績效管理體系設(shè)計培訓課程課件

績效管理體系設(shè)計培訓

目錄一、系統(tǒng)篇績效管理原理KPI考核原理二、方案篇房地產(chǎn)企業(yè)績效管理問題分析總體設(shè)計思路績效管理流程設(shè)計績效考核方案設(shè)計三、運作篇績效管理運作體系保障控制措施一、系統(tǒng)篇績效管理原理KPI考核原理〔一〕績效管理原理績效管理是指通過設(shè)定組織目標，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結(jié)果進行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明開展方向經(jīng)營目標與方案以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度、季度、月度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關(guān)鍵成功因素、年度目標對績效目標、關(guān)鍵業(yè)績指標達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反響、完善總重點財務(wù)目標市場份額客戶滿意度員工鼓勵和滿意度讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓體系鼓勵體系知識管理工作人員〔招聘〕業(yè)務(wù)流程崗位職責KPI指標績效考核浮開工資年終獎勵技能培訓能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓組織〔崗位〕體系績效體系鼓勵〔薪酬〕體系培訓體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、平安的環(huán)境，培育和開展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用鼓勵功能---調(diào)發(fā)動工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標與方案、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個局部構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標/方案教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標/方案教練/輔導考核/檢查回報/報酬績效改善循環(huán)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反響確認方案形成標準員工管理者溝通反響業(yè)務(wù)指導及時糾偏員工管理者溝通反響評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的鼓勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為根底進行績效考核是雙方共同解決問題的一個時機，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反響，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方案、鼓勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化〔部門特色〕、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施〔方案、交流、評價、輔導等〕〔二〕KPI考核原理關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域與關(guān)鍵績效指標建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了公司所期望到達的目標將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的根底上應當確認關(guān)鍵績效指標。每一個關(guān)鍵績效指標都是某一個關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的最正確指示器，同時每一個關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域必須至少有一個關(guān)鍵績效指標來描述目標分解法－KPI設(shè)計的根本流程公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定二、方案篇房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理方面的重點問題分析津茂置業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計思路與流程津茂置業(yè)績效考核方案設(shè)計〔一〕房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理方面的重點問題分析根據(jù)華彩咨詢多年的行業(yè)經(jīng)驗，房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理上主要存在以下問題績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理上的重結(jié)果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司、部門、團隊與個人績效無法聯(lián)動等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系績效管理流程不清晰、不公開、不透明無視員工對績效管理的參與沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反響機制績效指標體系導向偏面等管理面上績效指標設(shè)計技術(shù)缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運作技術(shù)缺乏技術(shù)面上績效管理上的主要問題績效管理：多數(shù)房地產(chǎn)公司沒有建立起有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的績效管理系統(tǒng)具體表現(xiàn)年終評估就是員工自我總結(jié)，然后由領(lǐng)導進行評價或者干脆沒有總結(jié)，由領(lǐng)導根據(jù)記憶中的平時表現(xiàn)進行主觀評價由于沒有建立起有效的目標管理體系，大多數(shù)人不知道考核什么，如何考核少數(shù)試行考核的部門和崗位，由于考核指標界定不清晰，或無法代表關(guān)鍵績效因素而效果甚微管理人員績效根本沒有和薪酬掛鉤生產(chǎn)車間雖然根據(jù)超產(chǎn)獎和收率進行考核，但由于和薪酬掛鉤太少，力度不夠，起不到鼓勵效果沒有建立有效的淘汰機制主要問題把總結(jié)當成考核沒有建立起目標管理體系考核結(jié)果沒有薪酬有效掛鉤，起不到明顯的鼓勵效果員工反映：干好干壞一個樣；干與不干一個樣。干得越多犯錯越多！我干了，誰知道？〔二〕津茂置業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計思路與流程津茂置業(yè)新型績效管理的目標和設(shè)計原那么將表達以戰(zhàn)略為導向的經(jīng)營和管理模式描述建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理理念，通過KPI將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上通過績效管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營績效為高層領(lǐng)導提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人〞上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預，保證責、權(quán)、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與鼓勵機制薪酬相結(jié)合保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平設(shè)計原那么以戰(zhàn)略為導向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與鼓勵機制薪酬結(jié)合目標：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經(jīng)營和管理秩序津茂置業(yè)的績效管理流程有四個主要步驟工作崗位職責說明關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕能力指標薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵培訓1.建立績效指標2.設(shè)定績效目標簽定業(yè)績合約3.進行績效審核4.確定績效評估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責說明建立設(shè)計原那么起草公布并逐級落實衡量標準明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署績效合約對工作方案取得共識進行透明的評估與評級將鼓勵與績效相掛鉤確定鼓勵/薪酬水平召開反響會議績效報告工作方案最終評估報告準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作方案績效管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標工作崗位職責說明關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕工作要項指標薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵培訓1.建立績效指標2.設(shè)定績效目標簽定業(yè)績合約3.進行績效審核4.確定績效評估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責說明建立設(shè)計原那么起草公布并逐級落實衡量標準明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署績效合約對工作方案取得共識進行透明的評估與評級將鼓勵與績效相掛鉤確定鼓勵/薪酬水平召開反響會議績效報告工作方案最終評估報告準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作方案依據(jù)原那么進行關(guān)鍵業(yè)績指標篩選，對每個評價對象重點選取N個關(guān)鍵業(yè)績指標所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標N個適合于該評價對象的關(guān)鍵業(yè)績指標依原那么選取Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導向性的Timed有時間性的SMART原那么KPI例如績效管理的步驟二是設(shè)定績效目標值工作崗位職責說明關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕能力指標薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵培訓1.建立績效指標2.設(shè)定績效目標簽定業(yè)績合約3.進行績效審核4.確定績效評估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責說明建立設(shè)計原那么起草公布并逐級落實衡量標準明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署績效合約對工作方案取得共識進行透明的評估與評級將鼓勵與績效相掛鉤確定鼓勵/薪酬水平召開反響會議績效報告工作方案最終評估報告準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作方案設(shè)定績效目標是一個上下互動交流的過程目標基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動方案總經(jīng)理副總/總監(jiān)傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析部門經(jīng)理10月下旬12月初12月底員工三周二周二周二周起始點我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？關(guān)鍵業(yè)績指標目標確實定通常與年度預算和方案同時進行，并以績效合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指標的要求提出業(yè)績指標的預測

根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算

根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預算受約人質(zhì)詢和匯總績效合約

通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的根底－發(fā)約人希望明確受約人的職責－受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能到達的“拔高指標〞績效合約是將是津茂置業(yè)對各級員工實施管控的有力工具績效合約的定義部門門同董事會/總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合約－確定部門門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標以及主要成果范圍－根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的績效情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標的目標－通過合約實施，責成部門門對確定的指標目標全權(quán)負責績效合約的價值在公司建立戰(zhàn)略導向、績效至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和績效管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標績效合約例如績效管理的第三步是進行績效審核工作崗位職責說明關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕能力指標薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵培訓1.建立績效指標2.設(shè)定績效目標3.進行績效評審4.確定績效評估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責說明建立設(shè)計原那么起草公布并逐級落實衡量標準明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署績效合約對工作方案取得共識進行透明的評估與評級將鼓勵與績效相掛鉤確定鼓勵/薪酬水平召開反響會議績效報告工作方案最終評估報告準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作方案嚴謹?shù)目冃гu審流程在津茂置業(yè)公司內(nèi)部各個層次均應得到實施考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負責人評估人質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應人事決定和個人改進方案評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進方案提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進方案初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被評估人員負責評估人員最終決策人： 董事會人事負責人： 人力資源委員會指導人： 董事長總經(jīng)理最終決策人： 人力資源委員會人事負責人： 人力資源中心總監(jiān)指導人： 總經(jīng)理總監(jiān)/副總最終決策人： 總經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理/主任最終決策人： 總監(jiān)/副總經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人： 經(jīng)理/主任副經(jīng)理/副主任最終決策人： 經(jīng)理/主任人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人： 副經(jīng)理/副主任員工績效管理流程的第四步是確定績效評估并與薪酬等掛鉤工作崗位職責說明關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕能力指標薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平長期鼓勵培訓1.建立績效指標2.設(shè)定績效目標3.進行績效審核4.確定績效評估并與薪酬等掛鉤明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素制定崗位職責說明建立設(shè)計原那么起草公布并逐級落實衡量標準明確戰(zhàn)略目標評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署績效合約對工作方案取得共識進行透明的評估與評級將鼓勵與績效相掛鉤確定鼓勵/薪酬水平召開反響會議績效報告工作方案最終評估報告準備績效報告每季度審核績效，討論差距解決方法制定修改工作方案輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合約工作方案通過績效與薪酬掛鉤，使目標和回報之間的關(guān)系透明化〔例如〕薪點表比前一年的提高幅度態(tài)度10%注重獎勵KPI高分的優(yōu)異者績效不佳的將得不到或得到很少獎勵注12342級-1級-1級-1級0級0級0級0級0級0級0級1級1級0級1級1級績效考核結(jié)果還將用于津茂置業(yè)員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理能力、態(tài)度12123關(guān)鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升一級優(yōu)異者迅速提升保證足夠的鼓勵手段主要帶頭人提升一級主要帶頭人準備升遷方案提供其它輔導主要帶頭人準備升遷方案提供其它輔導業(yè)務(wù)扎實不動準備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮開展業(yè)務(wù)扎實不動考慮開展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的開展支持績效差警告提供有針對性的開展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出績效差提供有針對性的開展支持績效差警告提供有針對性的開展支持績效差警告提供有針對性的開展支持升遷表總結(jié)：整個績效管理流程看似復雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關(guān)表格就能有效實施1.績效指標KPI2.績效合約3.績效面談與評估4.與績效掛鉤的薪酬類型KPI目標權(quán)重單位預算獎金績效評級KPI目標完成率評估KPI指標能力指標總結(jié)績效報告〔三〕津茂置業(yè)績效考核方案設(shè)計1、總體方案績效管理結(jié)構(gòu)圖考核周期控制措施考核流程考核對象考核內(nèi)容績效管理績效考核的內(nèi)容可從兩個角度出發(fā)進行歸納：從考核對象角度出發(fā)：績效考核分為個人績效考核和部門績效考核。從內(nèi)容指標角度出發(fā)：績效考核分為任務(wù)績效考核和周邊績效考核。任務(wù)績效是與被考核對象的職責〔職能〕、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價，結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標準。周邊績效是指對達成職責、任務(wù)，以及對組織運行有影響的支持性工作因素，涉及到工作責任心、團隊合作、客戶效勞等方面。以行為描述來評價，它包括人員的周邊績效和部門的周邊績效。在對被考核者的綜合績效水平進行評定時，其任務(wù)績效與周邊績效所占總體績效的比重原那么上為7：3，即任務(wù)績效占總分值的70%，周邊績效占總分值的30%。在實施績效考核時，對被考核者的考核操作原那么上按下述步驟進行：1、由人力資源部將有關(guān)考核表格分發(fā)至各考核者，各考核者根據(jù)考核體制，對照本人的工作業(yè)績進行自評。2、然后由相應考核者對被考核者實施考核評價；3、考核者將考核評價結(jié)果交人力資源部，人力資源部進行考核分數(shù)的整合、處理，同時人力資源部會同考核者的直接上級共同對考核結(jié)果進行審核；4、人力資源部將處理并審核過的考核結(jié)果通知考核者，考核者根據(jù)審核過的考核結(jié)果與被考核人員或被考核部門的管理者進行面談；5、考核者和被考核者在規(guī)定時間內(nèi)對考核結(jié)果進行簽字確認或提出申訴；提出申訴者應當填寫申訴表，充分說明申訴理由，提交人力資源部；6、對已簽字確認的考核結(jié)果，人力資源部將存留一份備案，同時被考核者所在部門做相應備案；對提出申訴的，由人力資源部將申訴表及相關(guān)材料呈交高級管理層進行復核；7、對于提出申訴者，人力資源部將高級管理層的復核結(jié)果通知申訴者。由申訴者在申訴及復核通知單上簽字確認，并將該復核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和人力資源部留存；沒有申訴的考核結(jié)果作為最后的考核結(jié)果。已申訴的，申訴與復核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。在對被考核者任務(wù)績效與周邊績效的指標、因素及綜合結(jié)果進行評價時，均按等級評價的方式進行處理，具體的等級標準分為四級：A：出色〔95分以上〕，工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有以下表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價。B：優(yōu)良〔80~95分〕，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有以下表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的認可。C：可接受〔60~80分〕，工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有以下表現(xiàn)：根本上到達規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，根本沒有客戶的不滿意。D：不良〔60分以下〕，工作績效低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有以下表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。年度績效考核結(jié)果ABCD職級升降數(shù)+2+10-1依據(jù)績效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而鼓勵員工在更好地作好本職工作的根底上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資等級進入〔或降入〕職位要求更高〔低〕、工資待遇更高〔低〕的上〔下〕位職位薪資等級。2、非管理人員績效考核方案津茂置業(yè)非管理人員績效考核方案簽定績效合約〔每季度初〕2.以周會和每天早晚會，實現(xiàn)過程控制3.進行績效評審，與鼓勵掛鉤〔季度〕

協(xié)商簽定績效合約

選擇考核指標設(shè)定權(quán)重量化目標開展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營方案制定績效合約樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)實施獎懲決定確定績效年薪數(shù)額，和級別升降年終評估匯總探討經(jīng)營問題和解決方案制定新的行動方案非管理人員考核的組織架構(gòu)和責任分工負責評估人員最終決策人：部門經(jīng)理人事負責人： 人力資源經(jīng)理指導人： 行政總監(jiān)最終決策人指導人普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批

準相應人事決定和個人改進方案評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準改進方案與被評估人溝通人事負責人形成并匯報初步業(yè)績評估建議獎懲決定和個人改進方案初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評估結(jié)果被評估人員一般員工被評估人具體考核安排：1、員工季度任務(wù)績效考核實施?員工任務(wù)績效評價表?2、員工季度綜合評估實施?員工周邊績效評價表?3、人力資源部在整合、處理員工各考核期績效考核分數(shù)時，以考核者的評分為根本參照?！?〕季度考核：員工季度績效水平=季度任務(wù)績效×70%+季度周邊績效×30%〔2〕年度考核：員工年度績效水平=〔∑季度績效水平〕/4關(guān)于考核結(jié)果強制分布的說明：為防止考評成績過于集中，非管理層員工職位的考評成績將由人力資源部進行強制分布。同時為了鼓勵各部門的團隊精神，部門上個考核周期的績效考評分數(shù)將決定部門內(nèi)本考核周期員工的績效考評分布情況。注：首次實施本考核方法，各部門可統(tǒng)一按“B〞檔決定部門內(nèi)員工的績效分布情況。3、中高層管理人員績效考核方案中高層人員的考核以季度考核為周期簽定績效合約〔每季初〕2.工作方案量表考核期間控制〔季度〕，每季度進度檢查3.以述職報告形式進行績效評審，與鼓勵掛鉤〔季末〕

協(xié)商簽定績效合約

選擇考核指標設(shè)定權(quán)重量化目標產(chǎn)品研發(fā)方案和工程方案制定績效合約樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)實施獎懲決定確定績效獎金數(shù)額，年終確定級別升降季度考核和年終評估探討問題和解決方案制定新的行動方案工程考核以產(chǎn)品開發(fā)成功并投產(chǎn)為標志，可采取工程提成或分紅等方式中高層人員考核的組織架構(gòu)和責任分工負責評估人員最終決策人： 董事會/人力資源委員會人事負責人： 行政總監(jiān)考核方式：參照高管人員考核方案最終決策人指導人普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批

準相應人事決定和個人改進方案評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準改進方案與被評估人溝通人事負責人形成并匯報初步業(yè)績評估建議獎懲決定和個人改進方案初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評估結(jié)果被評估人員總經(jīng)理最終決策人： 總經(jīng)理人事負責人： 人力資源經(jīng)理

總監(jiān)、副總被評估人最終決策人：分管總監(jiān)人事負責人： 人力資源經(jīng)理指導人：行政總監(jiān)部門經(jīng)理管理人員的考核分為部門經(jīng)理考核與總監(jiān)等中高層管理者考核。對部門經(jīng)理與總監(jiān)等中高層管理者的考核按季度考核與年度綜合考核相結(jié)合的方式進行，每一考核期的考核內(nèi)容均為任務(wù)績效和周邊績效；在各考核期內(nèi)，部門經(jīng)理的任務(wù)績效水平以其個人?管理人員季度任務(wù)績效評價表?的考核成績?yōu)榇怼Ｔ诟骺己似趦?nèi)，對于無直接下屬部門的高層管理者〔如總工程師〕的任務(wù)績效水平以其個人?管理人員季度任務(wù)績效評價表?的考核成績?yōu)榇怼Ｔ诟骺己似趦?nèi)，對于有直接下屬部門的高層管理者〔如行政總監(jiān)〕的任務(wù)績效水平均以其所直接管理組織的總體績效水平為代表〔詳情參見部門績效考核局部〕。中高層管理者任務(wù)績效在對部門經(jīng)理實施周邊績效考核時，每季度考核期末，部門經(jīng)理將根據(jù)自己在該季度中的工作情況，在?管理人員周邊績效評價表?中逐項進行自我評估，填寫自我評價局部，總監(jiān)填寫直接上級評價局部，并將考核結(jié)果上報人力資源部進行分數(shù)整合、處理。在對總監(jiān)等高層管理人員實施周邊績效考核時，每季度考核期末，總監(jiān)等高層管理人員將根據(jù)自己在該季度中的工作情況，在?管理人員周邊績效評價表?中逐項進行自我評估，填寫自我評價局部，公司總經(jīng)理填寫直接上級評價局部，人力資源部完成考核分數(shù)的整合、處理。中高層管理者周邊績效中高層管理人員績效考核分數(shù)整合人力資源部在整合、處理管理人員各考核期績效考核分數(shù)時，以考核者的評分為根本參照。1、部門經(jīng)理績效考核：部門經(jīng)理季度績效水平=季度任務(wù)績效×70%+季度周邊績效×30%部門經(jīng)理年度績效水平=〔∑季度績效水平〕/4

2、無直接下屬部門的高層績效考核：季度績效水平=季度任務(wù)績效×70%+季度周邊績效×30%年度績效水平=〔∑季度績效水平〕/4

3、有直接下屬部門的高層績效考核：季度績效水平=[季度任務(wù)績效×0.7+季度周邊績效×0.3]×0.7＋下屬部門平均分數(shù)×0.3年度績效水平=〔∑季度績效水平〕/4其中：〔季度任務(wù)績效=季度所轄部門總體平均績效〕4、部門績效考核方案考核頻次與根本內(nèi)容部門的績效考核分為季度考核和年度考核，根據(jù)部門經(jīng)理及各員工在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)與考核成績匯總得出，不需另行單獨考核。部門績效考核分數(shù)整合部門季度績效水平=部門經(jīng)理季度績效水平×70%+部門其他員工季度績效平均水平×30%部門年度績效水平=〔∑部門季度績效〕/4通過對部門整體績效的評價，增強每一個部門成員的整體目標意識和團隊合作意識。部門年度績效考核結(jié)果的累積將成為部門成員年度獎金分配、薪資調(diào)整、職位調(diào)整的局部依據(jù)?？冃Ч芾磉\作體系保障控制措施三、運作篇〔一〕績效管理運作體系績效管理實施的要點實施方案要有清晰的里程碑和責任分工很可能遇到阻力，所以總經(jīng)理必須親自參與高層管理者必須各當一面，領(lǐng)導具體的實施舉措經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向總經(jīng)理和高層管理者匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要可以建立相關(guān)的IT信息系統(tǒng)，以提供檢查業(yè)績所需的信息總經(jīng)理直接領(lǐng)導，并列入公司重要議事程序宣布改革成功列入總經(jīng)理個人工作方案按方案展開工作，監(jiān)督實施進程每月召開總經(jīng)理辦公會檢查具體工作的進展定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策行動方案主要高層領(lǐng)導應全面負責各項工作的推進推進小組1. 組織/人員配置2. 崗位定義3. 業(yè)績指標4. 業(yè)績合同5. 薪酬體系6. 人員培訓啟動日期負責人推進工作完成標志

年月總經(jīng)理行政總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)行政總監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)+人力資源經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成各部門負責人員到位崗位職責/工作章程明確詳細的人力資源評估流程具體的業(yè)績指標及目標值關(guān)鍵崗位業(yè)績合同薪資體制方案人員培訓完成

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年月實施小組必須定期匯報進展，找出問題予以解決小組工作方案總結(jié)日期：2004年11月1