如何有效降低物流成本

如何有效降低物流成本第1頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月……江西井岡山中國物流工程學會常務理事上海市政府物流顧問浙江大學EMBA客座教授TUV多年的物流咨詢經驗300多家企業(yè)的培訓專業(yè)物流咨詢與規(guī)劃100多個咨詢項目美國采購協(xié)會CPP.CPPM.CISCM中國指定講師。關于邱伏生第2頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月目錄第一講現(xiàn)代物流管理時代的物流成本第二講挖出物流成本的八大藏身之處第三講物流一體化降低成本、提高效率第四講誰來負責挖掘和降低物流成本第五講物流成本消減需要避免的誤區(qū)第3頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月第一講現(xiàn)代物流管理時代的物流成本生產企業(yè)現(xiàn)代物流管理界定從物流到供應鏈物流管理與成本控制的二律背反關系新型的物流成本管理的著力點成本誘因和物流冰山第三利潤源泉物料都不流動，資金如何流動企業(yè)物流發(fā)展的終極模式第4頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月一瓶可樂引發(fā)的物流成本討論今天，你在超市里花6元錢買一瓶2.25升的可口可樂時，你有沒有想過：這6元錢里，包含多少人工成本、多少原材料成本、多少利潤，又有多少是物流的成本呢？你也許聽到答案后會感到吃驚：制造的成本，也就是把人工和原材料的費用加在一起，也不過4元左右，利潤不過幾毛錢，而相比之下，物流的成本超過了1元錢。一瓶可樂，它在倉儲、運輸上消耗的費用能夠占到銷售價格的20%至30%。但是，這就是全部嗎？4元錢里面是否還有物流成本的成分？也就是說，6元錢里面不一定僅僅是1元錢的物流成本？！第5頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流管理包裝搬運裝卸運輸配送存儲流通加工信息管理信息商品資金客戶生產供應商采購貨運交易商物流目標降低成本提高效率第6頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月生產企業(yè)物流概述生產企業(yè)物流定義與涵蓋在生產企業(yè)中，物流又稱為工廠物流（或廠內物流）。是指工廠從支持生產活動所需要的原材料進廠（包括原料、半成品、協(xié)作件及燃料等），經儲存、加工、裝配、包裝，直至成品出廠這一全過程的物料在倉庫與車間之間、車間之間、工序之間每個環(huán)節(jié)的流轉、移動和儲存（含停滯、等待）和與之有關的咨詢管理活動，它貫穿了整個生產過程的始終，形成為一個有機的整體.第7頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月從物流到企業(yè)供應鏈第8頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月供應鏈結構模型與特征第9頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流解密—尋求二律背反的平衡點一體化物流管理成本服務物流效率第10頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流成本物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)。企業(yè)物流成本，是指企業(yè)產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工、配送、物流信息處理等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力的總和。

物流相關的年總支出達19000億元，物流成本占GDP的比重為百分之二十左右，制造業(yè)的物流成本也居高不下，據統(tǒng)計，物流成本占制造成本的比率達到百分之三十以上，而這個比值可以通過有效管理控制在百分之十七以下。當前企業(yè)物流成本上升主要在于運輸趨緊，運價上調，造成運輸成本提高，由于運力不足造成有效供給不足，運輸存在嚴重缺口，而企業(yè)物流管理相對落后，造成運力阻滯，庫存流轉不暢，同時，物流技術相對落后，物流速度低、流量小。第11頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流成本目前，由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財務會計制度，物流成本的計算總是被分解得支離破碎、難辯虛實，在傳統(tǒng)上，制造企業(yè)習慣將物流費用計入產品成本，流通企業(yè)則將物流費用包括在商品流通費用中。因此，無論是制造企業(yè)還是流通企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來，企業(yè)無法掌握物流成本的真實全貌。企業(yè)也就無法清晰地掌握物流成本在企業(yè)整體費用中處于什么位置，物流成本中哪些費用偏高等問題，無法為物流實施流程再造、業(yè)績評價等提供成本信息。第12頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月采購物料管理生產分銷配送客戶供應鏈組成：人員成本管理成本庫存成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本采購成本間接成本人員成本管理成本生產成本儲存成本間接成本人員成本管理成本庫存成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本運輸成本售后服務成本間接成本物流總成本成品物流成本采購成本生產物流成本物流成本分析第13頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月分銷配送客戶人員成本管理成本庫存成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本運輸成本儲存成本間接成本人員成本管理成本運輸成本售后服務成本間接成本--降低庫存成本-->降低儲存成本--降低運輸成本 --> 降低間接成本--降低人員成本 --> 降低管理成本物流成本優(yōu)化的機會第14頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流成本誘因由于物流管理沒有合理化思路，所以人們通常都是看到問題而去解決問題，但是，答案往往比問題更可怕，最后一直都處在“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的救火隊式的惡性循環(huán)過程中。會議越來越多？空間越來越不夠？現(xiàn)場越來越亂？人員越來越多？設備越來越不夠？成本越來越高？……第15頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流成本誘因我們真的在控制物流成本？誰能夠承擔物流成本之重？是財務嗎？如何找到物流成本控制的穴位？物流成本表現(xiàn)在哪里？機會成本？時間成本？物流成本如何轉移成為企業(yè)的物流冰山？到底有多少你沒有看見？你看不見又如何去控制？第16頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月成本－利潤分析需要強調的是：物流成本關鍵不在于核算，而是在于控制。第17頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月整合物流運作系統(tǒng)提高效率尋找降低供應鏈各環(huán)節(jié)的方法和途徑、倉儲成本機會物流外包增強整體競爭力物流成本優(yōu)化的趨勢第18頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月目錄第一講現(xiàn)代物流管理時代的物流成本第二講挖出物流成本的八大藏身之處第三講物流一體化降低成本、提高效率第四講誰來負責挖掘和降低物流成本第五講物流成本消減需要避免的誤區(qū)第19頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月第二講挖出物流成本的藏身之處采購降價的背后成本的忽視物料包裝多元化的成本隱藏物料搬運傳統(tǒng)化的“可以理解”的成本庫存帶來的直接成本與間接成本的上升運輸成本真的降低了嗎？信息管理與交流中成本的不可見配送帶來的“必須的成本”供應鏈上的成本放大及其辮子效應第20頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月采購降價的背后成本的忽視茶杯的購買叉車與貨架（物流設備）的購買原材料等的購買采購需要參與控制的物流成本第21頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月茶杯的購買茶杯漏水的啟示7元錢50個----0.14元/個降價之后？是否需要考慮使用和流通的過程的成本，累積成本？第22頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月叉車與貨架（物流設備）的購買物流設備如何購買？叉車與貨架購買的招投標貴買還是便宜買？叉車卡殼？關于貨架的一些參數(shù)叉車貨架與使用效率和使用成本第23頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月采購需要參與控制的物流成本采購成本中涉及到的物流的成本采購信息傳遞成本（采購作業(yè)成本）供應商包裝成本（采購忽略的成本）供應商存儲成本（供應商生產成本）供應商運輸成本（供應商送貨成本）供應商搬運成本（供應商生產成本）供應商浪費成本（供應商生產成本）供應商采購成本第24頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月原材料采購環(huán)節(jié)物流采購管理傳統(tǒng)的采購模式及特點傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程；供應商按照訂單交貨與實際到貨需要安排的錯位；驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作,條款檢查和質量控制的難度大；供需關系是臨時的或短期的合作關系,而且競爭多于合作；響應用戶需求能力遲鈍；第25頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月條款對應的錯位下訂單的一般模式訂單的條款質量、價格、交貨期、服務？包裝、運輸?shù)?？還有誰知道？如何認證這些條條款？誰來執(zhí)行？第26頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月條款對應的錯位第27頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月條款對應的錯位第28頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月原材料購買后的問題一個/批不合格物料的解決過程所反映出的采購鏈的成本上升誘因生產供應商采購方倉庫檢驗采購銷售銷售經理檢驗倉庫該過程的解決時間？1天/3天/7天/2周/30天？全部能夠確實解決嗎？采購的原因？檢驗的原因？成本上升的潛力在哪里？部門壁壘/沒有總監(jiān)/無法追蹤不良品發(fā)現(xiàn)補貨第29頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月原材料等的購買采購的專業(yè)細分供應商開發(fā)談判采辦供應商管理與評估商流物流第30頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月原材料采購環(huán)節(jié)物流困難的問題第31頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月原材料采購環(huán)節(jié)物流采購問題第32頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月原材料采購環(huán)節(jié)物流發(fā)展趨勢第33頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月原材料采購環(huán)節(jié)物流實現(xiàn)準時化采購要解決的問題與供應商的關系從買賣關系轉變?yōu)楹献麝P系選擇好的供應商制定對供應商的激勵機制需要供應鏈的所有企業(yè)共同努力供應商管理策略第34頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月原材料采購環(huán)節(jié)物流關鍵問題第35頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月原材料采購環(huán)節(jié)物流能解決的問題第36頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月采購對組織的戰(zhàn)略意義表面上看采購是一個商流和物流的過程，實質上采購是組織連接客戶與供應商的橋梁，是組織提高成本優(yōu)勢，供應優(yōu)勢和客戶滿意度等核心競爭力的重要一環(huán)。在這個微利的時代，采購也是組織的利潤源；采購不僅是成本和利潤中心，更是組織在市場中的信譽和形象的窗口。采購不再是僅僅花錢購買物料,而更為重要的使命是:他們是企業(yè)文化的傳遞者。第37頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物料包裝多元化的成本隱藏計算紙箱子成本換算為周轉箱的問題物料包裝多元化的成本隱藏—司空見慣的成本包裝帶來的后續(xù)動作成本—成本轉移包裝帶來的現(xiàn)場管理成本—機會成本第38頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月紙箱包裝的技術經濟性分析案例分析：基本情況某企業(yè)共有5個事業(yè)部，近20個車間，產品有一千多種。根據現(xiàn)場調查的數(shù)據來看，該企業(yè)所有進出的物料中80%的物料都是使用紙箱包裝，5%是裸裝，其他大部分是自行設計的極不規(guī)范的集裝器具。第39頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月（如后圖）以其中一個車間為例，該車間原材料和零部件絕大多數(shù)是紙箱包裝，一天要用4580個，每個紙箱的價格平均為5元/約合6元/平米（這些成本由供應商處提供，但是紙箱價格和包裝成本都在賣到采購企業(yè)時打入到了該企業(yè)產品的零部件購買成本之中，約占該產品的總成本的1%~5%之間）；在改造中，根據物料的特征和周轉的頻率與頻次，選用了標準化較高的集裝器具（大多數(shù)是小鈑金件和小塑料件，故而選用了1200×1000標準系列的國際標準塑料周轉箱，共有ABDEH五個尺寸型號）；另根據塑料周轉箱供應商的品質保證材料顯示：由于該塑料周轉箱質量較好，可以反復周轉使用，在正常的條件下，可以使用5年，所以，在5年內，這些塑料周轉箱的投入是一次性的。紙箱包裝的技術經濟性分析第40頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月假設每個廢紙箱的殘值率相當于購買價格的20%；廢塑料的殘值率為16.45；紙箱可以使用2次,每年按照360天計算.現(xiàn)在，對該車間器具切換方案的技術經濟性進行討論并列表分析（應該包含量、成本和殘值、邊際成本與效益分析，），如果可能請畫出分析曲線。當條件足夠時，請考慮倉庫龍的返回、運輸、周轉期間問題（每趟運輸1000元/車，每車48個托盤（配周轉箱））考核內容包含:成本分析（亦即投資效益的對比）畫圖表算出保本點邊際成本與效益（這里只作定性分析）紙箱包裝的技術經濟性分析第41頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月帶蓋塑料周轉箱

周轉箱型號外形尺寸L×W×H(mm)內部下尺寸L×W(mm)內部上尺寸L×W(mm)內尺寸H(mm)承載能力（kg）與標準托盤配合數(shù)A型300×200×148250×150256×16012340140個B型400×300×148350×250356×2601235070個C型400×300×280350×250356×2602256030個H型600×400×148550×350556×3601237035個D型600×400×280550×350556×3602257015個承載能力：箱底面承載30g/m2適用溫度：負25℃至正40℃變形度：不超過0.8％色澤：灰色不同型號的周轉箱之間的配合第42頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月數(shù)量與直接成本分析第43頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月紙箱子與標準塑料周轉箱數(shù)量分析比較第44頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月紙箱與標準塑料周轉箱投入成本分析價格/元第45頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月保本點分析保本點：12.48個月第46頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月間接成本分析之人工成本人工成本和其他綜合成本每個工人？元/月；勞動強度絕對影響生產效率，但是又如何與人工成本掛鉤？寶貴的生產面積僅僅是可計算的成本嗎？接下來就是計算的問題了！第47頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月間接成本分析之人工成本第48頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月成本挖掘方法小結包裝與容器具切換帶來的固定成本和可變成本的上升；由于包裝問題帶來的質量成本；由于包裝帶來的現(xiàn)場管理成本；由于包裝帶來的物料搬運成本；由于包裝帶來的效率成本；由于包裝帶來的人工成本；由于包裝帶帶來的出錯的成本；……第49頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物料搬運傳統(tǒng)化的“可以理解”的成本物料搬運傳統(tǒng)化的“可以理解”的成本—考核的誤區(qū)搬運設備的購買與使用成本—招標與“賤買貴用”自家的物流設備使用考量—外包的成本意義第50頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物料搬運傳統(tǒng)化的“可以理解”的成本自家的物流設備投入使用，其成本可降嗎？關于叉車的話題，可以說明５個問題：過程成本掌握在操作者手上，不在財務手上；被隱藏的成本對比；成本外包的可能性；降低手法；物流路徑問題；從叉車到牽引車第51頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月過程控制成本假設：如圖所示為面積100000㎡的一個物流區(qū)域（廠區(qū)或者倉庫），A為一個500KG托盤包裝的物料，一般情況下，物料需要移動時，可以選擇以下方式：叉車人工搬運液壓托盤車卡車由于距離比較遠，假設選用的是叉車。第52頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月平面圖示100米150米50米行駛距離300米長了還是短了？最長的有從場外過來，5km！第53頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月現(xiàn)在來針對該物料流動進行成本分析就叉車而言有以下成本：購買成本3噸叉車某品牌30萬元RMB動力成本（燃油或者電動叉車）維護成本（維修與保養(yǎng)）其他成本：人工路徑的不同引起的時間、質量和速度等的變數(shù)叉車卡殼……以上成本掌握在誰手上？是財務嗎？第54頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月成本誘因分析購買成本不在財務，而是在采購?。ㄟ€有供應商價格）動力成本不在財務，而是在操作者?。ㄟ€有能源價格）維護成本不在財務，而是在操作者?。ㄟ€有零部件和供應商服務價格）人力成本不在財務，而是在人力資源部門?。ㄟ€有工人工時）其他變數(shù)成本，在……那么財務對于物流成本是如何處理和產生影響的？第55頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月成本參數(shù)測定首先測定參數(shù)距離300米每天20次搬運滿載過去，空載回來每周工作7天，30天工作日，12個工作月折舊時間為10年叉車價格為30萬叉車搬運額定能力為3噸按照影子定論，使用一部叉車成本相當于其購買成本人力成本為50元/天……第56頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月成本表現(xiàn)分析每天工作：300m×20次×2=1200m每月工作：12km×30=360km每年工作：360km×12=4320km10年工作：4320km×10=43,200km也就是說：這部叉車在以上工況下，在它的“有生之年”，可以運行43,200km的里程。第57頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月成本表現(xiàn)分析每次搬運使用的額定功率為：3噸于是：43,200km×3t=129,600噸·公里也就是說：這部叉車在以上工況下，在它的“有生之年”，可以為公司處理129,600噸·公里的物流當量的效益，假設每個噸·公里的搬運費用為10元，則其效益為1,296,000.00元。第58頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月成本表現(xiàn)分析但是，那是表面上的?。?！或者說是理論上的?。?！實際情況，我們來看：500kg的物料，用3噸的叉車，有效使用率為1/6！往來搬運，滿載而去，空載而回，有效使用率為1/2！也就是說，即使叉車在動作，其有效使用率為：1/6×1/2=1/12?。?！也就是說：這部叉車在以上工況下，它的有效使用率為1/12?。?！第59頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月成本降低方案通常的想法----面對因素分析：單個物料搬運單元重量500kg叉車搬運額定能力為3噸搬運距離300米每天20次搬運，每周工作7天，30天工作日，12個工作月滿載過去，空載回來，提高滿載率叉車價格為30萬，折舊時間為10年；按照影子定論，使用一部叉車成本相當于其購買成本人力成本為50元/天……第60頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月后續(xù)問題以上解決方案，總有制約的因素產生，或者現(xiàn)實中無法推動！那么……是否進行綜合分析？答案是：ｎｏ！第61頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月成本挖掘方法小結用工業(yè)工程的方法，定量化挖掘搬運過程的動作成本；不要用傳統(tǒng)的眼光在原來的基礎上“改善”，否則容易帶來，延伸的成本，使得成本源頭消失，導致成本的模糊化；結合實際需求，考慮柔性化物料搬運方案；物料搬運路徑需要優(yōu)化；盡量不要使用叉車；增加輪子，提高活性指數(shù)；物料不要落地！化整為零；第62頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月庫存帶來的直接成本與間接成本的上升庫存與成本的邏輯關系第63頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月庫存成本的傳統(tǒng)歸類第64頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月庫存決定成本，什么是庫存？美國的一個原始部落的男士們需要穿簡單的纏腰帶的褲子，他們每個周一的晚上需要將上周的褲子送到城里去洗，同時需要將上次送過去洗好的褲子帶回來，現(xiàn)在，這些男士們每天都需要穿干凈的褲子（沒有穿過、沒有刮破），請問，每位男士至少需要準備多少條褲子？需要看到的四個規(guī)律：間隔時間對庫存的影響庫存的影子關系在制品庫存的誤解安全庫存和庫存結構的誤解第65頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月庫存管理說法形成庫存的原因：供需不平衡供需不銜接為減少缺貨損失而故意設置的安全庫存。第66頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月庫存管理說法庫存結構1：在途庫存在庫庫存在制庫存在線庫存庫存結構2：最高庫存最低庫存安全庫存過剩庫存第67頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月誰對庫存負責？企業(yè)的物流過程—庫存是一條流動的河,而不是水庫.銷售預測采購計劃原料采購存貨管理廠內運輸成品儲存出廠運輸訂單處理客戶服務采購部門物流部門加工部門物流部門銷售部門物流部門誰對庫存負責?第68頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月庫存是如何產生的？第69頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月庫存管理冰山圖第70頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月庫存成本的財務分析角度分銷企業(yè)物流成本構成運輸成本：分揀、調撥、承運、自備車輛占物流總成本的3%~5%。倉庫成本：人事費用和倉庫租金，一般低于1%。庫存存置成本：缺損、呆滯65%~70%、存貨資本8%~10%提貨報關服務成本呆滯成本=平均庫存×年庫存周轉率×平均存貨月數(shù)×每月價格下降百分比第71頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉1－模型設定假設在一臺加工機器、生產設備或者一套流水線邊，我們不斷的向其補充物料以維持持續(xù)的生產需要，現(xiàn)在，就這個加工單位的某個工位而言（比如說第一個工位，投料工位，工位旁邊必須有一個物料暫存區(qū)），工位上的工人不斷的從工位暫存區(qū)取拿進入生產流程，于是產生如下的假設：每5分鐘消耗一個單元的物料；生產持續(xù)工人動作趨于標準化第72頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉2－庫存狀況分析根據生產經驗，我們可知：隨著生產的進展，從物料剛剛送到工位的那一瞬間開始，工位物料暫存區(qū)上的物料將不斷的減少。這種減少將出現(xiàn)以下可能：時間庫存0A庫存呈現(xiàn)如A所示的正常的類直線下降庫存呈現(xiàn)如B所示保持不變后的延滯的類型直線下降庫存呈現(xiàn)如C所示急劇下降后的提前的類直線下降BC第73頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉3－停線與庫存對于A類情況，說明…一切正常，可以趨于準時化管理；對于B類情況，說明…假停線，產生庫存，可用；對于C類情況，說明…真停線，產生庫存，不可用；時間庫存0ABC第74頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉4－零庫存的實現(xiàn)說法OK，以上為預備知識！現(xiàn)在，以某個具體的工位（比如W12工位）為例，我們關注其暫存區(qū)上的最后一個物料。該物料拿起的那一瞬間，在該工位（place）的該段時間(when)內，該物料(what)的庫存為零(howmuch)，所以，零庫存可以實現(xiàn)，注意：－－是相對的。絕對的零庫存是吹牛！該物料進入生產流程后，也就由在線庫存變?yōu)樵谥茙齑?。對于?分鐘一個物料的需求和補貨可能性分析，如下頁圖：補充知識庫存結構在途庫存在庫庫存在線庫存在制庫存第75頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉5－庫存產生分析如果第n分鐘補貨，將出現(xiàn)（n－5）分鐘的停線，為了保證不停產，那么就應該在暫存區(qū)準備相應的物料作為在線庫存。第1分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第5分鐘第6分鐘第…分鐘第n分鐘第1分鐘暫存區(qū)零庫存；同時物料轉化為在制品庫存，此時尚未補貨。暫存區(qū)零庫存；如果此時補貨，將出現(xiàn)1分鐘的庫存。第1分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第5分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第1分鐘暫存區(qū)零庫存；如果此時補貨，將實現(xiàn)JIT，一個流。第1分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第5分鐘第6分鐘是否還是零庫存？如果此時補貨，將出現(xiàn)1分鐘停產。第1分鐘第2分鐘第3分鐘第4分鐘第5分鐘第6分鐘第…分鐘第n分鐘庫存！JIT！停產！庫存！所以結果是：不管物料是提前到了，還是滯后到了，都將產生庫存！第76頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉6－實際操作分析現(xiàn)在給個實際操作的時間，見下表：如果n分鐘補貨，則…序號補貨時間庫存狀態(tài)（個）生產狀態(tài)備注在線在制總數(shù)14分鐘1分鐘庫存1個1.2穩(wěn)定庫存成本25分鐘011穩(wěn)定JIT，一個流36分鐘000停產為了維持生產，必須備一個庫存410分鐘112穩(wěn)定庫存成本，配送成本530分鐘516穩(wěn)定庫存成本，配送成本660分鐘11112穩(wěn)定庫存成本，配送成本7120分鐘23124穩(wěn)定庫存成本，配送成本88hrs95196穩(wěn)定庫存成本，配送成本915days143911440穩(wěn)定庫存成本，配送成本1030days287912880穩(wěn)定庫存成本，配送成本第77頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉7－庫存規(guī)律及其初步算法在上表中：庫存＝補貨時間×單元時間的物料耗量＋安全庫存Q＝t×qQ代表所需要準備的庫存t代表補貨的間隔時間q代表單元時間的物料耗量于是，根據經濟學中的誘因分析模式，我們可以理解為：如果要想降低庫存，要么降低單元時間的物料耗量，要么降低補貨時間；降低單元時間的物料耗量就是生產效率的代表，所以只好縮短補貨時間－－主要誘因是縮短補貨時間；于是矛盾演變?yōu)槿绾慰s短補貨時間。第78頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉8－物料傳遞模式對時間的影響于是，根據經濟學中的誘因分析模式，如何縮短補貨時間需要根據影響補貨時間的因素而定，另一方面，依照流程的概念，流程越長，時間也就越長，在生產性的企業(yè)，物料補貨一般采用兩種方式：車間領料模式：車間根據需要開出領料單，由專人到倉庫去領料；倉庫配送模式：倉庫根據需要準備物料，按照一定的規(guī)律由專人配送到車間工位上。第79頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉9－物料傳遞模式對時間的影響不同的物料傳遞模式，導致不同的結果：排隊方面搬運成本方面人員的主動性方面時間響應能力方面庫存影響方面第80頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－車間領料模式對時間的影響現(xiàn)在需要確認，現(xiàn)實操作中，該項工作是否真的可以在30分鐘內完成。其中有多少項工作（動作環(huán)節(jié)）是該人工不可控，從而影響領料時間有多少項工作（動作環(huán)節(jié)）是人工可控，從而會影響領料時間的；各個環(huán)節(jié)有多大的個人自由發(fā)揮空間，從而無形中延長領料時間；各個環(huán)節(jié)時間延長后，總和是多少？根據SOP的需要的基本時間，加上去之后又是多少？由此是否可以算出這個過程的延長，為了避免停產，從而帶來庫存的上升？我們看看下圖：第81頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－車間領料模式對時間的影響領料過程的變數(shù)分析由此可知:由于過程中的人為因素,使得本次領料時間多增加了102分鐘,也就是說,補貨時間延長了102分鐘;根據SOP需要30分鐘;需要庫存總共6個;所以本次領料花費了30+102=132分鐘;為了保證不停產,需要庫存總共25.4＋1＝26.4個。但是,物料不一定都是合格的,總有不合格品,假設比率為10%(取決于企業(yè)的AQL);另外,還有包裝的問題、丟失的問題、淋濕的問題等等所帶來的物料實際不可用的情況（變數(shù)），容易導致停產的可能性。從庫存結構上而言，如圖：第82頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－庫存的算法按照上述的模式，可以得到庫存的算法：庫存＝補貨時間×單元時間的物料耗量＋安全庫存1＋安全庫存2＋安全庫存3＋…安全庫存nQ＝t×q1＋q2＋q3＋q4＋…＋qnQ代表所需要準備的庫存t代表補貨的間隔時間q代表單元時間的物料耗量Qn代表安全庫存第83頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－庫存的算法也就是說，可以得出第84頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－庫存的算法及其規(guī)律基本算法還可以用，但是，僅僅如此嗎？從上圖可以得出：庫存降低三部曲：消滅過剩庫存、降低安全庫存，優(yōu)化最低庫存。通過流程的優(yōu)化，雖然對于最低庫存的降低影響不大，但是卻大大減少了安全庫存和過剩庫存，提高庫存的可控性；通過流程的優(yōu)化和縮短，大大減少了過程中時間的浪費，提高后勤部門對于生產需要的響應能力。從優(yōu)化的角度而言，也可以利用辮子效應規(guī)律帶來的優(yōu)勢擴大。綜上所述，流程、物流、庫存和倉庫的優(yōu)化，將會成為企業(yè)強力的省錢部門！第85頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－問題延伸剛才討論的是生產線的庫存分析和算法比較,同樣的道理，可以得到原材料庫存算法、產品下線庫存算法、成品倉庫庫存算法、經銷商（工貿公司）庫存算法。第86頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－原材料庫存算法根據公式庫存＝補貨時間×單元時間的物料耗量＋安全庫存1＋安全庫存2＋安全庫存3＋…安全庫存n對于原材料,其“補貨時間”就不再是領料或配送時間了,而應該是采購、供應商生產和到貨時間（即通常所謂采購周期）。而“單元物料的消耗量”相應的就變?yōu)椴少復ǔ５氖褂脮r間每天消耗？了。我們可以采用相同的方法排布計算，具體如下：第87頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－原材料庫存算法采購過程流程產生需求響應需求尋找供應商描述需求詢價招投標談判下預訂單確認訂單簽訂合同供應商采購供應商生產供應商存儲送貨計劃裝車送貨到貨卸貨倉庫接收品質檢驗辦理入庫放置到貨位…根據企業(yè)采購運作流程（SOP），假設完成該工作需要15天，按照上表推算，那么，在庫庫存一共為1440個。不包含任何的變數(shù)影響。第88頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－原材料庫存算法采購過程流程的變數(shù)分析－－由此可知以下規(guī)律1：原材料的庫存既取決于采購流程的長短，更取決于流程操作的有效性所表現(xiàn)的時間的消耗；采購過程中的任何一個環(huán)節(jié)的人為時間的延長，都將引起原材料庫存的上升；從供應鏈的角度而言，供應商的采購周期越長，采購方的原材料庫存越高；供應商的生產周期越長，采購方的原材料庫存越高；供應商管理與評估人員確實需要懂得對供應商的采購和生產管理與輔導；第89頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－原材料庫存算法采購過程流程的變數(shù)分析－－由此可知以下規(guī)律2：與供應商的談判，即使經過數(shù)次搏弈獲得了價格上的便宜，卻和供應商共同輸去了時間上的掌握，大家的庫存都上去了；卸貨與檢驗的時間的延長，實際上等于變相延長了物料流程時間，也就是變相提高了我們的庫存。各個部門在做本職工作的執(zhí)行時，一點點的時間浪費，都將造成累計庫存；每個環(huán)節(jié)輕微的時間延長，將帶來數(shù)倍的庫存放大；以上的問題，造成企業(yè)／供應鏈的快速響應能力的下降；只好進行新一輪的搏弈，釀成惡性循環(huán)！第90頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－成品下線暫存庫存算法根據公式庫存＝補貨時間×單元時間的物料耗量＋安全庫存1＋安全庫存2＋安全庫存3＋…安全庫存n對于下線前的成品庫存,其“補貨時間”就變?yōu)槌善愤\送到成品倉庫的間隔時間。而“單元物料的消耗量”相應的就變?yōu)閱卧獣r間的產量了。我們可以采用類似的方法排布計算…第91頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－成品在庫庫存算法根據公式庫存＝補貨時間×單元時間的物料耗量＋安全庫存1＋安全庫存2＋安全庫存3＋…安全庫存n對于入庫成品,其“補貨時間”就變?yōu)槌善愤\送到成品倉庫的間隔時間。而“單元物料的消耗量”相應的就變?yōu)閱卧獣r間的成品出庫量了。我們可以采用類似的方法排布計算…第92頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－貿易公司／經銷商在庫庫存算法根據公式庫存＝補貨時間×單元時間的物料耗量＋安全庫存1＋安全庫存2＋安全庫存3＋…安全庫存n對于貿易公司／經銷商,其“補貨時間”就應該是采購、供應商生產和到貨時間（即通常所謂采購周期）。而“單元物料的消耗量”相應的就變?yōu)閱卧獣r間的成品出庫量（銷售量）了。我們可以采用類似的方法排布計算…第93頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例撲捉10－庫存算法綜合分析對于原材料、在線、下線、成品在庫、貿易公司等有下表：序號項目補貨時間表現(xiàn)單元時間耗量表現(xiàn)安全庫存基數(shù)︱系數(shù)1原材料采購周期天每天生產用量托盤／批量大大2在線配送間隔時間分鐘每分鐘用量周轉箱／小量小小3在制生產節(jié)拍秒每秒用量1個小小4成品下線出車間間隔小時每小時產量托盤／小量小小5成品在庫入庫間隔時間小時每小時成品出庫托盤／小量小小6貿易公司采購周期天每天銷售量托盤／批量大大真正的在制品（WIP）永遠只有一個！第94頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月案例拓展－庫存能力配置與算法由上述分析可知時間越長，庫存越高，對車間和倉庫的存儲空間就越大，資源配置與管理的難度也就越大；如果流程越混亂、變數(shù)越多庫存也就越大，對空間要求也越大；物料的包裝方式大大的影響和決定存儲空間的需要；物料的堆放模式大大影響和決定有效存儲面積的需要；物料的堆放模式大大影響和決定倉庫的有效存儲高度的需要；不同的包裝方式、不同的堆放方式對設備和人力資源的需求也就不同；以上的這些，又反過來決定流程的長短和有效性，從而又影響物料周轉時間和庫存；所以，系統(tǒng)化合理化考慮的庫存控制與倉庫管理，將產生良性循環(huán)，反之，產生惡性循環(huán)，導致“前不斷理還亂”“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的困局。第95頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月庫存帶來的直接成本與間接成本的上升海爾2000年宣布物流改革的成果，關于成本的說法；庫存帶來的直接成本與間接成本的上升快速周轉—getfit，日立公司的快速周轉精神解讀倉庫管理的風險成本：某倉庫起火后的傳說；集中倉庫管理第96頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月運輸成本的含量大燃油價格上漲；不可超載；關卡費用；無論是生產企業(yè)、商業(yè)企業(yè)還是物流企業(yè)，一個共同的特點就是車輛空駛率非常高，數(shù)據研究表明，57.9%的生產企業(yè)以及51.7%的物流企業(yè)車輛空駛率在30%至50%之間。物流的成本在運輸環(huán)節(jié)上的耗散還是相對集中的（大約占到了物流總成本的42%），而一些現(xiàn)代的管理方法和先進科學技術的應用，也為運輸環(huán)節(jié)的成本降低提供了可能性。第97頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月運輸成本真的降低了嗎？從上海運貨到北京的成本降低運輸成本可以降低嗎？運輸成本真的降低了嗎？運輸成本高僅僅是公路的原因嗎？物流中心系統(tǒng)規(guī)劃倉庫選址供應商選擇周轉率第98頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月信息管理與交流中成本的不可見信息管理與交流中成本的不可見物料清點與流轉效率成本帳卡物的庫存信息管理成本信息延誤成本標準化單元化對于交接效率成本的提高—中華香煙的標準化第99頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流信息傳遞與流程計劃信息傳遞及其變更帶來的成本上升！如果沒有流程，物流信息管理工作將會怎樣？如果有流程呢？企業(yè)中的三個流程，你選擇使用哪個？流程的背后還有什么東西？排隊與流程同步工程說向供應商提供產品缺陷圖片，所以需要購買相機，申購流程過長，導致申訴期過時。三個小孩吃三個蘋果需要三分鐘，那么90個小孩吃90個蘋果需要多少分鐘？第100頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月信息孤島與鞭子效應信息孤島由于供應鏈上各個環(huán)節(jié)的管理、庫存、信息、企業(yè)（文化）背景與心理等的變化以及對變化的反饋與響應的滯后，引起供應鏈上總體需求的層層放大。鞭子效應Towill‘s定律

一旦供應鏈上的理論需求可能擴大，那么實際需求也會真正擴大。第101頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月信息孤島與鞭子效應信息孤島由于供應鏈上各個環(huán)節(jié)的管理、庫存、信息、企業(yè)（文化）背景與心理等的變化以及對變化的反饋與響應的滯后，引起供應鏈上總體需求的層層放大。鞭子效應Towill‘s定律一旦供應鏈上的理論需求可能擴大，那么實際需求也會真正擴大。第102頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月信息孤島與鞭子效應最終用戶需求的變化有關聯(lián)的企業(yè)求安全的想法(每家企業(yè)訂購量超過需要量)信息流的延遲對批量的依賴性(生產，銷售)不同的訂購和生產周期(及數(shù)量)受庫存控制的倉庫(工業(yè)動態(tài)學定律):

若通過一系列受庫存控制的貨倉產生對產品的需求，則需求變化會隨每個鏈元素增加而增加。各個環(huán)節(jié)能力變化的原因及擴大的因素第103頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月信息孤島與鞭子效應零售商批發(fā)商以150個托板盤代替通常的100個托板盤分銷商200個托盤增加安全庫存

定單量增加33%生產商500個托盤定單量增加50%(=300個托板盤）

生產批量大小為250個托板盤，對批量四舍五入取整數(shù)以訂購行為為例說明增值鏈上的動態(tài)效果第104頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月信息孤島與鞭子效應第105頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月信息孤島與鞭子效應供應鏈上的不確定性的背景因素需求預測水平造成的不確定性

2.決策信息的可獲得性、透明性、可靠性

3.決策過程的影響，特別是決策人心理的影響第106頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月應對方法庫存本身的說法迅速反應、馬上行動（個人、企業(yè)供應鏈）送貨計劃及時分類、記錄、避免混雜確實對照單據內容明確區(qū)分合格品和不合格品，嚴格手續(xù)與供應商良好的交流與協(xié)調越庫輸送不要讓檢驗成為物流瓶頸配合先進先出管理／FIFO第107頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流軟件的作用用現(xiàn)代的思維、用中國式的手法來保證物流軟件的管理精神；軟件的成功之處；軟件的失敗之處；軟件失敗的原因；軟件不專業(yè)實施不到位培訓不到位企業(yè)文化企業(yè)管理水平比較差未作BPR物流基礎工作沒有實施軟件定位與使用軟件購買與使用錯位第108頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月配送帶來的“必須的成本”送貨上門與上門收貨：服務供應商，改為上門收貨生產物料配送：生產效率的成本,停線成本—生產線停線分析第109頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月送貨上門導致的成本上升400家供應商送貨上門的成本單元物料成本；空駛幾率和成本；對于卸貨區(qū)域的空間占用成本；管理難度和成本；服務能力和質量帶來的均衡化成本；變數(shù)處理的可能性和成本；如果上門收貨呢？!第110頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月對于生產線的配送成本和停線成本停線時間及傳統(tǒng)成本考核的誤區(qū)停線時間責任分析停線成本分析無法發(fā)現(xiàn)的漏洞第111頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月對于生產線的配送成本和停線成本為了便于說明問題，以最近參與設計和策劃的某項目為例。該項目的對象單位位于某市近郊，交通便利、環(huán)境宜人，其有效使用面積近10萬平方米。擁有五個倉庫和三個零部件、總裝分廠,分布于廠房的三個樓層。日最高產量達30000臺，每天24小時連續(xù)運轉，平均每分鐘可生產20.83臺；5條生產線同時生產，則每條線每分鐘可生產4.16臺。第112頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月對于生產線的配送成本和停線成本按照該產品的品牌形象和市場上對該產品的需求，與及該廠現(xiàn)有的各項資源，該廠的生產節(jié)拍期望值應可提到5臺/分鐘（即每天可生產3.6萬臺，潛在總資源占20%）。如此巨大的生產潛力，是被什么約束住了呢？以下是某連續(xù)兩周中和某特定的一天中因以上原因導致停產的部分數(shù)據：第113頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月從表一可以看出：導致停產的責任，較大的是料品部、采購部和資訊部等物流的主要環(huán)節(jié)，而各個分廠生產管理的直接責任較??；對于生產線的配送成本和停線成本第114頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月表二反映了該單位絕大部分由于供貨不及時、送料不及時和缺件等物流不合理的責任，不合理的歸入到了生產管理中，并且由兩表的總計中可知，兩周內仍分別有83和25個停線時間單位找不到責任部門；對于生產線的配送成本和停線成本第115頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月表三中由于缺件、周轉不利、送料不及時、信息傳遞失誤等原因所造成的停機時間達總時間的74.87%，真正由于操作等原因所致的停機僅占極少一部分；對于生產線的配送成本和停線成本第116頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月第117頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月帶來的成本上升及其表現(xiàn)分析物流管理水平大受影響空間不夠人員不夠庫存過高貨位不夠設備不夠沒有通道或者通道堵塞現(xiàn)場5S無法執(zhí)行財務占用資金過高第118頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月帶來的成本上升及其表現(xiàn)分析“第三利潤源泉”的立足點在生產企業(yè)物流出現(xiàn)這么多的停產現(xiàn)象，該廠的管理監(jiān)督部門都會定期稽核，并查明責任者進行處理。實際上，作為該行業(yè)的知名企業(yè)，該廠的生產管理及監(jiān)督都很完善并且很有力度；但是因為缺乏對物流的理性認識，所以對于如何從根本上解決因物流不合理所帶來的浪費與束縛，卻是該廠領導層一直頭痛的問題。第119頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月帶來的成本上升及其表現(xiàn)分析由于存在多處瓶頸，使廠內物流不平衡；生產物料的配送無法準時化、高柔性，導致整個生產流水線經常停機等待；使工作流、物料流、資金流、信息流受阻，系統(tǒng)效率的提高受到約素，產生巨大的機會成本；從而不能最大限度的降低物流成本、解決生產中的時空矛盾，挖掘出被浪費的利潤源泉。第120頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月價格競爭性速度靈活性成本收縮落腳點8“適”質量價格質量/服務追加服務張力三角形

適宜的數(shù)量

適宜的目標

適宜的地點

適宜的時間

適宜的質量

適宜的人員

適宜的信息

適宜的成本

第121頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月過量生產造成的浪費等待時間造成的浪費搬運造成的浪費工藝流程造成的浪費庫存造成的浪費動作造成的浪費產品缺陷造成的浪費JIT認為浪費的七種形式成本收縮落腳點第122頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月消除浪費／增加價值連續(xù)改善／一次一點點問題就是機會源頭的品質簡單化目視控制以客戶需求為焦點針對客戶需求而制造尊重個人JIT哲學成本收縮落腳點第123頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月供應鏈上的成本放大及其辮子效應VMI的成本改善成本的鞭子效應：錯誤的方法帶來的錯誤地解決方案的成本第124頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月供應鏈上的雙贏模式的形成鏈狀結構經銷商客戶裝配廠I級供應商II級供應商……分銷商第125頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月供應鏈上的雙贏模式的形成鏈狀結構降價降價降價降價降價降價降價漲價第126頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月供應鏈上庫存表現(xiàn)生產一部寶馬745汽車需要幾個輪子?生產100部寶馬需要幾個輪子?影子關系工業(yè)動態(tài)學定律單位利潤率＝m／∑xⅰ整個行業(yè)不賺錢各自自謀生路，惡性盤剝供應商n500600500600S16008008001000S21000120012001400S31400165016501800S41800200020002500S5S6S…第127頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月供應鏈上組合庫存競爭策略網狀結構今后的競爭，不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，尤其是庫存控制能力和抗風險能力將成為聚焦之一。第128頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月VMI（供應商管理庫存）和JITD（準時配送）VMI系統(tǒng)的基本思想：供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。遵循以下原則：合作精神/合作性原則使雙方成本最小/互惠、雙贏原則框架協(xié)議/目標一致性原則連續(xù)改進原則供應鏈的優(yōu)化促進庫存結構的優(yōu)化調整第129頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月供應鏈的優(yōu)化促進庫存結構的優(yōu)化調整在VMI的運作狀況下，相對容易實現(xiàn)準時配送/JITDJITD思想可以降低缺貨率和庫存水平產成品成本的轉化方式：寄放（寄售）。供應商所有，售方存放，實銷實訂（補定單）；企業(yè)出口處一個倉庫，客戶進口處一個倉庫（BUFFER）也會出現(xiàn)波動影響和重復庫存。庫存的落腳點問題：如生產商到超市。安全庫存：供貨能力未必要100%，到99%、97%即可。第130頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月供應鏈的優(yōu)化促進庫存結構的優(yōu)化調整庫存結構優(yōu)化前后對比S2S1共同庫存第131頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月供應鏈的優(yōu)化促進庫存結構的優(yōu)化調整銷售商經常是指最后的銷售者制造商利用銷售商的銷售數(shù)據點（如：掃描儀）做銷售預測。銷售商的倉庫由制造商負責填充(或服務提供者)理想情況：銷售預測及貨物配送完全由制造商負責VMI-供應商管理的庫存制造商與銷售商間的互動第132頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月目錄第一講現(xiàn)代物流管理時代的物流成本第二講挖出物流成本的八大藏身之處第三講物流一體化降低成本、提高效率第四講誰來負責挖掘和降低物流成本第五講物流成本消減需要避免的誤區(qū)第133頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月第三講物流一體化對于降低成本、提高效率的貢獻理清思路，矯正行動發(fā)現(xiàn)問題，追蹤根源降低物流成本的七大“靈魂”降低企業(yè)先天性的物流成本（物流系統(tǒng)化規(guī)劃）控制成本需要走出廠門，尋找源頭物流管理與成本控制的三個境界物流一體化對于降低綜合成本的集成效應第134頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月理清思路，矯正行動思路—行動—績效—成本與出路傳統(tǒng)的經濟學／會計學等對物流成本的計算誤區(qū)什么是現(xiàn)代物流及其成本現(xiàn)代企業(yè)物流成本的有效降低關鍵不在于核算，而在于過程規(guī)劃與操作角度轉換：技術經濟學、動作成本法和價值工程第135頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月傳統(tǒng)的經濟學／會計學等對物流成本的計算誤區(qū)在企業(yè)的不同部門，不同環(huán)節(jié)的物流成本被分攤到該環(huán)節(jié)的特定費用中去。如生產部將物流成本計入產品制造成本中；采購部將物流成本計入采購流通費用中；銷售部將物流成本計入在商品銷售的流通費用中。無論在采購階段、生產階段，還是在銷售階段，不但很難按照物流成本的本義完整的計算出物流成本，就是連已經在各個階段中分割開的物流成本，也不能單獨真實的計算并反映出來。第136頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月傳統(tǒng)的經濟學／會計學等對物流成本的計算誤區(qū)另一方面，由于物流部門從屬于生產部門或沒有專門的管理部門，物流成本就當然地與生產成本或商流成本混在一起了；單純把物料配送不到位等物流不合理的責任（實際上就是隱含成本）籠統(tǒng)的歸入到生產管理中去，當然不能精確地分析與掌控）。這樣一來，任何人都無法看到物流成本的真實面貌，了解其可觀的支出，生產企業(yè)的物流成本得不到重視，也就不足為奇了。第137頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月傳統(tǒng)的經濟學／會計學等對物流成本的計算誤區(qū)向委外運輸公司、外租倉庫等支付的費用，并沒有包括它內部所消耗的物流成本如：公司內部的叉車等運輸工具本廠職工的包裝和裝卸作業(yè)成本物流信息處理業(yè)務成本場地的空間成本廠內在運物料的時間與空間成本資金停滯成本尤其是物流不合理時的巨大的機會成本，由于沒有精確化計算，導致它們潛藏在財務人員和管理者看不見的地方，從而不能精確分析和有效控制。第138頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流－－經營上的黑暗陸地－－物流冰山學說轉移過程中缺乏可見性習以為常的浪費效益背反說物流總成本：通過實現(xiàn)所有個別的成本要素之間的最佳平衡，達到降低整個物流成本的目標。第三利潤源泉物流成為經營的一項關鍵性成本因素42.73%57.23%向企業(yè)外部支付的物流費企業(yè)內消耗的物流費總物流費11.55%60.15%28.3%材料費制造成本銷售費管理費自家物流費委托物流費倉庫中的“管理冰山”和“物流冰山”第139頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月降低物流成本的七大“靈魂”以“物”為本物流沒有對錯，合理的有效的就是最好的眼中有物，心中無物物料數(shù)字化過程控制物流成本，時間消滅空間形散神不散以防為改第140頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月改善及其需求生產企業(yè)物流改造就是要把“已經存在的”物流系統(tǒng)改造為“優(yōu)化的”物流系統(tǒng)；在生產企業(yè)內部按照生產總體系統(tǒng)的總功能去協(xié)調四個階段中各個子系統(tǒng)的具體運作，不斷減少和消除生產過程中的瓶頸現(xiàn)象，追求廠內物流的均衡化；從而使各子系統(tǒng)在發(fā)揮其特定功能的基礎上保持一致，形成系統(tǒng)的總功能，實現(xiàn)物料的合理化、有效化流動。第141頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月改善的靈魂所在以“物”為本物流無對錯，合理有效的就是最好的眼中有物，心中無物物料數(shù)字化過程控制物流成本，時間消滅空間形散神不散靈魂第142頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月1、以“物”為本生產企業(yè)物流管理和改善需要遵循物料流動的均衡化需要，而不是為改善而改善，更不能過多的滲入人為的干擾。庫存周轉率的誤區(qū)對于人員、設備和空間利用率和效率的考核誤區(qū)物料都沒有移動，談何資金流動？物流管理的一切資源配置，都應該按照物料的基本參數(shù)需要來實現(xiàn)，比如體積、重量、頻率和物料特性等。與“以人為本”并不矛盾，因為后者是在資源配置之后對其進行的管理與維護。海爾的管理模式和比得德魯克的說法第143頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月2、物流沒有對錯，合理的有效的就是最好的高低端物流之說企業(yè)物流管理的橫向、縱向比較傳統(tǒng)物流與現(xiàn)代物流物流管理沒有定勢，只有趨勢；生產企業(yè)物流管理現(xiàn)代化更多的是管理理念和思路的現(xiàn)代化，而不僅僅是物流軟硬件的現(xiàn)代化。只有適合生產企業(yè)企業(yè)真實發(fā)展需求的物流管理模式，只要能夠達到降低綜合成本、提高物料周轉的綜合效率和客戶滿意度，最終提高企業(yè)抗風險能力的，就是最好的。問題不清零，發(fā)展等于零！物流是企業(yè)管理的一項基礎工作！第144頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月3、眼中有物，心中無物不應該過多地強調個人對其的“感情（尤其是行業(yè)的門戶之見）”，而應該將其當作一個“物”而已，針對物料的基本特征參數(shù)，展開管理需要，管過即忘；印鈔廠的鈔票應該如何管理？物流管理不要拘泥于形式與理論，需要強調個性化；汽車行業(yè)的物流和其他物流管理的借鑒作用。更不應該分行業(yè)的約束，而應該強調其共性的一面，從而找尋到物料管理的基本規(guī)律第145頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物料數(shù)字化234生產企業(yè)物料管理需要包裝單元化、標準化和容器的通用化，以提高過目知數(shù)的效果，降低物料流通過程中的清點、分裝、倒騰、分揀、交接等等的時間浪費和信息交接的變數(shù)影響。包裝單元化、標準化和容器的通用化、物料數(shù)字化是生產企業(yè)物流管理改善提高質量管理、現(xiàn)場管理、軟件與管理信息系統(tǒng)的優(yōu)化、執(zhí)行力管理的必要不充分條件。Factor34、物料數(shù)字化存儲—代替貨架搬運—代替叉車運輸—固定容器生產—工位器具存儲運包一體化的說法。從源頭開始，隨著物料流經的流程范圍越廣，效果越好。1第146頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月5、過程控制物流成本，時間消滅空間物流管理需要“以防為改”，遵循系統(tǒng)化、一體化規(guī)劃需要對于一個特定的生產企業(yè)而言，物流管理組織結構決定流程模式，人的素質決定流程效果，流程決定時間，時間決定庫存，庫存決定空間和成本，成本決定出路。財務對于物流成本可以預決算、“控制”，但是，作用是有限的，因為其控制方法是靜態(tài)的，不參與現(xiàn)場的控制，真正影響和決定的是當時介入和主導管理和操作人員，從而由他們決定成本。另一方面，流程過程的長短決定了操作時間的長短，而流程時間的長短決定庫存時間的長短，從而決定庫存的多少，要減少庫存就必須減少周轉時間。成本與空間第147頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物料管理過程分析0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%年度采購物料資源計劃生產計劃倉儲運輸財務投訴流程成本物料流轉過程任何決策的失誤都將可能導致庫存和成本的上升。－－－－丘爾第148頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月過程中的物流參數(shù)如果你不能測量，

就無法管理！成本、速度和效率一樣，是一種結果，它們是看不見的，而是僅僅隱藏在過程的每一個細微環(huán)節(jié)之中，當這些環(huán)節(jié)發(fā)生后，成本（速度/效率）就出現(xiàn)了，－－但是人們通常忽略這些環(huán)節(jié)。所以，提高效率、降低成本的說法，應該立足于提高環(huán)節(jié)和過程的優(yōu)化、貼合度。

－－－－丘爾第149頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月6、形散神不散最高境界物流管理就是“形散神不散”----不提物流。形散時候可以通過5S來保證，但僅僅依靠5S，是實現(xiàn)不了物料管理合理化的。需要緊緊抓住三要素：物流流量、流向和載體。一般而言，物流管理好了，現(xiàn)場管理再差也差不到哪里去。第150頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月以防為改234找到問題點。通過頭腦風暴法判斷問題性質和影響因素，再做問題分類。尋找問題的源頭點。需要避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的做法，避免開會解決Factor37、以防為改尋找根本的解決方法。提出最為理想的模式。結合現(xiàn)狀需要，尋找結合點和突破點。從無到有，從有到精。1第151頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月降低企業(yè)先天性的物流成本（物流系統(tǒng)化規(guī)劃）物流戰(zhàn)略規(guī)劃組織結構基本流程及其監(jiān)控平面布置信息管理的規(guī)劃帳卡物物流搬運設備/輪子化精益物流的落腳點5W3H第152頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月控制成本需要走出廠門，尋找源頭成本的源頭論，無邊界／系統(tǒng)化的物流對于供應商的降價策略輔助供應商降低其物流成本物流（包裝、存儲、搬運和流通的）共同化第153頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流管理與成本控制的三個境界緊盯物流挖掘不提，(forgetit)，傻瓜化第154頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月物流一體化對于降低綜合成本的集成效應通過降低物流成本降低采購成本有效降低現(xiàn)場物流成本的10個切入點面向生產的物流物流改善的關鍵要素第155頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月靈魂維系企業(yè)物流管理合理化一次規(guī)劃、分步實施以點帶面，層層推進從源頭開始問題就是機會第156頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月需要強調的綜合考慮的設計原則第157頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月生產企業(yè)物流管理--供應鏈的構建一體化組織架構和工作流程再造/四流合一第158頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月生產企業(yè)物流管理--供應鏈的構建一體化以點帶面，各個擊破！

挖掘速度、效率和成本的司空見慣的浪費！

－－－－丘爾第159頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月生產企業(yè)物流管理--供應鏈的構建一體化一次規(guī)劃、分步實施！

由內而外，逐步整合，沖破部門壁壘！

－－－－丘爾第160頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月生產企業(yè)物流管理--供應鏈的構建一體化局部優(yōu)化走向整體優(yōu)化！

－－－－丘爾第161頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月生產企業(yè)物流管理--供應鏈的構建一體化向供應鏈管理延伸！

沒有合理的物流管理，供應鏈將成為一句虛話！

沒有供應鏈管理方向，物流管理將是斷尾龍！

－－－－丘爾第162頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月生產企業(yè)物流管理--供應鏈的構建一體化不同的斷點，反映不同的物流管理思路，導向不同的一體化水平，從而為客戶提供不同的快速響應能力、服務能力和客戶滿意度！

－－－－丘爾第163頁，課件共182頁，創(chuàng)作于2023年2月