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摘要在全球經(jīng)濟(jì)化的今時(shí)今日,企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)就是人才之間的競(jìng)爭(zhēng),尤其是人才的開發(fā)和人才應(yīng)用的競(jìng)爭(zhēng)。因此,本文對(duì)WF公司人員薪酬管理中遇到的問題進(jìn)行研究,以薪酬機(jī)制加快WF公司發(fā)展步伐,將薪酬機(jī)制避免核心人員流失、引進(jìn)更多高層次人才和加快企業(yè)發(fā)展速度的諸多優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來。本文首先闡述薪酬管理相關(guān)概述,其次分析WF公司員工薪酬管理現(xiàn)狀,在基礎(chǔ)上剖析WF公司員工薪酬管理問題,最后提出WF公司員工薪酬管理措施:薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、福利薪酬設(shè)計(jì)、員工調(diào)薪策略。關(guān)鍵詞:WF公司員工薪酬管理

AbstractIntoday'sglobaleconomy,thecompetitionbetweenenterprisesisactuallythecompetitionbetweentalents,especiallythedevelopmentandapplicationoftalents.Therefore,thispaperstudiestheproblemsencounteredinWFcompany'spersonnelcompensationmanagement,acceleratesWFcompany'sdevelopmentpacewiththecompensationmechanism,andgivesfullplaytomanyadvantagesofthecompensationmechanism,suchasavoidingthelossofcorepersonnel,introducingmorehigh-leveltalentsandspeedingupthedevelopmentoftheenterprise.Thispaperfirstdescribestheoverviewofcompensationmanagement,thenanalyzesthecurrentsituationofWFcompany'semployeecompensationmanagement,onthebasisofwhichanalyzestheproblemsofWFcompany'semployeecompensationmanagement,andfinallyputsforwardWFcompany'semployeecompensationmanagementmeasures:salaryleveldesign,salarystructuredesign,welfaresalarydesign,employeesalaryadjustmentstrategy.Keywords:WFCompanyEmployeesSalaryManagement

前言自從進(jìn)入了機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存在21世紀(jì)后,就迎來了人才制勝時(shí)代?,F(xiàn)階段,國(guó)際政治形勢(shì)十分嚴(yán)峻,美國(guó)爆發(fā)的“次貸危機(jī)”讓許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)深受其害,如日本、歐洲等等。在美國(guó)次貸危機(jī)的牽連下,國(guó)際金融行業(yè)處于混亂無序狀態(tài)。在這一背景下,為了更好地解決這場(chǎng)空前絕后的經(jīng)濟(jì)危機(jī),不少國(guó)家選擇了通力合作,各國(guó)積極制定各種自救方案和經(jīng)濟(jì)自救方案,使國(guó)與國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)合作日益密切。由于全球經(jīng)濟(jì)休的速度不斷加加快,我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也在全球經(jīng)濟(jì)的影響下出現(xiàn)小幅度的下降。我們通過人力資源的角度進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn),WF公司面臨前所未有的成本壓力,出于生存發(fā)展需求的影響,WF公司必須重視薪酬管理,繼續(xù)找到新發(fā)展機(jī)遇。WF公司只有高度重視薪酬管理,在薪酬管理機(jī)制的構(gòu)建中將薪酬管理的優(yōu)勢(shì)全面發(fā)揮出來,才可以提高自身的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

薪酬管理相關(guān)概述2.1薪酬的概念薪酬是指以實(shí)物或釣魚的方式去支付員工的工資。需要注意的是,非經(jīng)濟(jì)性薪酬是無法以具體方式評(píng)估的,但經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬存在一定的差異,因此,也是數(shù)字無法測(cè)量的。2.2薪酬管理內(nèi)容(1)薪酬水平。指的是企業(yè)支付所有員工的工資總數(shù),大量的客觀因素會(huì)影響到薪酬水平,如行業(yè)屬性、公司的管理能力、利潤(rùn)水平、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及產(chǎn)品價(jià)格等。組織薪酬競(jìng)爭(zhēng)力主要反映地薪酬水平上,二者呈正相關(guān)關(guān)系。(2)薪酬結(jié)構(gòu)。指的是組織內(nèi)部各個(gè)員工的薪酬對(duì)比關(guān)系。舉個(gè)例子,可將一個(gè)固定比值設(shè)置于員工基本薪酬與績(jī)效薪酬之中。在比例系數(shù)不同的條件下,薪酬策略激勵(lì)員工的效果也將有所差異。所以,應(yīng)構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu),使員工的工作積極性與創(chuàng)新性得到顯著的提升。(3)薪酬體系。指的是員工薪酬的構(gòu)成部分,各部分之間存在什么關(guān)系,等等。現(xiàn)如今,應(yīng)用最廣的薪酬機(jī)制有下面三種:績(jī)效薪酬機(jī)制、崗位薪酬機(jī)制以及能力薪酬機(jī)制。當(dāng)中,最先出現(xiàn)的是崗位薪酬機(jī)制,是根據(jù)崗位去確定員工工資的,亦即是以崗定薪。在崗位薪酬機(jī)制中,員工的崗位不同,薪酬水平將存在一定的差異,對(duì)人的主觀性不太重視。能力薪酬機(jī)制一般以員工的業(yè)務(wù)技能去設(shè)計(jì)薪酬的,以人為核心去計(jì)算薪酬。按照員工工作業(yè)績(jī)?nèi)ピO(shè)計(jì)薪酬的是績(jī)效薪酬機(jī)制。(4)薪酬關(guān)系。是指企業(yè)員工在分配薪酬中形成的對(duì)比關(guān)系,一般和薪酬公平與否有關(guān)。在不同的薪酬水平下,員工尤其關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的薪酬關(guān)系,這說明,薪酬關(guān)系的公平公正性能夠增加員工的積極性。(5)薪酬形式。指的是計(jì)算薪酬和支付薪酬的具體方法。通常有經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩種。經(jīng)濟(jì)性薪酬有直接與間接薪酬兩種。前者的構(gòu)成要素有基本工資、績(jī)效工資、補(bǔ)貼、考勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)以及分紅等;后者的構(gòu)成要素則是員工獲得的商業(yè)險(xiǎn)、年終假期和養(yǎng)老險(xiǎn)等。在工作崗位、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境下,員工產(chǎn)生的各種心理效用就是非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,如工作類型、工作成就感以及工作挑戰(zhàn)等;工作環(huán)境的心理效應(yīng)具體就反映于自主權(quán)、上司魅力、公司文化以及同事關(guān)系上;組織特點(diǎn)發(fā)揮的效應(yīng)則有協(xié)作水平、組織名譽(yù)、組織前景以及團(tuán)隊(duì)發(fā)展等。(6)薪酬政策。指的是公司領(lǐng)導(dǎo)明確公司員工的工資水平和工資結(jié)構(gòu),并在這一條件下實(shí)施薪酬管理進(jìn)行重大決策,通常涉及薪酬關(guān)系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬機(jī)制。由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及人才管理入手,設(shè)計(jì)切實(shí)可行的薪酬體系就是保證薪酬體系能夠發(fā)揮應(yīng)有成效的基本要求。2.3薪酬管理功能由人才管理的層面來說,薪酬管理占據(jù)重要地位,從企業(yè)的角度來說,一個(gè)成熟完善的薪酬管理機(jī)制既反映于人力資源管理率的增長(zhǎng)上,又可以顯著提高員工的工作熱情,使人才得到合理的分配和利用,并全身心投入到工作中去,使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。首先,薪酬管理能夠增加人力資源的科學(xué)性。由如今的人才市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀可知,專業(yè)人才最為緊缺,是企業(yè)的急需人才,在這一背景下,公司的人力資源管理者應(yīng)利用科學(xué)有效的手段不斷挖掘員工的內(nèi)在發(fā)展?jié)撃埽⑺麄兎峙涞脚c之對(duì)應(yīng)的崗位中去,在提高該崗位工作效率的同時(shí),又能夠促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。從公司的角度來說,人才管理的重點(diǎn)就是科學(xué)利用人才,發(fā)揮人才的最大效應(yīng),可見,薪酬管理就是將員工的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮在企業(yè)中,而增加人才利用率與利用效應(yīng)的關(guān)鍵就是科學(xué)的薪酬管理。其次,薪酬管理會(huì)影響到員工的工作。在實(shí)施薪酬管理過程中,公司可通過獎(jiǎng)金等方式進(jìn)行員工激勵(lì),又或者是由其他層面如員工發(fā)展規(guī)劃以及工作環(huán)境等為員工創(chuàng)造更大的職業(yè)發(fā)展空間,使員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃符合個(gè)人的工作崗位。與此同時(shí),還測(cè)期間利用組建一支專業(yè)的企業(yè)發(fā)展小組培育樂觀向上的公司文化,使公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)能夠形成一致,利用這些方式實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)??傊挥锌茖W(xué)結(jié)合員工激勵(lì)與員工薪酬,才可以最大限度地挖掘并發(fā)揮出員工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)和內(nèi)在潛能,為促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展而不斷地貢獻(xiàn)自多。最后,薪酬管理發(fā)揮的激勵(lì)效果尤其顯著。從公司的角度來說,值得一提的是,員工得到的工資收入與自身的主觀能動(dòng)性關(guān)系密切,亦即是,公司的高層領(lǐng)導(dǎo)必須切實(shí)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),了解薪酬管理的員工激勵(lì)作用并給予高度關(guān)注,利用薪酬計(jì)劃的科學(xué)編制,使公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力持續(xù)上升,從外部引進(jìn)大量的高層次人才,不但可以為公司塑造良好的形象,又可以促進(jìn)公司的繼續(xù)發(fā)展,使公司發(fā)展前景更加廣闊。

WF公司員工薪酬管理現(xiàn)狀分析3.1WF公司簡(jiǎn)介WF公司主要專注于VR頭顯設(shè)備市場(chǎng),致力打造高清晰度和大視場(chǎng)角的VR頭顯設(shè)備。WF公司產(chǎn)品有突出的屏幕表現(xiàn)素質(zhì),以接近人眼的可視角度給用戶帶來具有沖擊性的視覺體驗(yàn)。同時(shí),WF公司VR也在產(chǎn)品重量、產(chǎn)品人體工程學(xué)等方面做出提升,提高用戶體驗(yàn)。3.2WF公司員工薪酬管理現(xiàn)狀通過調(diào)查結(jié)果分析可以看出,接受本文調(diào)查的對(duì)象中,有37.5%的受訪者對(duì)WF公司員工薪酬管理現(xiàn)狀表示不滿意;圖3.1員工薪酬管理調(diào)查接受本次調(diào)查的人員中,有50%的受訪者表示當(dāng)前WF公司員工薪酬管理結(jié)果應(yīng)用不夠科學(xué)、合理。圖3.2員工薪酬管理結(jié)果應(yīng)用性調(diào)查接受本次調(diào)查的人員中,有60%的受訪者表示當(dāng)前WF公司員工薪酬管理機(jī)制缺乏有效作用。圖3.3員工薪酬管理作用調(diào)查本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),在薪酬管理公平性方面,有56.3%的人認(rèn)為不公平;在分配公平性方面,有61.2%的人認(rèn)為不公平;在回報(bào)公平性方面,有67.2%的人認(rèn)為不公平;在期望公平性方面,有71.4%的人認(rèn)為現(xiàn)行薪酬與崗位存在不匹配情況;在程序公平性方面,大多數(shù)人認(rèn)為當(dāng)前員工的分配機(jī)制比較公平公正。項(xiàng)目認(rèn)為不公平比例薪酬內(nèi)部公平性56.3%分配公平性61.2%回報(bào)公平性67.2%期望公平性71.4%表3.1員工薪酬公平性調(diào)查本文通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),在薪酬差異方面,有8%的人認(rèn)為現(xiàn)行薪酬差異依據(jù)不夠清晰、準(zhǔn)確;有53%的人認(rèn)為不夠詳細(xì);有21%的人不夠明晰;有14%的人認(rèn)為依據(jù)比較確鑿;有4%的人認(rèn)為十分清晰。圖3.4薪酬差異的依據(jù)統(tǒng)計(jì)接受本次調(diào)查人員中,有75%的人認(rèn)為當(dāng)前WF公司員工薪酬管理機(jī)制不夠完善。圖3.5員工薪酬管理流程調(diào)查

WF公司員工薪酬管理問題分析4.1薪酬等級(jí)劃分不科學(xué)在WF公司的員工團(tuán)隊(duì)中,公司的專業(yè)性人才較少。實(shí)際上,薪酬就像一把雙刃劍,薪酬水平高雖然能夠?qū)⒋罅康膬?yōu)秀人才吸引過來,但是,為公司貢獻(xiàn)較小的員工不會(huì)主動(dòng)離職,導(dǎo)致企業(yè)員工缺乏流動(dòng)性;因?yàn)闆]有編制,致使為公司貢獻(xiàn)巨大的高層次人才被迫跳槽,前往其他公司就職。WF公司將員工的薪酬劃分為六個(gè)不同薪等,每個(gè)薪等又包含薪級(jí)四個(gè),這說明,公司員工的發(fā)展空間有限,一些工作經(jīng)驗(yàn)豐富且業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)的員工雖然有著最高的薪資級(jí)別,不過,如果不能晉升其工作崗位,就會(huì)極大地制約著員工的薪酬增長(zhǎng)空間和增長(zhǎng)幅度,打擊此類員工的工作熱情。對(duì)WF公司設(shè)計(jì)的薪酬機(jī)制進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性分析后得知,在設(shè)計(jì)薪酬水平時(shí)公司需要全面分析自己的獲利能力和經(jīng)營(yíng)情況,以最低的人力成本去創(chuàng)造最可觀的經(jīng)濟(jì)收入。當(dāng)前,WF公司并沒有成立薪酬投資和企業(yè)績(jī)效的研究機(jī)制。盡管其現(xiàn)有的薪酬機(jī)構(gòu)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力較強(qiáng),薪酬水平在業(yè)內(nèi)也具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本,但是,激勵(lì)效果卻不盡如人意。歸根到底,是因?yàn)槠湓O(shè)計(jì)的薪酬體系不夠合理。4.2薪酬級(jí)差不合理薪酬差異不但表現(xiàn)于WF公司各個(gè)工作崗位的現(xiàn)實(shí)價(jià)值之中,又能夠?qū)T工工作狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)價(jià)值之間的對(duì)等關(guān)系等確定下來。按照調(diào)查結(jié)果可知,WF公司員工對(duì)各部門各職位的薪酬差距并不滿意,導(dǎo)致各種沖突事故頻發(fā),這是因?yàn)椋琖F公司在設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí),沒有系統(tǒng)性分析公司崗位,致使設(shè)計(jì)的薪酬體系欠缺科學(xué)。4.3薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬結(jié)構(gòu)是由許多個(gè)不同薪酬單元組成的。從WF公司的角度來說,其現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)并未充分發(fā)揮出薪酬激勵(lì)作用,通過員工對(duì)薪酬滿意度的調(diào)查也證明了這一點(diǎn)。從員工的角度來說,不管是做好工作抑或是做壞工作,在正常情況下,其月薪不會(huì)發(fā)生變化。因此,企業(yè)生產(chǎn)效率較低,許多員工在工作中缺乏主動(dòng)性,哪怕出現(xiàn)事故,也會(huì)想方設(shè)法逃脫責(zé)任。在調(diào)查了WF公司薪酬后發(fā)現(xiàn),無論是高層員工、中層員工或者基層員工,普遍都存在這樣一種理念:月薪和年終獎(jiǎng)比例較低,崗位工資占比較大,固定工資在薪酬占比大、浮動(dòng)工資在薪酬中占比小等特點(diǎn)致使薪酬有著相當(dāng)顯著的剛性特點(diǎn),導(dǎo)致員工無心工作,忽略了需要如何增加個(gè)人績(jī)效和業(yè)務(wù)技能,無法充分發(fā)揮激勵(lì)作用,與企業(yè)追求的不斷改革、促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)、繼續(xù)提高公司與個(gè)人績(jī)效的宗旨存在脫節(jié);基層員工與重要崗位員工的薪酬差異小,在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)并未傾向于核心人才和核心職位,不管留住這些優(yōu)秀人才,背離了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。4.4薪酬形式過于單一下面要素構(gòu)成了傳統(tǒng)薪酬中員工的薪資待遇:薪資、職位補(bǔ)貼、餐補(bǔ)、房補(bǔ)和其他福利補(bǔ)貼等。然而,現(xiàn)代薪酬管理理論指出,薪酬實(shí)際是企業(yè)按照各個(gè)員工為公司的貢獻(xiàn)程度和努力程度而提供的報(bào)酬,是員工激勵(lì)的其中一種有效方式。薪酬的主要構(gòu)成要素有內(nèi)部薪酬和外部薪酬。前者是指企業(yè)提供于內(nèi)部員工的非貨幣性報(bào)酬,包括配套的教育培訓(xùn)和優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境,較大的發(fā)展空間,和藹可親的同事等,是一種精神上的激勵(lì);貨幣性激勵(lì)就是外部薪酬。然而,WF公司有著單一的薪酬結(jié)構(gòu),員工真正得到的,只是外部薪酬,如崗位薪酬、月薪、績(jī)效薪酬以及年終獎(jiǎng)等,除此以外,再無其他。同時(shí),內(nèi)部薪酬問題長(zhǎng)期被公司忽略。

WF公司員工薪酬管理措施5.1薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)(1)確定崗位薪酬等級(jí)數(shù)。崗位評(píng)價(jià)排序在薪酬等級(jí)確定中占據(jù)重要地位。在薪酬等級(jí)數(shù)中,既不能比同一級(jí)別低,又不能完全相同,又不可以因?yàn)榧?xì)小的差異而導(dǎo)致級(jí)別差異。在設(shè)置崗位級(jí)別時(shí),WF公司需要從企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀入手,根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估分?jǐn)?shù)和排序,將各個(gè)工作崗位分解成不同級(jí)別10個(gè),并擁有50的級(jí)差。(2)確定每一個(gè)薪酬等級(jí)區(qū)間的最低值。科學(xué)結(jié)合崗位的級(jí)別劃分、評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與調(diào)查對(duì)象的最低薪酬,從中確定不同級(jí)別職位的最高和最小報(bào)酬??茖W(xué)結(jié)合業(yè)內(nèi)相同職位的最低薪酬與該崗位的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù),而且在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須從這一方面入手,選擇同一崗位級(jí)別中不同職位最低薪酬的中間值。(3)確定每一個(gè)薪酬等級(jí)區(qū)間的薪酬變動(dòng)范圍。所謂薪酬變動(dòng)范疇,指的是某一薪酬級(jí)別內(nèi)能夠接受的薪酬變化最大值,一般情況下,薪酬變動(dòng)比例是通過相同工資等級(jí)內(nèi)薪酬的最大變化值去確定的。簡(jiǎn)單來說,(最高值-最低值)/最低值=薪酬變動(dòng)率。綜上所述,根據(jù)WF公司如今的發(fā)展現(xiàn)狀分析可以發(fā)現(xiàn),薪酬等級(jí)梯度一共有7個(gè)不同檔位,薪酬職位級(jí)別一般又可以分解為10個(gè)級(jí)別,這說明,WF公司中相同級(jí)別中崗位以根據(jù)30%-110%的幅度去改變的。各個(gè)崗位等級(jí)擁有7個(gè)不同檔次,各檔次之間有“檔差”1個(gè),此外,上一檔的最后處和下一檔的最前處是完全重合。這樣一來,就可以保證擁有較好業(yè)績(jī)且崗位級(jí)別較低的員工在相同級(jí)別中獲得較高的薪酬水平。否則,盡管員工處于較高的崗位級(jí)別而績(jī)效不太理想時(shí),其薪酬水平就會(huì)往下一級(jí)別調(diào)節(jié),以此類推,各崗位的級(jí)別和7個(gè)檔次得分互相匹配。5.2薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理的薪酬體系是對(duì)工資與業(yè)績(jī)掛鉤的直接表現(xiàn),盡可能發(fā)揮出薪酬體系激勵(lì)員工的作用和效應(yīng)。要想通過增加薪酬水平的渠道去實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)的想法未免不符合現(xiàn)實(shí),還需要與員工工資、員工業(yè)績(jī)有機(jī)結(jié)合,從源頭上積極調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和創(chuàng)新熱情。自從出現(xiàn)績(jī)效工資并直接投入使用以后,在很大程度上沖擊著傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬模式,所以,為了全面激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性與工作積極性,將員工的工作業(yè)績(jī)與績(jī)效工資科學(xué)結(jié)合就很有必要。按照現(xiàn)有的人力資源管理理論分析可以發(fā)現(xiàn),作為一種高效合理的激勵(lì)模式,崗位、薪酬、經(jīng)驗(yàn)、技能以及環(huán)境等不同元素合力形成了薪酬管理。要想將各種薪酬體系的激勵(lì)效果淋漓盡致地發(fā)揮出來,就需要做到薪酬公平、薪酬合理,而且內(nèi)外一致。在保證薪酬公平的條件下,盡可能利用最低的激勵(lì)成本去獲得最大的激勵(lì)效果。常言道,能者多勞,持續(xù)提高薪酬計(jì)劃的科學(xué)性、公平性以及時(shí)效性等就是進(jìn)行績(jī)效考核的最終目的。在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,WF公司需要適當(dāng)提高浮動(dòng)收入比例,如此一來,就能夠讓員工有不一樣的浮動(dòng)工資,并將不同員工之間的付出程度和報(bào)酬差異反映出來。在薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的工資是由崗位工資、績(jī)效工資相加的方式構(gòu)成的。二者的占比都是50%。項(xiàng)目薪酬結(jié)構(gòu)薪酬模式固定薪酬浮動(dòng)薪酬公司員工崗位薪酬+輔助工資績(jī)效獎(jiǎng)金崗位績(jī)效薪酬模式表5-1員工薪酬模式及薪酬結(jié)構(gòu)所謂月度工資,其實(shí)就是月薪,其主要構(gòu)成部分包括了節(jié)假日加班收入、崗位薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬以及績(jī)效薪酬等。員工的月薪是員工崗位工資乘以評(píng)價(jià)系數(shù)后得到的結(jié)果;績(jī)效薪酬、部門考核系數(shù)以及企業(yè)績(jī)效等各種因素會(huì)使員工月薪受到直接影響。員工的年度薪資是由崗位薪酬、單項(xiàng)獎(jiǎng)金、福利補(bǔ)貼、效益工資、績(jī)效工資以及超產(chǎn)工資等結(jié)合起來的最終結(jié)果。在這當(dāng)中,公司是根據(jù)“崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)表”去設(shè)定崗位薪酬的,亦即是將員工的崗位工資與生產(chǎn)業(yè)績(jī)掛鉤;設(shè)計(jì)績(jī)效工資時(shí)將其與員工的相對(duì)評(píng)價(jià)與企業(yè)績(jī)效聯(lián)合起來;績(jī)效評(píng)估周期為半年一次,亦即是每6個(gè)月發(fā)放一次員工績(jī)效工資,以員工月薪為發(fā)放數(shù)額,與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有直接聯(lián)系。在設(shè)置單項(xiàng)獎(jiǎng)金時(shí)應(yīng)以企業(yè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為主并落實(shí)到位,使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能夠直接聯(lián)系員工的超產(chǎn)獎(jiǎng),如果企業(yè)設(shè)置了較高的業(yè)績(jī)方案,就必須對(duì)薪酬分配方案進(jìn)行獨(dú)立設(shè)定;福利是由企業(yè)福利和法定福利兩大部分構(gòu)成的,并以現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)為執(zhí)行方針。5.3福利薪酬設(shè)計(jì)福利補(bǔ)貼是薪酬結(jié)構(gòu)中的重要部分之一。福利薪酬是什么?其實(shí)是指員工的其他收入(不包括基本工資),在員工福利薪酬中地位比較特殊,并且,這也是促使激勵(lì)員工繼續(xù)為企業(yè)貢獻(xiàn)的動(dòng)力之一。以往,企業(yè)有著十分單一的薪酬結(jié)構(gòu),層次感更是沒有。但是,如今的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,越來越多的員工開始向往多元化薪酬結(jié)構(gòu)。要實(shí)現(xiàn)多元化和層次化的福利薪酬,就需要將企業(yè)福利薪酬劃分為法定福利和自主福利兩種。企業(yè)為全體員工提供的工傷保險(xiǎn)、公積金、養(yǎng)老險(xiǎn)、醫(yī)療險(xiǎn)等就是法定福利。而通信補(bǔ)貼、住房福利、帶薪休假、交通補(bǔ)貼以及節(jié)假日補(bǔ)貼等則屬于自主福利。住房性福利?,F(xiàn)階段,房?jī)r(jià)一年高過一年,要讓員工感受到實(shí)實(shí)在在的便利,提高他們對(duì)工作的創(chuàng)新性與積極性,就必須將信心性福利提供于全體員工。針對(duì)企業(yè)的核心人才,企業(yè)應(yīng)將無息購房貸款提供給他們,使他們的經(jīng)濟(jì)壓力得到有效的緩解。與此同時(shí),公司可無償為來自其地區(qū)的員工提供單身宿舍。交通補(bǔ)貼及通信補(bǔ)助。企業(yè)可將全年交通補(bǔ)貼提供于中層管理者

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