《人力資源管理》-北京大學光華管理學院課件

?人力(rénlì)資源管理?〔1〕彭泗清北京大學光華管理學院2003年10月第一頁，共177頁。引言(yǐnyán)為什么要研究人力(rénlì)資源管理？組織績效企業(yè)核心競爭力〔人力(rénlì)資本〕實例：員工鼓勵--夏威夷旅游與獎金第二頁，共177頁。教材(jiàocái)GaryDessler〔1996〕,?人力(rénlì)資源管理?中譯本，中國人民大學出版社，1999。第三頁，共177頁。參考書1．L.S.Kleiman〔1997〕，?人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢(yōushì)的工具?，中譯本，機械工業(yè)出版社，1999?！苍撋缫渤霭媪舜藭挠⑽陌妗?/p>

2．王一江、孔繁敏著，?現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理?，上海人民出版社，1998。第四頁，共177頁。參考書3．梁鈞平著，?人力資源管理?，經濟日報出版社，1997。4．張一弛編著，?人力資源管理教程(jiàochéng)?，北京大學出版社，1999。5．張德編著，?人力資源開發(fā)與管理?，清華大學出版社，2002。第五頁，共177頁。相關(xiāngguān)期刊1．?中國人力資源開發(fā)?2．?中國企業(yè)家雜志?3．?管理(guǎnlǐ)世界?4．?世界經理人文摘? 5.?財智?、?人力資本?6．英文期刊見參考書1中389-390頁第六頁，共177頁。網(wǎng)絡資源第七頁，共177頁。網(wǎng)絡資源第八頁，共177頁。網(wǎng)絡資源第九頁，共177頁。教學(jiāoxué)安排第一局部(júbù)導論第二局部(júbù)人員招聘第三局部(júbù)員工培訓第四局部(júbù)績效考核第五局部(júbù)薪酬福利第六局部(júbù)勞資關系、平安與健康第十頁，共177頁。第一(dìyī)局部總論一、什么是人力資源管理〔HRM〕？二、影響人力資源管理的環(huán)境因素三、影響人力資源管理的法律因素四、人力資源管理的根本(gēnběn)工具--工作分析五、人力資源戰(zhàn)略與方案第十一頁，共177頁。引言(yǐnyán)勞動力〔workforce/manpower/labor〕人事(rénshì)〔personnel〕人力資源〔humanresource〕人力資本〔humancapital〕第十二頁，共177頁。人力資源與其它(qítā)資源的不同之處除了“人力〞問題，還有“人口〞問題〔吃喝等各種待遇〕“人權〞問題〔平安、健康、平等〕“人格〞問題〔個體差異〕“人際(rénjì)〞問題〔勞動關系和員工關系〕“人心〞問題〔員工鼓勵〕第十三頁，共177頁。一、什么(shénme)是人力資源管理〔HRM〕？1．人力資源管理的開展階段2．人力資源管理的重要性3．人力資源管理的主要內容4．人力資源管理的不同(bùtónɡ)模式5.人力資源管理的新趨勢第十四頁，共177頁。1．人力資源管理的開展(kāizhǎn)階段〔1〕從管理的理論根底和重點(zhòngdiǎn)來分手工藝制度階段〔手工藝行會/師徒關系〕科學管理階段〔工業(yè)革命后，機器大生產，使人去適應機器----重“力〞〕人際關系運動階段〔霍桑實驗，重視工人的情感和士氣----重“人〞〕組織科學—人力資源方法階段〔結合宏觀和微觀，兼顧組織與個人〕第十五頁，共177頁。人力資源管理的開展(kāizhǎn)階段〔2〕從管理的職責來分檔案管理階段〔1964年之前，人力資源管理的職責較為簡單〕政府職責階段〔1964—1970年代，?民權法?等公布，政府對就業(yè)問題的法規(guī)約束〕組織的職責階段〔1980年代以來，直線經理和人事(rénshì)經理明確分工，人事(rénshì)經理的職責擴大，地位提高〕第十六頁，共177頁。2．人力(rénlì)資源管理的重要性〔1〕HRM是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具〔2〕HRM也是鼓勵(gǔlì)員工，使他們從工作中獲得滿足感的途徑第十七頁，共177頁。3．人力(rénlì)資源管理的主要內容企業(yè)經理人員的五種職能：規(guī)劃/組織/任用/領導/控制人力資源管理的主要(zhǔyào)職能：任用〔吸引、錄用、保持、開展、評價〕第十八頁，共177頁。第十九頁，共177頁。4．人力(rénlì)資源管理的不同模式〔參見王一江，孔繁敏，1998，第二章〕〔1〕美國模式(móshì)〔2〕日本模式(móshì)〔3〕中外合資企業(yè)中的人力資源管理模式(móshì)第二十頁，共177頁?！?〕美國(měiɡuó)模式1900s—1980s在美國企業(yè)(qǐyè)中占主導地位，80年代后有修改根本特點：興旺的勞動力市場對人力資源的分配起很大的調節(jié)作用人力資源管理的制度化程度高對抗性的勞資關系剛性工資〔固定工資占95%~99%〕第二十一頁，共177頁?！?〕日本(rìběn)模式在二戰(zhàn)(èrzhàn)后日本經濟恢復和高速開展時期形成根本特點：重視職工素質和對職工的培訓有限入口和內部提拔終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關系第二十二頁，共177頁。

〔3〕中外合資企業(yè)(qǐyè)中的人力資源管理模式完全“鐵飯碗〞式混合制度I〔國企傳統(tǒng)(chuántǒng)做法為主〕混合制度II〔西方做法為主〕完全西方式第二十三頁，共177頁。5.人力(rénlì)資源管理的新趨勢〔1〕權威機構的預測美國國際人事管理協(xié)會國際參謀委員會列出了人力資源管理的16大趨勢：信息技術的快速開展帶來了勞動力的新特點：虛擬化人力資源部門的新角色—企業(yè)合伙人/企業(yè)參謀人力資源全球化〔對跨文化管理技能的需要〕新的伙伴關系，尤其(yóuqí)是在勞資關系領域第二十四頁，共177頁。人力(rénlì)資源管理的新趨勢對工作與生活問題的重視〔更人性化的管理，如彈性工作制、在家網(wǎng)絡辦公〕員工流動性增加〔挽留優(yōu)秀員工成為(chéngwéi)挑戰(zhàn)〕領導層的開展〔企業(yè)領導人需要繼續(xù)學習，改變領導模式〕工資報酬方案的變化〔多樣化的、可選擇的工資體系和福利〕選拔雇員程序和新價值觀〔專業(yè)技能的提高+價值觀的融合〕權力下放〔由權力文化到角色文化，再到任務文化〕第二十五頁，共177頁。人力(rénlì)資源管理的新趨勢管理變化—裁員、責任制、私有化、賦予經理人事權、體制的靈活性對知識管理的重視對職業(yè)道德的重視對健康和平安的重視多樣化/平等就業(yè)時機政策的推行對如何(rúhé)有效地管理知識工人和獨立承包人的探索第二十六頁，共177頁。人力(rénlì)資源管理的新趨勢〔2〕新時期HRM的兩個最大挑戰(zhàn)：招人與留人美國人力資源經理最關心的兩個R：Recruitment：如何選拔高素質員工(yuángōng)？Retention：如何留住高素質員工(yuángōng)？提高工資福利的幅度及其作用是有限的第二十七頁，共177頁。人力(rénlì)資源管理的新趨勢〔3〕策略轉變：由“以任務為本〞走向“以顧客(gùkè)為本〞和“以價值為本〞以任務為本〔task-based〕：勞動分工/所謂科學管理/負面效果以顧客(gùkè)為本〔customer-based〕：建立和維持員工的核心價值/為員工提供有效的生涯管理以價值為本〔value-based〕：強化員工與公司之間的心理契約，增強員工對公司的信任感和歸屬感第二十八頁，共177頁。二、影響(yǐngxiǎng)人力資源管理的環(huán)境因素1．外部環(huán)境2．內部環(huán)境3．跨國企業(yè)的特殊環(huán)境：跨文化管理(guǎnlǐ)問題第二十九頁，共177頁。1．外部環(huán)境〔1〕外部環(huán)境的構成勞動力市場(shìchǎng)的供求狀況相關的法律法規(guī)：如中國的戶口制度〔北京高校的留京指標〕社會：承擔社會責任/滿足社會需求工會：〔全國性工會/行業(yè)性工會/企業(yè)內工會〕股東〔企業(yè)的所有者〕的利益和需求競爭〔市場(shìchǎng)競爭/人才競爭〕顧客技術〔技術變革對工作內容、員工技能的挑戰(zhàn)〕經濟形勢第三十頁，共177頁。1．外部環(huán)境〔2〕應對外部環(huán)境變化的方法事前行動事后響應〔3〕不同類型的企業(yè)面臨不同的環(huán)境〔4〕參加(cānjiā)WTO后中國企業(yè)在人力資源管理方面面臨的挑戰(zhàn)第三十一頁，共177頁。2．內部(nèibù)環(huán)境企業(yè)目標/人力資源規(guī)劃/對不同類型員工的需求/評價員工的標準政策：如提升政策/溝通政策企業(yè)文化高層管理者的管理風格員工的個體差異非正式組織：小圈子其他單位與工會(gōnghuì)的勞資協(xié)議第三十二頁，共177頁。3．跨國企業(yè)的特殊(tèshū)環(huán)境跨文化管理問題實例(shílì)：對火災的不同反響第三十三頁，共177頁。三.影響人力資源管理的法律(fǎlǜ)因素1．美國的勞動法規(guī)〔1〕核心價值觀：均等就業(yè)(jiùyè)時機/依法禁止歧視〔2〕主要法規(guī)〔略〕〔3〕重大判決〔略〕第三十四頁，共177頁。美國的勞動(láodòng)法規(guī)〔4〕執(zhí)行情況：好的一面：有非常具體的、可操作的細那么(nàme)〔如“不利影響〞的計算〕不好的一面：存在無形障礙----玻璃頂蓬〔glassceiling〕2．中國的勞動法規(guī)和人事政策第三十五頁，共177頁。四.人力(rénlì)資源管理的根本工具：工作分析1．工作分析的概念(gàiniàn)與作用2．工作分析的主要方法3．工作分析的步驟4．流程設計與工作設計第三十六頁，共177頁。1．工作(gōngzuò)分析的概念與作用〔1〕根本概念工作職位(zhíwèi)工作分析工作說明工作標準第三十七頁，共177頁。工作(gōngzuò)分析〔2〕工作分析對于人力(rénlì)資源管理各個環(huán)節(jié)的影響〔77頁〕第三十八頁，共177頁。2．工作(gōngzuò)分析的主要方法〔1〕最常用的方法問卷調查法觀察法面談(miàntán)法員工記錄法第三十九頁，共177頁。工作分析(fēnxī)的主要方法〔2〕較系統(tǒng)的工作分析方法美國勞工部工作分析方案(fāngàn)表職能性工作分析職位分析問卷調查表管理職位描述問卷調查法工作分析專業(yè)指南職業(yè)測定制度第四十頁，共177頁。3．工作(gōngzuò)分析的步驟〔78頁〕步驟(bùzhòu)1：步驟(bùzhòu)2：步驟(bùzhòu)3：步驟(bùzhòu)4：步驟(bùzhòu)5：步驟(bùzhòu)6：第四十一頁，共177頁。4．流程設計(shèjì)與工作設計(shèjì)〔1〕流程變革：改革流程設計(shèjì)/經營體系/效勞流程〔2〕工作設計(shèjì)工作豐富化工作擴大化工作再設計(shèjì)第四十二頁，共177頁。實例：B公司(ɡōnɡsī)的崗位說明書崗位設置的原那么：因事設人、工作飽滿職責(zhízé)明確、考核嚴格鼓勵成長、留足空間強調配合、整體最優(yōu)保證彈性、適應變革扁平管理，提高效率第四十三頁，共177頁。實例(shílì)：B公司的崗位說明書崗位說明書的主要內容(nèiróng)如下：崗位編號崗位名稱崗位職責崗位任職資格崗位工作條件崗位工作職權崗位待遇崗位考核該崗位的直接上級崗位與直接下級崗位相關崗位與工作配合第四十四頁，共177頁。五、人力資源戰(zhàn)略(zhànlüè)與方案〔一〕人力資源戰(zhàn)略方案〔二〕人力資源供求預測〔三〕人力資源方案的控制(kòngzhì)與評價第四十五頁，共177頁?！惨弧橙肆Y源戰(zhàn)略(zhànlüè)方案企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)整體方案〔戰(zhàn)略方案、經營(jīngyíng)方案、預算方案〕人力資源戰(zhàn)略方案第四十六頁，共177頁。人力資源戰(zhàn)略(zhànlüè)方案1．人力資源方案的四個根本(gēnběn)成分人員工作時間金錢第四十七頁，共177頁。人力資源戰(zhàn)略(zhànlüè)方案2．人力資源方案的根本問題診斷人力資源管理的現(xiàn)狀(xiànzhuàng)確定人力資源管理的目標選擇實現(xiàn)目標的手段執(zhí)行效果評估第四十八頁，共177頁。〔二〕人力資源供求(gōngqiú)預測收集信息〔外部、內部〕人力資源需求預測〔短期/長期(chángqī)，總量/各個崗位〕人力資源供給預測〔內部/外部〕所需要的工程的方案與實施反響第四十九頁，共177頁。

〔三〕人力資源方案(fāngàn)的控制與評價

第五十頁，共177頁。第二(dìèr)局部人員招聘招聘(zhāopìn)過程管理招聘(zhāopìn)渠道應征者的求職過程人員測評招聘(zhāopìn)面談員工錄用第五十一頁，共177頁。一．招聘過程(guòchéng)管理〔一〕根本步驟(bùzhòu)第一步：招聘目標與方案第二步：確定招聘渠道第三步：開展招聘活動第四步：挑選、錄用第五十二頁，共177頁。招聘過程(guòchéng)管理〔二〕應該注意的問題招聘什么樣的人？誰去招聘？招聘組成員的構成選派招聘人員的標準應聘者的規(guī)模、質量—招聘收益金字塔〔教材125〕策略(cèlüè)一：高門檻，小規(guī)模策略(cèlüè)二：低門檻，大規(guī)模第五十三頁，共177頁。招聘過程(guòchéng)管理向應聘者提供什么樣的信息(xìnxī)？真實工作預覽如何控制招聘過程的質量？如何評價招聘的好壞？招聘的本錢招聘的收益第五十四頁，共177頁。二．招聘(zhāopìn)渠道〔一〕主要的招聘渠道〔126-140〕內部招聘招聘廣告職業(yè)(zhíyè)介紹機構獵頭公司校園招聘員工推薦與申請人自薦計算機數(shù)據(jù)庫第五十五頁，共177頁。招聘(zhāopìn)渠道〔二〕不同渠道(qúdào)的有效性比較第五十六頁，共177頁。三．應征者的求職過程(guòchéng)1〕應聘者的求職心理與策略(cèlüè)2〕求職過程第五十七頁，共177頁。四．人員測評〔一〕關鍵問題要評價哪些方面？如何(rúhé)評價才有效？第五十八頁，共177頁。人員測評〔二〕測評的信度與效度〔160-162〕信度—測評的可靠性效度—測評的有效性問題：測評結果能夠(nénggòu)預測未來的工作績效嗎？第五十九頁，共177頁。人員測評〔三〕測評的類型〔167-170〕根據(jù)測評的內容分：認知能力測驗(cèyàn)運動和身體能力測驗(cèyàn)個性和興趣測驗(cèyàn)成就測驗(cèyàn)第六十頁，共177頁。人員測評根據(jù)測評(cèpínɡ)的方法分：心理測試工作樣本技術〔171〕管理評價中心法〔172〕其他方法〔測謊器/筆跡分析等，179，182〕第六十一頁，共177頁。左邊的圖形展示(zhǎnshì)了四個局部A,B,C&D.A,B&C的1/4的局部被涂成陰影ABCD1.將‘A’中未被陰影(yīnyǐng)的局部平分成相同且面積相等的兩局部.2.將‘B’中未被陰影的局部平分成相同(xiānɡtónɡ)且面積相等的三局部.3.將‘C’中未被陰影的局部平分成相同且面積相等的四局部.4.將‘D’中未被陰影的局部平分成相同且面積相等的七局部.提示：答案不是三角形，你應該自己解決。提示：答案不是三角形。人們常說，這就是僵化的思維，你有嗎？這個問題的世界記錄是七秒鐘第六十二頁，共177頁。五．招聘(zhāopìn)面談(一)面談(miàntán)的重要性〔二〕面談(miàntán)的類型〔203-207〕非結構化半結構化結構化第六十三頁，共177頁。招聘(zhāopìn)面談情境面試系列(xìliè)式面試小組面試壓力面試第六十四頁，共177頁。招聘(zhāopìn)面談三〕面談(miàntán)的問題類型行為性問題假設性問題討論：棘手問題第六十五頁，共177頁。求職面試(miànshì)中如何應答棘手問題由于一些人事先學會了“面試技巧〞，結果，面試中展示的可能只是一個人的面試技巧，而不是他〔她〕的真實自我。鑒別真?zhèn)?，設法了解求職者的真實表現(xiàn)，成為面試考官的重要任務。要做到這一點，途徑很多，方法之一就是提出一些讓求職者意想不到的或者很難事先準備“最正確答案〞的問題。這些(zhèxiē)問題可能是一些棘手的、古怪的、狡猾的、刻薄的問題。第六十六頁，共177頁。棘手(jíshǒu)問題的實例“你所擔憂的有哪些事情？〞“你所得到的最有意義的批評是什么？〞“你能指出一些你需要改正的缺點嗎？〞“在什么情況下，你會試圖去說謊？〞“你的上級主管做的哪些事情是你不喜歡的？〞“請談一談一個你事先沒有取得老板的同意而采取行動的例子。〞“保守的思想有什么積極的地方(dìfāng)嗎？〞“給我講一個故事。〞“我真的認為你不適合做這個工作，你為什么不另謀高就呢？〞第六十七頁，共177頁。提出棘手問題(wèntí)的目的何在？提出棘手問題的主要原因之一是想了解求職者的真實情況。一般來說，面試考官力求從三個方面來衡量求職候選人勝任能力—你能不能勝任工作？工作動機—你是否愿意盡心盡力把工作做好？合作精神—你是否一個(yīɡè)容易管理的人？此外，面試考官還可能提出一些試探性問題，測試你是否自信、是否冷靜等等。第六十八頁，共177頁。提出棘手(jíshǒu)問題的目的何在？在棘手問題的背后，可能是想了解下面的內容：第一，能力與適應性。主要是特定工作所需要的專業(yè)業(yè)務能力和從事該行業(yè)所需要的相關能力，尤其是對于該行業(yè)的靈敏度，即了解該行業(yè)的行事方式。例如，你可能要答復：“你如何對付工作中那些(nàxiē)最沒有意思或者最令人不快的事情？〞第二，對領導的服從性。服從不等于單純的“聽話〞，對領導言聽計從，甚至低三下四，而是指理解、接納領導的工作安排，包括愿意去做一些份外的工作、愿意為了工作團隊的利益而準備干任何艱苦的工作。實例：“在辦公室中，你愿意為你的主管準備咖啡嗎？〞第六十九頁，共177頁。提出(tíchū)棘手問題的目的何在？第三，獨立工作能力與團隊精神。這一條包括兩個方面：既能獨當一面，又不是獨立不羈，我行我素；既能與他人很好地共事，對別人的觀點、信念和行為方式持寬容的態(tài)度，又不是缺乏主見，依賴他人。對領導來說，這樣的員工是最好管理的。實例：“請談談你對于合作的理解〞；“談談你與團隊的其他成員發(fā)生沖突的經歷〞。第四，職業(yè)作風。即為人處世的行為特點。面試考官不僅關心你具備什么樣的能力，更關心你是如何使用這些(zhèxiē)能力的，也就是說，他們想了解你的與工作有關的行為特點。近年來，行為分析類面試問題受到越來越多的重視，這種問題試圖了解求職者過去的某些具體經歷，由此來預測其未來的表現(xiàn)。實例：“有時，在老板不在的情況下，你不得不作出一個重要的決策，你是如何做的？請舉出一個事例來說明。〞第七十頁，共177頁。提出棘手(jíshǒu)問題的目的何在？第五，處理困難問題的能力。例如，應對壓力的能力，應對突發(fā)事件的能力，情緒控制力，自信心等等。有一種(yīzhǒnɡ)類型的面試被稱為“壓力面試〞，其目的是了解求職者在緊張和不舒適的環(huán)境下，會有什么反響。其方式包括長時間的沉默、帶有敵意的問題、考官聲色俱厲的提問等。這種面試方法是否有效，存在爭論，所以它的使用并不是很普遍。但是，壓力型的面試問題卻經常被采用。申請的工作職位競爭性越強、風險越高、所面臨的環(huán)境的不確定性越大，求職者被提問壓力型問題的可能性就越高。實例：“事后看來，你可以如何改進你在上一個職位上的表現(xiàn)？〞“你在哪些方面最難與老板達成一致？請回想一下，上一次你們意見不一致時，你是怎么辦的？〞第七十一頁，共177頁。如何應答(yìngdá)棘手問題從根本上來說，應對棘手問題需要一個人的真功夫。因此，應對效果的好壞最終取決于一個人綜合(zōnghé)素質的上下，是長期積累的結果。但是，有真功夫的人并不一定能夠很好地應答棘手問題。一些人遇到難題偏題怪題時，往往摸不著頭腦，無法發(fā)揮正常水平；一些人卻可以化“危〞為“機〞，機智靈活，表現(xiàn)自己的過人之處。第七十二頁，共177頁。如何(rúhé)應答棘手問題第一，在面試前，要充分準備，設想各種可能的問題和情境，準備你的應對策略。你可以列一個問題清單來考自己：你申請的工作通常需要解決的問題有哪些？最難解決的問題有哪些？你如何來解決這些問題？注意要將解決問題的過程具體化、形象化，用實際事例來說明。第二，在面試時，盡量將單純的技能考核變成兩個專業(yè)人士之間的交流。不要(bùyào)總是抱著與面試考官對陣的心態(tài)，而是要盡可能建立、維持與考官正面的情緒互動。第七十三頁，共177頁。如何應答(yìngdá)棘手問題第三，遇到棘手問題時，不要驚慌失措，先穩(wěn)定情緒，可以通過詢問面試考官來贏得時間去調整心態(tài)、思考答案。例如，你可以問：“您能不能再說一遍？〞“我不知道自己是否完全了解了您的問題，請您把問題再解釋一下，好嗎？〞第四，答復要以工作為中心，盡量不涉及與工作無關的內容。例如，如果問你“最擔憂的事情是什么，〞你不妨談論工作中的一些困難，如完成(wánchéng)任務的期限、機器設備出現(xiàn)故障等，你沒有必要也沒有義務去談你的家庭問題。第七十四頁，共177頁。招聘(zhāopìn)面談四〕面談的程序〔212-213〕準備建立和諧氣氛提問結束(jiéshù)復審第七十五頁，共177頁。招聘(zhāopìn)面談五〕面談中應該注意(zhùyì)的問題常見的面試錯誤〔210-211〕增加面談有效性的方法〔213-215〕第七十六頁，共177頁。六．員工(yuángōng)錄用一〕錄用(lùyòng)決策的依據(jù)推薦信與背景調查申請表格〔145〕測評結果面談結果二〕錄用(lùyòng)的原那么第七十七頁，共177頁。練習(liànxí)練習(liànxí)：教材153-154練習(liànxí)：教材188-189練習(liànxí)：教材227第七十八頁，共177頁。實例(shílì)實例：LX電腦公司招聘(zhāopìn)工作流程第七十九頁，共177頁。第三局部員工培訓(péixùn)與開發(fā)入職培訓培訓需求評估培訓方案(fāngàn)設計培訓方案(fāngàn)的實施與評價管理人員的開發(fā)職業(yè)管理〔生涯管理〕第八十頁，共177頁。引言(yǐnyán)：培訓概述1、培訓的必要性2、目前中國企業(yè)培訓中存在的一些問題形式主義(xíngshìzhǔyì)：培訓只是一種活動，而不是一種戰(zhàn)略〔把培訓當待遇、走過場、趕時髦〕沒有系統(tǒng)方案，沒有針對性質量參差不齊〔培訓培訓者〕第八十一頁，共177頁。培訓(péixùn)概述3、培訓的根本程序評估需求設定目標設計(shèjì)培訓工程實施與評價第八十二頁，共177頁。

入職培訓(péixùn)

1、入職培訓(péixùn)的必要性對新員工的益處對企業(yè)的益處第八十三頁，共177頁。入職培訓(péixùn)2、入職培訓的內容〔參見237〕公司規(guī)章公司文化崗位技能(jìnéng)等相關信息〔實例：LX公司的崗位指導書〕其它第八十四頁，共177頁。入職培訓(péixùn)3、入職培訓的程序公司概況、歷史等〔高層+人力資源部門〕部門、崗位介紹〔直屬上司〕交流(jiāoliú)座談會〔各方面相關人員〕第八十五頁，共177頁。培訓(péixùn)需求評估一〕確定培訓需求(xūqiú)的主要技術任務分析：評估新員工的培訓需求(xūqiú)〔240-241〕工作績效分析：評估在崗員工的培訓需求(xūqiú)〔240-241〕二〕前瞻性培訓需求(xūqiú)評估為將來做準備/適應變遷第八十六頁，共177頁。培訓(péixùn)方案設計一〕確定培訓內容二〕選擇培訓對象(duìxiàng)三〕選擇培訓技術〔242-247〕第八十七頁，共177頁。培訓(péixùn)方案設計選擇培訓技術〔242-247〕在崗培訓〔OJT：OntheJobTraining〕工作指導培訓〔244〕講座視聽技術遠程(yuǎnchéng)培訓程序化教學第八十八頁，共177頁。培訓(péixùn)方案的實施與評價如何實施(shíshī)？如何評價？〔254-256〕第八十九頁，共177頁。管理人員的開發(fā)(kāifā)重要性: 企業(yè)管理人員的培養(yǎng)、技能(jìnéng)提升、接任安排根本任務管理人員的規(guī)劃與預測管理人員需求分析與開發(fā)第九十頁，共177頁。管理人員的開發(fā)(kāifā)〔三〕開發(fā)技術1．在職培訓〔266〕工作輪換輔導/實習(shíxǐ)初級董事會行動學習第九十一頁，共177頁。管理人員的開發(fā)(kāifā)2．脫崗培訓案例研究法管理競賽企業(yè)外部的研修班大學課程或工程〔MBA/EMBA/MDP……〕角色扮演行為模仿企業(yè)內部(nèibù)開發(fā)中心第九十二頁，共177頁。管理人員的開發(fā)(kāifā)〔四〕開發(fā)成功(chénggōng)的關鍵〔287-288〕第九十三頁，共177頁。職業(yè)(zhíyè)管理〔生涯管理〕〔一〕個人(gèrén)角度的職業(yè)管理1．職業(yè)生涯管理的關鍵問題：你希望從職業(yè)中得到什么？你的優(yōu)勢與劣勢？你的價值觀是什么？與你的職業(yè)是否匹配？第九十四頁，共177頁。職業(yè)(zhíyè)管理〔生涯管理〕2、個人職業(yè)生涯的主要階段〔374-375〕3、職業(yè)興趣確實定〔375-376〕4、職業(yè)錨確實定〔378〕1〕職業(yè)錨的概念：職業(yè)選擇和職業(yè)開展所圍繞的核心。2〕職業(yè)錨確實定是一個不斷探索的動態(tài)過程(guòchéng)。3〕MIT畢業(yè)生的五種職業(yè)錨〔379〕5．對職業(yè)的了解第九十五頁，共177頁。職業(yè)(zhíyè)管理〔生涯管理〕二〕企業(yè)角度的職業(yè)管理如何幫助員工進行職業(yè)管理？〔382-385〕晉升與調動的管理協(xié)助(xiézhù)員工開發(fā)潛能第九十六頁，共177頁。練習(liànxí)與討論練習：教材396討論：你所在單位的培訓存在(cúnzài)什么問題？第九十七頁，共177頁。第四局部(júbù)績效考核績效考核的理論(lǐlùn)根底績效考核的具體方法績效考核中的常見問題第九十八頁，共177頁。一、績效考核的理論(lǐlùn)根底1．績效評價的目的與作用為員工提供工作情況反響，幫助員工認識自己的優(yōu)勢與缺乏，發(fā)現(xiàn)自己的潛能為獎懲、薪酬確實定提供依據(jù)建立(jiànlì)業(yè)績檔案，為企業(yè)以后的人事決策效勞第九十九頁，共177頁?？冃Э己说睦碚?lǐlùn)根底2．有效的業(yè)績考核系統(tǒng)的標準敏感性：能夠有效地區(qū)分優(yōu)劣可靠性：信度—不同的評價者依據(jù)該系統(tǒng)所作出的評價應該根本一致、差異不大準確性：把工作標準與組織目標聯(lián)系起來可接受性：得到管理人員和員工(yuángōng)的支持實用性：收益大于本錢第一百頁，共177頁?？冃Э己说睦碚?lǐlùn)根底3．相關因素誰來評價？〔355〕評價者的資格問題〔了解情況、有能力、有動力、公正〕可能的評價者：直接上司/同事/下屬/自我/客戶〔360度考核方法〕評價哪些方面？--評價信息及其來源根據(jù)什么來評價？--評價標準〔ZYC-198、199表〕根據(jù)行為？根據(jù)特征？根據(jù)結果(jiēguǒ)？評價周期第一百零一頁，共177頁。二、績效考核的具體方法〔一〕主觀評價方法(fāngfǎ)簡單排序法〔尺度評價法335〕交替排序法〔339〕配比照較法〔339〕強制分布法〔340〕第一百零二頁，共177頁?？冃Э己说木唧w方法〔二〕客觀評價方法關鍵事件法行為對照表法〔ZYC-208〕等級(děngjí)鑒定法〔ZYC-208〕行為錨定評價法〔345〕行為觀察評價法〔ZYC-210〕目標管理評價法〔ZYC-211，347〕第一百零三頁，共177頁。三、績效考核中的常見問題標準不明確暈輪效應居中(jūzhōng)趨勢偏松或偏緊個人偏見第一百零四頁，共177頁。練習(liànxí)練習：教材(jiàocái)365案例：C公司的績效考核第一百零五頁，共177頁。第五局部(júbù)薪酬福利員工鼓勵理論工作職位評價薪酬水平(shuǐpíng)確實定薪酬體系個人鼓勵與集體鼓勵員工福利第一百零六頁，共177頁。一、員工(yuángōng)鼓勵理論馬斯洛的需要層次論赫茨伯格的雙因素理論〔保健因子/鼓勵(gǔlì)因子〕麥克萊蘭的需要類別理論〔成就需求/權力需求/歸屬需求〕公平理論〔外部公平/內部公平〕第一百零七頁，共177頁。二、工作職位(zhíwèi)評價1、職位(zhíwèi)評價與薪酬結構2、根據(jù)職位(zhíwèi)工作內容來確定薪酬結構工作排序法因素比較法工作分類法點數(shù)法海氏工作評價系統(tǒng)第一百零八頁，共177頁。工作職位(zhíwèi)評價3．根據(jù)技能來確定(quèdìng)薪酬〔技能工資制，427〕工作導向與技能導向的比較〔ZYC-243〕4．根據(jù)市場價格來確定(quèdìng)薪酬〔428〕第一百零九頁，共177頁。三、薪酬水平(shuǐpíng)確實定根據(jù)(gēnjù)職位確定工資的方法與步驟：415-425第一步：進行薪酬調查第二步：確定每個職位的相對價值第三步：將類似職位歸入同一工資等級第四步：確定每個工資級別表示的工資水平：工資曲線第五步：對工資率進行微調第一百一十頁，共177頁。薪酬水平(shuǐpíng)確實定市場薪酬的調查工資曲線與薪酬等級薪酬水平(shuǐpíng)策略薪酬結構策略第一百一十一頁，共177頁。四、薪酬體系(tǐxì)企業(yè)(qǐyè)的薪酬政策員工薪酬體系的根本內容第一百一十二頁，共177頁。五、個人鼓勵(gǔlì)與集體鼓勵(gǔlì)個人鼓勵〔對不同(bùtónɡ)類型員工的鼓勵〕生產工人〔461〕中高層管理人員〔463〕銷售人員〔468〕其他專業(yè)人員〔470〕集體鼓勵〔473〕第一百一十三頁，共177頁。六、員工福利教材：美國的情況(qíngkuàng)中國的情況(qíngkuàng)？第一百一十四頁，共177頁。案例(ànlì)LX電腦公司薪酬體系(tǐxì)第一百一十五頁，共177頁。第六局部(júbù)勞資關系一、勞工運動(yùndòng)與工會二、勞資談判三、無工會組織四、內部員工關系(重點)第一百一十六頁，共177頁。

一．勞工(láogōng)運動與工會

1．美國勞工運動的歷史勞工運動是工業(yè)革命的產物。在工業(yè)革命之前，雇主與雇工之間是“主仆關系〞〔“master-servant〞relationship〕，雖然(suīrán)有矛盾，但不會形成運動。工業(yè)革命后，雇主與雇工關系成為所謂的“產業(yè)關系〞〔industrialrelations〕。勞工運動和工會已經有200多年的歷史。第一百一十七頁，共177頁。

〔1〕1930年以前的勞工(láogōng)運動

1850年代后，美國工業(yè)開展迅速，勞工運動也風起云涌(fēngqǐyúnyǒng)1869年，勞動騎士團成立。1886年，美國勞工聯(lián)合會成立。到1920年，成員開展到500萬。1890年，美國國會通過“謝爾曼法〞，對勞工組織開始依法管理。1914年，美國國會通過“克來頓法〞----“保證勞工公民權和政治權的根本法〞第一百一十八頁，共177頁。

總的來說，1930年代(niándài)以前，形勢對資方有利：

1806年起，將共謀罪〔conspiracy〕用于勞工組織。有關禁止工會進行罷工和聯(lián)合行動的禁制令〔injunction〕。Yellow-dogcontract:反工會合同〔“黃狗合同〞〕：是指以受雇工人(gōngrén)不參加工會為條件的雇傭契約，1932年此類契約被定為無法律效用第一百一十九頁，共177頁。

〔2〕1930年以后(yǐhòu)的勞工運動

1930年代，美國經濟(jīngjì)大蕭條。工人生活很困苦。對勞工組織和勞工運動的同情增加。一些支持工會制度的法律獲得通過。1932年通過norris-laguardiaact(反禁令法)1935年通過“國家勞工關系法〞，對集體談判權利給以廣泛的法律支持，并限制資方對勞工活動的干預。〔431頁〕有人認為此法過于偏向勞工。1947年，通過“勞資關系法〞，對“國家勞工關系法〞進行了修訂。在某種程度上增加了雇主權利，限制了勞工工會的權利。第一百二十頁，共177頁。

工會(gōnghuì)形象問題

內斗----美國勞工聯(lián)合會內部矛盾激化，一些組織被開除后成立“產業(yè)工會(gōnghuì)聯(lián)合會〞，兩會相互競爭?！?955年又合并工會(gōnghuì)組織的貪污腐化第一百二十一頁，共177頁。對工會非法(fēifǎ)行動的調查和法律約束。工會的衰退第一百二十二頁，共177頁。〔3〕公立機構中的勞工問題不是雇員與資本家的關系而是雇員與政府的關系〔4〕勞工運動的國際(guójì)比較第一百二十三頁，共177頁。

2．工會(gōnghuì)

〔1〕工會的目的：針對工會成員：生活水平/勞動平安(píngān)/社會影響/工人福利/民主權利針對工會自身：開展和權力開展：開展壯大自身，提高影響力。目前的問題--工會成員人數(shù)減少，政治力量和談判力量下降權力：爭取權力。為增加外部影響力而卷入政治領域。第一百二十四頁，共177頁。

〔2〕員工參加(cānjiā)工會的原因

對資方的不滿〔原因：報酬不合理、雙重工資制、工作保障差、不受重視等〕社會交往和社會活動獲取領導權的一種途徑被迫參加工會來自同事(tóngshì)的壓力第一百二十五頁，共177頁?！?〕工會的結構〔4〕工會組織集體談判(tánpàn)的法定程序授權卡簽名→選舉申請→選舉活動→選舉及證明第一百二十六頁，共177頁。

〔5〕工會的開展(kāizhǎn)趨勢

自1980年代起，工會規(guī)?？s小，持續(xù)至今。原因：國際競爭〔美與歐洲、日本的競爭〕資方抵抗，且影響政府行為和立法行為政府干預〔如：1981年美國空中交通管制人員大罷工(bàgōng)，里根態(tài)度強硬，下令開除所有罷工(bàgōng)人員，讓空軍技術人員進駐民航機場〕第一百二十七頁，共177頁。民眾對工會的信心下降〔原因：工會內部問題/因規(guī)?？s小工會能力削弱〕雇主借助人力資源管理實踐來提高雇員滿意度〔與工會爭奪雇員〕中產階級力量壯大，他們更關心經濟效益(jīnɡjìxiàoyì)〔因為持有公司股份等原因〕，一般不支持集體談判第一百二十八頁，共177頁。雖然工會衰落，但是保護(bǎohù)工人權益的立法在不斷完善和加強，法律保護(bǎohù)將取代產業(yè)中的勞資談判。第一百二十九頁，共177頁。

二．勞資(láozī)談判

1.勞資談判概述〔1〕重要性：勞資談判是美國勞資關系的根底?！?〕歷史開展(kāizhǎn)〔資料來源：王一江、孔繁敏，1998〕第一百三十頁，共177頁。

80年代以前，大多實行行業(yè)集中談判、按類型推廣的做法。范例：汽車業(yè)的做法----第一步，汽車工人聯(lián)合會〔UAW〕與三大汽車制造商〔通用/福特/克萊斯勒〕之一就雇傭條件進行(jìnxíng)集體談判，達成的協(xié)議和勞動合同延伸到另外兩家公司以及其它的整車和零部件制造商。這種全國性勞動合同一般為期三年。第二步，汽車工人聯(lián)合會〔UAW〕的地方分會就雇傭條件的具體條款與資方進行(jìnxíng)集體談判，對全國性合同加以具體化，形成工廠范圍內的協(xié)議。勞資(láozī)談判第一百三十一頁，共177頁。勞資(láozī)談判1980年代以來，美國私營部門勞資談判的方式發(fā)生了重大變化：集體談判從集中、統(tǒng)一到分散，從集權到分權。談判方式多樣化、勞資協(xié)議也多樣化。讓步談判。雙方都做一些讓步。工會在勞動報酬和勞動規(guī)那么方面作出讓步，用以換取就業(yè)保障和維持生活的收入保障，資方也做一些讓步，換取工會的配合和支持。由以前消極的“工作決定論〞到積極的雇員(gùyuán)參與。職工參與方案已經成為集體談判的一個重要策略。第一百三十二頁，共177頁。勞資(láozī)談判變化的原因：國際競爭的經濟壓力生產技術和組織管理方式的變化勞動立法格局(géjú)偏向資本家工會運動衰退第一百三十三頁，共177頁。勞資(láozī)談判〔3〕勞資(láozī)談判的過程〔4〕做好勞資(láozī)談判的本卷須知第一百三十四頁，共177頁。

2．人力資源經理(jīnglǐ)在勞資談判中的作用

準備、參與合同談判保證(bǎozhèng)人力資源戰(zhàn)略的有效執(zhí)行與基層主管保持密切聯(lián)系，及時了解、預防和解決有關問題第一百三十五頁，共177頁。

3．勞資(láozī)談判前的準備工作

背景知識的了解談判問題的準備三類問題：非談不可(bùkě)的問題可談可不談的問題不能談的問題有關信息的收集和分析第一百三十六頁，共177頁。明確在談判中的地位(dìwèi)、根本立場、底線準備談判隊伍〔一般需要人力資源經理參加〕了解對方的談判人員正確評價公司目前的處境第一百三十七頁，共177頁。

4．勞動協(xié)議的主要(zhǔyào)內容

資格(zīgé)認可規(guī)定資方權利規(guī)定實行工會保障的方式有關報酬和福利的具體規(guī)定申訴程序員工保障的方式第一百三十八頁，共177頁。

5．達成勞動(láodòng)協(xié)議的策略

營造友好氣氛建立(jiànlì)良好溝通心理戰(zhàn)術：如虛張聲勢/高壓策略要求由高到低beachheaddemands

第一百三十九頁，共177頁。

6．防止和處理談判(tánpàn)破裂的策略

第三方介入調停仲裁工會方面(fāngmiàn)的策略罷工〔代價較大呈下降趨勢〕抵抗〔拒絕使用或購置本公司產品〕第一百四十頁，共177頁。資方(zīfāng)的策略-Lockout〔停工，同義詞為shutout----把人擋在外面，而非“關廠〞，關廠的英文詞為shutdown〕：〔不讓工人工作，使用管理人員或臨時工以繼續(xù)生產〕第一百四十一頁，共177頁。7．勞動(láodòng)協(xié)議的批準和執(zhí)行第一百四十二頁，共177頁。

三．無工會組織

1．員工不參加工會的原因自1983年以來，美國僅有15.8%的勞動力參加了工會。員工不參加工會的主要原因：不愿意花錢〔約2%的工資交會費等〕認為參加工會沒有必要(bìyào)，甚至有負面作用來自同事的反對參加工會的壓力第一百四十三頁，共177頁。害怕因支持工會活動而失去工作員工法律保護體制的開展，使工人不必依靠工會組織的勞資談判體制基于本錢的考慮，一些大工會并不愿意支持成立小工會或工會小組出于宗教或道德信仰，不參加工會等組織〔不結社〕公司(ɡōnɡsī)內勞資關系良好，沒有必要參加工會第一百四十四頁，共177頁。2．組建工會對于資方(zīfāng)的利弊3．資方(zīfāng)保持無工會狀態(tài)的策略第一百四十五頁，共177頁。4．無工會的企業(yè)中人力資源經理的任務

有工會的企業(yè)中：勞資談判、申訴處理……無工會的企業(yè)中：創(chuàng)造一個讓員工感到不需要工會代表的氣氛--開展良好的員工關系、增加(zēngjiā)工人工作滿意度、促使員工參與管理……第一百四十六頁，共177頁。

四．內部(nèibù)員工關系

1．根本概念內部員工關系：指與員工在組織內的職位變動有關(yǒuguān)的人力資源管理活動，包括晉升、調動、降職、辭職、解雇、暫時解雇、退休以及紀律和處分等方面。紀律處分：對員工違反企業(yè)規(guī)章制度的一種懲罰。第一百四十七頁，共177頁。

2．紀律處分(jìlǜchǔfèn)的方式

〔1〕熱爐規(guī)那么特點：及時、事先警告、平等、不受個人情感影響局限性：不靈活〔2〕漸進(jiànjìn)的紀律處分特點：先考慮最輕的處分，根據(jù)錯誤嚴重程度由輕至重選擇處分形式?！?〕無懲罰的紀律處分特點：帶薪休假思過第一百四十八頁，共177頁。

3．實施紀律處分(jìlǜchǔfèn)的本卷須知

〔1〕克服實施紀律處分的能力障礙和心理障礙能力方面：必需的知識和技巧心理方面：各種擔憂〔2〕選擇適當?shù)臅r間和地點〔3〕保持一致性，防止時寬時嚴〔4〕采用理性(lǐxìng)的處分程序第一百四十九頁，共177頁。

4．申訴事項(shìxiàng)的處理

〔1〕在有工會的企業(yè)中：根據(jù)勞資談判協(xié)議(xiéyì)來處理申訴程序：口頭申訴〔基層〕→書面申訴〔中層〕→高層討論〔高層〕→提交第三方仲裁仲裁的缺點：費時〔100_250天〕、費錢第一百五十頁，共177頁?！?〕在無工會的企業(yè)中建立正式的申訴程序鼓勵員工利用申訴程序允許越級申訴〔尤其(yóuqí)是針對直接主管的投訴〕第一百五十一頁，共177頁。

5．終止(zhōngzhǐ)合同

終止合同對員工的嚴重影響對不同層級的員工終止合同時的本卷須知中國(zhōnɡɡuó)的案例：天橋商場停業(yè)風波〔課堂討論〕第一百五十二頁，共177頁。

6．降職(jiànɡzhí)(Demotion)

問題：如何應對被降職者的負面(fùmiàn)情緒反響？第一百五十三頁，共177頁。

7．暫時(zànshí)解雇

制定暫時(zànshí)解雇/招回的程序崗外安置第一百五十四頁，共177頁。8．調動(diàodòng)調動的原因：公司組織機構調整保證主要提升渠道的暢通滿足員工個人意愿緩解人際(rénjì)沖突提供學習新技能的時機制定明確的調動政策和程序第一百五十五頁，共177頁。9．晉升(jìnshēng)晉升的臺階大小問題針對晉升時機少的彌補(míbǔ)措施：雙重工資/技能工資第一百五十六頁，共177頁。10．辭職(cízhí)辭職的原因：工資待遇與福利沒有競爭性人事關系上的矛盾(máodùn)企業(yè)文化的問題，如壓抑第一百五十七頁，共177頁。離職面談和離職問卷調查〔了解(liǎojiě)原因，以便改進工作〕辭職的事先通知〔提前2周到1個月〕第一百五十八頁，共177頁。11．退休(tuìxiū)退休方案(fāngàn)的制定提前退休的處理第一百五十九頁，共177頁。

六．中國目前(mùqián)的勞動關系問題

改革過程中中國勞動關系的變化和問題：工人在企業(yè)(qǐyè)中相對地位的下降“工人階級〞內部出現(xiàn)階層分化：管理者與工人是什么關系？農民工問題〔農民工的身份問題/福利待遇問題/平安保障問題〕第一百六十頁，共177頁。中國(zhōnɡɡuó)目前的勞動關系問題下崗工人和失業(yè)工人問題(wèntí)在新的所有制企業(yè)中存在的勞資沖突股份制企業(yè)中的員工關系獨立工會問題(wèntí)：誰來代表工人利益？第一百六十一頁，共177頁。

中國勞動關系案例：天橋商場停業(yè)(tíngyè)風波

1．資料來源：2．“天橋商場(shāngchǎng)停業(yè)〞事件始末第一百六十二頁，共177頁。3．討論題1〕根據(jù)?勞動法?，企業(yè)與員工終止勞動合同沒有經濟補償一說，而天