BSC平衡記分卡的設(shè)計課件

一、平衡計分卡的產(chǎn)生財務(wù)績效是通過會計信息系統(tǒng)展現(xiàn)的表象、結(jié)果、和有形資產(chǎn)的積累非財務(wù)績效是通過經(jīng)營管理系統(tǒng)獲得的內(nèi)因、過程和無形資產(chǎn)的積累財務(wù)績效和非財務(wù)績效是企業(yè)總體績效不可或缺的組成部分。

平衡計分卡（theBalancedScoreCard）由RobertS.Kaplan和DavidP.Norton首先提出。

——1992年在1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的衡量體系》一文中提出BSC；

——1993年在9/10月號的《哈佛商業(yè)評論》上，他們又發(fā)表《平衡計分卡的實際應(yīng)用》一文，介紹了多家公司成功實施BSC的案例；

——2019年，關(guān)于BSC的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具；

——2019年，出版《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的戰(zhàn)略競爭環(huán)境中立于不敗》一書，將過去十幾年中BSC在各類組織中的應(yīng)用做了總結(jié)。2019年4月2二、平衡計分卡的基本思想2019年4月3（一）BSC的四個層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？財務(wù)

要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長

要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？客戶

要實現(xiàn)我們的設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？戰(zhàn)略與設(shè)想因果聯(lián)系：平衡計分卡不是指標的簡單混合,是根據(jù)組織戰(zhàn)略和愿景,由一系列因果鏈條貫穿起來的有機整體財務(wù)層面財務(wù)績效（滯后指標）提供了組織成功的最終定義----什么是成功？

財務(wù)戰(zhàn)略描述一個企業(yè)將如何創(chuàng)造持續(xù)成長的股東價值客戶層面目標客戶的價值主張（如何創(chuàng)造來自目標客戶的銷售額和忠誠度）客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素，因為只有目標客戶滿意了，財務(wù)結(jié)果才能實現(xiàn)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。

內(nèi)部流程業(yè)績是客戶和財務(wù)結(jié)果改進的領(lǐng)先指標。學(xué)習(xí)與成長層面支持內(nèi)部流程的無形資產(chǎn)為戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。是持續(xù)創(chuàng)造價值的最終源泉。

描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來，以支持戰(zhàn)略。以財務(wù)目標為起點形成的層層牽引、層支撐的因果聯(lián)系（二）BSC的基本框架使命：組織存在的根本價值和追求的終極目標核心價值觀：信守的原則、信奉的信仰愿景：組織的發(fā)展藍圖，中長期目標戰(zhàn)略：組織從目前位置到它所期望的但又不確定的未來位置的運動方式，

1、財務(wù)層面:創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值（1）收入增長戰(zhàn)略：a、增加收入機會：研發(fā)、銷售新產(chǎn)品開發(fā)新客戶b、提高客戶價值：加深現(xiàn)有客戶關(guān)系（2）生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略：

a、改善成本結(jié)構(gòu)：降低直接\間接成本

b、提高資產(chǎn)利用率：減少支持既定業(yè)務(wù)量水平所需的流動資金和固定成本

1、財務(wù)層面:創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值財務(wù)層面指標的選擇:針對不同戰(zhàn)略的財務(wù)指標總成本最低戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略

BET

（Break-even

Time）：收支平衡時間。衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效率，即從產(chǎn)品研制開發(fā)到推向市場、再到市場回報補償了研發(fā)費用的時間。2、客戶層面客戶層面指標的選擇（1）適用于所有企業(yè)：核心衡量指標群（2）戰(zhàn)略選擇差異：客戶指標組合

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面（1）運營管理流程：為客戶生產(chǎn)、提供產(chǎn)品和服務(wù)（2）客戶管理流程：選擇、獲得、保留目標客戶（3）創(chuàng)新流程：持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)和流程，培育和保持競爭優(yōu)勢；（4）法規(guī)與社會流程：在環(huán)境、安全、社會責任上的主動擔當，樹立品牌形象；4、學(xué)習(xí)與成長層面（1）人力資本：員工的知識、技能、能力如：員工滿意度、員工流失率、核心員工保有率

（2）信息資本：網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，數(shù)據(jù)庫，信息系統(tǒng)；如：更新速度、覆蓋率、反應(yīng)時間、周期（3）組織資本：文化、領(lǐng)導(dǎo)力、團隊（三）BSC的五個“平衡”1、財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡2、長期目標與短期目標的平衡3、外部與內(nèi)部的平衡4、結(jié)果與過程的平衡5、前置指標與滯后指標的平衡三、BSC的設(shè)計思路（1）制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖（2）將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為衡量指標BSC案例2019年4月12四、運用BSC設(shè)定KPI體系4.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標

平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標對于中國移動(香港)公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定

中國移動（香港）公司宗旨和經(jīng)營理念宗旨：充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響經(jīng)營理念：以客戶需求為基本以高質(zhì)量服務(wù)為目標以為股東創(chuàng)造價值為核心1.2.34.56.8.7.4.2找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素

在確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標之后，針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素，對于客戶而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素主要需求客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠靈活的資費安排合理的收費服務(wù)到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會形象保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計開發(fā)定價推廣提高服務(wù)意識和水平銷售計費客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場宣傳第一頁1.2.34.56.8.7.可能涉及的指標類型客戶類內(nèi)部營運類4.2找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素

對于上級公司和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素上級公司主要需求員工健康的經(jīng)濟效益收入利潤健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機會被認同和關(guān)懷物質(zhì)需求：薪酬福利加大銷售力度控制成本和費用增加高價值用戶提高服務(wù)意識和服務(wù)水平建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓(xùn)設(shè)計合理薪酬激勵體系第二頁1.2.34.56.8.7.可能涉及的指標類型財務(wù)類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類4.3確定關(guān)鍵成功因素與主要流程的聯(lián)系整個組織是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動整個企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個層次：將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來,可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B21.2.34.56.8.7.4.3確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系經(jīng)過了解和分析，與關(guān)鍵成功因素相關(guān)的主要增值活動，包括業(yè)務(wù)流程和管理支持流程如下：管理支持流程預(yù)算管理和財務(wù)核算人員招聘、培訓(xùn)、薪酬和激勵綜合行政事務(wù)管理業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護采購、倉儲、運輸管理公共關(guān)系管理工程建設(shè)新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)市場營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃客戶服務(wù)運行維護網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化銷售管理計費管理企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整審計和紀檢1.2.34.56.8.7.4.3確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系進一步推出主要流程和關(guān)鍵成功因素及平衡計分卡指標之間的聯(lián)系新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理財務(wù)類客戶類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類招聘管理預(yù)算管理行政管理1.2.34.56.8.7.4.4確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結(jié)果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。時間成本風(fēng)險結(jié)果1.2.34.56.8.7.4.4確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點各業(yè)務(wù)流程和管理支持流程的關(guān)鍵控制要點例舉如下：新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理時間成本風(fēng)險結(jié)果招聘管理預(yù)算管理行政管理1.2.34.56.8.7.4.5形成初步的績效指標體系根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析，設(shè)定初步的績效指標1.2.34.56.8.7.新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理時間成本風(fēng)險結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達成率新業(yè)務(wù)用戶認知度采購成本預(yù)算達成率辦公用品采購周期采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達成率行政管理重點任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費用預(yù)算達成率員工對后勤管理的滿意度未按預(yù)算流程控制的次數(shù)1.該指標是否可理解？是否用通用語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？4.6對績效指標進行測試和修正

對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲?。坑嘘P(guān)指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？1.2.34.56.8.7.4.7確定關(guān)鍵績效指標體系

1.2.34.56.8.7.經(jīng)過測試和整理得出符合要求的關(guān)鍵績效指標，依據(jù)平衡計分卡的四類指標設(shè)定的原則進行整理：財務(wù)類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果成本風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果4.7確定關(guān)鍵績效指標體系

1.2.34.56.8.7.KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部門A部門B財務(wù)類客戶類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要流程1主要流程2主要流程3KPI8KPI11部門CKPI7主要流程6KPI13將這些關(guān)鍵績效指標以部門為單位，形成KPI矩陣表4.8收集各相關(guān)部門的意見形成初稿后，為了保證指標分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標：指標的數(shù)量指標與被考核對象的關(guān)聯(lián)程度指標的適用性指標的全面性指標數(shù)據(jù)的來源和獲取成本4.9.匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標體系收集各部門對于指標體系的反饋意見之后，績效管理小組對初稿進行修改，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標體系.以下為綜合管理部關(guān)鍵績效指標體系單擊此處添加標題TitleTitleTitleDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontentsDescripti