組織變革與發(fā)展-課件

組織變革與發(fā)展一、組織結構和組織理論1、組織含義（1）傳統(tǒng)：是為達到特定的共同目標，經由各部門分工合作和不同層次的權力和責任制度，而合理地協(xié)調一群人的活動。（2）現(xiàn)代：是一個開放的系統(tǒng)；是一個社會技術系統(tǒng)；是一個整合的系統(tǒng)。2、組織設計理論的沿革與發(fā)展1ppt課件二、組織變革1、變革的系統(tǒng)模式：2、變革的分類2ppt課件變革的推動力環(huán)境、目標、價值觀、技術、結構、管理、社會心理因素

調節(jié)因素組織的結構人員的動機和態(tài)度領導的方式上級主管部門

變革的后果有利的后果（人員成長、利潤）中性（原狀）不利的后果（人員過時、利潤下降）輸入中介變量輸出圖10-2系統(tǒng)模型3ppt課件變革的類型技術或業(yè)務組織結構或政策人員

變革影響的大小程度影響大1，生產過程自動化單位“業(yè)務”改革機械設計轉變?yōu)殡娏υO計2，新的鼓勵計劃組織逐步結束職能工作流程從目的變?yōu)檫^程3，單位主管換人單位內有一半人離職領導作風的改變影響小4，安裝效率更高的電子計算機單位增加服務項目以動力工具代表手工工具5，改變午餐時間單位匯報組織組織改名6，大單位增加了一個人表現(xiàn)不好的人被解雇增加制圖員或秘書4ppt課件3、變革對人的影響（1）緊張的反應（2）抵制（3）受歡迎的變革4、人們?yōu)槭裁吹种谱兏?？?）經濟上的理由（2）對未知事物的擔心（3）對人際關系的威脅（4）不方便5ppt課件5、克服對變革的抵制（1）參與（2）委托（3）合理安排變革的時間和進程（4）處理個體對變革的抵制（5）利用群體動力（6）力場分析6ppt課件擔心不愿更辛群體群體標準變革速度苦工作解雇的不接納

個體目標擔心被淘汰工作怕失去希望能勤奮工作提升發(fā)揮自己能力的需要7ppt課件原狀推動力：要求戴目標（戴防護眼鏡）保護眼睛與公司合作照規(guī)定辦太重不美觀自己作決定

123①②③抑制力：不愿戴8ppt課件①②③④①②③推動力抑制力節(jié)省人力任務加重，吃不消提高鋼板利用率工作太辛苦有利于經濟核算有利于安排勞動力改行9ppt課件6、變革的過程（1）卡斯特和羅森茨韋克的有計劃的變革過程對組織作一回顧、反省、批評，對組織的內外環(huán)境進行研究覺察問題，認識變革的必要性、可能性辨明問題，找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距

解決問題的方法

實行變革

評定變革后的組織效果10ppt課件（2）、夏恩的適應循環(huán)過程防止副作用穩(wěn)定變革措施采取行動實行革新輸出變革成果產品及服務引用有關資料研究變革洞察內外環(huán)境變化4216511ppt課件（3）、盧因的心理變革過程解凍改變再凍結12ppt課件三、組織發(fā)展13ppt課件1、組織的氣氛組織氣氛就是組織內部的一般人際環(huán)境。良好氣氛的要素·領導質量·公平獎酬·適當?shù)男湃巍ず侠淼墓ぷ鲏毫Αど舷碌臏贤āC會·工作使命感·合理的控制管理·責任·員工的參與2、組織發(fā)展（1）、組織發(fā)展的含義：改善組織中人的因素；組織的自我更新能力。14ppt課件（2）組織發(fā)展的階段性組織發(fā)展的初級階段轉折關系關鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的后果產生期1、創(chuàng)建新組織2、持續(xù)生存系統(tǒng)危險性獻身精神受挫或不搞活動組織壞死青年期3、獲得穩(wěn)定性4贏得發(fā)展有機的組織接受環(huán)境變遷組織遇到危機人事困難成熟期5、取得成就6、為社會做貢獻持續(xù)變革大家為社會做貢獻由于競爭影響能量傳播人員的創(chuàng)造性低落理普特和施密特組織發(fā)展階段15ppt課件組織發(fā)展的過程模式人員財產資金時間信息原料組織結構、制度、人事政策、人際關系、領導、技術、研發(fā)勞動生產率、服務、績效評估、激勵、滿足感、創(chuàng)造性、靈活性、個人發(fā)展、組織氣氛組織發(fā)展信息反饋16ppt課件組織有效性的評價指標效益有效性數(shù)量質量利潤成本浪費資源利用市場份額服務質量抱怨靈活性營業(yè)額曠工率變革速度滿意度承諾競爭力等級管理發(fā)展階段適應性組織文化組織有效性跟蹤指標17ppt課件2、組織發(fā)展成功與失敗的條件組織發(fā)展成功與失敗的條件（1）成功的企業(yè)對變革比較開放并且主動去適應。（2）成功的企業(yè)所有的變革專業(yè)人員都經過精心挑選。（3）成功的企業(yè)，它的管理部門對組織發(fā)展項目特別關心，并且愿意承擔責任。18ppt課件導致失敗的條件（一）：（1）最高領導層講的一套和做的一套經常不符，使得職工對上不信任，采取保留和自衛(wèi)。（2）空談龐大的改變規(guī)劃，沒有結實的基礎和目標。（3）把手段當成目的。（4）急于求成。（5）行為科學的改革措施和運籌學的改革各搞一套，缺乏協(xié)調和聯(lián)系。19ppt課件導致失敗的條件（二）：（6）過于依賴外來的咨詢專家。（7）直線管理人員不過問變革，全部由變革專業(yè)人員負責。（8）執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理人員脫節(jié)，互不通氣。（9）把重大改革措施，納入老的組織結構。（10）把搞好關系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段。（11）一心想找“食譜式”的速戰(zhàn)速決方法。20ppt課件導致成功的條件（一）：（1）企業(yè)的內部和外部確實存在壓力，有改革的客觀需要。（2）某些關鍵人物感到困難。（3）有愿意認真研究和分析問題的關鍵人物。（4）有好的執(zhí)行變革的領導者（包括咨詢人員，關鍵的參謀人員，新的直線管理人員。）（5）已認清直線與參謀人員之間合作上有問題。21ppt課件導致成功的條件（二）：（6）對試行新的關系形成有一定的愿望。（7）有現(xiàn)實的規(guī)劃和遠景規(guī)劃。（8）有面對現(xiàn)實情境并努力改變這種情境的愿望。（9）除了對眾取得眼前的成果給予獎勵之外，對他們從事改革的努力也予以獎勵。（10）有看得到的中間成果。22ppt課件3、技術和結構方面的組織發(fā)展工作任務設計和工作內容豐富化4、個人和群體方面的組織發(fā)展（1）敏感性訓練（2）方格訓練（3）調查反饋（4）相互作用分析（5）目標管理（6）“Z”理論—新趨勢23ppt課件2、方格訓練包括六個階段：（1）實驗室討論會式的訓練（2）小組發(fā)展階段（3）群體之間的發(fā)展階段（4）訂立組織目標階段（5）完成目標階段（6）穩(wěn)定效果階段24ppt課件9

8

7

6

5

43

2

1

高關心人低12

3

4

5

6

7

8

9低關心人高1.9管理關心體貼人的需要來滿足關系，導致愜意，友好的組織氣氛和工作步伐9.9管理工作或就是由于人們承擔了義務通過組織目標中“共同利害關系的相互依賴而導致信任和尊重的關系5.5管理通過進行生產的必要性與維持滿意的士氣水平的平衡，可以獲得適當?shù)慕M織績效1.1管理盡最小的勞動，完成應做的工作，對保持組織資格是適合的9.1管理操作的效率來自安排工作條件，使人的要素干預到最小理想25ppt課件上級（刺激）下級（反應）成人成人26ppt課件下級（刺激）父母成人兒童成人兒童領導（反應）父母27ppt課件需要對市場更敏感產品銷售結構職能人員過剩質量太低職能結構28ppt課件經理多考慮規(guī)劃和工人多接觸大幅度管理小幅度管理29ppt課件加緊控制鼓勵創(chuàng)造精神

集權分權30ppt課件良好的建議明確的方向職能結構或矩陣組織直線職能結構31ppt課件環(huán)境因素經濟的不確定性政治的不確定性技術的不確定性組織因素任務要求角色要求人際關系要求組織結構組織領導作風組織生命周期個人因素家庭問題經濟問題個性特點個體差異個人認知工作經驗社會支持控制點觀念敵意感體驗到的壓力生理癥狀頭痛高血壓心臟病心理癥狀焦慮情緒低落工作滿意度降低行為癥狀生產效率缺勤離職壓力模型

潛在的壓力源

結果

32ppt課件

因素回應百分比

所做的不是自己愿意做的事34%

在有限時間內完成工作30%

工作負擔過重28%

同事令人討厭21%

難以相處的老板18%工作中壓力產生的主要原因百分比相加超過100%，因為一個人可以做多種選擇，也就是說，引起一個人壓力感的原因有多種。33ppt課件阻礙觀念轉變的組織慣性

有研究人員曾做過一個實驗：將5只猴子放在一個籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所