社會(huì)責(zé)任與管理道德知識(shí)培訓(xùn)課件

2023/7/26社會(huì)責(zé)任與管理道德知識(shí)培訓(xùn)進(jìn)利益相關(guān)者乃至整個(gè)社會(huì)的福利。定的決策要能夠培育、保護(hù)、提高并促和義務(wù)，這種責(zé)任和義務(wù)要求管理者制

社會(huì)責(zé)任——管理者肩負(fù)的一種責(zé)任

社會(huì)義務(wù)——企業(yè)應(yīng)一定的經(jīng)濟(jì)和法律要求所必須履行義務(wù)的行動(dòng)表現(xiàn)社會(huì)響應(yīng)——企業(yè)為響應(yīng)社會(huì)條件變化或社會(huì)要求和期望采取的行動(dòng)

社會(huì)責(zé)任——企業(yè)超出法律和經(jīng)濟(jì)的要求而追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)的自覺(jué)行動(dòng)社會(huì)責(zé)任的概念和企業(yè)參與社會(huì)的方式

不論是市場(chǎng)或社會(huì)，還是員工或顧客，不僅要聽(tīng)企業(yè)就社會(huì)責(zé)任承諾了什么，更是看其做了什么和做到了什么程度。兩者差距越大，社會(huì)和人們對(duì)企業(yè)的反感越大！社會(huì)參與的方式社會(huì)義務(wù)社會(huì)責(zé)任社會(huì)響應(yīng)支持建立問(wèn)題產(chǎn)品招回制度完全綠色材料設(shè)計(jì)建設(shè)廠房堅(jiān)決執(zhí)行節(jié)假勞動(dòng)工資制度不記名捐資外層空間的研究真實(shí)公開(kāi)企業(yè)成本利潤(rùn)數(shù)據(jù)主動(dòng)給予排污受損農(nóng)戶補(bǔ)償積極吸納社區(qū)下崗人員就業(yè)適合崗位全部安排殘疾人員按照人力資源貢獻(xiàn)分享利潤(rùn)堅(jiān)決杜絕偷逃稅收現(xiàn)象發(fā)生有義務(wù)做正確、公正、平等的事情避免傷害義務(wù)責(zé)任做優(yōu)秀的企業(yè)公民向社會(huì)貢獻(xiàn)資源提高生活質(zhì)量經(jīng)濟(jì)責(zé)任獲利所有事物的基礎(chǔ)法律責(zé)任遵守法律法律是對(duì)與錯(cuò)的社會(huì)法典根據(jù)游戲規(guī)則玩游戲道德責(zé)任講道德企業(yè)社會(huì)責(zé)任的金字塔社會(huì)責(zé)任反應(yīng)方式防御法（自衛(wèi)的）調(diào)節(jié)法（一致的）前攝法（主動(dòng)的）妨礙主義法（反應(yīng)的）低度社會(huì)責(zé)任高度社會(huì)責(zé)任

妨礙主義法指的是管理者的行為多是極不道德，甚至是非法的。他們竭力掩飾自己的行為，以免為利益相關(guān)者和社會(huì)知道。

防御法指的是起碼承諾以合乎社會(huì)要求的方式行為，但從來(lái)不想承擔(dān)法律規(guī)定之外的社會(huì)責(zé)任。

調(diào)節(jié)法指的是承認(rèn)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的必要性，努力平衡股東和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，并力圖使社會(huì)看來(lái)是合理的。

前攝法指的是積極主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)負(fù)責(zé)，設(shè)法了解不同利益相關(guān)者要求，樂(lè)于利用組織資源促進(jìn)股東及其他利益相關(guān)者受益。我們堅(jiān)信，我們的首要責(zé)任是對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和患者負(fù)責(zé)，對(duì)父親和母親負(fù)責(zé)，對(duì)所有享用我們產(chǎn)品和服務(wù)的人負(fù)責(zé)。我們必須提供高質(zhì)量的服務(wù)以滿足顧客的需求。不斷努力降低成本，保持合理的產(chǎn)品價(jià)格。必須及時(shí)準(zhǔn)確地回復(fù)顧客的訂單。必須給予我們的供應(yīng)商和分銷商合理的利潤(rùn)空間。對(duì)我們的員工負(fù)責(zé)，對(duì)世界各地所有與我們一道工作的人們負(fù)責(zé)。尊重每一個(gè)作為獨(dú)立個(gè)體的人。必須尊重員工的尊嚴(yán)，認(rèn)可他們的優(yōu)點(diǎn)。保證員工的工作安全感。薪資應(yīng)當(dāng)是公正而恰當(dāng)?shù)模ぷ鳝h(huán)境要整潔、有序、安全。關(guān)心每一位員工，幫助他們履行自己的家庭責(zé)任。必須保證我們的員工能夠自由地提出建議和意見(jiàn)。必須給予所有具備資格的人以公平的雇用發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)。提拔的管理人員必須能夠勝任工作，他們的行為必須是正義的和道德的。對(duì)我們生活和工作的社區(qū)負(fù)責(zé)，對(duì)國(guó)際社會(huì)負(fù)責(zé)。做優(yōu)秀的企業(yè)公民，支持公益事業(yè)和慈善事業(yè)，繳納應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的稅賦。促進(jìn)公民生活、健康和教育水平的提高。愛(ài)護(hù)我們有權(quán)使用的公共財(cái)物，保護(hù)環(huán)境和自然資源。我們最后的責(zé)任是對(duì)股東負(fù)責(zé)。經(jīng)營(yíng)必須保持合理的利潤(rùn)。實(shí)踐新的想法。必須進(jìn)行研究，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目，為錯(cuò)誤付出一定的代價(jià)。購(gòu)置新設(shè)備，提供新工具，保證不斷有新產(chǎn)品問(wèn)世。保持一定的存貨以備急需。嚴(yán)格依照上述原則運(yùn)營(yíng)，必須能夠保證股東獲得合理的回報(bào)。我們的信條資料來(lái)源：強(qiáng)生公司年報(bào)

不僅是對(duì)環(huán)境的承諾，而且有內(nèi)在邏輯管理的綠色化境行動(dòng)的自覺(jué)對(duì)自然環(huán)境的影響和采取保護(hù)自然環(huán)意識(shí)到組織的決策和活動(dòng)密切關(guān)系法律方法在環(huán)境保護(hù)方面符合法律規(guī)定市場(chǎng)方法對(duì)顧客的環(huán)保偏好需要做出相應(yīng)利益相關(guān)者方法滿足各個(gè)利益相關(guān)者的環(huán)保要求活動(dòng)家方法積極主動(dòng)地保護(hù)環(huán)境走向管理綠色化的方式管理綠色化的評(píng)價(jià)方法

依據(jù)GRI（GlobalReportingInitiative)制定的原則和指導(dǎo)，自愿報(bào)告在促進(jìn)生態(tài)環(huán)境平衡方面所作努力采用ISO14000（環(huán)境管理）標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行管理，通過(guò)執(zhí)行并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的認(rèn)證

力爭(zhēng)進(jìn)入全球可持續(xù)性百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名共享的組織價(jià)值觀

指導(dǎo)管理者的決策和行動(dòng)塑造員工行為影響銷售效果建立團(tuán)隊(duì)精神

向所有“客戶”公布組織的《信念宣言》

將共享價(jià)值觀清晰到任務(wù)。如何對(duì)待顧客、如何對(duì)待工作、如何對(duì)待供應(yīng)商、如何對(duì)待環(huán)境、…

用產(chǎn)品和服務(wù)的承諾換取顧客對(duì)組織的信任

為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，承諾更投入的工作和承擔(dān)更多責(zé)任的義務(wù)，從而體現(xiàn)對(duì)堅(jiān)信價(jià)值觀的支持共享價(jià)值觀的作用——也是共享價(jià)值觀是否發(fā)揮作用的檢驗(yàn)一個(gè)組織贊同什么和信奉什么的一致認(rèn)同確立并詳細(xì)陳述組織的核心價(jià)值觀營(yíng)造一種環(huán)境，鼓勵(lì)員工接受所要求的組織價(jià)值觀將組織價(jià)值觀細(xì)化為決策、行動(dòng)以及工作方式的具體要求高層管理者要成為遵守組織價(jià)值觀的表率聘選那些愿意接受并承諾遵守組織價(jià)值觀的人將遵守組織價(jià)值觀要求與績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬聯(lián)系在一起明確以共享價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理目標(biāo)，并采取強(qiáng)硬的措施實(shí)現(xiàn)以共享價(jià)值觀為基礎(chǔ)管理的操作要點(diǎn)個(gè)體有多重要個(gè)體很重要集體很重要權(quán)利主義公平主義個(gè)人主義功利主義經(jīng)濟(jì)自由平等主義自由主義

功利主義

決策應(yīng)該以絕大多數(shù)人的利益為基礎(chǔ)。即在決策時(shí)考慮所有受影響的人，然后選擇能讓最多的人滿意的解決方式，但它可能會(huì)忽視少數(shù)人的利益和需要。

個(gè)人主義

認(rèn)為應(yīng)該在不損害他人的前提下，努力提高個(gè)人的利益——商業(yè)決策的基礎(chǔ)，也是資本主義原理基石。在自由市場(chǎng)交易中，每個(gè)個(gè)體在經(jīng)濟(jì)決策時(shí)，

權(quán)利主義

相信每個(gè)人都有基本人權(quán)，應(yīng)該受到尊重和保護(hù)，有權(quán)要求一個(gè)安全和健康的環(huán)境?；救藱?quán)使人們可以按照最有利于自己的方式行動(dòng)，從而也使社會(huì)受益。根據(jù)權(quán)利主義，如果一項(xiàng)決策剝奪了個(gè)人最基本的權(quán)利，它就是不道德的。

公平主義

即在決策時(shí)，平等地對(duì)待所有人，這就是公平主義的基礎(chǔ)。它包括分配公平與程序公平。如分配公平關(guān)注組織的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰和結(jié)果的公平性，一個(gè)不同倫理價(jià)值觀都會(huì)利用所有可獲得的信息。說(shuō)謊和其他不道德的行為都要受到懲罰。因?yàn)榕c有道德的企業(yè)或個(gè)人做生意符合人們的自身利益，反之則不符。員工是否得到了與其績(jī)效相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，是否過(guò)多或過(guò)少。程序公平則指規(guī)則和程序的平等與一致。

人們需要思考的不僅是“應(yīng)該”做什么，更需要知道“為何應(yīng)該”，如何思考“應(yīng)該”。沒(méi)有對(duì)“應(yīng)該”的理性思考，就難以對(duì)日常生活提供有效的指導(dǎo)。1.收集信息

①事情是怎樣發(fā)生的？②是否有我需要知道的與事情有關(guān)的歷史背景？③是否有我需要知道的與現(xiàn)在的狀況有關(guān)的事實(shí)？2.確定倫理問(wèn)題確定這個(gè)問(wèn)題可能危及的倫理價(jià)值觀。當(dāng)存在兩種價(jià)值觀相互沖突時(shí)，有沒(méi)有一種道德準(zhǔn)則指出，應(yīng)該優(yōu)先考慮哪種價(jià)值觀？3.確定受影響的團(tuán)體首先確定受決策直接影響的團(tuán)體；然后考慮得更寬泛一些，考慮其他可能會(huì)受到影響的團(tuán)體。4.確定決策結(jié)果①確定受決策影響的各個(gè)團(tuán)體將面對(duì)的是什么不同結(jié)果？②對(duì)不同的團(tuán)體，每種結(jié)果出現(xiàn)的概率有多大？③有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)哪些必須要避免的非常糟糕的負(fù)面結(jié)果？④決策的短期結(jié)果和長(zhǎng)期結(jié)果是什么？5.確定我的義務(wù)確定感覺(jué)到的義務(wù)及其理由。每個(gè)人在社會(huì)中都要扮演許多角色（員工、領(lǐng)導(dǎo)、父母、配偶、子女、朋友、…），肯定會(huì)有角色沖突。在決策時(shí)，充分意識(shí)到各種不同角色所承擔(dān)的義務(wù)是非常重要的。6.考慮我的性格和誠(chéng)信當(dāng)別人了解我決策的所有考慮時(shí)，他們將怎樣判斷我的性格和誠(chéng)信？可利用如下測(cè)試檢驗(yàn)：①公開(kāi)法則測(cè)試，即我的決策和考慮被公開(kāi)，出現(xiàn)在媒體上，會(huì)有什么社會(huì)反應(yīng)？我是否坦然？②黃金法則測(cè)試，亦即“己所不欲，勿施于人”的法則測(cè)試，“我是否愿意他人也以同樣方式對(duì)待我？”③利益法則測(cè)驗(yàn)，即自我利益的考慮在決策中起了多少作用，如果不考慮自我利益，決策會(huì)是怎樣？7.創(chuàng)造性地思考潛在方案也許受到某種限制而想不出好的方案破解道德困境時(shí)，請(qǐng)其他人參與決策。8.檢查直覺(jué)決策后如果感覺(jué)不對(duì)勁兒，可能就是什么地方有誤。檢查前面幾個(gè)步驟，確保沒(méi)有疏漏或忽略任何重要信息。制定符合倫理決策的八個(gè)步驟結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認(rèn)知調(diào)整道德或非道德行為個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)度組織文化

道德是人們共同生活及其行為的準(zhǔn)則和規(guī)范

倫理即人與人相處的各種道德準(zhǔn)則

道德選擇模型可作為理性與意志權(quán)衡的行動(dòng)指引，即便通過(guò)模型檢驗(yàn)得到的是非道德行為，也能守住道德底線?。河绊懙赖潞头堑赖滦袨榈囊蛩氐赖吕Ь?/p>

道德困境即在利己同時(shí)感到損人而處于的一種心理緊張的狀態(tài)道德行為選擇過(guò)程

研究表明，道德發(fā)展存在三個(gè)水平，每個(gè)水平包含兩個(gè)階段。在每個(gè)相繼的階段上，個(gè)人道德判斷越來(lái)越不依賴外界的影響：2.僅當(dāng)符合其直接利益時(shí)遵守規(guī)則1.嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰4.通過(guò)履行你所贊同的義務(wù)來(lái)維護(hù)傳統(tǒng)秩序3.做你周?chē)娜怂谕氖虑?.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律5.尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價(jià)值和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見(jiàn)前習(xí)俗水平習(xí)俗水平原則水平（尊重他人

水平階段描述

道德發(fā)展階段影響但并不最終決定道德或非道德行為結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認(rèn)知調(diào)整道德或非道德行為個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)度組織文化道德困境道德發(fā)展

階段

研究發(fā)現(xiàn)，有兩種個(gè)性變量影響著人們的行為，這兩個(gè)個(gè)性變量是“自我強(qiáng)度

”和“控制中心/點(diǎn)

”。

自我強(qiáng)度

是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度。自我強(qiáng)度得分高的人往往能夠克服不道德行為的沖動(dòng)，并遵循自己的信條。自我強(qiáng)度高的人更可能做他們認(rèn)為是正確的事?？梢灶A(yù)料自我強(qiáng)度高者比自我強(qiáng)度低者將在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。

控制點(diǎn)是衡量人們相信自己掌握命運(yùn)程度的個(gè)性特征。內(nèi)控的人認(rèn)為能夠控制自己的命運(yùn)；而外控的人則認(rèn)為一生中會(huì)發(fā)生什么事全憑運(yùn)氣或機(jī)遇。這將影響一個(gè)人采取道德或非道德行為的決策。外控的人不大可能對(duì)他們行為的后果負(fù)個(gè)人責(zé)任，他們更可能歸咎外部力量。內(nèi)控的人更可能對(duì)其行為后果承擔(dān)責(zé)任，并根據(jù)自己的內(nèi)在是非標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)自己的行為。內(nèi)控型的人比外控型的人在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認(rèn)知調(diào)整道德或非道德行為個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)度組織文化道德困境個(gè)人特征或組織制造了困惑。結(jié)構(gòu)關(guān)系的設(shè)計(jì)如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒人們什么是道德的，就更有可能促進(jìn)道德的行為。結(jié)構(gòu)變量對(duì)道德或不道德行為選擇的影響有：正式的規(guī)章制度的模糊性和不確定性上級(jí)行為的道德或不道德績(jī)效評(píng)估是集中在注重于結(jié)果還是注重于手段與績(jī)效評(píng)價(jià)密切相關(guān)的報(bào)酬分配方式

組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系有助于形成個(gè)人或組織的道德或非道德行為。有些結(jié)構(gòu)關(guān)系提供了強(qiáng)有力的行為指導(dǎo)，另一些結(jié)構(gòu)關(guān)系卻只是給個(gè)人結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認(rèn)知調(diào)整道德或非道德行為個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)度組織文化道德困境結(jié)構(gòu)變量共有價(jià)值觀一致作風(fēng)同一形象

強(qiáng)文化比弱文化對(duì)組織中人的影響更大。如果文化很強(qiáng)并且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)及行為，便會(huì)對(duì)采取道德行為產(chǎn)生非常強(qiáng)烈和積極的影響。而在弱文化環(huán)境中，人們更可能以某種亞文化作為規(guī)范和行為的指南，工作群體、某些部門(mén)的準(zhǔn)則，甚至某個(gè)個(gè)人意志，將強(qiáng)烈地影響弱文化組織中道德或非道德的行為。結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認(rèn)知調(diào)整道德或非道德行為個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)度組織文化道德困境組織

文化

組織文化的內(nèi)容和力量也會(huì)影響采取道德或不道德的行為?？赡苄纬奢^高道德標(biāo)準(zhǔn)和行為的文化，是高風(fēng)險(xiǎn)承受力、高控制力以及對(duì)沖突高寬容的文化。問(wèn)題危害的影響的后果的危害的輿論對(duì)不道德與受害者的接

潛在受害者與這種行為或行為人的接近程度

有多少輿論認(rèn)為這種行為是不可取的或是邪惡的

這種行為造成危害的可能性有多大

有多少人會(huì)受到危害以及受害人特征的一致性

人們能否直接感覺(jué)到危害以及行為是否直接導(dǎo)致危害

某種行為的危害大到什么程度結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認(rèn)知調(diào)整道德或非道德行為個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)度組織文化道德困境問(wèn)題強(qiáng)度道德困境——一個(gè)基于真實(shí)情況的案例

假如你的朋友已成功應(yīng)聘為某家壽險(xiǎn)公司地區(qū)分公司的業(yè)務(wù)員主管，并將管理幾十名業(yè)務(wù)員——他們正在以公司專門(mén)的“護(hù)士代表”身份推銷一種廣受醫(yī)院護(hù)士歡迎的儲(chǔ)蓄壽險(xiǎn)產(chǎn)品。當(dāng)正式接手業(yè)務(wù)后，你的朋友發(fā)現(xiàn)這一儲(chǔ)蓄壽險(xiǎn)產(chǎn)品的保費(fèi)很高，而支付的利息很低，他（她）知道按保險(xiǎn)法規(guī)是不能稱為儲(chǔ)蓄險(xiǎn)種的，而且業(yè)務(wù)員也并非是專職的“護(hù)士代表”。但分公司的經(jīng)理卻強(qiáng)調(diào)要突出宣傳這一險(xiǎn)種的儲(chǔ)蓄功能，并堅(jiān)持“護(hù)士代表”是使推銷工作進(jìn)展順利有效手段。因?yàn)橥其N這種產(chǎn)品付給業(yè)務(wù)員的傭金高達(dá)保費(fèi)的55%，比推銷一般養(yǎng)老金保險(xiǎn)5%的傭金高很多，業(yè)務(wù)員非常努力推銷這種保險(xiǎn)產(chǎn)品，而缺少積極性推銷其他險(xiǎn)種產(chǎn)品。按照現(xiàn)在的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)勢(shì)頭，預(yù)期公司利潤(rùn)將實(shí)現(xiàn)倍增，你的朋友不僅可以拿到每月五位數(shù)的工資，而且可以在年終得到六位數(shù)的獎(jiǎng)金。面對(duì)這一道德困境，朋友請(qǐng)你能給他（她）該怎樣做的建議，并希望能以影響道德和非道德行為的因素——也可以稱為道德決策模式解釋你的建議。

原則

遵循自己選擇道德原則尊重他人權(quán)利習(xí)俗履行贊同義務(wù)維護(hù)傳統(tǒng)做周?chē)怂谕氖虑榍傲?xí)俗符合直接利益遵守規(guī)則為避免懲罰而遵守規(guī)則價(jià)值觀關(guān)于正確與錯(cuò)誤的信條自我強(qiáng)度高：堅(jiān)守道德和信條低：改變道德和信條控制點(diǎn)外控型：重機(jī)遇和結(jié)果傷害者都是護(hù)士，產(chǎn)品功能的夸大，對(duì)投保人推銷越努力和成功，受傷害人護(hù)士投保受到傷害直接原因是推銷中產(chǎn)品功能夸大被揭露，肯定會(huì)受到輿一旦投保，對(duì)投保人的危害是直接的和保護(hù)投個(gè)人的權(quán)利維護(hù)社會(huì)誠(chéng)信傳統(tǒng)說(shuō)明隱瞞實(shí)情錯(cuò)誤所在指出可能違分析問(wèn)題強(qiáng)度應(yīng)用道德困境問(wèn)題解決框架的案例建議1.向地區(qū)經(jīng)理申明該保險(xiǎn)產(chǎn)品推銷中的問(wèn)題及顯在和潛在的風(fēng)險(xiǎn)；2.提出改進(jìn)現(xiàn)有推銷方式方法的建議及改進(jìn)可行性和收益性分析；3.在上述建議不被接納情況下向總公司反映情況；4.若建議均不被接納情況下應(yīng)放棄受聘該項(xiàng)工作；5.放棄受聘工作后應(yīng)向政府和執(zhí)法結(jié)構(gòu)變量道德認(rèn)知道德困境道德發(fā)展個(gè)人特征問(wèn)題強(qiáng)度道德/非道德組織文化強(qiáng)內(nèi)部文化，行動(dòng)上表現(xiàn)出僅追求短期個(gè)人收益最大化結(jié)果自身利益獲得工作滿意職位高額報(bào)酬矛盾沖突有悖法規(guī)涉嫌謊稱集權(quán)式管理，以分公司經(jīng)理的要求執(zhí)行，內(nèi)部沒(méi)有正式問(wèn)題強(qiáng)度較高？...

在討論企業(yè)社會(huì)責(zé)任和道德時(shí)，文化的基本價(jià)值道德觀極為重要，在中國(guó)，孔子的教義與當(dāng)代學(xué)者一樣，對(duì)現(xiàn)代思想產(chǎn)生著非凡影響?？鬃拥慕虒?dǎo)是一些實(shí)用的道德倫理訓(xùn)誡，不含宗教的內(nèi)容。儒學(xué)不是一種宗教，而是一套日常生活的實(shí)用準(zhǔn)則。孔子的信條是從他所觀察的中國(guó)歷史中汲取和感悟的。

孔子教導(dǎo)的基本原則：社會(huì)穩(wěn)定建立于人與人之間不平等的關(guān)系之上，即君、臣、父、子家庭是所有社會(huì)組織的原型己所不欲，勿施于人

生活中每個(gè)人的美德包括努力獲得手藝和教育、勤奮工作、節(jié)儉、有耐心和恒心。鋪張浪費(fèi)就像發(fā)脾氣應(yīng)嚴(yán)格避免，中庸高于一切。中國(guó)文化中價(jià)值道德觀的源泉之一——處世的一類信條和基本原則個(gè)人倫理價(jià)值觀和行為的影響因素歷史宗教、哲學(xué)、地理環(huán)境、民族、社會(huì)文化當(dāng)?shù)丨h(huán)境組織、地理區(qū)位社區(qū)、家庭/團(tuán)體社會(huì)法律、規(guī)范和制度社會(huì)規(guī)范和價(jià)值取向個(gè)人倫理和行為歷史引導(dǎo)社會(huì)道德的發(fā)展社會(huì)塑造當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境當(dāng)?shù)丨h(huán)境塑造個(gè)人行為

倫理（ethics），是指導(dǎo)個(gè)人和群體行為及進(jìn)行是非判斷的一套道德準(zhǔn)則和價(jià)值觀念的綜合。倫理價(jià)值觀為人們?cè)O(shè)定了判斷行動(dòng)或決策好壞的標(biāo)準(zhǔn)。法律要求道德標(biāo)準(zhǔn)道德標(biāo)準(zhǔn)與法律要求間的關(guān)系減少組織中不道德行為的方式（組合）雇員甄選了解應(yīng)聘者的個(gè)人道德發(fā)展階段、個(gè)人價(jià)值觀、自我強(qiáng)度和控制中心等道德準(zhǔn)則和決策準(zhǔn)則其內(nèi)容包括通過(guò)“企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)的變量”和“檢驗(yàn)企業(yè)決策道德的12個(gè)問(wèn)題”的檢驗(yàn)（見(jiàn)P.130）等高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)成為誠(chéng)實(shí)并遵守道德的表率、履行“企業(yè)共享價(jià)值觀的要點(diǎn)”的管理職責(zé)（見(jiàn)P.121）、在設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效考評(píng)中加入道德要求、對(duì)道德行為給予獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)非道德行為給予懲罰等工作目標(biāo)和績(jī)效考評(píng)道德培訓(xùn)獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)正式的保護(hù)機(jī)制保護(hù)提出道德問(wèn)題的員工

孤立地看，這些行動(dòng)可能不會(huì)對(duì)組織或企業(yè)道德行為產(chǎn)生多大的影響，但將它們?nèi)炕蚪^大部分作為綜合計(jì)劃的一部分來(lái)實(shí)施時(shí)，便具有明顯改善組織道德風(fēng)氣的潛力。而這種潛力能否得到有效發(fā)揮的關(guān)鍵，還是管理者的表率行動(dòng)和榜樣示范。若管理者不主張道德行為，或放縱不道德行為，會(huì)反受其害。因?yàn)楹芏嗟男袨槎及l(fā)生在組織內(nèi)部。

管理者的決策和行為是否符合道德要求、負(fù)起社會(huì)責(zé)任？

組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)政策、規(guī)則倫理準(zhǔn)則獎(jiǎng)酬制度員工選拔培養(yǎng)

組織文化典禮、儀式典故、英雄人物語(yǔ)言、口號(hào)象征物組織創(chuàng)建人及歷史外部的利益相關(guān)者政府管制顧客特殊利益集團(tuán)全球市場(chǎng)的各種力量管理者倫理價(jià)值觀

的形成和表現(xiàn)方面?zhèn)€人的倫理觀信念和價(jià)值觀倫理發(fā)展倫理理論社會(huì)責(zé)任和道德隨時(shí)間的變化趨勢(shì)企業(yè)實(shí)際行為社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望社會(huì)責(zé)任和道德問(wèn)題社會(huì)責(zé)任和道德問(wèn)題時(shí)間

三十年前的管理教科書(shū)，幾乎是不會(huì)發(fā)現(xiàn)有關(guān)社會(huì)責(zé)任和道德的內(nèi)容，即便能看到一兩個(gè)術(shù)語(yǔ)，敘述的文字也不超過(guò)一個(gè)段落。1960年代1990年代進(jìn)入21世紀(jì)

近些年，企業(yè)社會(huì)責(zé)任和道德成為關(guān)注焦點(diǎn)。一方面有企業(yè)責(zé)任意識(shí)和道德行為滑坡現(xiàn)象，另一方面，社會(huì)對(duì)企業(yè)的要求也在不斷提高，其提高的程度要快于企業(yè)反應(yīng)的能力和行動(dòng)。也許今天企業(yè)剛剛提升的標(biāo)準(zhǔn)，幾日之后可能就已經(jīng)顯得不合社會(huì)要求的時(shí)宜了。這既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)會(huì)。對(duì)企業(yè)而言，就是要平衡當(dāng)期的利潤(rùn)回報(bào)表現(xiàn)與企業(yè)的聲望價(jià)值。被指缺乏社會(huì)責(zé)任心玖龍紙業(yè)等15家企業(yè)遭點(diǎn)名2009年09月20日10:20:23來(lái)源：中新網(wǎng)

因?yàn)楸恢干鐣?huì)責(zé)任缺失，十五家企業(yè)被一家中國(guó)媒體選為社會(huì)責(zé)任“缺失案例”。其中，包括奶粉中摻雜“三聚氰胺”的三鹿集團(tuán)。此外，完達(dá)山藥業(yè)、玖龍紙業(yè)等企業(yè)，也被一起點(diǎn)名。

十九日，中國(guó)企業(yè)報(bào)社在此間主辦了一場(chǎng)中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任研討會(huì)。研討會(huì)上，中國(guó)企業(yè)報(bào)社社長(zhǎng)助理劉傳倫公布了上述社會(huì)責(zé)任“缺失案例”。

被中國(guó)企業(yè)報(bào)社點(diǎn)名的這十五家企業(yè)，或者是提供的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量欠佳，或者是污染環(huán)境。十五家企業(yè)的“劣跡”，此前大都已被媒體公布。

研討會(huì)上，劉傳倫介紹說(shuō)，中國(guó)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任整體不足。以慈善活動(dòng)為例，中國(guó)現(xiàn)有一千萬(wàn)家企業(yè)，履行慈善義務(wù)、有過(guò)捐贈(zèng)記錄的不足十萬(wàn)。對(duì)于捐款，很多企業(yè)“捐不捐款、捐多捐少”要看老板自己是不是高興。

據(jù)悉，去年汶川大地震發(fā)生后，中國(guó)接收國(guó)內(nèi)外各類社會(huì)捐贈(zèng)款物超過(guò)了一千億元人民幣。當(dāng)時(shí)，中國(guó)企業(yè)界曾掀起過(guò)規(guī)模空前的捐贈(zèng)，規(guī)模稍大企業(yè)面臨的捐贈(zèng)“門(mén)檻”，推高到了一千萬(wàn)元人民幣。但最終全部捐贈(zèng)中，有半數(shù)多是來(lái)自個(gè)人捐贈(zèng)。

附：15家被點(diǎn)名企業(yè)

三鹿集團(tuán)：“三聚氰胺重大食品安全事故”完達(dá)山藥業(yè)：“刺五加注射液事件”上海農(nóng)藥廠：“瞞報(bào)除草劑泄露試件”玖龍紙業(yè)：“血汗工廠沸沸揚(yáng)揚(yáng)”太陽(yáng)紙業(yè)：“環(huán)境污染掀軒然大波”云南玉溪維和制藥：“生產(chǎn)劣藥數(shù)年不斷”北青旅：“雇傭黑導(dǎo)游致游客死亡”中大恒基：“吃差價(jià)被判雙倍賠償”中國(guó)一重：“環(huán)境違法遭重罰”九陽(yáng)豆?jié){機(jī)：“產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)頻遭投訴”宅急送：“責(zé)任喪失快遞一月丟三次”雪花啤酒：“爆炸傷人質(zhì)量控制不嚴(yán)”物美大賣(mài)場(chǎng)：“售假被重罰”太極集團(tuán)：“曲美減肥藥定價(jià)混亂”綠谷：“涉嫌虛假?gòu)V告被曝光”

清楚你的組織或企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么社會(huì)責(zé)任的假設(shè)是否成立或是否可以改變。基于假設(shè)，研究承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是你的做企業(yè)的一部分，還是經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須付出的代價(jià)。然后確定你應(yīng)以怎樣的方式承擔(dān)社會(huì)責(zé)任——義務(wù)的、響應(yīng)的還是責(zé)任的。最后考慮當(dāng)前在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任方面應(yīng)當(dāng)做那些事情，就從企業(yè)的利益相關(guān)者中尋找，并平衡與企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值的關(guān)系。社會(huì)責(zé)任不是是否承擔(dān)的問(wèn)題，而是如何承擔(dān)的問(wèn)題。所以應(yīng)當(dāng)將承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與利益相關(guān)者管理結(jié)合，納入正式的管理體系，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中必須要做的一類事情，并進(jìn)行定期的檢審和評(píng)估。反正要做，不如變被動(dòng)為主動(dòng)。

識(shí)別當(dāng)前組織的共享價(jià)值觀，評(píng)估是否與企業(yè)生存發(fā)展相適應(yīng)；提高企業(yè)的道德水準(zhǔn)要求；應(yīng)用道德行為選擇模型和檢驗(yàn)決策道德的12項(xiàng)提問(wèn)，解決道德困境問(wèn)題。作為管理者，在履行社會(huì)責(zé)任和重視商業(yè)道德上要以身作則，切記不要打開(kāi)蔑視責(zé)任和道德的“潘多拉盒子”。管理工作提示：主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任

把握道德管理快速反應(yīng)練習(xí)創(chuàng)辦自己公司的兩個(gè)道德困境

五年前，L.菲爾曼

請(qǐng)你加入了他成立的數(shù)據(jù)處理公司，并成為銷售副總經(jīng)理。這是一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，但由于菲爾曼的專橫跋扈和公司技術(shù)部門(mén)存在的問(wèn)題，你決定創(chuàng)辦自己的公司。為此你已經(jīng)花了數(shù)個(gè)晚上編制商業(yè)計(jì)劃書(shū)，反復(fù)演練和計(jì)算，勾勒新公司輪廓。白天你仍在公司勤奮工作。菲爾曼對(duì)你毫無(wú)察覺(jué)。但事有湊巧，要你做出選擇：接近中午休息時(shí)，隨著一聲敲門(mén)，程序員洛利

走進(jìn)你的辦公室。“你聽(tīng)說(shuō)了嗎？”他問(wèn)?！坝邢⒄f(shuō)，老板可能要提拔我當(dāng)技術(shù)部經(jīng)理?！本驮谏蟼€(gè)星期，菲爾曼跟你談過(guò)想把洛利提拔到管理崗位。他認(rèn)為，洛利是公司技術(shù)突破的關(guān)鍵人物。你祝賀洛利，他確實(shí)是個(gè)技術(shù)高手，但他卻不止一次跟你說(shuō)，他正思謀加入一家能更好發(fā)揮才能的公司。若不是在菲爾曼公司，你現(xiàn)在就會(huì)向他發(fā)出邀請(qǐng)?？僧吘故欠茽柭嘤?xùn)了你，提拔了你和使你成長(zhǎng)并坐在了現(xiàn)今的位子上。

瑪格特

是一家咨詢公司的合伙人，這家公司是菲爾曼公司的客戶之一，并由你一直和她打交道維護(hù)合作。今天你邀她共進(jìn)午餐，討論她所關(guān)心的怎樣更快地拿到數(shù)據(jù)處理報(bào)告的問(wèn)題。你也想借機(jī)跟她談?wù)勀銊?chuàng)辦新公司的構(gòu)想。以你的演練和計(jì)算，不僅可以加快數(shù)據(jù)處理速度，而且成本還可以降低30%。“我來(lái)是要告訴你”，她說(shuō)?！拔覙?lè)于和你合作，但計(jì)算機(jī)這么便宜，我們正在考慮自己處理數(shù)據(jù)，這比你們開(kāi)的價(jià)格還節(jié)約20%。如你們不降價(jià)，我們將終止合作?！蹦隳軌蛘f(shuō)服她，你心里想。因?yàn)楝敻裉剡€沒(méi)有計(jì)算幾項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支，但她確實(shí)有可能成為你創(chuàng)辦新公司的一位大客戶，甚至就是新創(chuàng)公司的第一個(gè)客戶。其實(shí)，昨天菲爾曼告訴你，他跟瑪格特的一位合伙人打高爾夫時(shí)聽(tīng)說(shuō)，他們公司要“自己搞了”?！白屗麄?cè)囋嚕瑳](méi)有那么容易，真是那樣的話，就跟他們說(shuō)拜拜。他們還會(huì)爬回來(lái)找我們”，菲爾曼說(shuō)。

現(xiàn)在就邀請(qǐng)洛利成為創(chuàng)辦公司合伙人嗎？說(shuō)明希望瑪格特成為自己第一個(gè)客戶嗎？還是？突破的效果卻不盡如人意，特別是產(chǎn)品的某些狀態(tài)特征不及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雖經(jīng)多次攻關(guān)，改進(jìn)并不顯著，對(duì)推動(dòng)產(chǎn)品銷售作用甚微。06～07年間，食品安全事件頻發(fā)，提醒了Z&B公司。產(chǎn)品狀態(tài)某些特征，可通過(guò)添加國(guó)家規(guī)定目錄之外的某些物料得以改善。當(dāng)國(guó)家下決心整治食品安全時(shí)，Z&B公司總經(jīng)理提出先對(duì)自己200多個(gè)產(chǎn)品展開(kāi)自檢，然后請(qǐng)國(guó)家專業(yè)權(quán)威部門(mén)進(jìn)行檢測(cè)，確認(rèn)沒(méi)有添加違禁物料后，向客戶通報(bào)，承諾自己為客戶提供的產(chǎn)品保證安全，并以此作為提升產(chǎn)品銷量的一個(gè)營(yíng)銷手段。而此時(shí)遭受公眾懷疑消費(fèi)食品企業(yè)，也亟需有力證據(jù)證明清白。在緊鑼密鼓準(zhǔn)備之際，Z&B公司董事、常務(wù)副總經(jīng)理卻提出異議。200多個(gè)產(chǎn)品都做檢測(cè)，要花一大筆錢(qián)，會(huì)大大侵蝕公司盈利。此舉換回的銷售利潤(rùn)，可能不抵檢測(cè)支出，得不償失。并且這種方式很容易仿效，能否攻下有價(jià)值的市場(chǎng)還難確定。但總經(jīng)理認(rèn)為，這樣可將競(jìng)爭(zhēng)拉回到同一起跑線，此先行之舉還會(huì)受媒體關(guān)注，有軟廣告作用，且主動(dòng)配合客戶渡過(guò)危機(jī)，長(zhǎng)期意義也不可小視。決定堅(jiān)持做下去。不料在技術(shù)部總結(jié)自檢情況的會(huì)議上，公司銷售副總經(jīng)理也提出反對(duì)意見(jiàn)。其理由是，用權(quán)威部門(mén)出具的檢驗(yàn)報(bào)告，證明自己產(chǎn)品安全的做法，是一把雙刃劍，在傷了別人的同時(shí)，也傷了自己，更可能引發(fā)行業(yè)安全問(wèn)題曝光，將行業(yè)所有企業(yè)拖入危機(jī)，不僅難以實(shí)現(xiàn)自己產(chǎn)品銷量增加，反使Z&B公司遭到行業(yè)兄弟企業(yè)的唾罵，是在干一件損人不利己的事。此話一出，不僅技術(shù)部門(mén)的人啞言，而且Z&B的總經(jīng)理也犯了猶豫，這件事是否還要做下去？

你MBA畢業(yè)，作為總經(jīng)理助理，你怎樣分析和認(rèn)識(shí)這件事，你給總經(jīng)理的建議是什么？這件事是做還是不做？

Z&B公司是食品添加劑生產(chǎn)企業(yè)，借助大學(xué)多項(xiàng)專利技術(shù)，五年間每年?duì)I業(yè)收入增加1000萬(wàn)元。但向8000萬(wàn)元快速反應(yīng)練習(xí)做不做愉快舒適的生活激動(dòng)人心的生活成就感世界和平家庭保障美麗的世界自主公平幸福感超脫內(nèi)心平和智慧國(guó)家安全真正的友誼社會(huì)認(rèn)可成熟之愛(ài)自尊

雄心能干寬宏大度高興干凈樂(lè)于助人勇敢富有想象力寬容獨(dú)立誠(chéng)實(shí)智力服從有邏輯禮貌有責(zé)任心克己自制愛(ài)心

1-12-23-34-4第一步價(jià)值的選擇確認(rèn)排序

第一步，在題表左半部分各題項(xiàng)中，選擇你認(rèn)為最重要的價(jià)值，并在對(duì)應(yīng)題項(xiàng)前空格中標(biāo)注序號(hào)1。然后，選擇你認(rèn)為最不重要的價(jià)值，并將序號(hào)-1填寫(xiě)在對(duì)應(yīng)題項(xiàng)前空格中；第二步，在剩下的題項(xiàng)中確認(rèn)最重要的價(jià)值，并在對(duì)應(yīng)題項(xiàng)前空格里標(biāo)注序號(hào)2，再確認(rèn)剩下的題項(xiàng)中最不重要的價(jià)值，將-2填寫(xiě)在對(duì)應(yīng)題項(xiàng)前空格內(nèi)；第三步，再確認(rèn)尚未排序的題項(xiàng)中哪個(gè)最重要和最不重要，并在確認(rèn)題項(xiàng)前空格內(nèi)填寫(xiě)序號(hào)3和-3；第四步，再由未經(jīng)選擇排序的題項(xiàng)中，選出最重要和最不重要的價(jià)值，將序號(hào)4和-4標(biāo)注在題項(xiàng)前空格內(nèi)。依此類推，直至左半部分確認(rèn)選擇排序標(biāo)注1、2、3、…18和-1、-2、-3、…-18完成。請(qǐng)重復(fù)同樣的步驟，確認(rèn)題右半部分各價(jià)值的重要和不重要的排序。

你屬于哪種價(jià)值觀類型？第四步第二步第三步第11章變革與創(chuàng)新管理

變革的力量變革過(guò)程的兩種不同觀點(diǎn)組織變革管理變革管理中的新問(wèn)題激發(fā)創(chuàng)新為什么變革及變革過(guò)程環(huán)境力量?jī)?nèi)部力量

考慮目標(biāo)、計(jì)劃、問(wèn)題和需要

監(jiān)控全球競(jìng)爭(zhēng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他因素變革的力量變革需求引發(fā)變革實(shí)施變革

評(píng)估問(wèn)題和機(jī)會(huì)，界定在技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化方面的必要變革促進(jìn)研究、創(chuàng)新、主意的提出和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)

采用力量領(lǐng)域分析技術(shù)克服變革阻力

青蛙被放入一桶開(kāi)水中，它會(huì)馬上跳出來(lái)以免自己被燙死。但如果把青蛙放入一桶涼水中，然后把桶放在火爐上慢慢加溫，過(guò)一段時(shí)間，青蛙就會(huì)被被燙死。漸進(jìn)式變革：風(fēng)平浪靜and激進(jìn)式變革：急流險(xiǎn)灘解凍變革再凍結(jié)原模式激進(jìn)式變革形式原模式新模式漸進(jìn)式變革的三步過(guò)程新模式由著名社會(huì)心理學(xué)家K.勒溫提出。

使人們對(duì)變革持開(kāi)放和接受的態(tài)度。第二步變革，是逐步脫離現(xiàn)狀。可選擇市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)或管理等某個(gè)最容的方面展開(kāi)，見(jiàn)諸實(shí)效，增強(qiáng)信心，擁護(hù)變革。第三步再凍結(jié)，即通過(guò)指導(dǎo)、培訓(xùn)、實(shí)踐和報(bào)酬，使新的方式和行為成為日?；顒?dòng)。然而，三步變革模式只適用于計(jì)劃好的變革，而不適用于由激變的環(huán)境和不連續(xù)的事件引發(fā)的變革。情勢(shì)的緊迫往往需要的是激進(jìn)式的變革。

第一步解凍，是指妥善處理人們的恐懼和焦慮緩解降低對(duì)變革的抵觸。漸進(jìn)式變革與激進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革持續(xù)改進(jìn)影響組織局部在原有的結(jié)構(gòu)和管理框架內(nèi)變革技術(shù)改進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn)

表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進(jìn)，這些改進(jìn)依然維持著組織的總體平衡，而且通常只影響到組織的一部分

打破了組織的基本運(yùn)行規(guī)則，使整個(gè)組織發(fā)生改變打破范式改變整個(gè)組織創(chuàng)建新的結(jié)構(gòu)和新的管理系統(tǒng)技術(shù)突破以新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)

范式即人的信念和認(rèn)知所支配著的行為方式模式進(jìn)化創(chuàng)新突破流程變革類型結(jié)構(gòu)報(bào)酬體系人員文化

變革類型是漸進(jìn)式的——一種持續(xù)或小步改進(jìn)的過(guò)程，還是激進(jìn)式的——?jiǎng)×易兓蚰Ｊ睫D(zhuǎn)型的革命？

結(jié)構(gòu)人們?cè)谧兏镏惺且栽鯓拥年P(guān)系在一起工作的？組織關(guān)系結(jié)構(gòu)是支持變革，還是抵制變革？

報(bào)酬體系員工的工資和獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。是鼓勵(lì)個(gè)人奮斗的，還是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的？

流程即工作的展開(kāi)方式。是沿前后順序和上下關(guān)系溝通和控制的，還是橫向溝通、交叉互動(dòng)的？

人員現(xiàn)有員工具備變革所需的素質(zhì)能力嗎？通過(guò)培訓(xùn)能否解決，還是可以通過(guò)外部引進(jìn)解決？

文化

是組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式。文化來(lái)自其他五個(gè)因素并受它們影響。怎樣組合各種因素使之創(chuàng)造出實(shí)施變革所需的文化？變革的“”型模型時(shí)間！

管理是在背后支持技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、文化的順利展開(kāi)與協(xié)調(diào)一致，以保證共同愿景的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制產(chǎn)生戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四種變革市場(chǎng)

關(guān)于將來(lái)要成為什么或想成為什么的情形描述具體展開(kāi)的平臺(tái)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)文化展開(kāi)的環(huán)境空間共同的愿景組織變革的領(lǐng)域結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革產(chǎn)品變革文化變革戰(zhàn)略變革任何一個(gè)方面的變革，最終都會(huì)引發(fā)其他方面的相應(yīng)變化，組織可以在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始變革，這依賴于組織內(nèi)部變革的力量，同時(shí)也決定于能否抓住環(huán)境的機(jī)遇工作專門(mén)化、部門(mén)化指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)再設(shè)計(jì)和整體結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)改變工作過(guò)程、方法和設(shè)備改變員工的態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為，推動(dòng)共享的價(jià)值觀、一致性的工作態(tài)度和工作作風(fēng)和以物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)的精神面貌的變化！！戰(zhàn)略方向的改變、戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、業(yè)務(wù)/盈利模式的轉(zhuǎn)換、高管人員的調(diào)整

產(chǎn)品線的拓寬和加深、核心功能的強(qiáng)化、外延功能增加、使用領(lǐng)域的拓展

工作專門(mén)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)等得再設(shè)計(jì)以及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)工作過(guò)程、方法和設(shè)備技術(shù)

態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為——個(gè)人和群體人員大規(guī)模危機(jī)的出現(xiàn)，如財(cái)務(wù)的巨虧、丟失重要客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了重大的技術(shù)突破等，可以成為動(dòng)搖現(xiàn)狀的“震源”，促使人們對(duì)現(xiàn)狀適應(yīng)性的懷疑。高層領(lǐng)導(dǎo)易人，包括首席執(zhí)行官或其他資深的經(jīng)理人員的更換，就意味著要產(chǎn)生某些變化。組織新而小。相對(duì)于大型組織，管理者在建立時(shí)間比較短、規(guī)模比較小的組織中，更容易傳播新的價(jià)值觀、新的作風(fēng)和新的行為規(guī)范。文化力弱。某種價(jià)值觀越是被廣泛共享，越在組織成員中得到高度認(rèn)同，其就越難以改變。相反，與強(qiáng)文化相比，較弱的文化就具有更高的可變性。組織變革的三個(gè)方面或內(nèi)容的有利條件促進(jìn)組織變革組織變革的雙核心模式任何一個(gè)核心技術(shù)核心和管理核心。組織中的創(chuàng)新可發(fā)源——任何組織都可用兩個(gè)核心概括起形態(tài)：變革類型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)技術(shù)變革方式：自上而下自下而上變革內(nèi)容：戰(zhàn)略變革精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)重組???生產(chǎn)技術(shù)變革工藝流程變革新產(chǎn)品構(gòu)思???最適合的組織結(jié)構(gòu)形式：機(jī)械式有機(jī)式管理核心技術(shù)核心成功變革的一般展開(kāi)方式/過(guò)程環(huán)境顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者投資者社區(qū)政府國(guó)家…確定需要進(jìn)行哪些變革決定組織理想的未來(lái)狀態(tài)促進(jìn)小組、團(tuán)隊(duì)基于新假設(shè)和思想的探索、創(chuàng)新識(shí)別變革的阻力及克服的方式方法1.構(gòu)想2.需要3.采納4.實(shí)施組織5.評(píng)估變革過(guò)程管理重點(diǎn)明確一把手的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任明確狀態(tài)性的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)確定推動(dòng)激勵(lì)的方式方法確定適時(shí)投入的資源條件變革效果評(píng)價(jià)變革前后績(jī)效比較績(jī)效標(biāo)桿比較核心能力增長(zhǎng)比較確定變革的部署和步驟決定變革是自上而下還是自下而上，或兩者兼有的部署決定啟動(dòng)時(shí)機(jī)和變革事項(xiàng)展開(kāi)的步驟確定是否需要變革意識(shí)到存在的問(wèn)題和機(jī)會(huì)找出問(wèn)題的根源/原因從技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化上確認(rèn)把握機(jī)會(huì)的可能變革獲得認(rèn)同

的幾個(gè)階段對(duì)變革的支持程度時(shí)間進(jìn)程準(zhǔn)備階段接受階段認(rèn)同階段初步接觸覺(jué)察認(rèn)識(shí)決定啟動(dòng)固化而付出時(shí)間精辛?xí)r組織變革才可能成功。因此，提出一個(gè)明確的、充分溝通的愿景目標(biāo)，并且該愿景目標(biāo)要能體現(xiàn)接受新構(gòu)思、新方法、新風(fēng)格的靈活性和開(kāi)放性，就能為變革導(dǎo)向的組織順利運(yùn)行奠定了良好基礎(chǔ)。同時(shí)也使員工能更好應(yīng)對(duì)變革帶來(lái)的混亂和緊張情緒。領(lǐng)導(dǎo)

只有當(dāng)員工愿意為實(shí)現(xiàn)組織的新目標(biāo)力，同時(shí)愿意忍受可能出現(xiàn)的壓力和艱者應(yīng)該樹(shù)立整個(gè)組織對(duì)變革的認(rèn)同感，使員工投身到變革行列中。更有效的人際工作關(guān)系……敏感性訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)建設(shè)調(diào)查反饋過(guò)程咨詢組際發(fā)展

通過(guò)非結(jié)構(gòu)化的群體互動(dòng)來(lái)改變行為的一種方法

幫助團(tuán)隊(duì)成員在互動(dòng)中了解其他人是怎樣想和怎樣做的

改變工作小組內(nèi)各成員之間相互的看法、認(rèn)知和成見(jiàn)

依靠外部咨詢者幫助管理者認(rèn)識(shí)人際過(guò)程是如何影響工作開(kāi)展的方式

評(píng)價(jià)人的態(tài)度和認(rèn)知，確定其中存在的差距，并借助反饋小組中得到的調(diào)查信息來(lái)消除差距的一種方法組織發(fā)展技術(shù)論，在組織中進(jìn)行有計(jì)劃的變革過(guò)程。更是一個(gè)通過(guò)利用行為科學(xué)的技術(shù)和理——不僅是改變工作中人際關(guān)系的方法，

組織發(fā)展是一個(gè)數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預(yù)和評(píng)價(jià)的系統(tǒng)過(guò)程，他致力于增強(qiáng)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性；開(kāi)發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法；以及發(fā)展組織的自我更新能力。職務(wù)變化關(guān)系調(diào)整能力適應(yīng)薪酬高低…身體狀況心理承受親屬適應(yīng)生活變化…

工作/變革壓力

就是工作或變革中的特別要求、限制或機(jī)會(huì)對(duì)人施加的一種過(guò)度的壓迫感。有壓力未必是壞事，其也有正面的潛在壓力變革中的要求、轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)壓力的前提現(xiàn)實(shí)的壓力個(gè)人的因素與職務(wù)相關(guān)的因素壓力的癥狀

心理的：

對(duì)工作的不滿意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等。

生理的：

新陳代謝變化，如心率加快、呼吸急促、血壓上升、頭痛、心臟病發(fā)作等

行為的：

生產(chǎn)率的變化，如遲到、缺勤、拖沓、離職等，以及飲食習(xí)慣的改變、過(guò)度吸煙和酗酒、坐臥不安、語(yǔ)速加快、睡眠障礙等。價(jià)值，特別是當(dāng)壓力能給帶來(lái)潛在的收益時(shí)。若要求意味將失去希望的某種東西，而限制會(huì)妨礙做希望做的事情，且機(jī)會(huì)是具有較高不確定性的、重要的潛在收益，人們就會(huì)感到有壓力。

管理者應(yīng)關(guān)注那些導(dǎo)致不良行為的壓力，可通過(guò)某些組織因素減緩與職務(wù)相關(guān)的壓力，如甄選適應(yīng)性強(qiáng)的人員、明確目標(biāo)、職責(zé)、績(jī)效和反饋減少模糊性、職務(wù)調(diào)動(dòng)或職務(wù)再設(shè)計(jì)、增加參與決策及獲得協(xié)作支持等。對(duì)與個(gè)人因素相關(guān)的壓力，管理者只能提供有限的幫助。處理變革中的員工壓力壓力的來(lái)源及癥狀降低變革阻力，幫助員工接受甚至致力于變革的建議建立信任如果員工們信任管理層并對(duì)之有信心，就更可能接受變革。反之，則可能強(qiáng)烈抵制變革。管理層的日常與長(zhǎng)期行為決定了員工們對(duì)他們的信任與信心。如果與員工們討論即將來(lái)臨的變革，并積極將員工們?nèi)谌胱兏镞M(jìn)程中，就可能成功地建立信任。討論即將來(lái)臨的變革對(duì)未知事物的恐懼是變革的主要障礙之一。與受影響的員工們討論，可以極大地減少恐懼。討論中管理者應(yīng)坦率和誠(chéng)實(shí)，不但解釋為什么要變革，還要勾畫(huà)變革的愿景，說(shuō)明員工們?cè)谧兏镏械淖饔?。使員工們參與其中關(guān)鍵是將員工們導(dǎo)入整個(gè)變革過(guò)程之中。盡早征求他們的想法，讓他們幫助設(shè)計(jì)和實(shí)施變革。確保變革的合理性

管理者應(yīng)確保任何變革的內(nèi)容和過(guò)程都是合理的。避免威脅

絕大多數(shù)人抵制威脅和強(qiáng)迫。使用威脅和強(qiáng)迫是消極的辦法，通常是消弱了員工士氣，降低了員工們對(duì)管理層的信任。明智選擇變革時(shí)機(jī)

有些情況下無(wú)疑更適合進(jìn)行某個(gè)特定領(lǐng)域的變革。管理者能選擇甚至創(chuàng)造變革的時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)有時(shí)就是變革成功的關(guān)鍵要素。以上降低變革阻力的建議中，多數(shù)都與管理層傳達(dá)變革的方式有關(guān)。決定變革能否被接受，經(jīng)常不是變革本身，而是實(shí)施變革的方式。在變革過(guò)程中，管理者的角色具有重要性。研究表明，變革的三個(gè)最大障礙是（1）缺乏管理的透明度和支持；（2）管理變革的技能不足；（3）員工對(duì)變革的抵制。從中可見(jiàn)，有兩個(gè)直接與管理層有關(guān)，只有一個(gè)與員工有關(guān)！約翰·科特為領(lǐng)導(dǎo)變革而開(kāi)發(fā)的八步驟方法

建立緊迫感

很多企業(yè)有了一些成績(jī)就變得自滿起來(lái)，用同樣的方式做每件事都取得了成功，是導(dǎo)致自滿主要原因。管理者必須對(duì)此保持警惕。成功的管理者應(yīng)該主動(dòng)尋找變革的需要，一旦某個(gè)需要被識(shí)別，就要建立變革的緊迫感。

創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

許多主要的變革都是由高層管理者發(fā)起的。而為了成功，必須有員工們參與和支持，要由管理者和員工組成的團(tuán)體或聯(lián)盟來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變革。

提出愿景和戰(zhàn)略

人們?cè)谀軌蝾A(yù)見(jiàn)或設(shè)想出最終結(jié)果時(shí)，更可能接受變革。因此，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們提出變革的藍(lán)圖，說(shuō)明變革的結(jié)果和過(guò)程是非常必要的。

溝通變革愿景

變革的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取各種可能的措施，與組織成員們溝通，使人們了解變革愿景，并由此影響到各個(gè)利益相關(guān)者團(tuán)體。

廣泛的授權(quán)

消除變革過(guò)程的障礙的最好方式，就是積極的讓各級(jí)員工參與變革過(guò)程，授權(quán)員工采取必要的行動(dòng)實(shí)施變革。

盡快取得短期的勝利

在推進(jìn)變革過(guò)程中要發(fā)現(xiàn)和慶祝眾多小“勝利”，抓住機(jī)會(huì)肯定“勝利”和表彰擔(dān)負(fù)責(zé)任的人。每個(gè)人都喜歡成為成功的人，發(fā)現(xiàn)變革的若干成就，那些抵制變革的人也會(huì)開(kāi)始自省。

鞏固收獲并進(jìn)行更多變革

堅(jiān)持最終愿景，不要偏離目標(biāo)和安于小成。當(dāng)接近原定的愿景時(shí)，就要開(kāi)始盤(pán)算新的變革計(jì)劃。

將新方法融入組織文化中

采取行動(dòng)確保人們不復(fù)辟陳舊的做事方式。強(qiáng)調(diào)變革的積極效果，持續(xù)信任那些參與變革過(guò)程的人。

執(zhí)教于哈佛商學(xué)院的約翰·科特(JohnP.Kotter)是領(lǐng)導(dǎo)力專家、世界頂級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人。1980年僅33歲的他成為哈佛商學(xué)院終身教授，與“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特比肩，是獲此項(xiàng)殊榮最年輕的得主?？朔兏锏淖枇?.過(guò)于關(guān)注成本認(rèn)為成本是最重要的，因而對(duì)不以成本為中心的變革，沒(méi)有足夠的重視2.認(rèn)識(shí)不到變革的益處如果報(bào)酬系統(tǒng)不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，就會(huì)使人更擔(dān)心變革的損失3.缺乏協(xié)調(diào)與合作是因?yàn)樽兏飳?shí)施過(guò)程缺乏協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的割裂和沖突4.不確定性規(guī)避懼怕由變革帶來(lái)的不確定性5.擔(dān)心利益受損害怕失去權(quán)力、地位甚至工作溝通與教育參與談判促進(jìn)與支持操縱與合作強(qiáng)迫需要準(zhǔn)確信息和分析理解變革能夠找到更大的兼容性的目標(biāo)反對(duì)者的特長(zhǎng)能為決策作貢獻(xiàn)變革過(guò)程需要其他方面的信息有權(quán)力的實(shí)施變革的團(tuán)隊(duì)有某種有價(jià)值的交換物或條件技術(shù)性的變革或能快速見(jiàn)效隱瞞事實(shí)或扭曲真相不易暴露拖延遲滯存在嚴(yán)重危機(jī)變革實(shí)施者確實(shí)擁有權(quán)力其他克服阻力方法均告失敗變革的阻力

戰(zhàn)術(shù)

條件十大挫傷和窒息變革和創(chuàng)新精神的固執(zhí)“”原則1.以懷疑態(tài)度對(duì)待下屬提出的任何新思想，原因是它是新的，是下面提的2.任何想干事的人首先要得到其他人的批準(zhǔn)才能從我這里得到同意，而且這是必須的3.讓部門(mén)和個(gè)人之間相互質(zhì)疑和評(píng)價(jià)對(duì)方的建議（這樣就可以不用費(fèi)力去選擇，只要選擇報(bào)上來(lái)的就行了）4.隨意批評(píng)，吝嗇表?yè)P(yáng)，隨時(shí)擔(dān)心可能做錯(cuò)（總處于恐懼狀態(tài)）5.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就是承認(rèn)失敗，所以盡量阻止人們反映問(wèn)題6.小心做事，確保人們始終把任何事情都考慮周詳7.私下決定變更之事后，突然通知給當(dāng)事人（使人們誠(chéng)惶誠(chéng)恐，小心行事）8.任何人想要索取資料信息，必須有充分正當(dāng)?shù)睦碛?，?jiān)持不能把信息隨意透露給下屬（擔(dān)心下屬會(huì)超過(guò)自己）9.以授權(quán)或參與名義，指派下級(jí)做那些非常棘手的事或得罪人的事，還采取威脅手段，催促盡快行事10.牢記自己是高層管理人，對(duì)組織/企業(yè)的事了如指掌切忌：組織/企業(yè)文化變革的途徑共有價(jià)值觀一致作風(fēng)同一形象

如物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品價(jià)值以及廠容廠貌和員工的精神面貌信念

如“利潤(rùn)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值所得回報(bào)”宗旨如“成為最具顧客價(jià)值創(chuàng)造力的企業(yè)”方針如“主動(dòng)開(kāi)發(fā)顧客需要中蘊(yùn)含的價(jià)值”準(zhǔn)則如“一切工作圍繞創(chuàng)造顧客價(jià)值展開(kāi)”

如工作狀態(tài)和工作作風(fēng)以及融入社會(huì)、關(guān)心集體、關(guān)照他人的行為方式文化變革的方面

進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素

向員工明確說(shuō)明，如果不馬上變革，組織的生存就會(huì)受到致命威脅任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動(dòng)一次組織重組引入新故事、新典禮來(lái)傳播新觀念改變?nèi)藛T甄選和社會(huì)化過(guò)程及績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)制度，支持新的文化設(shè)定管理行為的基調(diào)，特別是高層管理者，應(yīng)當(dāng)樹(shù)立起正面的榜樣創(chuàng)造新的故事、符號(hào)和規(guī)矩以替代目前正在使用的那些挑選、提升和支持接受新價(jià)值觀的員工重新設(shè)計(jì)社會(huì)化過(guò)程以適應(yīng)新的價(jià)值觀

鼓勵(lì)接受新的價(jià)值觀，變革獎(jiǎng)勵(lì)制度明確表達(dá)組織的期望，并替代不成文的規(guī)則通過(guò)工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和或終止，來(lái)鼓勵(lì)目前的亞文化努力通過(guò)雇員參與和營(yíng)造高水平的信任氛圍達(dá)成共識(shí)管理文化變革的戰(zhàn)略組織/企業(yè)變革發(fā)起人和積極提煉形成觀念、作選拔—變革文化基因宣傳—強(qiáng)化變革環(huán)境引導(dǎo)—融入變革體系適應(yīng)變革組織/企業(yè)成員思想變革文化的形成過(guò)程將現(xiàn)在和將來(lái)聯(lián)系起來(lái)，把工作不僅僅看作過(guò)去的延伸，還要考慮將來(lái)的機(jī)會(huì)和問(wèn)題，并把它們視為制定當(dāng)今決策的因素。使學(xué)習(xí)成為一種生活和工作方式。是變革友好型組織，擅長(zhǎng)知識(shí)共享和管理。積極支持和鼓勵(lì)日常的改進(jìn)和變革。成功的變革可以是小變革，也可以是大變革。保證多元化的團(tuán)隊(duì)。多樣化確保能有創(chuàng)造性地完成任務(wù)。鼓勵(lì)不同意見(jiàn)。既然他們的看法和觀點(diǎn)不是主流，那么，不同的意見(jiàn)有助于帶來(lái)徹底的變革。保護(hù)突破。變革友好型組織已經(jīng)找到了保護(hù)突破性想法的方法。整合技術(shù)。利用技術(shù)實(shí)施變革。建立和深化信任。當(dāng)組織文化推行信任、管理者誠(chéng)實(shí)可靠時(shí)，員工更可能支持變革。有變革能力的組織的特點(diǎn)——推動(dòng)、構(gòu)建和檢審適應(yīng)變革組織的工作要點(diǎn)是否與組織要求的文化一致否是工作績(jī)效低最差給予第二次機(jī)會(huì)高如何對(duì)待選擇艱難最好四種類型的員工

美國(guó)肯塔基州的歐文斯伯勒慈善衛(wèi)生組織，是由兩家醫(yī)院合并而成的。通過(guò)一個(gè)由管理者和員工組成的10人“文化設(shè)計(jì)小組”廣泛并深入的工作，提煉出了能融合兩種不同文化的核心價(jià)值觀：忠誠(chéng)、尊敬、服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、追求卓越和創(chuàng)新。他們借用GE公司提出的框架區(qū)分了4種類型的員工。首席執(zhí)行官卡爾森據(jù)此指出，應(yīng)該給與組織文化要求一致，但績(jī)效表現(xiàn)一般甚至不好的員工第二次機(jī)會(huì)，而對(duì)比較難以處理的那種績(jī)效杰出，但與組織文化不一致的員工，只有辭退，從而向每個(gè)人傳達(dá)明白無(wú)誤的信號(hào)，組織的價(jià)值觀是最重要的。分析和改變變革的力場(chǎng)傳統(tǒng)庫(kù)存系統(tǒng)即時(shí)庫(kù)存系統(tǒng)設(shè)施設(shè)備限制技能難以適應(yīng)擔(dān)心喪失工作質(zhì)疑方案可行抵制力量原有方式習(xí)慣節(jié)省運(yùn)行成本縮減占用場(chǎng)地更好服務(wù)顧客形成核心能力驅(qū)動(dòng)力量減少庫(kù)管人員工作保障承諾削減抵制力量設(shè)施設(shè)備限制技能難以適應(yīng)擔(dān)心喪失工作質(zhì)疑方案可行抵制力量原有方式習(xí)慣試點(diǎn)快速見(jiàn)效員工技能培訓(xùn)作業(yè)流程改造重構(gòu)硬件體系期望的變革縮短生產(chǎn)周期消除生產(chǎn)庫(kù)存產(chǎn)品沒(méi)有缺陷產(chǎn)銷能力最高行業(yè)成本最低新的驅(qū)動(dòng)力量相互競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。當(dāng)引入變革時(shí)，一些力量驅(qū)動(dòng)著它，另一些力量抵制著它。在進(jìn)行變革力場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)消除抵制力量，使驅(qū)動(dòng)力量變得足夠大，從而使變革成為可能。削減抵制力量所采用的方式方法可從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員四個(gè)方面考慮，關(guān)鍵是要把握：◆從最容易的地方開(kāi)始；◆能夠很快地見(jiàn)到效果；◆可以匹配足夠的資源；◆過(guò)程具有高的可控性。隨著抵制力量的減弱或消除，群體行為趨向于采納期望的變革。

力場(chǎng)分析（forcefieldanalysis）源于科特?利文的研究，他提出，變革是驅(qū)動(dòng)力量和抵制力量發(fā)明者·萌發(fā)念頭，懂得有關(guān)技術(shù)方面的知識(shí)·不知道或不善于如何贏得支持和把念頭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)支持者·相信某想法是正確的·看到了好處·直面組織的成本與收益現(xiàn)狀·贏得行政與財(cái)務(wù)支持·克服障礙擔(dān)保者·掃除組織障礙的高層管理者·在組織內(nèi)部批準(zhǔn)并捍衛(wèi)某理念批評(píng)者·進(jìn)行實(shí)際測(cè)試·吹毛求疵·確定理念必須經(jīng)受得住嚴(yán)苛檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)組織變革中的四種角色倡導(dǎo)一種理念或創(chuàng)造性的思想并將其變?yōu)橛杏玫漠a(chǎn)品或工作方法，需要組織內(nèi)部有多種角色相互影響和相互作用

盡管這是一種使人難堪的角色，但卻十分需要，以阻止接受錯(cuò)誤的理念。關(guān)鍵是努力發(fā)現(xiàn)理念或想法背后假設(shè)的錯(cuò)誤和實(shí)現(xiàn)的不可行性

德州儀器公司的研究發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人吃驚的事實(shí)：無(wú)一例外，每個(gè)失敗的新產(chǎn)品都缺少熱情的倡導(dǎo)者。相反，大多數(shù)取得成功的新產(chǎn)品都有思想先鋒。于是，德州儀器公司的管理者馬上做出決定：除非有人積極支持，否則不得批準(zhǔn)任何新產(chǎn)品。

按照著名美籍奧地利裔經(jīng)濟(jì)學(xué)家J.熊彼特（JosephSchumpeter1883—1950）在其1912年著就的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書(shū)中最先提出了創(chuàng)新的定義，就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即企業(yè)家實(shí)行對(duì)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種新的組合，該新的組合可以歸結(jié)為五種形式：

引進(jìn)新產(chǎn)品或生產(chǎn)出新質(zhì)量的產(chǎn)品；使用新的生產(chǎn)方法；開(kāi)辟新的商品市場(chǎng)；獲得原材料或半成品的新的供應(yīng)來(lái)源；實(shí)行了新的企業(yè)組織形式。在熊彼特的理論體系中，“創(chuàng)新”是一個(gè)經(jīng)濟(jì)概念，是指經(jīng)濟(jì)上引入某種“新“的東西?！薄皠?chuàng)新”與技術(shù)上的發(fā)明不是一回事。只有當(dāng)一種新發(fā)明被應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，才成為“創(chuàng)新”。發(fā)明家也不一定是創(chuàng)新者，只有敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，把新發(fā)明引入經(jīng)濟(jì)的企業(yè)家，才是創(chuàng)新者。破壞性創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的源泉有創(chuàng)造力的個(gè)人有創(chuàng)造力的組織或部門(mén)1.概念清晰思想開(kāi)放2.獨(dú)創(chuàng)性3.職權(quán)較小獨(dú)立性、自信4.開(kāi)心自由探索好奇心5.耐心忠誠(chéng)用心專一1.開(kāi)放的溝通渠道與外部聯(lián)系、邊界重疊建議機(jī)制、頭腦風(fēng)暴、小組技術(shù)2.派遣非專業(yè)人員解決問(wèn)題容忍古怪言行雇傭讓你不舒服的人3.分權(quán)、職權(quán)定義不嚴(yán)格、控制松散、容忍錯(cuò)誤鼓勵(lì)超越上司4.自由選擇研究問(wèn)題和尋求解決問(wèn)題方式管理好、效率高開(kāi)心、幽默的文化鼓勵(lì)思考不切合實(shí)際的想法5.資源分配給有創(chuàng)造力的人員和項(xiàng)目而不求立即回報(bào)鼓勵(lì)創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制豁免非主要責(zé)任有創(chuàng)造力的個(gè)人和組織的特點(diǎn)創(chuàng)造力（creativity）是指新奇觀念的產(chǎn)生，這些觀念可能會(huì)滿足被感知的需要或者給組織帶來(lái)機(jī)會(huì)。創(chuàng)造力是創(chuàng)新的第一步。而創(chuàng)新（innovation）則是指將創(chuàng)造性的思想（idea）轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法的過(guò)程。創(chuàng)新過(guò)程有機(jī)式結(jié)構(gòu)足夠的資源有效的溝通最低限度時(shí)間壓力工作和非工作支持接受莫棱兩可容忍不切實(shí)際外部控制少接受風(fēng)險(xiǎn)容忍沖突

注重結(jié)果強(qiáng)調(diào)開(kāi)放正面反饋重視培訓(xùn)和發(fā)展高的工作保障創(chuàng)造性的人員結(jié)構(gòu)因素文化因素人力資源因素激發(fā)創(chuàng)新

激發(fā)創(chuàng)新的因素

投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出創(chuàng)造性的個(gè)人、群體和組織創(chuàng)造性的過(guò)程和情境創(chuàng)造性的產(chǎn)品和工作方法技術(shù)創(chuàng)新中的部門(mén)工作分工總經(jīng)理創(chuàng)造性部門(mén)（有機(jī)式結(jié)構(gòu)）應(yīng)用部門(mén)（機(jī)械式結(jié)構(gòu)）促進(jìn)技術(shù)變革的具體方法

創(chuàng)造性部門(mén)在許多大型組織中，創(chuàng)新工作是由單獨(dú)設(shè)立的部門(mén)來(lái)承擔(dān)的，這樣的部門(mén)就稱為“創(chuàng)造性部門(mén)”。另一種利于組織內(nèi)新構(gòu)想開(kāi)發(fā)的日益流行的方式是“構(gòu)想孵化器”——一個(gè)安全的港灣：在那兒里的所有成員的構(gòu)想都能被開(kāi)發(fā)出來(lái)，而不受任何來(lái)自公司行政或政策的干擾。構(gòu)想孵化器為員工提供了一個(gè)大膽前行的場(chǎng)所而沒(méi)有必要走遍全公司去兜售新構(gòu)想以期某人能夠注意到。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是被賦予創(chuàng)新更大自主權(quán)的一種組織方式。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)常擁有獨(dú)立的場(chǎng)所和設(shè)備，以使其擺脫組織中各種規(guī)章制度的束縛。就像是大公司中的小企業(yè)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一種變異形式是設(shè)立“創(chuàng)業(yè)基金”——為員工開(kāi)發(fā)新的構(gòu)想、產(chǎn)品或服務(wù)提供資金來(lái)源。

公司創(chuàng)業(yè)即在公司內(nèi)培育一種創(chuàng)新精神、理念，并采用合適的組織結(jié)構(gòu)，以促生更多的創(chuàng)新成果。其不僅包括創(chuàng)造性部門(mén)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，更包括要盡力釋放組織中所有員工的創(chuàng)造了這樣的內(nèi)涵。其最重要的結(jié)果之一是促使創(chuàng)新帶頭人發(fā)揮作用。

可變換結(jié)構(gòu)組織一旦需要一種有機(jī)結(jié)構(gòu)來(lái)激發(fā)員工提出新構(gòu)想，便建立這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)新產(chǎn)品創(chuàng)新中的橫向聯(lián)系模式研究開(kāi)發(fā)部門(mén)市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)生產(chǎn)制造部門(mén)技術(shù)進(jìn)步顧客需要聯(lián)系聯(lián)系組織環(huán)境環(huán)境成功創(chuàng)新企業(yè)的獨(dú)特創(chuàng)新模式

能適應(yīng)顧客需要進(jìn)行創(chuàng)新

有效地利用內(nèi)外部的技術(shù)

高層管理者支持該項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新成功需要組織設(shè)計(jì)成為

部門(mén)專業(yè)化

邊界聯(lián)系

橫向協(xié)調(diào)兩棲組織法——將激發(fā)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新的兩類結(jié)構(gòu)及管理結(jié)合在一起的組織方式——在需要激發(fā)創(chuàng)新時(shí)采用有機(jī)式的方式，而在實(shí)施和應(yīng)用創(chuàng)新時(shí)采用機(jī)械式的方式矩陣組織團(tuán)隊(duì)組織直線-職能組織流程組織創(chuàng)新激發(fā)靠人們見(jiàn)解碰撞產(chǎn)生新的思想，應(yīng)用創(chuàng)新要求流程優(yōu)化產(chǎn)生高的效率創(chuàng)新型組織&個(gè)人的特征創(chuàng)新型的個(gè)人創(chuàng)新型組織和部門(mén)1.公開(kāi)溝通，外部資源接觸，交叉領(lǐng)域建議系統(tǒng)，頭腦風(fēng)暴及團(tuán)隊(duì)技術(shù)2.不為問(wèn)題設(shè)定職位，允許逆向思維3.分權(quán)的職位，松散的控制，允許失敗，鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)4.自由選擇和尋找要解決的問(wèn)題,寬松的文化和自由地討論，水平化結(jié)構(gòu)5.將資源分配給創(chuàng)新個(gè)人和項(xiàng)目，且不要求即時(shí)的回報(bào)，鼓勵(lì)創(chuàng)新的報(bào)酬系統(tǒng)和完全排除其外部責(zé)任1.思想活躍，眼界廣闊2.原創(chuàng)能力3.不受權(quán)威束縛，獨(dú)立思考4.輕松的態(tài)度，非常規(guī)的探索和富有好奇心5.堅(jiān)持不懈，負(fù)責(zé)，專注組織績(jī)效水平高低沖突的水平高低ABC情境ABC沖突水平低或無(wú)最佳高沖突類型功能失調(diào)功能正常功能失調(diào)組織內(nèi)部特征冷漠遲鈍對(duì)變化反應(yīng)慢缺乏新觀念生命力強(qiáng)自我批評(píng)不斷革新分裂混亂無(wú)秩序不合作組織績(jī)效水平低高低沖突與組織績(jī)效

沖突（conflict）指的是由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致。沖突是一種需要控制而非消除的力量。沖突少，績(jī)效也差沖突太多，績(jī)效下降反映為高績(jī)效的最佳沖突水平是否需要激發(fā)沖突1.你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍2.你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無(wú)知與疑問(wèn)3.決策者是否過(guò)于偏重折中方案以至于忽略了價(jià)值觀、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利4.管理者是否認(rèn)為“他們的最大樂(lè)趣或最重要的作用是不惜代價(jià)維持組織中的和平與合作”5.決策者是否過(guò)于注重不傷害他人的感情6.管理者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面“得眾望比有能力和高績(jī)效更重要7.管理者是否過(guò)分注重獲得決策意見(jiàn)的一致8.員工是否對(duì)變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制9.是否缺乏新思想10.員工的離職率是否異常低

肯定回答其中一些或全部問(wèn)題表明需要激發(fā)沖突改變組織文化大力獎(jiǎng)勵(lì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、倡議革新、獨(dú)立思考、提出不同想法的人。運(yùn)用溝通（1）將可能的決策非正式地“泄露”；（2）發(fā)布模棱兩可或具有威脅性的信息。引進(jìn)外人外聘或內(nèi)調(diào)引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或風(fēng)格不相同的人。

我們對(duì)解決沖突的了解比激發(fā)沖突的了解多得多。下面一些建議可能對(duì)激發(fā)沖突有些作用：重構(gòu)組織重新組合工作單位、提高規(guī)范化、增加工作相依性、決策集中等。任命一名唱反調(diào)的“吹毛求疵者”。激發(fā)沖突的辦法沖突的根源與理性模式和權(quán)術(shù)模式的選用低沖突：運(yùn)用理性模式高沖突：運(yùn)用權(quán)術(shù)模式參與者之間意見(jiàn)一致集中有序的、合乎邏輯的、理性的以效率為準(zhǔn)則廣泛的、條理化的、準(zhǔn)確的目標(biāo)權(quán)利與控制決策過(guò)程規(guī)則與規(guī)范信息群體間潛在沖突的根源目標(biāo)不相容組織分化任務(wù)相依資源稀缺組織內(nèi)部意見(jiàn)不一致，目標(biāo)多元化分散聯(lián)盟體和利益群體的成員不斷變化無(wú)序的過(guò)程，決策是各種利益討價(jià)還價(jià)和相互作用的結(jié)果市場(chǎng)力量的自發(fā)作用，沖突是合法的，也是期望的模糊的，信息得到策略性地使用和截流特征項(xiàng)1.進(jìn)入高不確定性領(lǐng)域2.身居要職3.形成相依關(guān)系，確保自己不可替代4.獲取和提供稀缺資源5.適應(yīng)戰(zhàn)略權(quán)變因素6.表明直接的要求1.建立聯(lián)盟、擴(kuò)大人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)2.在關(guān)鍵位置上安置忠誠(chéng)的人3.引進(jìn)外部專家，控制決策前提4.加強(qiáng)合法性和專長(zhǎng)性，控制議程5.建立超常或超級(jí)目標(biāo)6.讓每個(gè)人都成為贏家1.創(chuàng)建整合手段2.對(duì)抗中的談判3.安排組際研討會(huì)會(huì)議4.實(shí)施人員輪換增強(qiáng)權(quán)力基礎(chǔ)的策略運(yùn)用權(quán)力的權(quán)術(shù)策略增進(jìn)合作的策略組織中的權(quán)力與權(quán)術(shù)策略談判的方法雙贏戰(zhàn)略1.把沖突看作雙方的問(wèn)題2.追求互利的結(jié)果3.找到滿足雙方要求的創(chuàng)造性的解決方案4.用公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)和準(zhǔn)確的方式交流各方需要、目標(biāo)與建議5.避免使用威脅性手段（減弱對(duì)方的防備心態(tài)）6.將靈活處事的態(tài)度告訴對(duì)方輸贏戰(zhàn)略1.把問(wèn)題看作非贏即輸?shù)?.追求本方的利益3.迫使對(duì)方屈從4.以欺詐、含糊和誤導(dǎo)的方式交流各方的需要、目標(biāo)與建議5.使用威脅手段（迫使對(duì)方妥協(xié)）6.表明強(qiáng)硬的立場(chǎng)和態(tài)度（僵硬的處事方式）

不論是對(duì)組織內(nèi)外，使用雙贏談判的戰(zhàn)略，實(shí)質(zhì)表達(dá)的是采取合作的態(tài)度，而使用輸贏戰(zhàn)略，實(shí)質(zhì)反映的是競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度。據(jù)此可以判斷市場(chǎng)各方關(guān)系的性質(zhì)是合作的，還是競(jìng)爭(zhēng)的。管理工作提示：管理變革和創(chuàng)新幾個(gè)要點(diǎn)

除非情勢(shì)危急，變革/創(chuàng)新不必一次全面鋪開(kāi)。任何一個(gè)方面的變革/創(chuàng)新都可能引發(fā)或帶動(dòng)其他方面跟進(jìn)變革的要求。不急于全面收獲，利用或創(chuàng)造機(jī)會(huì)，由容易啟動(dòng)的點(diǎn)開(kāi)始，迅速見(jiàn)效，得到好處、建立信心，逐步推進(jìn)，積小勝為大勝。不要為了變革/創(chuàng)新而變革/創(chuàng)新！而是要圍繞著明確的目標(biāo)、愿景，把變革/創(chuàng)新作為適應(yīng)環(huán)境變化、增長(zhǎng)內(nèi)在實(shí)力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、愿景的行動(dòng)方式。因此，可以將那些改進(jìn)或突破原有做事方式取得的進(jìn)步，都視為變革/創(chuàng)新的成果，從而使變革/創(chuàng)新常態(tài)化。考慮好適時(shí)、配合、方式，引入外部力量，包括人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等，打破變革/創(chuàng)新僵局，消除抵制的力量。用組織文化鞏固變革/創(chuàng)新的成果，用文化力量推動(dòng)更大的變革/創(chuàng)新。展示變革的決心，采取經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、政治等多種手段，重在緩解、降低變革、創(chuàng)新過(guò)程中壓力。引導(dǎo)、激勵(lì)為主，懲罰、威嚇為輔。形成支持力量，團(tuán)結(jié)多數(shù)群眾，消除政治紛爭(zhēng)。不要激化沖突、矛盾，防止政情惡化。抓住有利的時(shí)機(jī)，果斷將政治上抵制變革的“領(lǐng)導(dǎo)人”與其他抵制者隔離。根據(jù)中國(guó)改革的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，相信推動(dòng)變革/創(chuàng)新的辦法就在推進(jìn)變革/創(chuàng)新的努力過(guò)程之中?？焖俜磻?yīng)練習(xí)

吉姆·馬爾可夫斯基耳邊還響著公司CEO杰克·里彭的聲音：“我讓你馬上去墨西哥。我們不能再維持奧克諾莫工廠了，成本太高了。去考察搬遷成本是多少，回來(lái)向我報(bào)告?！奔飞頌樘m佩利公司特種產(chǎn)品部主任，他清楚在一個(gè)有第三代工會(huì)組織的美國(guó)企業(yè)中，與那些身價(jià)不菲的員工打交道，絕對(duì)是一種挑戰(zhàn)。奧克諾莫工廠，有五百名這樣的員工，他們以在工廠做工為生，如工廠關(guān)閉，大部分人很難在奧克諾莫小鎮(zhèn)上再找到工作。與奧克諾莫員工平均每小時(shí)16美元工資相比，付給墨西哥工人的只有1.60美元。墨西哥工人居住在一個(gè)沒(méi)有排水設(shè)施、工業(yè)污染嚴(yán)重的小鎮(zhèn)。雇用墨西哥工人會(huì)給蘭佩利每年節(jié)約近1500萬(wàn)美元，但會(huì)增加培訓(xùn)、運(yùn)輸方面的成本。奧克諾莫工廠建于1921年，是蘭佩利公司唯一的美國(guó)工廠，它為身體遭受傷害和被疾病困擾的人制作專門(mén)服裝，吉姆經(jīng)常去這個(gè)工廠，聽(tīng)員工們講述他們父輩或祖輩在工廠工作的故事。但現(xiàn)在吉姆清楚，除非出現(xiàn)奇跡，那些曾與他親近的員工將面臨的是雪片般的解雇通知。吉姆的惑困

拋開(kāi)友誼不談，競(jìng)爭(zhēng)者已在價(jià)格上超過(guò)了蘭佩利，并在質(zhì)量上也即將超過(guò)。吉姆與奧克諾莫工廠的經(jīng)理都曾試圖說(shuō)服工會(huì)接受低工資，但工會(huì)拒絕了。當(dāng)吉姆和工廠經(jīng)理準(zhǔn)備實(shí)施一種小組生產(chǎn)方式時(shí)，又被憤怒的工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)抵制了。因?yàn)檫@種工作組織將要求員工做至少三份跨職能的不同工作。雖然在吉姆提交給上司的報(bào)告中并沒(méi)特意提到工會(huì)的態(tài)度，但他很明白，即使把錢(qián)存入銀行，也比投入到奧克諾莫工廠中的回報(bào)高。明天，吉姆要與CEO討論考察報(bào)告，他認(rèn)為，只要有一線機(jī)會(huì)，解散工廠就是一個(gè)錯(cuò)誤的舉動(dòng)。但“成本實(shí)在太高了，工會(huì)又不愿合作，解散工廠聽(tīng)起來(lái)又是正確的?！弊鳛榧返闹?，你跟著他考察，為他搜集整理資料，陪他討論問(wèn)題。為準(zhǔn)備明天的會(huì)議，吉姆想聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)“只要有一線機(jī)會(huì)，解散工廠就是一個(gè)錯(cuò)誤的舉動(dòng)”有何想法。你想說(shuō)什么呢？1.我們受到鼓舞，到組織內(nèi)外的任何地方去尋找?guī)椭?，以便找到理念?.要提供幫助，把理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣┕芾碚咴u(píng)估的建議。3.我們的績(jī)效評(píng)估鼓勵(lì)富有冒險(xiǎn)性和創(chuàng)造性地努力、觀念和行動(dòng)。4.我們受到鼓舞，要通過(guò)參加專業(yè)會(huì)議或交易會(huì)、拜訪客戶等途徑，用新信息武裝我們的頭腦。5.我們開(kāi)會(huì)時(shí)允許大家隨心所欲、頭腦風(fēng)暴和自由發(fā)表意見(jiàn)。6.開(kāi)會(huì)時(shí)，所有與會(huì)人員都會(huì)提出一些建議。7.開(kāi)會(huì)時(shí)，有許多自發(fā)、幽默的言行。8.我們討論公司的組織結(jié)構(gòu)和我們自身的行為，如何有助于或者有礙于發(fā)揮單位內(nèi)部的創(chuàng)造性。9.開(kāi)會(huì)時(shí)，會(huì)議主持人是輪流擔(dān)任的。10.單位里的每一個(gè)人都接受過(guò)創(chuàng)造性方法和維護(hù)創(chuàng)造性氛圍方面的培訓(xùn).012350123501235012350123501235012350123501235012350我們從不這樣做1我們很少這樣做2我們有時(shí)這樣做3我們經(jīng)常這樣做5我們總是這樣做你的公司對(duì)變革敏感嗎?——根據(jù)你所在公司的工作經(jīng)歷回答下列問(wèn)題第6章制定決策：管理工作的本質(zhì)

決策制定過(guò)程作為決策的管理者當(dāng)今世界決策的制定？？？？？？

本質(zhì)：事物本身所固有的、決定事物性質(zhì)、面貌和發(fā)展的根本屬性計(jì)劃

組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？組織的算起目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個(gè)人目標(biāo)的難度有多大？組織

直接向我報(bào)告的雇員應(yīng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計(jì)？何時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)

我怎樣處理雇員情緒低落問(wèn)題？給定條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項(xiàng)變革會(huì)怎樣影響工人的生產(chǎn)率？何時(shí)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)臎_突？領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)那些活動(dòng)進(jìn)行控制？怎么控制這些活動(dòng)？績(jī)效差異偏離到什么程度是顯著的？應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？管理職能中的決策

制定決策是管理者在履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的每一個(gè)職