馬——下馬可行性選擇性滿意性過程性目標(biāo)性2.決策的特點(diǎn)2）決策的特點(diǎn)有兩個(gè)人結(jié)伴穿過一個(gè)森林，他們心里都在祈禱著別遇到什么問題。上帝就是愛捉弄人，總愛把事情搞得事與愿違。那兩個(gè)人就在森林深處碰到了一只大黑熊。這時(shí)其中的一個(gè)人馬上蹲下身去綁好他的運(yùn)動(dòng)鞋的鞋帶，另一個(gè)人卻驚慌無助地問：“你現(xiàn)在綁鞋帶有什么用,你能跑得比熊快嗎？”那個(gè)綁鞋帶的人冷靜的說：“我知道跑不過熊,但只要跑得比你快就好了”

——關(guān)鍵時(shí)候目標(biāo)明確管理故事：跑得比你快可行性一群老鼠召開會(huì)議，想找出一種最好的法子，好使它們?cè)诖髷池垉旱絹碇埃蠹夷苡袀€(gè)準(zhǔn)備。在許多提議中，它們認(rèn)為最好的方法是系一個(gè)鈴鐺在貓的脖子上，那么貓來到的時(shí)候，老鼠們一聽到鈴聲，就可以迅速地躲到洞里。但是當(dāng)進(jìn)一步討論派誰去把鈴鐺系在貓脖子上的時(shí)候，頓時(shí)鴉雀無聲，沒有一只老鼠敢去做這件事情。錯(cuò)過的麥穗,帶回的樹有一天，柏拉圖問他的老師什么是愛情，他的老師就叫他先到麥田里，摘一棵全麥田里最大最金黃的的麥穗。期間只能摘一次，并且只可以向前走，不能回頭。柏拉圖于是照著老師的說話做。結(jié)果，他兩手空空的走出麥田。老師問他為什么摘不到，他說：“因?yàn)橹荒苷淮?，又不能走回頭路，其間即使見到一棵又大又金黃的，因?yàn)椴恢懊媸欠裼懈?，所以沒有摘；走到前面時(shí)，又發(fā)覺總不及之前見到的好，原來麥田里最大最金黃的麥穗，早就錯(cuò)過了；于是，我便什么也摘不到?！崩蠋熣f：“這就是愛情。”之后又有一天，柏拉圖問他的老師什么是婚姻，他的老師就叫他先到樹林里，砍下一棵全樹林最大最茂盛、最適合放在家作圣誕樹的樹。其間同樣只能砍一次，以及同樣只可以向前走，不能回頭。柏拉圖于是照著老師的說話做。今次，他帶了一棵普普通通，不是很茂盛，亦不算太差的樹回來。老師問他，怎么帶這棵普普通通的樹回來，他說：“有了上一次經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)我走到大半路程還兩手空空時(shí)，看到這棵樹也不太差，便砍下來，免得錯(cuò)過了后，最后又什么也帶不出來?！崩蠋煟骸斑@就是婚姻?！弊顑?yōu)？滿意？決策的過程性和動(dòng)態(tài)性決策是一個(gè)過程，而非瞬間行動(dòng)。決策是為達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷和抉擇的過程。一般認(rèn)為，決策過程可以劃分為四個(gè)主要階段，即：

1.找出制定決策的理由；

2.找到可能的行動(dòng)方案；

3.對(duì)諸行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和抉擇；

4.對(duì)于付諸實(shí)施的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，決策實(shí)際上是一個(gè)“決策—實(shí)施—再?zèng)Q策—再實(shí)施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。蜜蜂和蒼蠅將一只蜜蜂和一只蒼蠅放進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將玻璃瓶平放，瓶底朝向較亮的窗口，再打開瓶蓋。你猜會(huì)怎樣呢？誰會(huì)逃到外面呢？實(shí)驗(yàn)證明：蜜蜂會(huì)不斷地在瓶底找出口，直至力竭而死，而蒼蠅卻可以在不到兩分鐘的時(shí)間內(nèi)，從玻璃瓶口逃出。隨機(jī)智慧戰(zhàn)勝傳統(tǒng)教條，蜜蜂之死，是因?yàn)楸粋鹘y(tǒng)智能和邏輯所誤。它們以為，“密室”的出口必然是在光線最明亮的地方，因此只管拼命撞向瓶底，重復(fù)這種它們認(rèn)為合乎邏輯的行動(dòng)。對(duì)它們來說，自然界并非玻璃這種不能穿透的透明物體，因?yàn)樗鼈兊闹橇τ?，愈重視邏輯和?jīng)驗(yàn)，這種奇怪的障礙物就愈發(fā)不可理解。相反，智力較低的蒼蠅對(duì)邏輯毫不在意，只管四下亂飛，卻誤打誤撞地找到了出口，構(gòu)成了一個(gè)智者消亡、頭腦簡(jiǎn)單卻得救的警世故事?？?。偉克總結(jié)實(shí)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)指出，冒險(xiǎn)、試錯(cuò)、即興發(fā)揮、隨機(jī)應(yīng)變以及迂回前進(jìn)，都有助應(yīng)付瞬息萬變的世情。沒有不變的真理，尤其是管理領(lǐng)域。面對(duì)復(fù)雜的世界，我們需要隨機(jī)性的智慧，而不是教條式的智慧，只有適合的，沒有最好的。4.1.2決策理論

1．古典決策理論古典決策理論的主要內(nèi)容是：（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；（4）決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。行為決策理論的主要內(nèi)容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；（2）決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況做出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用；（3）由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對(duì)的；（4）在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度對(duì)決策起著更為重要的作用；（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。2.行為決策理論決策決策者的能力決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度環(huán)境組織文化過去的經(jīng)驗(yàn)4.1.3決策的影響因素【補(bǔ)充資料：文化特質(zhì)對(duì)決策風(fēng)格的影響】日本人：傾向于群體決策美國人：崇尚個(gè)人英雄主義法國人：以獨(dú)裁方式制定決策瑞士人：不怕風(fēng)險(xiǎn)，勇于進(jìn)取德國人：講究秩序和結(jié)構(gòu)，制定大量的規(guī)則和條例【摩托羅拉】2011年8月15日谷歌公司宣布與摩托羅拉移動(dòng)簽署最終協(xié)議，將以每股40美元的現(xiàn)金收購后者，總價(jià)約125億美元。2012年2月14日谷歌收購摩托羅拉獲歐盟和美國批準(zhǔn)。摩托羅拉公司（MotorolaInc.），原名GalvinManufacturingCorporation，成立于1928年，總部設(shè)在美國伊利諾伊州紹姆堡，位于芝加哥市郊。1947年，改名為Motorola.v3

（2004）ME511（2010）

摩托羅拉因在無線和寬帶通訊領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)地位而聞名世界，曾經(jīng)摩托羅拉和諾基亞以及愛立信并稱為世界通信三巨頭，也是世界財(cái)富百強(qiáng)企業(yè)之一，擁有全球性的業(yè)務(wù)和影響力。XT882(2011)重要成就發(fā)明第一款商用手機(jī)（1984）發(fā)明第一款GSM數(shù)字手機(jī)發(fā)明第一款雙向式尋呼機(jī)（1995）發(fā)明第一款智能手機(jī)（1999）發(fā)明第一個(gè)無線路由器“百年老店”摩托羅拉為什么做出被年僅13歲的谷歌收編的決定呢？◆環(huán)境因素分析1.智能手機(jī)的強(qiáng)勢(shì)崛起，改變了世界手機(jī)行業(yè)的格局，以及手機(jī)市場(chǎng)陣營對(duì)抗處于白熾化的狀態(tài)。2.當(dāng)今世界手機(jī)品牌眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，打破了摩托羅拉控制市場(chǎng)的格局，市場(chǎng)走向了多元化競(jìng)爭(zhēng)局面,而且摩托羅拉的市場(chǎng)份額下滑。3.手機(jī)市場(chǎng)不再是只以技術(shù)為核心，而是以消費(fèi)者的不同消費(fèi)需求為中心開發(fā)相應(yīng)的手機(jī)系列，迎合購買者的消費(fèi)心理4.手機(jī)消費(fèi)者追求個(gè)性化，不僅僅將手機(jī)作為溝通的工具，更把手機(jī)看作傳達(dá)自己個(gè)性和情感的媒介。5.谷歌在平臺(tái)、地圖、應(yīng)用等方面的雄厚積累，將為摩托羅拉手機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)甚至渠道產(chǎn)生較大促進(jìn)作用。◆過去的經(jīng)驗(yàn)分析1.對(duì)技術(shù)趨勢(shì)、產(chǎn)品需求把握上的錯(cuò)誤、產(chǎn)品更新?lián)Q代周期太長、對(duì)單一明星產(chǎn)品過度依賴，摩托羅拉的換殼等變化已無法形成競(jìng)爭(zhēng)力。2.陶醉于已有成績(jī)，只重視硬件而忽略售后服務(wù)、只重視銷售而忽略系統(tǒng)維護(hù)的行為，以及忽視消費(fèi)者體驗(yàn)?！魶Q策者的知識(shí)與能力1.高層一直致力一款系列型手機(jī)——RAZR系列研發(fā)，錯(cuò)失占領(lǐng)智能手機(jī)市場(chǎng)的良機(jī)2.高管無法處理目前摩托羅拉的瓶頸，只能采取此策?！艚M織文化摩托羅拉的企業(yè)文化是“工程師文化”，強(qiáng)調(diào)技術(shù)，很少會(huì)去聽客戶和消費(fèi)者的聲音，因此跟市場(chǎng)需求有一定的脫節(jié)?！救の豆适拢簺Q策失誤】很久以前，一個(gè)人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三個(gè)懲罰方案讓這個(gè)人自行選擇：一、一次性吃掉所有的洋蔥；【趣味故事：決策失誤】二、鞭打一百下；三、交納罰金?！救の豆适拢簺Q策失誤】這個(gè)人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開始，他信心十足，可是吃下幾個(gè)洋蔥之后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他說：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧?！笨墒牵诒槐薮蛄藥资轮?，他再也受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罰金。”后來，這個(gè)人成了全城人的笑柄，因?yàn)樗緛碇恍枰邮芤环N懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。按決策主體的多少

——群體決策和個(gè)人決策群體決策——組織整體或組織的某個(gè)部分對(duì)未來一定時(shí)期的活動(dòng)所作的選擇或調(diào)整。群體決策是在環(huán)境研究的基礎(chǔ)上制定的。個(gè)人決策——個(gè)人在參與組織活動(dòng)中的各種決策。4.1.4決策的分類個(gè)人獨(dú)裁的后果【群體決定的結(jié)果】前進(jìn)通用機(jī)器廠金融加工車間主任張濤，不久前去參加一個(gè)管理培訓(xùn)班，對(duì)群體決策很感興趣。張濤覺得講得很有道理。于是他把某車間第二工段25名員工全部叫進(jìn)來，對(duì)他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡绿碇昧烁咝?、自?dòng)化程度相當(dāng)高的設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況，現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定他們的定額該是多少才合理。布置完了討論，張濤就回車間辦公室去了。他覺得自己不該去參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言，而且顯得對(duì)大家不夠信任。

1周之后，討論結(jié)果出來了，大家一致認(rèn)為原來的定額不夠合理，定得過高。新定額應(yīng)比原來降低10%。這使張濤大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料。群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)（1）可借助多人的經(jīng)驗(yàn)和智慧，提出多種選擇方案（2）對(duì)解決方案的認(rèn)同和承諾程度較高，實(shí)施起來較容易（1）浪費(fèi)時(shí)間，易增加成本（2）存在從眾壓力（3）責(zé)任不清按照決策的內(nèi)容劃分

——戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策

1、——有關(guān)組織全局利益和長遠(yuǎn)利益的決策。關(guān)系到組織的生存與發(fā)展。主要解決組織在未來一段時(shí)期活動(dòng)的內(nèi)容和方向，即回答“干什么”。2、——有關(guān)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。即在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下的具體方法的選擇和運(yùn)用，要解決如何執(zhí)行戰(zhàn)略決策問題，也即解決“怎么干”問題。3、——是日常工作中為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作效率而做出的決策。屬于作業(yè)性決策。戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策執(zhí)行決策按決策的重復(fù)性程度

——程序化決策和非程序化決策

——處理例行問題的決策。面臨的問題一般會(huì)經(jīng)常性地重復(fù)出現(xiàn)。又稱“常規(guī)性決策”或“例行決策”。

——處理例外問題的決策。面臨的問題常是例外發(fā)生或偶然發(fā)生的。

程序化決策非程序化決策按決策問題所處的條件

——確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策

——個(gè)人完全知道所面對(duì)的問題，替代方案也很明確，且每個(gè)方案的結(jié)果是唯一且能預(yù)見的。

——對(duì)某事件出現(xiàn)的結(jié)果不能確定其唯一性，但可能出現(xiàn)的幾種狀態(tài)是可以預(yù)見的，且每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率和經(jīng)濟(jì)效果是可以估算到的，可以通過比較各方案的期望值來進(jìn)行決策。

----所遇到的問題因?yàn)樾畔⒉幻骼?，或無歷史資料可借鑒，通常非常不明確，既不知道結(jié)果，也不知道結(jié)果出現(xiàn)的概率，所以解決的辦法通常依靠經(jīng)驗(yàn)和膽識(shí)。

確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策（例子）風(fēng)險(xiǎn)型決策（例子）【不確定型決策——《最后一壺水》】

有一個(gè)探險(xiǎn)者在沙漠里行走，水越來越少，他必須有計(jì)劃地使用這些水。他抬頭望天，烈日高照，四周都是滾燙的沙子。他舔了舔因缺水而干裂的嘴唇，一絲絕望油然而生。他只剩下一壺水了，而這水僅能維持他三天的生命，他必須盡快找到水源。正當(dāng)他筋疲力盡的時(shí)候，終于在一排石墻邊發(fā)現(xiàn)了一口壓力水井，他高興至極，奔過去壓水，卻一無所獲。他失望透頂，正要離開，卻發(fā)現(xiàn)斷墻上寫著一行字：先倒一壺水進(jìn)去，才能打水上來。他恍然大悟，壓力水井是先倒入水才能抽上水來的呀。可是他只剩下一壺水了，倒進(jìn)去了如果打不上來怎么辦？他實(shí)在不愿意做這樣的選擇：必須拿生命作為賭注。猶豫再三，他還是照著做了，他把僅剩下的一點(diǎn)水倒進(jìn)水井里，開始吃力地壓，一會(huì)兒，果然壓出了汩汩的流水。

通過上述事例可以看出，決策不能只看收益有多大，還要看風(fēng)險(xiǎn)有多大，而很多情況下都是高風(fēng)險(xiǎn)伴隨著高收益。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，決策者既要有決策的謀略、魅力與勇氣，不可優(yōu)柔寡斷、喪失戰(zhàn)機(jī)，但又不能草率決定、盲目行動(dòng)。（五）按照決策的目標(biāo)劃分1、單目標(biāo)決策2、多目標(biāo)決策（六）按照決策方式劃分1、定性決策依靠決策者個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、直覺來決策2、定量決策使用數(shù)學(xué)模型的方法來做決策如：線性規(guī)劃法、回歸模型、排隊(duì)論等4.2決策的過程4.2.1決策的程序4.2.2如何制定有效的決策發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)搜集資料擬訂方案評(píng)價(jià)效果優(yōu)選方案實(shí)施方案一、決策的程序一、決策的程序1.發(fā)現(xiàn)問題2.確定目標(biāo)(1)要有層次結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)體系(2)目標(biāo)是可能計(jì)量其成果、規(guī)定其時(shí)間、確定其責(zé)任的(3)要規(guī)定目標(biāo)的約束條件(4)建立衡量決策的近期、中期、遠(yuǎn)期效果的三級(jí)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)(5)目標(biāo)的確定，要經(jīng)過專家與領(lǐng)導(dǎo)的集體論證。目標(biāo)與決策1985年，由馬來西亞國有重工業(yè)公司和日本三菱汽車公司合資2.8億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場(chǎng)。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”。產(chǎn)品在推出后，銷售量很快跌至低潮。專家們經(jīng)過研究，認(rèn)為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運(yùn)來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟(jì)不景氣，所以汽車的銷售量很小。此外，最重要的因素是政府在決定引進(jìn)這種車型時(shí)，主要考慮到滿足國內(nèi)的需要，因此技術(shù)上未達(dá)到先進(jìn)國家的標(biāo)準(zhǔn)，無法出口。由于在目標(biāo)市場(chǎng)決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢(mèng)，只是曇花一現(xiàn)而已。問題：“沙格型”汽車為什么失??？科學(xué)經(jīng)營決策的前提是確定決策目標(biāo)。它作為評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)整個(gè)決策行動(dòng)的準(zhǔn)則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動(dòng)的過程，一旦目標(biāo)錯(cuò)了，就會(huì)導(dǎo)致決策失敗。一、決策的程序3.搜集資料，掌握情報(bào)信息(1)資料必須具有完整性(2)資料情報(bào)必須具有可靠性(3)對(duì)資料要做系統(tǒng)分析(4)對(duì)一些不確切的問題或疑難問題，要召集專家及有關(guān)人員進(jìn)行集體會(huì)診，以做出定性分析和概率估計(jì)一、決策的程序4.擬定備選方案(1)必須制定多種可供選擇的方案，方案之間具有原則區(qū)別，便于權(quán)衡比較；(2)每一種方案以確切的定量數(shù)據(jù)反映其成果；(3)要說明本方案的特點(diǎn)、弱點(diǎn)及實(shí)踐條件；(4)各種方案的表達(dá)方式必須做到條理化和直觀化。一、決策的程序5.優(yōu)選方案（1）經(jīng)驗(yàn)判斷（2）歸納法（3）數(shù)學(xué)方法（4）實(shí)驗(yàn)法6.實(shí)施決策方案7.評(píng)價(jià)決策效果“協(xié)和”式飛機(jī)為什么會(huì)變成棄兒？1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，其特點(diǎn)是快速、豪華、舒適。經(jīng)過十多年的研制，耗資上億英鎊，終于在1975年研制成功。十幾年時(shí)間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對(duì)該民航客機(jī)的要求。乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源、多載乘客、噪音小，但“協(xié)和”式飛機(jī)也不能滿足消費(fèi)者的這些要求。首先是噪音大,飛行時(shí)會(huì)產(chǎn)生極大的聲響，有時(shí)甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟ＡАＴ倬褪怯捎谌剂蟽r(jià)格增長快，運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費(fèi)者對(duì)這種飛機(jī)需求量不會(huì)很大，因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是由于公司沒有決策運(yùn)行控制計(jì)劃，也沒有重新對(duì)決策進(jìn)行評(píng)審，而且飛機(jī)是由兩個(gè)合作研制的，雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員，所以上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國對(duì)是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭(zhēng)論，但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實(shí)施下去。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。“協(xié)和”式飛機(jī)為什么會(huì)變成棄兒？】問題：“協(xié)和”式飛機(jī)為什么會(huì)落得如此下場(chǎng)？企業(yè)決策運(yùn)行控制與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。一項(xiàng)決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質(zhì)的優(yōu)劣外，還要依靠對(duì)決策運(yùn)行的控制與調(diào)整，包括在決策執(zhí)行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。CompanyLogo【管理故事：偷梁換柱】【二、如何制定有效的決策】1）找出目前所面臨的真正問題是什么2）考慮所有的可行方案與可能的結(jié)果3）掌握一切應(yīng)該知道的信息4）根據(jù)最重要的事來判斷5）無論做什么決策都是有風(fēng)險(xiǎn)的6）將重要的決策分解成一連串的小決策7）區(qū)分輕重緩急掌握正確時(shí)機(jī)8）設(shè)定目標(biāo)與期限，避免陷入泥沼9）理性的邏輯分析與直覺式的預(yù)感并用10）一旦決定就立刻貫徹執(zhí)行【趣味故事：龐統(tǒng)攻蜀三計(jì)】三國時(shí)期，劉備應(yīng)劉璋之請(qǐng)，進(jìn)駐葭萌關(guān)，抗拒漢中張魯?shù)娜肭?，后來因?yàn)橄騽㈣敖柢婑R錢糧，受到刁難，于是二人翻臉。這時(shí)，劉備問計(jì)于龐統(tǒng)，龐統(tǒng)說：“我有三條計(jì)策，請(qǐng)主公自己選擇?！眲溆謫枺骸澳娜龡l？”龐統(tǒng)說:“一條計(jì)是挑選精兵，晝夜兼程奔襲成都，這是上計(jì)。楊懷和高沛是蜀中名將，各自統(tǒng)領(lǐng)大軍把守關(guān)隘，現(xiàn)在主公可以假裝回荊州，二將聽說以后，必然會(huì)來相送，只要在送行的地方擒拿二將，奪取關(guān)隘，先占領(lǐng)涪城然后進(jìn)攻成都，這是中計(jì)。我們退回白帝城，連夜回荊州，再慢慢謀求進(jìn)取四川，此為下計(jì)。如果再猶豫不決，恐怕會(huì)被困于此，就很危險(xiǎn)了?！眲渎犃艘院螅?jīng)過深思熟慮的比較，認(rèn)為：“上計(jì)太急促，下計(jì)太遲緩；只有中計(jì)不緊不慢，可以實(shí)行。”于是，劉備君臣依中計(jì)行動(dòng)，輕而易舉奪取了涪水關(guān)，然后取下雒城，占領(lǐng)綿竹，直搗成都?！救の豆适拢糊嫿y(tǒng)攻蜀三計(jì)】根據(jù)故事思考：劉備如何作出有效的決策？《聊齋志異》中有這樣一則故事：兩個(gè)牧童進(jìn)深山，入狼窩，發(fā)現(xiàn)兩只小狼崽。他倆各抱一只分別爬上大樹，兩樹相距數(shù)十步，片刻老狼來尋子。一個(gè)牧童在樹上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫連天，老狼聞聲奔來，氣急敗壞地在樹下亂抓亂咬。此時(shí)，另一棵樹上的牧童擰小狼的腿，這只小狼也連聲嗷叫，老狼又聞聲趕去。這樣，老狼就不停地奔波于兩樹之間，終于累得氣絕身亡。這只老狼之所以累死，就在于它企圖救回自己的兩只狼崽，一只都不想放棄。實(shí)際上，只要它守住其中一棵樹，用不了多久就能至少救回一只。這只狼犯了一個(gè)錯(cuò)誤，那就是布里丹毛驢效應(yīng)?！?/p>

“布里丹毛驢效應(yīng)”】法國哲學(xué)家布里丹養(yǎng)了一頭小毛驢，每天向附近的農(nóng)民買一堆草料來喂。這天，送草的農(nóng)民出于對(duì)哲學(xué)家的景仰，額外多送了一堆草料，放在旁邊。這下子，毛驢站在兩堆數(shù)量、質(zhì)量和與它的距離完全相等的干草之間，可為難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但由于兩堆干草價(jià)值相等，所以客觀上無法分辨優(yōu)劣。于是它左看看，右瞅瞅，始終也無法分清究竟選擇哪一堆好。于是，這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，一會(huì)兒考慮數(shù)量，一會(huì)兒考慮質(zhì)量，一會(huì)兒分析顏色，一會(huì)兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，在無所適從中活活餓死了。問題：人們把決策過程中猶豫不定、遲疑不決的現(xiàn)象稱之為“布里丹毛驢效應(yīng)”。它對(duì)我們有什么啟示？【

“布里丹毛驢效應(yīng)”】【案例分析：新任廠長的產(chǎn)品決策】某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場(chǎng)銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。后來市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。原來的A產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷，用戶紛紛來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時(shí)，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長又回來過頭來抓A產(chǎn)品，但一時(shí)又無法搞上去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該廠廠長很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策，廠長感到很委屈，總是想不通。案例討論：1、你認(rèn)為該廠長的決策是否有錯(cuò)誤？請(qǐng)你做詳細(xì)分析。2、如果你是該廠廠長，你在決策過程中應(yīng)如何去做？1、我認(rèn)為該廠長的決策正確,但是管理和協(xié)調(diào)還跟不上,調(diào)動(dòng)工人的積極性和改變工人的思想觀念才是挽救工廠的核心工作!一句話:決策容易,落實(shí)難.決策的好壞不能決定未來好壞,關(guān)鍵是落實(shí)的過程才是重要環(huán)節(jié)!

2、決策下定后就努力去改善勞動(dòng)者的積極性，去解決勞動(dòng)者心理的顧慮和消極的觀念！抓住生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)廠內(nèi)全體人員和崗位之間的和諧大生產(chǎn)！總體上要提高工人和工廠的應(yīng)變能力，改變工廠產(chǎn)品單一的不利局勢(shì)，才能讓工廠更上一個(gè)臺(tái)階，才能擴(kuò)大規(guī)模和提高工廠的適應(yīng)能力。4.3決策的基本方法分為兩大類：定性決策法——依靠決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力。頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法定量決策法——利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選。確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法、不確定型決策方法定性決策方法頭腦風(fēng)暴法原則：1、各人發(fā)表自己的意見，不評(píng)價(jià)別人建議，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；2、建議越多越好，想什么說什么；3、鼓勵(lì)每個(gè)人敞開思路，想法越新穎、奇特越好；4、可補(bǔ)充和完善已有建議優(yōu)點(diǎn)：有利于創(chuàng)新思維要求召集人有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)水平，時(shí)間1~2小時(shí)，人數(shù)5~6人為宜。名義小組法——“限制性”的群體決策方法操作：告知要解決的特定問題和與問題有關(guān)的信息資料；成員在獨(dú)立思考的基礎(chǔ)上以文字的形式提出方案和建議；陳述自己的建議或方案，不討論；集體討論，對(duì)所有方案投票。優(yōu)點(diǎn)：克服了面對(duì)面討論中出現(xiàn)的對(duì)分歧爭(zhēng)論不休、附和權(quán)威人士等弊端。德爾菲法（專家意見法）根據(jù)特定問題，選擇具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家，人數(shù)10~50人為宜；針對(duì)問題設(shè)計(jì)問卷，讓每一位專家獨(dú)立完成；回收專家答卷，整理匯總，將結(jié)果反饋，進(jìn)行第二輪思考；回收第二輪專家答卷，整理匯總，反饋進(jìn)行第三輪思考；如此反復(fù)，直至獲得相對(duì)一致的意見。優(yōu)點(diǎn)：防止了決策成員之間的相互影響，有助于各個(gè)專家在不受干擾的情況下進(jìn)行獨(dú)立思考。缺點(diǎn)：耗時(shí)較多。定量決策方法確定型決策方法

——盈虧平衡點(diǎn)法

又稱“量本利分析法”、“保本分析法”，進(jìn)行產(chǎn)量決策時(shí)常用。將成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益對(duì)比，以確定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量。重點(diǎn)：確定盈虧平衡點(diǎn)（保本點(diǎn)）收益=價(jià)格X產(chǎn)量Y=PQ總成本=固定成本+可變成本=固定成本+單位可變成本X產(chǎn)量C=F+VQ利潤=收益-成本（R=Y-C）盈虧平衡點(diǎn)時(shí)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量Q*即總收益=總成本時(shí)，即Y=C，Q*=F/(P-V)如果存在利潤R，則R=Y-C，即R=PQ-（F+VQ）,即利潤R對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量Q=（F+R）/（P-V）Q2Q*Q1產(chǎn)量QFQVC=F+QVY=PQY/CR——利潤Y——總收入C——總成本Q——產(chǎn)量P——銷售單價(jià)V——單位變動(dòng)成本F——固定成本R=Y-C=PQ-VQ-F=Q(P-V)-F盈虧平衡點(diǎn)：Q*=F/(P-V)該方法告訴管理者，只有銷售量達(dá)到多少時(shí)企業(yè)才能有利潤。例：某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變動(dòng)成本為10元，產(chǎn)品單位售價(jià)為15元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為多少？Q*=F/(P-V)=500000/（15-10）=100000(件）某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品需投入固定成本20萬元，單位產(chǎn)品可變成本為60元，產(chǎn)品銷售價(jià)格為80元/件。問題：

試用盈虧平衡點(diǎn)方法分析確定盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量；如果企業(yè)的利潤目標(biāo)是10萬元，企業(yè)至少應(yīng)該維持多大的生產(chǎn)規(guī)模？解：盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量Q*=F/（P-V）=200000/（80-60）=10000（件）盈利10萬元的產(chǎn)量Q=（F+R）/（P-V）=（200000+100000）/（80-60）=15000（件）

風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

——決策樹法當(dāng)比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來情況不確定，但知道每種情況發(fā)生的概率，則需要用風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。決策樹由節(jié)點(diǎn)和分枝組成，表現(xiàn)為一個(gè)樹狀圖示，節(jié)點(diǎn)有二種：一種叫決策點(diǎn)，用□表示，從決策點(diǎn)引出的分枝稱為方案分枝；另一種節(jié)點(diǎn)叫狀態(tài)點(diǎn)，用〇表示，從狀態(tài)點(diǎn)引出的分枝叫概率分枝。每一概率分枝表示一種自然發(fā)生的狀態(tài)，在概率分枝的末端標(biāo)明相應(yīng)方案在該狀態(tài)下的損益值，在概率分枝上注明不同狀態(tài)可能發(fā)生的概率大小，在狀態(tài)點(diǎn)上注明該方案計(jì)算所得的期望值。根據(jù)期望值E=XiPi（Xi—經(jīng)濟(jì)效果；Pi—概率）的計(jì)算結(jié)果確定方案的優(yōu)劣。決策點(diǎn)方案一方案二概率1概率2概率3概率1概率2概率3例題解析

某公司擬投資建廠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，現(xiàn)有三個(gè)互斥的可選方案：方案一，新建大廠。需一次性投資1000萬元，據(jù)預(yù)算，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利200萬元；若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年會(huì)虧損50萬元。方案二，新建小廠。需一次性投資500萬元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利120萬元；若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年會(huì)虧損20萬元。方案三，改建老廠。需一次性投資200萬元，若經(jīng)濟(jì)景氣，每年可獲利50萬元，若經(jīng)濟(jì)不景氣，每年仍可獲利20萬元。假設(shè)經(jīng)濟(jì)繁榮的可能性為70%，經(jīng)濟(jì)不景氣的可能性為30%，資產(chǎn)的使用期為10年，在不考慮稅收、資金時(shí)間價(jià)值的情況下，請(qǐng)選擇一可行方案。分析：首先畫出決策樹，如下圖所示。決策點(diǎn)

建大廠經(jīng)濟(jì)好0.7經(jīng)濟(jì)不好0.3經(jīng)濟(jì)好0.7120萬元經(jīng)濟(jì)不好0.3200萬元-50萬元

建小廠-20萬元

改造老廠經(jīng)濟(jì)好0.7經(jīng)濟(jì)不好0.350萬元20萬元根據(jù)決策樹圖上的數(shù)據(jù)可以算出各種方案的期望收益：方案一的期望收益為：（200×70%－50×30%）×10－1000=250（萬元）方案二的期望收益為：（120×70%－20×30%）×10－500=280（萬元）方案三的期望收益為：（50×70%+20×30%）×10－200=210（萬元）計(jì)算結(jié)果表明，方案二的期望收益最大，因此，在不考慮資金時(shí)間價(jià)值等因素的情況下，會(huì)選擇方案二作為實(shí)施方案。不確定型決策方法樂觀分析法——通過對(duì)幾個(gè)方案盈利時(shí)的經(jīng)濟(jì)效果值的比較，選擇盈利最大的方案作為最終的決策結(jié)果。悲觀分析法——比較每個(gè)方案虧損狀態(tài)時(shí)的經(jīng)濟(jì)效果值，選擇虧損最小的方案作為實(shí)施方案。最小最大后悔值法——計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益－該方案在該自然狀態(tài)下的收益，找到各方案的最大后悔值，然后比較幾個(gè)方案的最大后悔值，選擇最大后悔值最小的方案作為滿意方案。例題行動(dòng)方案

銷路好

銷路一般

銷路差A(yù)改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40B新建生產(chǎn)線240100-80C協(xié)作生產(chǎn)1007016某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，市場(chǎng)預(yù)測(cè)表明可能有三種情況：銷路好、銷路一般、銷路差。制造該產(chǎn)品有三種方案：A改進(jìn)生產(chǎn)線；B新建生產(chǎn)線；C協(xié)作生產(chǎn)。各方案在不同情況下的收益估計(jì)值見下表。樂觀分析法：①在各方案的損益中找出最大者；②在所有方案的最大損益值中找出最大者。

Max{180,240,100}=240

故選取方案B。悲觀分析法：

先找出各方案在各種狀態(tài)下的最小損益值｛-40，-80，16｝，然后再從中選取最大值：

Max｛-40，-80，16｝=16

故選取C方案。最小最大后悔值法：①計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益－該方案在該自然狀態(tài)下的收益。②從各方案中選出最大后悔值。③在已選出的最大后悔值中選取最小值。行動(dòng)方案收益值銷路好銷路一般銷路差后悔值銷路好銷路一般銷路差最大后悔值A(chǔ)改進(jìn)生產(chǎn)線180（120）-406005660B新建生產(chǎn)線（240）100-800209696C協(xié)作生產(chǎn)10070（16）140500140最大后悔值中的最小值60決策方案A改進(jìn)生產(chǎn)線例題某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。因不同的設(shè)計(jì)方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也不同，有關(guān)資料見下表（損益值數(shù)值只為說明問題，不考慮單位）

市場(chǎng)狀態(tài)損益值設(shè)計(jì)方案暢銷一般滯銷Ⅰ504020Ⅱ70500Ⅲ10030-20樂觀分析法：①在各方案的損益中找出最大者；②在所有方案的最大損益值中找出最大者。

Max{50,70,100}=100

故選取方案Ⅲ。悲觀分析法：

先找出各方案在各種狀態(tài)下的最小值｛20，0，-20｝，然后再從中選取最大值：

Max｛20，0，-20｝=20

故選?、穹桨?。最小最大后悔值法：①計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益－該方案在該自然狀態(tài)下的收益。②從各方案中選出最大后悔值。③在已選出的最大后悔值中選取最小值。

市場(chǎng)狀態(tài)損益值設(shè)計(jì)方案暢銷一般滯銷最大后悔值Ⅰ5010050Ⅱ3002030Ⅲ0204040各方案的最大后悔值為｛50，30，40｝，取最小值Min{50,30,40}=30，故取方案Ⅱ。第三節(jié)決策的方法

例題：某廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種全新產(chǎn)品，由于缺乏資料信息只能估計(jì)產(chǎn)品投放市場(chǎng)會(huì)有銷路好、一般和差三種狀態(tài)，為生產(chǎn)該產(chǎn)品擬定了三種方案：大批生產(chǎn)、中批生產(chǎn)、小批生產(chǎn)、各方案的損益值如表所示：銷路好銷路一般銷路差方案后悔值最大后悔值好一般差大批生產(chǎn)中批生產(chǎn)小批生產(chǎn)５０１０－５３０２５０１０１０１００１５１５２００１０４０１５０１５２０４０第三節(jié)決策的方法二、決策的“硬”方法3。不確定型決策方法

按照四種原則進(jìn)行決策：

（１）好中求好（２）壞中求好（3）最小后悔值法群體決策方法（頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法）確定活動(dòng)方向的決策方法（SWOT分析法、波特五力模型）選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法確定型決策方法風(fēng)險(xiǎn)決策方法（決策樹法）不確定型決策方法（樂觀、悲觀、后悔值法）97討論題：

1、在不斷變化的環(huán)境中，管理者如何才能持續(xù)做出良好的決策？密切監(jiān)視環(huán)境的變化，隨著環(huán)境的變化，及時(shí)變革，使組織的各方面（包括產(chǎn)品、政策、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等）時(shí)刻緊跟時(shí)代的步伐，與時(shí)俱進(jìn)。982、為什么說一家企業(yè)過去的成功有可能是現(xiàn)在失敗的原因？因?yàn)槿藗兺孕胚^去成功的經(jīng)驗(yàn)，過去成功的做法往往會(huì)成為一種習(xí)慣的做法。繼而成為一種組織文化。當(dāng)環(huán)境變化，過去的一套已經(jīng)行不通了，那些曾經(jīng)輝煌過的公司往往還會(huì)在習(xí)慣思維的束縛下，仍采用那些不合時(shí)宜的習(xí)慣做法，結(jié)果造成失敗。993、在一個(gè)不確定的環(huán)境中，管理者如何才能做出有效、及時(shí)的決策？通過周密、準(zhǔn)確的調(diào)研，盡可能準(zhǔn)確估計(jì)出各種自然狀態(tài)的概率，使不確定型決策轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)型決策。實(shí)在估計(jì)不出各種自然狀態(tài)的概率，就只好使用樂觀法、悲觀法和最小后悔值法來決策了?；蛘咴诔浞终{(diào)研的基礎(chǔ)上，憑直覺決策。1004、管理者可通過采取哪些措施以確保創(chuàng)造性的建議得以實(shí)施？也就是說管理者應(yīng)該如何促進(jìn)創(chuàng)新？101組織的結(jié)構(gòu)豐富而易獲取的資源跨部門的各單位之間頻繁的溝通組織文化接受模棱兩可、容忍不切實(shí)際、外部控制少、容忍風(fēng)險(xiǎn)、容忍沖突、強(qiáng)調(diào)開放式系統(tǒng)人力資源積極推動(dòng)員工培訓(xùn)——保持知識(shí)更新提供高工作保障——減少被解雇的顧慮鼓勵(lì)員工成為革新能手戰(zhàn)略解決的3W：我是誰？(who)

確定企業(yè)使命、戰(zhàn)略環(huán)境分析到哪去？(where)

戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)如何去？(what)

戰(zhàn)略實(shí)施及控制有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)手。突然森林中跑出來一個(gè)大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”戰(zhàn)略管理首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（來了一個(gè)大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動(dòng)（穿上運(yùn)動(dòng)鞋）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得更快）。戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略決定公司應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合，每一種事業(yè)在組織中的地位。

事業(yè)層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略在每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。規(guī)定該經(jīng)營單位提供的產(chǎn)品或服務(wù)。怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略，如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致。戰(zhàn)略管理過程圖

企業(yè)使命是企業(yè)在社會(huì)中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。(產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向)包括：企業(yè)哲學(xué)——企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)或方式所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)宗旨——指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。1.確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略聯(lián)邦快遞的使命聯(lián)邦快遞公司尊崇“高素質(zhì)的員工加優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來利潤”之原則。公司集中全球空中、陸地運(yùn)輸工具為一體，通過對(duì)顧客需要速遞與時(shí)效的物品提供值得信賴、頗具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的運(yùn)輸服務(wù)，取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益。同樣重要的是，對(duì)每一件速遞品，公司都采用電子跟蹤系統(tǒng)，實(shí)行監(jiān)管。結(jié)帳時(shí)，公司會(huì)附上每一件郵品的完整記錄。我們?yōu)閭€(gè)人和社會(huì)提供幫助，講究友好文明和專業(yè)化服務(wù)，盡力使每一位顧客滿意。市場(chǎng)導(dǎo)向的使命陳述（例）

公司產(chǎn)品導(dǎo)向定義市場(chǎng)導(dǎo)向定義露華濃Relvon我們生產(chǎn)化妝品。我們銷售生活方式和自我展現(xiàn)，成功與身份，以及回憶、希望和夢(mèng)想。迪斯尼Disney我們經(jīng)營主題公園。我們創(chuàng)造夢(mèng)幻---一個(gè)體驗(yàn)地道美國風(fēng)格的地方。沃爾瑪Wal-mart我們經(jīng)營折扣商店。我們以低價(jià)的方式向美國的中產(chǎn)階級(jí)提供價(jià)值。亞馬遜A我們出售圖書、錄像帶、玩具、消費(fèi)電子產(chǎn)品、家具用品和其他產(chǎn)品。我們讓網(wǎng)上購物變得最快捷、最便利、最愉悅的購物體驗(yàn)---讓亞馬遜成為你在網(wǎng)上能夠找到你需要的任何東西的地方。麗茲－卡爾頓飯店Ritz-CarltonHotels我們出租客房。我們創(chuàng)造麗茲－卡爾頓式的體驗(yàn)---活躍感受、融入體貼，甚至滿足客人們沒有明確表述的愿望和需要。一些高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念——波音領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品安全與品質(zhì)正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)“吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)”一些高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念——海爾企業(yè)文化的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新海爾精神：敬業(yè)報(bào)國，追求卓越。敬業(yè)報(bào)國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報(bào)，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品和服務(wù)來回報(bào)用戶、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠(yuǎn)。追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。體現(xiàn)海爾精神的兩句話：把別人視為絕對(duì)辦不到的事辦成；把別人認(rèn)為非常簡(jiǎn)單的事持之以恒地堅(jiān)持下去。一些高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念——Sony

弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力2、戰(zhàn)略環(huán)境分析包括：企業(yè)外部環(huán)境分析——知彼企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析——知已企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，好比是船與水的關(guān)系：“水可載舟，亦可覆舟”。組織及其外部環(huán)境政治環(huán)境政治環(huán)境因素——包括組織所在地區(qū)的政治制度、政治形勢(shì)，執(zhí)政黨的路線、方針、政策和國家法令等因素。近年來政治環(huán)境的主要變化：政府與企事業(yè)組織之間的關(guān)系發(fā)生了較大變化；政策多變；地區(qū)紛爭(zhēng)不斷；世界軍事對(duì)抗轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，貿(mào)易摩擦日益加劇。一般環(huán)境因素－經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素：包括其所在國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國民消費(fèi)水平等方面。我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化：國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速對(duì)國際市場(chǎng)的依賴性增大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入一般環(huán)境因素－技術(shù)環(huán)境因素技術(shù)環(huán)境－由組織所在國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等方面因素構(gòu)成。技術(shù)環(huán)境的變化：技術(shù)發(fā)展速度加快，技術(shù)更新周期大為縮短電子計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用人的素質(zhì)再次成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵一般環(huán)境因素－社會(huì)環(huán)境因素社會(huì)環(huán)境因素——由組織所在國家或地區(qū)的人口、家庭文化教育水平、傳統(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣及人們的道德和價(jià)值觀念等因素構(gòu)成。我國近幾年社會(huì)環(huán)境主要變化：老齡化趨勢(shì)生活方式多樣化價(jià)值觀念不斷更新宏觀環(huán)境分析：PEST分析Political,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護(hù)等等，以及對(duì)客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進(jìn)出口限制Economic,經(jīng)濟(jì)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系、經(jīng)濟(jì)條件等等。如勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、消費(fèi)模式、貨幣市場(chǎng)模式、稅率、通貨膨脹Social,社會(huì)文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、社會(huì)結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等社會(huì)因素，以及地區(qū)或市場(chǎng)的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素Technological,技術(shù)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動(dòng)態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素戰(zhàn)略管理過程

3.識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅機(jī)會(huì)-外部環(huán)境因素的積極趨勢(shì)威脅-外部環(huán)境因素的負(fù)面趨勢(shì)4.分析組織的資源和能力組織在某種程度上受到它所擁有的資源和能力的限制核心能力特定的能力或資源：組織主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，組織的競(jìng)爭(zhēng)武器

5.識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)：組織擅長的活動(dòng)或者專有的資源劣勢(shì)：組織不擅長的活動(dòng)或非專有的資源，雖然需要但組織并不獨(dú)占它

內(nèi)外部環(huán)境分析：SWOT分析SWOT分別代表：strengths（優(yōu)勢(shì)）、weaknesses（劣勢(shì)）、opportunities(機(jī)會(huì))、threats（威脅）。SWOTWTSOSTWO發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)利用優(yōu)勢(shì)回避外部威脅利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)自身不足減少弱勢(shì)回避外部威脅SWOT分析的主要方面資源優(yōu)勢(shì)資源劣勢(shì)機(jī)遇威脅

有力的戰(zhàn)略雄厚的財(cái)務(wù)條件良好的品牌形象/商譽(yù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者專有性技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)營銷能力強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新技能良好的顧客服務(wù)良好的產(chǎn)品質(zhì)量聯(lián)盟或合資企業(yè)

戰(zhàn)略方向模糊過時(shí)的設(shè)備財(cái)務(wù)狀況惡化成本過高缺少某些關(guān)鍵技能或能力利潤水平低內(nèi)部經(jīng)營問題研究開發(fā)不足產(chǎn)品線狹窄營銷能力不足

服務(wù)于更多的消費(fèi)群體向新的地理區(qū)域擴(kuò)張拓展產(chǎn)品線向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移技能縱向一體化從對(duì)手處獲得市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)收購對(duì)手通過聯(lián)盟或合資拓展市場(chǎng)占有率利用新技術(shù)的機(jī)會(huì)延伸品牌的機(jī)會(huì)

新加入的競(jìng)爭(zhēng)者的威脅替代品搶占市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長緩慢匯率或貿(mào)易政策的不利影響新法規(guī)增加了經(jīng)營成本易受經(jīng)濟(jì)周期的影響顧客或供應(yīng)商的影響力量增強(qiáng)買方需求的變化人口統(tǒng)計(jì)的變化SWOT分析與大戰(zhàn)略公司增長戰(zhàn)略公司穩(wěn)定戰(zhàn)略公司收縮戰(zhàn)略大量的環(huán)境機(jī)會(huì)關(guān)鍵的環(huán)境威脅公司穩(wěn)定戰(zhàn)略關(guān)鍵的劣勢(shì)寶貴的優(yōu)勢(shì)環(huán)境狀況企業(yè)狀況6.構(gòu)造戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立；構(gòu)造戰(zhàn)略需要遵循決策制定過程的步驟。7.實(shí)施戰(zhàn)略一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施。8.評(píng)估結(jié)果控制過程時(shí)對(duì)戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評(píng)估。戰(zhàn)略管理過程競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)入障礙替代威脅購買者討價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。在任何產(chǎn)業(yè)中，都有五種競(jìng)爭(zhēng)力量控制著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：潛在進(jìn)入者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品生產(chǎn)商客戶供應(yīng)商供方的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量環(huán)境因素定義舉例影響供應(yīng)商資源與服務(wù)的提供者1.零部件供應(yīng)商2.設(shè)備供應(yīng)商3.軟件供應(yīng)商4.銀行5.教育機(jī)構(gòu)6.工會(huì)1.供應(yīng)商性質(zhì)、數(shù)量和類型的變化2.供應(yīng)商討價(jià)議價(jià)能力3.供應(yīng)商限制企業(yè)獲得重要資源的能力分銷商產(chǎn)品與服務(wù)的銷售者1.代理商2.批發(fā)商3.零售商1.分銷商討價(jià)議價(jià)能力顧客產(chǎn)品與服務(wù)的使用者、購買者1.個(gè)人家庭用戶2.小企業(yè)3.大公司4.政府機(jī)構(gòu)5.教育機(jī)構(gòu)1.消費(fèi)者數(shù)量和類型的變化2.消費(fèi)者偏好和需求的變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪資源、市場(chǎng)、人才的組織1.現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者2.潛在的競(jìng)爭(zhēng)者1.進(jìn)入壁壘2.退出壁壘組織的利益相關(guān)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

高效運(yùn)作、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)，獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)專利、版權(quán)；擴(kuò)大銷售量、提高市場(chǎng)占有率

格蘭仕集團(tuán)靠什么取得巨大成功？格蘭仕集團(tuán)堅(jiān)持采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。他們盡其所能地?cái)U(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，從而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于國內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在短短的幾年內(nèi)，格蘭仕微波爐使自己在中國微波爐市場(chǎng)上所占的份額達(dá)到60％以上，不但國內(nèi)廠商，包括國外著名廠商都與格蘭仕無法相比。而且低價(jià)格成為后進(jìn)入者的價(jià)格壁壘，減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)過幾年的發(fā)展，他們的實(shí)力大大增強(qiáng)，在2000年宣布，投入20億元人民幣進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。他們同樣采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，2001年伊始，買斷國內(nèi)145萬臺(tái)空調(diào)器所用的壓縮機(jī)，從而獲得低采購成本。

四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事、形象。產(chǎn)品服務(wù)人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式樣設(shè)計(jì)送貨安裝顧客培訓(xùn)咨詢服務(wù)修理其他服務(wù)能力言行舉止可信度敏感度可交流性標(biāo)志傳播媒體環(huán)境135農(nóng)夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，最終產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)表現(xiàn)?！巴挡蝗ァ①I不來、拆不開、帶不走和流不掉”。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。何種資源和能力帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？有價(jià)值的能夠使企業(yè)利用外部機(jī)會(huì)或減少外部威脅稀缺性的只有少數(shù)企業(yè)在現(xiàn)在和將來擁有同類資源模仿成本高其他企業(yè)不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無替代性企業(yè)必須通過全面的適當(dāng)組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

美國波音公司、聯(lián)想集團(tuán)獲得的政府支持礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、Intel的核心技術(shù)專利技術(shù)、巨額投資項(xiàng)目Dell的直銷、國美的大規(guī)模采購、華為的企業(yè)文化成功企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力公司名稱核心能力市場(chǎng)及產(chǎn)品INTELCPU技術(shù)電腦中央處理器、相關(guān)芯片組波音航空技術(shù)各式民用航空器、軍用飛機(jī)、導(dǎo)彈本田發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)SONY家電小型化、袖珍化便攜式收錄機(jī)、攝像機(jī)、電視機(jī)、機(jī)器人3M粘結(jié)技術(shù)砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、財(cái)務(wù)公司等海爾服務(wù)提升品牌、創(chuàng)新能力白色和黑色家電萬科住宅開發(fā)及物業(yè)管理高中檔住宅聯(lián)想銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌推廣計(jì)算機(jī)及其附屬設(shè)備稀缺性模仿成本無替代性競(jìng)爭(zhēng)后果對(duì)效益的含義無無無無無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低于平均水準(zhǔn)回報(bào)價(jià)值性有無無無競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)平均回報(bào)高于或等于平均回報(bào)有無有/無有暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高于平均回報(bào)有有有有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)組合的結(jié)果核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和提升：在認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行準(zhǔn)確定位，然后建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國民經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃綱要中，我國明確提出要“形成一批擁有著名品牌和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、業(yè)績(jī)突出、核心能力強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)”案例1：王老吉內(nèi)部：120年歷史的涼茶外部：無涼茶飲料品類：涼茶飲料涼茶不是藥，是茶與汽水對(duì)應(yīng)，是能預(yù)防上火的涼茶王老吉品牌——不同包裝借勢(shì)營銷“王老吉被封殺”“王老吉，你夠狠！”2008年5月19日，一個(gè)名為“讓王老吉從中國的貨架上消失！封殺它！”的帖子出現(xiàn)在天涯社區(qū)，并迅速遍及國內(nèi)所有的知名社區(qū)網(wǎng)站與論壇。帖子號(hào)召大家“為了‘整治’這個(gè)囂張的企業(yè)，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！”很多網(wǎng)友看到標(biāo)題進(jìn)去后，才發(fā)現(xiàn)“封殺王老吉”是一個(gè)“正話反說”的倡議，原因是在5月18日晚多個(gè)部委和央視聯(lián)合舉辦的《愛的奉獻(xiàn)》抗震救災(zāi)大型募捐晚會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，生產(chǎn)紅色罐裝王老吉涼茶的加多寶集團(tuán)向地震災(zāi)區(qū)捐款一億元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)國內(nèi)民營企業(yè)單筆捐款的最高紀(jì)錄。

事件效果：既樹立了良好的企業(yè)形象，又提升了品牌的美譽(yù)度和忠誠度，并最終促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售。事件分析：

“封殺王老吉”事件被曝是由加多寶集團(tuán)與幕后網(wǎng)絡(luò)推手共同策劃運(yùn)作的一次網(wǎng)絡(luò)營銷行為。但是，公眾對(duì)此并未有太多微詞，而是普遍報(bào)以寬容、理解的態(tài)度：“就算它是營銷手段，我也要力挺，因?yàn)樗_實(shí)給災(zāi)區(qū)人民捐了一億元”，“慷慨解囊是一種大義，而借以促銷并沒有損害消費(fèi)者的利益，又算得了什么呢？”毫無疑問，加多寶集團(tuán)一擲億金的賑災(zāi)善舉，符合災(zāi)難時(shí)期人們對(duì)英雄的期待，贏得了廣泛的社會(huì)尊敬。

王老吉飲料歷年銷量:

2002年

1.8億元

2003年

6億元

2004年

14.3億元

2005年

25億元（含盒裝）

2006年

近40億元（含盒裝）

2007年

近90億元（含盒裝）

2008年

近120億元（含盒裝）

案例2：“芝麻開門”打造品牌新傳奇 “芝麻開門”品牌在上海國際服裝文化節(jié)國際童裝設(shè)計(jì)大賽中，從眾多國內(nèi)外童裝品牌中脫穎而出，榮獲惟一金獎(jiǎng)。因?yàn)椤爸ヂ殚_門”品牌定位在10～16歲歲少年段的中高檔休閑服飾。專為這個(gè)年齡層服務(wù)的品牌服裝，在這以前的國內(nèi)市場(chǎng)是完全空白的。

2001年7月進(jìn)入上海市第一百貨商店，2001年8月進(jìn)入新世界商場(chǎng)、南京路向陽世界兒童用品有限公司、淮海路青少年兒童用品有限公司。據(jù)“芝麻開門”的老總介紹，在進(jìn)入新世界的第一個(gè)月，銷售額就達(dá)到了3萬元人民幣，第二個(gè)月則猛升到6萬元人民幣。

在當(dāng)時(shí)，“芝麻開門”并沒有廣告宣傳，而有如此銷售業(yè)績(jī)，主要是來自買過衣服的少年在穿上之后同學(xué)們紛紛問其來路，從而一傳十，十傳百，而達(dá)到的銷售業(yè)績(jī)?！爸ヂ殚_門”在一家店的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L之所以如此喜人，最重要的一個(gè)因素就是在市場(chǎng)上，適合10～16歲少年穿著的中高檔休閑服飾嚴(yán)重缺乏。記者經(jīng)常聽到不少朋友抱怨，給10～16歲的孩子買衣服難，目前在國內(nèi)市場(chǎng)上，老品牌在不斷發(fā)展，新品牌在不斷的誕生，但是很少有專為10～16歲的少年服務(wù)的服裝品牌。不知道這是少年的悲哀，還是服裝品牌的悲哀。定位：服務(wù)都市少年設(shè)計(jì)：個(gè)性自我休閑經(jīng)營：高品質(zhì)新服務(wù)

鯰魚效應(yīng)挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場(chǎng)上活魚的價(jià)格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。許多人都知道草原狼的例子。澳大利亞某牧場(chǎng)上狼群出沒，經(jīng)常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和軍隊(duì)將狼群趕盡殺絕。狼沒有了，羊的數(shù)量大增，牧民們非常高興，認(rèn)為預(yù)期的設(shè)想實(shí)現(xiàn)了。可是，若干年以后，卻發(fā)現(xiàn)羊的繁殖能力大大下降，羊的數(shù)量銳減且體弱多病，羊毛的質(zhì)量也大不如從前。牧民這才明白，失去了天敵，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又請(qǐng)求政府再引進(jìn)野狼，狼回到草原，羊的數(shù)量又開始減少，羊毛的質(zhì)量也提高了。急中生智、置之死地而后生，艱難困苦、玉汝于成，這些詞語講的都是生于憂患、死于安樂的道理。中國加入世貿(mào)組織，引進(jìn)外國“鯰魚”，對(duì)中國企業(yè)的成長壯大，未必是壞事。當(dāng)一個(gè)組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個(gè)組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會(huì)激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績(jī)。啟示：“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮