第12章-IT軟件開發(fā)項目人力資源管理課件

第12章IT軟件工程人力資源管理12.1軟件開發(fā)工程人力資源管理概述12.2軟件開發(fā)工程團隊管理12.3軟件開發(fā)工程人力資源平衡12.4軟件開發(fā)工程組織形式Page112.1軟件開發(fā)工程人力資源管理概述在軟件工程中，對完成工程目標(biāo)有重要影響的因素主要有人員、工作程序和技術(shù)，但起至關(guān)重要作用的還是人員，具有熟練技能和專業(yè)知識的人員是工程成功的關(guān)鍵。對任何一個軟件開發(fā)工程，都需要根據(jù)具體的要求獲取相應(yīng)的人員，或進行培訓(xùn)使其具備完成軟件工程任務(wù)所需的知識和技能。在軟件工程管理中，激發(fā)和保持人員的工作熱情和積極性是非常重要的。Page212.1.1軟件開發(fā)工程人力資源管理的根本概念1．工程人力資源管理的定義工程人力資源就是所有與工程有關(guān)的人及其能力的綜合。工程人力資源管理就是通過不斷獲得工程所需要的人員，并將其整合到工程團隊中而融為一體，使其與工程團隊緊密配合，鼓勵并保持他們對工程的忠誠和奉獻(xiàn)精神。Page32．工程人力資源管理的目的工程人力資源管理的目的就是調(diào)動所有工程干系人的積極性，在工程承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)工程目標(biāo)。根據(jù)工程的目標(biāo)、工程活動進展情況和外部環(huán)境的變化，采用科學(xué)的方法，對工程團隊成員的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，實現(xiàn)工程的最終目標(biāo)。Page43．工程人力資源管理的根本活動工程管理涉及所有的工程干系人，主要過程包括：組織方案編制、人員獲取、團隊建設(shè)3個階段9項根本活動。Page5人力資源規(guī)劃招聘篩選解聘確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干員工能長期保持高效的能干、杰出的員工定向培訓(xùn)績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系組織計劃階段人員獲取階段團隊建設(shè)階段4．軟件工程人力資源管理的關(guān)鍵軟件工程人力資源管理的關(guān)鍵是人力資源研究。原因：在軟件開發(fā)工程中，程序員的生產(chǎn)效率是本錢的關(guān)鍵因素，對人力因素的理解能有效幫助找到提高生產(chǎn)率的必要方法和技術(shù)。計算機系統(tǒng)是被人使用的，如果在設(shè)計系統(tǒng)時，沒有考慮員工的能力和缺乏，就不可能使他們很好地應(yīng)用工具去開發(fā)出優(yōu)秀的產(chǎn)品。因此，為了更好地開發(fā)軟件產(chǎn)品，必須對人力資源進行研究。Page65．軟件開發(fā)工程中人員的工作方式——團隊軟件開發(fā)是一個獨立的、富有創(chuàng)造性的工作。隨著軟件規(guī)模的增大，軟件開發(fā)工程中人員的工作都是以小組或團隊的方式進行。即大多數(shù)軟件工程師都是在一個小組或團隊里工作，相互交流、協(xié)同工作，小組的規(guī)模有大有小。在工程團隊中，每個軟件開發(fā)人員仍然常常作為一個小組的一員進行著相對獨立的工作——完成自己所承擔(dān)的軟件開發(fā)局部，所以一個工程的成功，首先必須是工程團隊的每個成員的成功；其次是工程團隊成員協(xié)作的成功。Page712.1.2軟件開發(fā)工程人力資源結(jié)構(gòu)〔1〕人力資源自然結(jié)構(gòu)人力資源自然結(jié)構(gòu)是以人的自然生理屬性來進行的人力資源配置。包括人力資源的性別結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。人力資源性別結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)是工程人力資源隊伍最根本、最一般的屬性。Page8〔2〕人力資源文化結(jié)構(gòu)人力資源文化結(jié)構(gòu)是以受教育程度來考察的人力資源組合情況。受教育程度可分為博士、碩士、大學(xué)、大專、高中、中專、初中和小學(xué)等不同文化程度。工程人力資源文化結(jié)構(gòu)就是工程中具有各種不同文化程度的員工數(shù)量及其在工程人力資源總量中所占的比例。它反映了工程擁有的智力情況，說明工程的人力資本存量。Page9〔3〕人力資源專業(yè)技能結(jié)構(gòu)人力資源專業(yè)技能結(jié)構(gòu)是以專業(yè)職稱、技術(shù)等級而進行的人力資源組合。工程人力資源專業(yè)技能結(jié)構(gòu)是指不同級別的專業(yè)職稱和技術(shù)等級的人員數(shù)量及其占工程人力資源總量的比重，它明顯地反映出工程的技術(shù)實力。Page10〔4〕人力資源業(yè)務(wù)或工種結(jié)構(gòu)人力資源業(yè)務(wù)或工種結(jié)構(gòu)是指以業(yè)務(wù)類型或工種組合配置的人力資源結(jié)構(gòu)。工程是由一定數(shù)量和比例的不同工種的工人、工程技術(shù)人員、管理人員、效勞人員及其他人員組成。管理人員、工程技術(shù)人員和技術(shù)工人是構(gòu)成企業(yè)人力資源的主體，這一結(jié)構(gòu)是工程有效運行的根本的人力資源結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)人員的數(shù)量及其構(gòu)成比例，也是工程人力資源的根本結(jié)構(gòu)。Page1112.2軟件開發(fā)工程團隊管理12.2.1工程團隊工程團隊是指由一定數(shù)量的個體〔包括公司內(nèi)部人員、供給商、承包商、客戶等〕組成的集合。通過將具有不同潛質(zhì)的人組合在一起，形成一個具有高效團隊精神的隊伍來進行軟件工程的開發(fā)。Page121．團隊的特點①個體成員有共同的工作目標(biāo)；②成員需要協(xié)同工作，即某個成員工作需要依賴另一個成員的成果。團隊開發(fā)是開掘作為個體的個人能力，然后開掘作為團隊的集體能力。當(dāng)一組人稱為團隊的時候，他們應(yīng)該承諾為一個共同的目標(biāo)工作，每個人的努力必須協(xié)調(diào)一致，而且能夠愉快地在一起合作，從而開發(fā)出高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。Page132．成功團隊的特點①團隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己工作對目標(biāo)的奉獻(xiàn)；②團隊組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；③有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；④工程經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)果應(yīng)公正、公開、賞罰清楚；⑤組織紀(jì)律性強；⑥相互信任，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。Page143．工程團隊的個性因素〔1〕〔1〕面向任務(wù)型這種類型的人員被工作本身所鼓勵。在軟件工程里，他們是那些被挑戰(zhàn)軟件開發(fā)智能所鼓勵的技術(shù)人員。面向任務(wù)型的人通常將自己描述成自負(fù)的、足智多謀的、冷淡的、性格內(nèi)向的、好斗的、競爭的和獨立的。Page153．工程團隊的個性因素〔2〕〔2〕面向自我型這種類型的人員主要被自我的成功所鼓勵。他們把軟件開發(fā)看成是實現(xiàn)自我的目標(biāo)，獲得成功也就意味著他們可能獲得從軟件技術(shù)開發(fā)上升到管理崗位的時機。面向自我型的人通常將自己描述成不妥協(xié)的、固執(zhí)的、好斗的、喜歡競爭的、性格內(nèi)向的和嫉妒的，喜歡單獨工作。Page163．工程團隊的個性因素〔3〕〔3〕面向合作型這種類型的人員主要被同事的存在和活動所鼓勵。如果軟件工程師更加以用戶為中心、更加面向合作，會對軟件開發(fā)更有好處。面向合作型的人通常將自己描述成不好斗的、對自治、成功需求少的、善解人意的和有幫助的，更喜歡在一個團隊中工作。Page17團隊成員的個性對團隊的影響通常每個人的動機都是由以上3種元素共同組成的，但總有其中一種元素占主導(dǎo)地位。個性并不是一成不變的，它是一個動態(tài)開展的過程。男性傾向于面向自我，女性更傾向于面向合作。如果在一個團隊里工作的個人都屬于同一類性格，團隊很難成功，因此，最成功的團隊?wèi)?yīng)該是由所有類型的人組成，并團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是面向任務(wù)型的。因此，工程人力資源管理工作中必須注意團隊的構(gòu)成，選擇性格互補的成員構(gòu)成團隊比單純選擇那些有能力的人員構(gòu)成團隊生產(chǎn)率高，成功的機率大。Page1812.2.2工程團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊忠誠度1．團隊領(lǐng)導(dǎo)——工程經(jīng)理軟件開發(fā)工程團隊的領(lǐng)導(dǎo)通常稱為工程經(jīng)理，工程經(jīng)理的工作能力在很大程度上決定軟件工程的成功與否。工程經(jīng)理作為團隊領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員有著重要的影響，同時，工程經(jīng)理具有一定的權(quán)力，權(quán)力與影響是息息相關(guān)的，而且權(quán)力比影響力更強烈，是團隊成員不得不執(zhí)行的。權(quán)力通常用來改變成員的行為。Page19〔1〕工程經(jīng)理對團隊成員的根本影響因素①權(quán)力：發(fā)出命令的正當(dāng)?shù)燃墮?quán)力；②任務(wù)：感知到的工程經(jīng)理影響員工后來工作分配的能力；③預(yù)算：感知到的工程經(jīng)理授權(quán)他人使用自由支配資金的能力；④提升：提拔員工的權(quán)力；⑤資金：給員工漲工資和增加福利的權(quán)力；Page20〔1〕工程經(jīng)理對團隊成員的根本影響因素⑥處分：感知到的工程經(jīng)理實施處分的能力；⑦工作挑戰(zhàn)：根據(jù)員工完成一項特定任務(wù)的喜好來安排工作的能力，這是一個內(nèi)在的刺激因素；⑧專門技術(shù)：感知到的工程經(jīng)理所具有的其他人覺得重要的一些專業(yè)技術(shù)知識；⑨友誼：工程經(jīng)理和其他人之間建立良好人際關(guān)系的能力。Page21〔2〕工程經(jīng)理可以使用的主要權(quán)力工程經(jīng)理可以使用的主要權(quán)力有5種：①強制力：指使用或者威脅使用懲罰和其他強制手段強迫團隊成員做他們不想做的事情；②合法權(quán)力：指在正式授權(quán)的根底上讓團隊成員進行工作的權(quán)力，這種權(quán)力與基于權(quán)威的影響力相似；③專家權(quán)力：指利用個人知識和技能使團隊成員改變其行為；Page22〔2〕工程經(jīng)理可以使用的主要權(quán)力④獎勵權(quán)力：指使用一些鼓勵活動來誘導(dǎo)團隊成員去工作，獎勵包括現(xiàn)金、地位、物資、認(rèn)可度、特殊工作任務(wù)等使團隊成員滿意的手段；⑤感召權(quán)力：指建立在個人感召力根底上的影響力。Page232．團隊的忠誠度一個好的團隊，成員應(yīng)該是很忠誠的。團隊成員能夠識別團隊的目標(biāo)和其他團隊成員，將團隊建設(shè)成為一個實體，而不受外界的干擾。團隊的忠誠度意味著在做決策和接受做出的決策方面有一種保持一致性的能力。成員把團隊看得比個人重要，團隊成員之間通過相互的支持和幫助能夠適應(yīng)變化的環(huán)境。Page242．團隊的忠誠度應(yīng)注意的問題當(dāng)團隊團結(jié)并結(jié)合成為一個緊密的環(huán)節(jié)時，也存在一些不利的地方，主要有以下兩個方面：〔1〕可能存在對團隊領(lǐng)導(dǎo)變化的抵抗。如果團隊的領(lǐng)導(dǎo)需要替換，而新的領(lǐng)導(dǎo)不是團隊成員時，團隊成員很可能會緊密團結(jié)起來抵抗新的領(lǐng)導(dǎo)，因為團隊的忠誠度沖淡了團隊其他方面的考慮，團隊成員會花時間來抵抗這種變化而使生產(chǎn)率降低。Page252．團隊的忠誠度應(yīng)注意的問題〔2〕可能存在“集體思維〞。所謂集體思維就是團隊成員的批判機構(gòu)被團隊忠誠所沖淡的一種狀態(tài)，思維被對團隊規(guī)那么和決策的忠誠所取代。例如，大多數(shù)人同意的任何建議都可能被采納而沒有充分考慮是否還有其他的建議。因此，工程團隊管理中既要重視團隊的忠誠度，又要防止團隊忠誠帶來的不利因素。Page2612.2.3工程團隊的建設(shè)1．工程團隊建設(shè)定義團隊建設(shè)是指將一組人員組織起來實現(xiàn)工程目標(biāo)的過程，它是一個持續(xù)不斷的過程，是工程經(jīng)理和工程團隊的共同職責(zé)。團隊建設(shè)應(yīng)能創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使團隊成員有認(rèn)同感，強烈希望為實現(xiàn)工程目標(biāo)做出奉獻(xiàn)。工程經(jīng)理在團隊建設(shè)中的責(zé)任：應(yīng)確保團隊成員之間能經(jīng)常相互交流溝通，并為促進團隊成員之間的社會化創(chuàng)造條件。Page272．選擇人員創(chuàng)立團隊的第一項工作就是選擇工程人員工程人員的選擇原那么根據(jù)工程的需要，參考工程方案進行人員編制，必要時可以招聘相應(yīng)崗位的人員，并對其進行相應(yīng)的培訓(xùn)將選擇的人員安排到適宜的崗位對選擇人員在各自的崗位上的工作進行業(yè)績考評，并可將考評的結(jié)果與報酬和升遷聯(lián)系在一起。Page28常見的一些工程角色〔1〕工程經(jīng)理〔2〕系統(tǒng)分析員〔3〕系統(tǒng)設(shè)計員〔4〕數(shù)據(jù)庫管理員〔5〕支持工程師〔6〕程序員〔7〕質(zhì)量保證工程師〔8〕業(yè)務(wù)專家〔用戶〕〔9〕測試人員Page293．工程團隊的建設(shè)和開展〔1〕形成期形成期是團隊開展進程中的起始階段，它促使個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員。工程經(jīng)理要進行團隊的指導(dǎo)和構(gòu)建工作，使工程明確方向，討論工程團隊的組成及成員角色，還要進行組織構(gòu)建工作。團隊成員表現(xiàn)出積極的愿望，急于開始工作。但由于個人對工作本身和個人相互之間的陌生，這個階段團隊幾乎沒有實際工作進展。Page30〔2〕震蕩期-1工程目標(biāo)更加明確，團隊成員開始運用各自技能著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，工作開始緩慢推進。在震蕩期，成員開始著手工作，工程經(jīng)理仍會指導(dǎo)成員的工作，團隊成員有時也會開始不滿意完全依靠工程經(jīng)理的指導(dǎo)或命令來工作，他們會在這一時期利用一些根本原那么來考驗工程經(jīng)理的缺點及靈活性。Page31〔2〕震蕩期-2在震蕩期，會產(chǎn)生一些沖突，導(dǎo)致氣氛緊張，需要為應(yīng)付及解決矛盾達(dá)成一致意見。工程經(jīng)理要接受及容忍團隊成員的任何不滿，工程經(jīng)理應(yīng)該創(chuàng)造一個理解和支持的工作環(huán)境，允許團隊成員表達(dá)他們所關(guān)注的問題。在震蕩期，產(chǎn)生矛盾是正常的，但工程經(jīng)理不能通過壓制來使矛盾消失，否那么，如果不滿不能得到解決，就會不斷聚集，最終可能導(dǎo)致團隊持久的震蕩，將工程的成功置于危險之中。Page32〔3〕正規(guī)期-1團隊成員之間、團隊與工程經(jīng)理之間的關(guān)系已經(jīng)確立，絕大局部個人矛盾得到解決；工程團隊接受了特定的工作環(huán)境，工程規(guī)程得以改進和標(biāo)準(zhǔn)化，控制及決策權(quán)從工程經(jīng)理移交給了工程團隊；團隊凝聚力開始形成，有了團隊的感覺，每個人都覺得自己是團隊的一員，同時也接受其他成員作為團隊的一局部。Page33〔3〕正規(guī)期-2在正規(guī)期，每個成員為取得工程目標(biāo)所做的奉獻(xiàn)得到認(rèn)同和贊賞。在這一時期，工程經(jīng)理應(yīng)盡量減少直接的指導(dǎo)性工作，而應(yīng)當(dāng)給予更多的支持，當(dāng)團隊工作進展加快、效率提高時，工程經(jīng)理對工程團隊所取得的進步應(yīng)及時予以表揚。Page34〔4〕表現(xiàn)期在表現(xiàn)期，工程團隊成員工作積極，為實現(xiàn)共同的工程目標(biāo)而努力。團隊的工作績效非常高，有集體感和榮譽感，每個團隊成員都會意識到為工程工作的結(jié)果是使他們獲得事業(yè)上的開展。在表現(xiàn)期，工程經(jīng)理可以完全授權(quán)給團隊，其工作重點是幫助團隊執(zhí)行工程方案，并對團隊成員的工作進程和成績給予考評和表揚。Page354．團隊建設(shè)中可能遇到的問題在團隊建設(shè)過程中，即使經(jīng)歷團隊建設(shè)的4個階段而建立起來的優(yōu)秀團隊，仍然會出現(xiàn)一些沖突，這在巨大的工作壓力下是難免的。因此，沖突是難免的，關(guān)鍵是解決沖突。沖突的好處是暴露問題，展開討論、澄清思想、尋求新的方案；沖突的害處是控制不好會破壞溝通、破壞團結(jié)、降低信任。Page36影響團隊有效工作的因素〔1〕①目標(biāo)不明確②角色和職責(zé)不明確③工程的結(jié)構(gòu)不健全④缺乏工作投入⑤缺乏必要的溝通⑥領(lǐng)導(dǎo)工作不力⑦工程團隊成員的流動⑧不良行為Page375．工程團隊成員的培訓(xùn)通過對工程成員的培訓(xùn)，可以提高工程團隊的綜合素質(zhì)、工作技能和技術(shù)水平。通過提高工程成員的本領(lǐng)，可以提高工程成員的工作滿意度，降低團隊成員的流動比例和人力資源管理本錢。針對工程的一次性和制約性〔主要是時間的制約和本錢的制約〕特點，對于工程成員的培訓(xùn)主要采取短期性的、片斷式的、針對性強、見效快的培訓(xùn)。Page38工程團隊成員培訓(xùn)形式〔1〕崗前培訓(xùn)主要對工程成員進行一些常識性的崗位培訓(xùn)和工程管理方式等培訓(xùn)。〔2〕崗上培訓(xùn)主要根據(jù)開發(fā)人員的工作特點，針對操作中可能出現(xiàn)的實際問題，進行特別的培訓(xùn)，多偏重于專門技術(shù)和特殊技能的培訓(xùn)。Page396．團隊的鼓勵〔1〕鼓勵鼓勵就是調(diào)動人的工作積極性，把潛力充分發(fā)揮出來。鼓勵的實質(zhì)就是根據(jù)人們尚未滿足的需求情況，為人們設(shè)置一定的目標(biāo)，通過目標(biāo)導(dǎo)向形成有利于組織的動機，并按組織所需要的方式行動。Page40〔2〕鼓勵因素鼓勵因素是指誘導(dǎo)一個人努力工作的東西和手段。鼓勵因素可以是某種報酬或者鼓勵，也可以是職位的升遷或者工作任務(wù)和環(huán)境的變化；鼓勵因素是一種手段，用來調(diào)和各種需要之間的矛盾，或者強調(diào)組織所希望的需要而使它比其他需要得到優(yōu)先的滿足。鼓勵因素是影響個人行為的東西。Page41鼓勵因素分類對不同的人，甚至是同一個人，不同的時間和環(huán)境下，能產(chǎn)生鼓勵效果的手段和東西也一定不同。①物質(zhì)鼓勵②精神鼓勵參與感開展機遇Page42工作樂趣

榮譽感

12.2.4工程團隊的沖突管理1．團隊沖突根源〔1〕〔1〕工作內(nèi)容：關(guān)于如何完成工作、要做多少工作或者以怎樣的標(biāo)準(zhǔn)完成工作，工程團隊成員會有不同的意見，從而導(dǎo)致沖突。〔2〕資源分配：沖突可能會由于分配給某個成員從事某項具體工作的任務(wù)，或者因為某項具體任務(wù)分配的資源數(shù)量多少而產(chǎn)生。Page431．團隊沖突根源〔2〕〔3〕進度方案：沖突可能來源于對完成工作的次序及完成工作所需時間的不同意見。〔4〕工程本錢：工程進程中，經(jīng)常會由于工作所需本錢的多少產(chǎn)生沖突?！?〕先后次序：當(dāng)一個成員同時被分配在幾個不同工程中工作，或者當(dāng)不同成員需要同時使用某些有限的資源時，就可能會產(chǎn)生沖突。Page441．團隊沖突根源〔3〕〔6〕組織問題：有各種不同的組織問題會導(dǎo)致沖突，特別是在團隊開展的震蕩階段。沖突也會由于工程中溝通的缺乏，或者缺少信息交流以及無法及時做出決定等情況而產(chǎn)生?！?〕個體差異：由于工程團隊成員在個人價值及態(tài)度上的差異而在他們中間產(chǎn)生沖突。Page452．團隊沖突的影響〔1〕〔1〕如果處理得當(dāng)，沖突會產(chǎn)生有利的因素。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①沖突能將問題暴露出來，及早得到重視和解決；②沖突能引發(fā)討論，澄清成員的觀念，迫使成員尋求新的解決方案和方法；③沖突可以培養(yǎng)人們的創(chuàng)造性，更好地解決問題。Page462．團隊沖突的影響〔2〕〔2〕如果處理不當(dāng)，沖突會對工程團隊產(chǎn)生不利的影響。正確解決沖突的主要原那么：①營造良好的氣氛，控制情緒，建立友善信任的環(huán)境；②正視問題，換位思考，愿意傾聽別人的意見；③相互間積極溝通，交換意見，尋找分歧所在；④對沖突問題放棄原有觀點，重新思考；⑤意見力爭達(dá)成一致，盡力得到最好和最全面的方案。Page473．沖突處理的方法沖突處理常用的方法有：回避或撤退競爭或逼迫調(diào)停或消除妥協(xié)合作、正視和解決問題Page48〔1〕回避或撤退這種方法就是卷入沖突的人們從這一情況中撤出來，防止發(fā)生實際或潛在的爭端。這是一種消極的方法，例如，沖突產(chǎn)生，一方回避、沉默。它會使沖突積聚起來，并在以后逐步升級。Page49〔2〕競爭或逼迫這種方法就是把沖突當(dāng)作一種爭勝敗的局勢，他們認(rèn)為在沖突中獲勝比人們之間的關(guān)系更有價值。通常在這種情況下，人們會使用權(quán)力來處理沖突。利用這種方法處理沖突，會導(dǎo)致人們的怨恨心理，惡化工作氣氛。Page50〔3〕調(diào)?；蛳@種方法就是盡力在沖突中找出意見一致的方面，最大可能地忽略差異，有可能傷害感情和協(xié)作的話題不予討論。這種方法認(rèn)為，人們之間的相互關(guān)系比解決問題更重要，這種方法能緩和沖突，但并未徹底解決問題。Page51〔4〕妥協(xié)這種方法就是團隊成員尋求一個調(diào)和折衷的方案，他們著重于分散差異，工程團隊尋求一種方案，使每個成員都得到某種程度的滿意。但這種方法并非一個很可行的方法。Page52〔5〕合作這種方法就是使團隊成員直接正視問題，尋求一種雙贏的結(jié)局。這種方法既正視問題的結(jié)局，也重視人們之間的關(guān)系，每個人都以積極的態(tài)度對待沖突，并愿意就面臨的沖突廣泛交換意見。把異議、問題暴露出來，互相交換觀點，使每個人都可能會愿意放棄或重新界定自己原有的觀點、意見，以便形成一個最正確方案。Page53處理沖突的5種方法之間的關(guān)系Page54確定的回避競爭妥協(xié)合作調(diào)停試圖滿足他人關(guān)心之事不確定的不合作合作4．沖突處理的結(jié)果Page55沖突一方的滿意程度僵局贏/輸妥協(xié)雙贏輸/贏沖突另一方的滿意程度不滿意滿意不滿意滿意12.3軟件開發(fā)工程人力資源平衡12.3.1人力資源方案的根本原那么1．人員—進度權(quán)衡定律Putnam的估算軟件開發(fā)工作量公式：其中：E是以人年為單位的工作量；S是以LOC為單位的源代碼行數(shù)；C是技術(shù)因子；t是以年為單位的消耗時間。Page562．Brooks定律Brooks定律：向一個已經(jīng)拖延的工程追加新的開發(fā)人員，可能會使該工程完成得更晚。Brooks從另一個角度說明了“時間與人員不能線性互換〞的原那么。Brooks定律給出了當(dāng)開發(fā)人員以算術(shù)級數(shù)增長時，人員之間的通信將以幾何級數(shù)增長，從而可能導(dǎo)致軟件開發(fā)效率“得不償失〞的結(jié)果。Page573．Norden-Rayleigh曲線Page58①浪費的人力②缺乏的人力③過剩的人力人力①時間②③開發(fā)起點12.3.2人力資源方案的平衡軟件開發(fā)工程的人力分配大致符合Norden-Rayleigh曲線分布，呈現(xiàn)出前后用人少、中間用人多的狀況。但是，系統(tǒng)開發(fā)人員并不容易得到。因此，在制定人力資源方案時，就要在根本按照上述曲線配備人力的同時，盡量使某個階段的人力穩(wěn)定，以確保在整個工程期內(nèi)人員的波動不要太大。這一目標(biāo)被稱為“人力資源方案的平衡〞。Page59人力資源方案平衡實例軟件工程“學(xué)生成績管理系統(tǒng)〞軟件條件由于系統(tǒng)較小，采用原型法開發(fā)參加該工程的每個成員均可完成各項任務(wù)，即工程成員之間是可以相互替代的。人力資源需求方案網(wǎng)絡(luò)圖如圖10-5所示Page60圖12-5人力資源需求方案網(wǎng)絡(luò)圖Page61項目開始項目結(jié)束原型法軟件開發(fā)8周2個技術(shù)人員網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與實現(xiàn)5周1個技術(shù)人員設(shè)備采購3周1個技術(shù)人員系統(tǒng)測試3周2個技術(shù)人員文檔編寫2周2個技術(shù)人員人員培訓(xùn)1周1個技術(shù)人員〔1〕未采用工程管理方法Page62活動人周1653621第i周12345678910111213總計33人周人數(shù)/周4443322222221原型法軟件開發(fā)2人網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與實現(xiàn)1人設(shè)備采購1人系統(tǒng)測試2人文檔編寫1人人員培訓(xùn)1人基于活動最早開始時間的人力資源方案圖基于活動最早開始時間的人力資源方案圖Page631人/周共1周需1人周4人/周，共3周需12人周3人/周共2周需6人周2人/周，共7周需14人周4人數(shù)/周12345678910111213第i周321〔2〕采用工程管理方法Page64活動人周1653621第i周12345678910111213總計33人周人數(shù)/周3333333322221原型法軟件開發(fā)2人網(wǎng)絡(luò)設(shè)計與實現(xiàn)1人設(shè)備采購1人系統(tǒng)測試2人文檔編寫1人人員培訓(xùn)1人基于資源平衡的人力資源方案圖基于資源平衡的人力資源方案圖Page651人/周共1周需1人周3人/周，共8周需24人周2人/周，共4周需8人周4人數(shù)/周12345678910111213第i周32112.4軟件開發(fā)工程組織形式12.4.1組織結(jié)構(gòu)定義工程組織是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體工程目標(biāo)而協(xié)同工作的隊伍。有多少軟件組織，就有多少種具體人員的組織形式。工程管理中的組織結(jié)構(gòu)可以總結(jié)為三種主要類型：職能型、工程型和矩陣型。Page6612.4.2軟件開發(fā)工程組織形式1．職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是目前最普遍的工程組織形式。Page67……總經(jīng)理部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門經(jīng)理k……職員1職員2職員n……職員1職員2職員m……職員1職員2職員p項目協(xié)調(diào)〔1〕職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點-1①以職能部門作為承擔(dān)工程任務(wù)的主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢，有利于保障工程需要資源的供給和工程可交付成果的質(zhì)量。②職能部門內(nèi)部的技術(shù)專家可以同時被該部門承擔(dān)的不同工程同時使用，節(jié)約人力，減少了資源的浪費。Page68〔1〕職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點-2③同一職能部門內(nèi)部的專業(yè)人員便于相互交流、相互支援，對創(chuàng)造性地解決技術(shù)問題很有幫助。④當(dāng)有工程成員調(diào)離工程或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持工程的技術(shù)連續(xù)性。⑤工程成員可以將完成工程和完本錢部門的職能工作融為一體，可以減少因工程的臨時性而給工程成員帶來的不確定性。Page69〔2〕職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點-1①客戶利益和職能部門的利益常常發(fā)生沖突，職能部門會為本部門的利益而無視客戶的需求。②當(dāng)工程需要多個職能部門共同完成，或者一個職能部門內(nèi)部有多個工程需要完成時，資源的平衡就會出現(xiàn)問題。Page70〔2〕職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點-2③當(dāng)工程需要由多個部門共同完成時，權(quán)力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團結(jié)協(xié)作。④工程成員在行政上仍隸屬于各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，工程經(jīng)理對工程成員沒有完全的權(quán)利，工程經(jīng)理需要不斷地同職能部門經(jīng)理進行有效的溝通以消除工程成員的顧慮。Page712．工程型組織結(jié)構(gòu)Page72……總經(jīng)理項目經(jīng)理1項目經(jīng)理2項目經(jīng)理k……職員1職員2職員n……職員1職員2職員m……職員1職員2職員p項目協(xié)調(diào)〔1〕工程型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點-1①工程經(jīng)理對工程可以全權(quán)負(fù)責(zé)，可以根據(jù)工程需要隨意調(diào)開工程組織的內(nèi)部資源或者外部資源。②工程型組織的目標(biāo)單一，完全以工程為中心安排工作，能夠?qū)蛻舻囊笞龀黾皶r響應(yīng)，有利于工程的順利完成。Page73〔1〕工程型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點-2③工程經(jīng)理對工程成員有全部權(quán)利，工程成員只對工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，防止了職能型工程組織結(jié)構(gòu)中工程成員處于多重領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的局面，工程經(jīng)理是工程的真正、唯一的領(lǐng)導(dǎo)者。④組織結(jié)構(gòu)簡單，工程成員直接屬于同一個部門，彼此之間的溝通交流簡潔、快速，提高了溝通效率，同時也加快了決策速度。Page74〔2〕工程型組織結(jié)構(gòu)的缺點-1①每一個工程型組織，資源不能共享，即使某個工程的專用資源閑置，也無法應(yīng)用于另外一個同時進行的類似工程，人員、設(shè)施、設(shè)備重復(fù)配置，會造成一定程度的資源浪費。②公司里各個獨立的工程型組織處于相對封閉的環(huán)境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實施，可能會影響公司的長遠(yuǎn)開展。Page75〔2〕工程型組織結(jié)構(gòu)的缺點-2③在工程完成以后，工程型組織中的工程成員要么被派到另一個工程中去，或者被解雇，對工程成員來說，缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和完全感。④公司承擔(dān)的工程之間處于一種條塊分割狀態(tài)