著重復(fù)習(xí)資料

一、知識(shí)點(diǎn):盡管對(duì)戰(zhàn)略管理要素概念論述差異較大，但大都是以美國著名戰(zhàn)略學(xué)家（安索夫）的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略為核心展開的。競爭對(duì)手各種行為取向的最根本動(dòng)因是（自我假設(shè)）。環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和（SWOT分析）兩種。戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有（可檢驗(yàn)性）的最有效方法。所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（競爭對(duì)手產(chǎn)品）有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。當(dāng)市場逐漸成熟時(shí)，行業(yè)未來仍然有發(fā)展前途時(shí)，可以選擇的市場進(jìn)入戰(zhàn)略類型是（一體化營銷）在市場占有率一相對(duì)市場占有率矩陣中，當(dāng)市場增長率低，相對(duì)市場占有率高的時(shí)候，它是屬于那些企業(yè)（金牛類）。TOC\o"1-5"\h\z如果企業(yè)SWOT矩陣的第II象限，那么宜采取的戰(zhàn)略是（先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略 ）。企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基是（核心能力）。戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（戰(zhàn)略失效）。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則上組織結(jié)構(gòu)要服從于（組織目標(biāo) ）。競爭對(duì)手各種行為取向的最根本動(dòng)因是（自我假設(shè) ）。環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和（SWOT分析）兩種。市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與（現(xiàn)有市場）組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。進(jìn)入威脅的大小取決于（現(xiàn)有企業(yè)的反映程度）。戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念首先由美國DEC公司總裁霍普羅德和管理學(xué)家（法約爾）提出的?！俺蔀槲鞑康墓稹睂儆冢◤南嚓P(guān)角色的角度陳述）種愿景陳述方式。以下哪一項(xiàng)不屬于戰(zhàn)略目標(biāo)。（企業(yè)目標(biāo)市場）產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略2-2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場結(jié)合而成（產(chǎn)品開發(fā)）戰(zhàn)略。分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略）。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)屬于哪種競爭手段？（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）下列不屬于衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略的是（跟隨戰(zhàn)略）波特五力模型是用來分析企業(yè)（所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)）從控制的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可分為財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂啤⒊杀究刂坪?（質(zhì)量控制）（企業(yè)目標(biāo)市場）不屬于戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)文化是一種粘合劑，這主要描述的是企業(yè)文化（凝聚作用）的作用？“集中政策，分散經(jīng)營”是哪種組織結(jié)構(gòu)的管理原則？（直線型組織結(jié)構(gòu)）（產(chǎn)品革新能力）不能幫助企業(yè)預(yù)測競爭對(duì)手的下一輪行動(dòng)。當(dāng)企業(yè)主要競爭對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)可以采用（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）進(jìn)入成長期的企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是：市場開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)獲利競爭優(yōu)勢的方法少，潛在優(yōu)勢大，企業(yè)可采取（少量不相同的可獲利的戰(zhàn)略）多樣化的戰(zhàn)略適用于獲取競爭優(yōu)勢的方法多，潛在優(yōu)勢大在一個(gè)行業(yè)中，存在著5種基本的競爭力量，指出者是邁克爾。波特產(chǎn)品種類大幅度減少，是行業(yè)生命周期哪個(gè)階段的特點(diǎn)。（成熟期）企業(yè)由于以下原因采取橫向一體化，除了（增加銷售量）多元化發(fā)展戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學(xué)家（安索夫）在20世紀(jì)50年代提出。美國學(xué)者魯梅爾特提出4個(gè)劃分多種經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)，以下為質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)是（集約/擴(kuò)散）處于不同環(huán)境下企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有:基本型，滲透型,反應(yīng)型11.能力學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略的目標(biāo)是（識(shí)別和開發(fā)競爭對(duì)手難以模仿的核心能力）（經(jīng)營戰(zhàn)略）不屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略。在資源配置時(shí)表現(xiàn)為隨著產(chǎn)品和市場壽命周期的變化而變化，這種戰(zhàn)略屬于（經(jīng)營單位戰(zhàn)略）戰(zhàn)略是根據(jù)（企業(yè)環(huán)境變化）的需要提出來的，他對(duì)組織形態(tài)也有反作用，會(huì)要求企業(yè)組織形態(tài)在一定的時(shí)期做出相應(yīng)的變化。在經(jīng)營單位戰(zhàn)略中，資源配置主要是指產(chǎn)品和市場壽命周期問題企業(yè)在大型的多樣化市場進(jìn)行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)可采取:企業(yè)可從事業(yè)部結(jié)構(gòu)發(fā)展到戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。動(dòng)蕩的環(huán)境易采取的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是：開拓型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是文化的中心，如果出現(xiàn)分歧，大家會(huì)一致認(rèn)為最合適的辦法是通過規(guī)章和制度來解決，穩(wěn)定、自尊以及相互尊重被看做與能力同樣重要。這種企業(yè)文化屬于：角色導(dǎo)向型作為人事、評(píng)價(jià)企業(yè)形象的社會(huì)公眾，有著各自不同的認(rèn)知能力、理解水平和思維方式，這導(dǎo)致了同一個(gè)企業(yè)的形象在不同公眾心目中的差異性。這是企業(yè)形象特征的（主觀性）當(dāng)企業(yè)新戰(zhàn)略與企業(yè)文化無潛在一致性，組織變化的要素少，此時(shí)（根據(jù)文化進(jìn)行管理）新廠家進(jìn)入特定行業(yè)的可能性大小，取決于兩個(gè)因素：一是該行業(yè)對(duì)潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙大?。欢窃撔袠I(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的預(yù)期反應(yīng)競爭者的戰(zhàn)略假設(shè)主要因素是：企業(yè)的歷史和文化處于成熟期的產(chǎn)品的成功關(guān)鍵因素是：控制成本處于投入期的產(chǎn)品的成功關(guān)鍵因素是：銷售、消費(fèi)者的信任、市場份額競爭者的戰(zhàn)略假設(shè)主要因素是：企業(yè)的歷史和文化（產(chǎn)品革新能力）不能幫助企業(yè)預(yù)測競爭對(duì)手的下一輪行動(dòng)29.處于成長期的產(chǎn)品的成功關(guān)鍵因素是：提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種制造業(yè)獲得成本優(yōu)勢的一個(gè)重要來源是：交易的組織形式競爭能力分析不是資源均衡狀況評(píng)估的內(nèi)容外部環(huán)境分析其目的就是要了解企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境，掌握各環(huán)境因素的變化規(guī)律和發(fā)展趨勢，為制定戰(zhàn)略打下良好的基礎(chǔ)的戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者激勵(lì)員工的能力和處理人際關(guān)系的技能35.1962年，美國著名管理學(xué)家錢得勒出版了新書，此書的出版正式揭開了現(xiàn)代戰(zhàn)略研究的序幕，此書是《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》計(jì)劃學(xué)派的代表人物是安索夫如果企業(yè)在2?4年內(nèi)可以利用企業(yè)現(xiàn)有的能力，最有效的戰(zhàn)略就是（混合戰(zhàn)略）差異化的基本途徑有:產(chǎn)品，服務(wù)，人事，形象根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲆蟮漠a(chǎn)品和服務(wù)，這使企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略中的多國本土化戰(zhàn)略集中行業(yè)處于生命周期成熟期），會(huì)產(chǎn)生明顯的集中趨勢。對(duì)核心能力整合的基本方式有技術(shù)復(fù)合，技術(shù)融合，技術(shù)的功能性組合可以節(jié)約企業(yè)共同費(fèi)用，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，可以使生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)更加密切配合，加速生產(chǎn)流程，縮短生產(chǎn)周期，節(jié)約運(yùn)輸、倉儲(chǔ)費(fèi)用的購并戰(zhàn)略是（縱向購并）43在收購公司提出購并要求之后，被購并公司接受收購條件，這種收購稱為（善意收購）收購公司不用支付大量現(xiàn)金，既可以保持良好的財(cái)務(wù)狀態(tài)，又可防止控制權(quán)的轉(zhuǎn)移的購并方法是總綜合證券收購）被購并企業(yè)是否先天具有許多不可克服的風(fēng)險(xiǎn)不是彼得。德魯克提出的企業(yè)成功詬病的原則經(jīng)營過程重組是美國的哈默和（達(dá)文泡特）在1990年提出的一種新的組織模式。市場戰(zhàn)略選擇的幾種模式是單一市場集中化，市場專業(yè)化，全面進(jìn)入.市場專業(yè)化,大規(guī)模定制一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有常規(guī)戰(zhàn)略變化有限的戰(zhàn)略變化徹底的戰(zhàn)略變化企業(yè)轉(zhuǎn)向提前變化盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否形成可持續(xù)競和優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即占用性，耐久性,轉(zhuǎn)移性.復(fù)制性戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)有：利潤目標(biāo) ，市場目標(biāo)，競爭目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)緊縮型戰(zhàn)略的類型有，，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略選擇的幾種模式是:單一市場集中化.市場專業(yè)化產(chǎn)品專業(yè)化.全面進(jìn)入 大規(guī)模定制企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常遇到具體生產(chǎn)問題，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些問題是:物料方面的問題,制造管理方面的問題從企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的部門和內(nèi)容來考慮，企業(yè)戰(zhàn)略具有（企業(yè)戰(zhàn)略管理特征:）高層次性?：整體性.競爭性.動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略管理的要素包括：（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，成長方向，競爭優(yōu)勢，協(xié)同作用）企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括：（宏觀環(huán)境.產(chǎn)業(yè)環(huán)境.競爭環(huán)境）戰(zhàn)略能力分析主要包括:財(cái)務(wù)能力.營銷能力.組織職能分析.企業(yè)文化業(yè)績與問題5817.一體化戰(zhàn)略的類型有:橫向一體化.縱向一體化.混合一體化衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有:領(lǐng)先戰(zhàn)略.觀望戰(zhàn)略.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略.快速退出戰(zhàn)略投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風(fēng)險(xiǎn)/經(jīng)營規(guī)模/產(chǎn)業(yè)性質(zhì)對(duì)核心能力整合的基本方式有：技術(shù)復(fù)合/技術(shù)融合/技術(shù)的功能性組合并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：生產(chǎn)協(xié)同.經(jīng)營協(xié)同.財(cái)務(wù)協(xié)同.人才技術(shù)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是由三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善動(dòng)態(tài)管理過程組成，它們是：戰(zhàn)略分析.戰(zhàn)略制定.戰(zhàn)略實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新的特征:時(shí)滯性；（復(fù)雜性;累積性）進(jìn)入壁壘高低的因素主要有:規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品差異優(yōu)勢，資本需求，轉(zhuǎn)換成本經(jīng)營資源中的無形資源包括:技術(shù)資源.組織資源.商譽(yù).人力資源.財(cái)務(wù)資源戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有：可接受性，可檢驗(yàn)性，可預(yù)測性，可挑戰(zhàn)性企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常遇到具體生產(chǎn)問題，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些問題是:物料方面的問題/制造管理方面的問題69..多元化的戰(zhàn)略利益有:實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),增加競爭力量戰(zhàn)略管理的要素包括：產(chǎn)品與市場領(lǐng)域.成長方向.競爭優(yōu)勢.協(xié)同作用戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題:慎重選擇合作伙伴,建立合理的組織關(guān)系，加強(qiáng)溝通72政府對(duì)競爭的影響表現(xiàn)在:為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘，直接參與流通，通過立法減免稅，通過政策法令約束行業(yè)競爭。根據(jù)波特教授對(duì)競爭對(duì)手的分析，對(duì)競爭對(duì)手的分析有四個(gè)方面主要內(nèi)容即競爭對(duì)手的：未來的目標(biāo).替代性.自我假設(shè).潛在能力。核心能力的主要標(biāo)準(zhǔn)有:占用性,耐久性，轉(zhuǎn)移性,復(fù)制性技術(shù)創(chuàng)新的特征有:時(shí)滯性，.復(fù)雜性，累積性。企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括:宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，競爭環(huán)境產(chǎn)品組合戰(zhàn)略是決定產(chǎn)品組合的產(chǎn)品項(xiàng)目數(shù)，寬度，長度生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有:發(fā)展戰(zhàn)略,.有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與（環(huán)境，資源，組織）相適應(yīng)。決定替代品壓力大小的主要因素有:替代品的盈利能力，替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略，購買者轉(zhuǎn)換成本一個(gè)好的企業(yè)使命應(yīng)該具備這樣幾個(gè)方面，（明確企業(yè)生存目的，使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)，作為評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和未來活動(dòng)的框架，清楚明白易于為整個(gè)企業(yè)所理解）營銷能力分析的內(nèi)容主要有：產(chǎn)品競爭能力，新產(chǎn)品開發(fā)能力，銷售活動(dòng)能力，市場決策能力短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式（商業(yè)信用，銀行信用，應(yīng)付費(fèi)用 ）新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（技術(shù)不確定性，經(jīng)濟(jì)不確立性，組織不確定性）衰退產(chǎn)業(yè)具有哪些戰(zhàn)略陷阱（未能確認(rèn)衰退，一場消耗戰(zhàn)，缺乏明顯優(yōu)勢的收獲戰(zhàn)略）企業(yè)使命的內(nèi)容界定確切地體現(xiàn)在（目標(biāo)，客戶的需求，顧客，技術(shù)和活動(dòng)，我干什么）波特提出了企業(yè)可采用的3種基本競爭戰(zhàn)略1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2差異化競爭戰(zhàn)略3集中戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的類型包括1同心多元化2離心多元化3混合多元化資源從大的方面來說，可以分為1無形資源2人力資源3有形資源實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的措施1流程再造2學(xué)習(xí)效應(yīng)3采用先進(jìn)技術(shù)4規(guī)模經(jīng)濟(jì)5控制采購91.30.收購實(shí)現(xiàn)的途徑有1購買式 2吸收式 3控股式二、名詞類1、 企業(yè)形象：指一個(gè)企業(yè)在社會(huì)公眾心目中的總體印象和綜合評(píng)價(jià)。它是衡量企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)劣的一把尺子，也是展現(xiàn)企業(yè)精神風(fēng)貌的一面鏡子。2、 企業(yè)文化：在學(xué)會(huì)對(duì)外適應(yīng)環(huán)境、對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)一體化的過程中形成的行為方式。它體現(xiàn)在儀式、禮儀、神話、傳奇、傳說、故事、象征、語言、比喻、價(jià)值觀、信念、英雄等形式中，概括起來包括價(jià)值觀、英雄人物、典禮和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)四個(gè)基本要素。戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指由兩個(gè)或兩以上有共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。3、 戰(zhàn)略方針：指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)，所確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)遵循的基本原則、指導(dǎo)規(guī)范和行動(dòng)方略。4、 反應(yīng)式防御戰(zhàn)略：指當(dāng)對(duì)手的進(jìn)攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來臨時(shí)，針對(duì)這種進(jìn)攻或挑戰(zhàn)的性質(zhì)、特點(diǎn)和方向，采取相應(yīng)對(duì)策，頂住壓力，維持原有的競爭地位及經(jīng)營水平而采取的防御戰(zhàn)略。5、 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：指在一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著企業(yè)總產(chǎn)量的增加而降低的現(xiàn)象。6、 核心競爭力：讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競爭對(duì)手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓。7、 自然壟斷：的定義由一家企業(yè)生產(chǎn)全部的產(chǎn)品最有效率，多家企業(yè)生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致總成本提高的情況。這種情況通常由自然環(huán)境造成。8、 資源：指企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)要素。9、 創(chuàng)新：通過新知識(shí)，更典型的情況是通過現(xiàn)有知識(shí)的組合，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝，就叫發(fā)明。對(duì)發(fā)明的商業(yè)化叫創(chuàng)新。創(chuàng)新一旦發(fā)生并成功會(huì)很快擴(kuò)散：因?yàn)樾枨笊项櫩偷馁徺I，供給上通過競爭對(duì)手的模仿來擴(kuò)散。當(dāng)然，發(fā)明不一定能轉(zhuǎn)為創(chuàng)新，有些是不能，有些是不愿。企業(yè)愿景：對(duì)企業(yè)而言，定義為企業(yè)對(duì)未來的期待、展望、追求與夢想。10、 大規(guī)模定制:個(gè)性化定制產(chǎn)品和服務(wù)的大規(guī)模生產(chǎn)，即以大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化甚至個(gè)性化的定制。11、 縱向一體化戰(zhàn)略：指在向前和向后兩個(gè)可能的方向上，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。12、 戰(zhàn)略：是根據(jù)（企業(yè)環(huán)境變化）的需要提出來的，他對(duì)組織形態(tài)也有反作用，會(huì)要求企業(yè)組織形態(tài)在一定的時(shí)期做出相應(yīng)的變化。13、 價(jià)值鏈：企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過程中，通過一系列的活動(dòng)來賦予產(chǎn)品或服務(wù)以價(jià)值，將這些活動(dòng)按一定的秩序組織與銜接起來，就是價(jià)值鏈。14集中戰(zhàn)略：又稱集中戰(zhàn)略，是指一個(gè)規(guī)模和資源有限的企業(yè)難以在整個(gè)主場上展開全面競爭，而集中力量于某一特定的細(xì)分市場，為特定的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)在有限目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。波士頓矩陣：也稱為增長一一份額矩陣，是美國波士頓咨詢公司在家960年為一家造紙公司做咨詢時(shí)而提出的一種投資組合分析方法。運(yùn)用它，公司可對(duì)自己所從事的業(yè)務(wù)進(jìn)行市場地位分析，并據(jù)此結(jié)不同業(yè)務(wù)選擇適宜的發(fā)展策略。三、小問題類：1、 戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)？（1） 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行。（2） 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。是一項(xiàng)涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動(dòng)。（3） 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必須隨之調(diào)整。2、 企業(yè)戰(zhàn)略分為哪幾個(gè)方面的層次？（1）網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略。（2）公司層戰(zhàn)略。（3）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。.（4）職能層戰(zhàn)略。.3、 戰(zhàn)略控制應(yīng)遵循哪些原則？（1） 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的原則，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行負(fù)責(zé)；.（2） 組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)的原則，即企業(yè)戰(zhàn)略必須有合適的組織結(jié)構(gòu)相配合；.（3） 行動(dòng)計(jì)劃與戰(zhàn)略相適應(yīng)的原則，即企業(yè)的戰(zhàn)略必須有起作用的行動(dòng)計(jì)劃給予支持；.（4） 資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)的原則，即資源分配必須支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；.（5） 企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)的原則，即企業(yè)文化，特別是企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的心理必須與執(zhí)行戰(zhàn)略相適應(yīng)；.4、國際市場進(jìn)入方式有哪幾種類型。（1）貿(mào)易型市場進(jìn)入模式.；（2）契約型市場進(jìn)入模式.；（3）投資型市場進(jìn)入模式.。5、 何為PEST分析（1）P是政治（PoliticalSystem）,政治與法律環(huán)境。企業(yè)具有的政治力量及有關(guān)法規(guī)等.（2）E是經(jīng)濟(jì)（Economic）,經(jīng)濟(jì)環(huán)境。國家未來的經(jīng)濟(jì)走勢.（3）S是社會(huì)（Social）社會(huì)文化環(huán)境。.（4）T是技術(shù)（Technological）就是技術(shù)環(huán)鏡技術(shù)環(huán)境。.企業(yè)的新技術(shù)，新工藝，新材料方面6、 簡述企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素安索夫在其著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，企業(yè)戰(zhàn)略由4要素組成，即經(jīng)營范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。（1）經(jīng)營范圍是確定企業(yè)的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域。.（2）成長方向是指在上述產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)該向什么方向發(fā)展。.（3）競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略管理的目的。.（4）協(xié)同效應(yīng)是指若干因素的有效組合可以比各個(gè)因素單獨(dú)作用產(chǎn)生更大的效果。7、 企業(yè)戰(zhàn)略：是指企業(yè)面對(duì)激烈競爭的市場環(huán)境，通過對(duì)企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。.企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。.就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。.8、 美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命的表達(dá)，簡要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí)。企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)形象根。.企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。.企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。.9、 識(shí)別行業(yè)壽命周期階段的主要標(biāo)志有哪些？識(shí)別行業(yè)壽命周期階段的主要標(biāo)志有市場銷售增長率、市場需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進(jìn)入退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等。.其中市場銷售增長率、市場需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量是最重要的標(biāo)志。.10、 水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的條件？（1）規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大的競爭優(yōu)勢時(shí)；.（2）企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；.（3）競爭者經(jīng)營不善而發(fā)展緩慢或停滯。.11、 生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有幾種？（1）發(fā)展戰(zhàn)略.。 （2）有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略.。（3）調(diào)整戰(zhàn)略.。（4）退出戰(zhàn)略.12、 衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略有哪些？（1）領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略。（2）合適地位戰(zhàn)略。（3）收獲戰(zhàn)略（4）迅速放棄戰(zhàn)略。.13、 市場戰(zhàn)略選擇的模式有哪幾類？（1）單一市場集中化.（2）市場專業(yè)化.。（3）產(chǎn)品專業(yè)化（4）全面進(jìn)入.（5）大規(guī)模定制.。14、 競爭戰(zhàn)略的要旨和核心是什么？（1） 競爭戰(zhàn)略的要旨就是針對(duì)決定產(chǎn)業(yè)競爭的各個(gè)作用力，建立有利的、持久的競爭地位。.（2） 競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個(gè)中心問題構(gòu)成，一個(gè)是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力；一個(gè)是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競爭地位的因素。.（3） 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是競爭優(yōu)勢。.15、 一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有哪些？（1）常規(guī)戰(zhàn)略變化。.（2）有限的戰(zhàn)略變化。.（3）徹底的戰(zhàn)略變化。（4）企業(yè)轉(zhuǎn)向。）16、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型？（1）簡化產(chǎn)品.。 （2）改進(jìn)設(shè)計(jì).（3）材料節(jié)約.（4）降低人工費(fèi)用（5）生產(chǎn)創(chuàng)新.。17、 企業(yè)業(yè)績分析主要包括哪些內(nèi)容？（1）目標(biāo)的完成情況.（2）戰(zhàn)略的執(zhí)行情況.（3）成績與經(jīng)驗(yàn). （4）失敗與教訓(xùn).18、 簡述國際化企業(yè)進(jìn)行總體經(jīng)營戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮的主要因素。（1）國內(nèi)外市場需求現(xiàn)狀及競爭發(fā)展趨勢。.（2）國際市場競爭狀況及競爭發(fā)展趨勢。.（3）目標(biāo)市場所在國的外貿(mào)政策和產(chǎn)業(yè)政策。.（4）國內(nèi)外市場的價(jià)格水平和其它市場因素。.（5）企業(yè)本身的出口能力和條件。.19、 國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型有哪些？（1）國際戰(zhàn)略。（2）多國本土化戰(zhàn)略。.（3）全球化戰(zhàn)略。.（4）跨國戰(zhàn)略。.20、 簡述戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用。戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)能力三者之間的平衡，促進(jìn)企業(yè)長期協(xié)調(diào)發(fā)展。.戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化，使企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)得以落實(shí)。.戰(zhàn)略目標(biāo)為了戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。.戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，對(duì)各級(jí)管理人員和廣大員工有很大的激勵(lì)作用。.21、 簡述企業(yè)市場細(xì)分的目的。(1)便于掌握不同顧客不需求特點(diǎn)(2)便于掌握市場分布情況發(fā)現(xiàn)市場縫隙(3)有利于確定企業(yè)的重點(diǎn)目標(biāo)市場。.22、 對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制的主要內(nèi)容包括哪幾個(gè)方面？設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，績效監(jiān)控與偏差評(píng)估，采取糾偏措施，監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素，激勵(lì)控制主體23一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)生命周期包括哪幾個(gè)階段？就某個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，從產(chǎn)生到成長再到衰落的發(fā)展過程中，就是產(chǎn)業(yè)生命周期。一般分為四個(gè)階段：初級(jí)階段(導(dǎo)入期)、成長階段、成熟階段和衰退階段何為一體化戰(zhàn)略？它有哪些類型？一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)家有目的地將互相聯(lián)系密切的經(jīng)營活動(dòng)納入企業(yè)體系之中，組成一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)實(shí)體的控制和支配過程?；绢愋陀袡M向一體化、縱向一體化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種基本類型？直線型組織結(jié)構(gòu)，職能型組織結(jié)構(gòu)，直線一職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，矩陣式組織結(jié)構(gòu)四、大問題論述類試述戰(zhàn)略選擇中常見的幾種誤區(qū)(陷阱)。盲目跟風(fēng)。盲目地追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或目前流行的戰(zhàn)略態(tài)勢，從而造成失誤。.墨守成規(guī)。在開拓新業(yè)務(wù)時(shí)，不加創(chuàng)新,采取守株待兔的做法，希望能夠再次取得成功,結(jié)果往往是令人失望的。.針鋒相對(duì)。這樣做的結(jié)果或許能夠這企業(yè)帶來銷售收入的增長，但卻可能由于廣告，促銷，研究開發(fā)，制造成本等方面費(fèi)用的更大增長而使得企業(yè)的盈利水平反而下降，結(jié)果兩敗俱傷，得不償失。.過度多元。由于企業(yè)內(nèi)部時(shí)間、精力、資金等方面的制約，實(shí)際上很難同時(shí)兼顧所有項(xiàng)目的發(fā)展需要，最終必須是蜻蜒點(diǎn)水，面面俱到。盡管企業(yè)在許多市場上建立了弱小地位，但卻沒有一個(gè)市場的地位是強(qiáng)大鞏固，從而導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績的惡化.孤注一擲。在戰(zhàn)略決策上就傾向于認(rèn)為既然已以投入了這么多的資金，就決不能隨便放棄、半途而廢，而應(yīng)該再投入一些力量以爭取成功，結(jié)果在最后失敗時(shí)浪費(fèi)了更多的資源。.本末倒置。在市場開拓與產(chǎn)品促銷上投入大量的資金，而不在解決產(chǎn)品質(zhì)量及性能上下功夫，將研究開發(fā)精力放在企業(yè)力量單薄的產(chǎn)品上，而不是放在企業(yè)有實(shí)力的產(chǎn)品上，將降氏現(xiàn)有產(chǎn)品成本擺在中心位置，而忽視了怎樣抓住機(jī)會(huì)，以便在選定的市場面中建立較強(qiáng)的競爭地位。.顧此失彼：許多面臨困境的企業(yè)往往傾向于將更多的精力用于改正缺點(diǎn)，而不是想方設(shè)法利用自己的優(yōu)點(diǎn)來獲益。這種顧此失彼的做法，最終導(dǎo)致企業(yè)浪費(fèi)大量資源，加劇企業(yè)面臨的困境。.試論述中小型企業(yè)應(yīng)樹立的戰(zhàn)略思想。(1)靈活經(jīng)營的思想。(2)特色經(jīng)營的思想、(3)快速應(yīng)變的思想。補(bǔ)缺經(jīng)營思想。(5)集中經(jīng)營的思想。(6)聯(lián)合經(jīng)營的思想。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有什么作用？企業(yè)文化具有以下5個(gè)方面的作用：導(dǎo)向作用，即把企業(yè)員工個(gè)人的目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來。.約束作用，企業(yè)文化是用一種無形的文化上的約束力量，形成的一種行為規(guī)范，制約員工的行為，以此來彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足。.凝聚作用，文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量。.（4） 激勵(lì)作用，良好的文化氛圍，往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制。.（5） 輻射作用，企業(yè)文化塑造企業(yè)形象，企業(yè)形象除了對(duì)本企業(yè)具有很大的影響之外，還會(huì)對(duì)本地及國內(nèi)外的其他一些企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。.4簡述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解。1核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識(shí)。2只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力核心能力。3核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。5、何為SWOT分析1優(yōu)劣勢分析：所謂企業(yè)的優(yōu)勢，是指一個(gè)企業(yè)比其競爭對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢。劣勢，指的是某種企業(yè)缺少或做得不好的東西。2機(jī)會(huì)和威脅分析：機(jī)會(huì)是指結(jié)公司行為有吸引力的領(lǐng)域。威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。五、分析類：1、中國xx保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。xx的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，xx為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請(qǐng)回答以下問題：（1） 哪些話描述了xx的生存目的是什么？你認(rèn)為xx的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述？答：企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（2） 在xx的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？答：對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。、（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來展望）的描述？平安的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？答：愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”2、針對(duì)房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)知名人士XXX有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”。 （略）應(yīng)由國家提供社會(huì)保障解決住房問題。問題：（1） 從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，XXX的觀點(diǎn)是否正確？答：有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（2） 根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？答：大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。（3） 如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？答：應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。4、Intuit如何以強(qiáng)勝弱（具體題目略）Intuit如何以強(qiáng)勝弱（具體題目略）問題：1、 微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得成功？答：首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60%左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。\Intuit更深入的了解客戶，并且采用集中化戰(zhàn)略，專做財(cái)務(wù)軟件業(yè)務(wù)，其定位是為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，所以雖然Intuit的整體實(shí)力與微軟懸殊很大，但集中化能將資金、人力、物力集中在這一領(lǐng)域，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而能與強(qiáng)大的競爭對(duì)手抗衡。2、 你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？答：隨著時(shí)間的推移，競爭對(duì)手的模仿，客戶的差異化感覺淡化，差異化戰(zhàn)略可能會(huì)失效。所以Intuit不能一直維持這樣的差異化。應(yīng)該尋找用戶潛在需求的可以形成差異的內(nèi)容，進(jìn)行新的產(chǎn)異化戰(zhàn)略，或者當(dāng)業(yè)務(wù)范圍界定清楚，