第七章供應(yīng)鏈績效管理課件

第七章供應(yīng)鏈績效管理§1供應(yīng)鏈績效管理概述績效管理的層次與分類績效管理的層次與分類績效管理已成為組織管理的一項(xiàng)不可或缺的重要內(nèi)容，根據(jù)被考核對象的范圍，可以將績效管理分為如下三個(gè)層次：

1）員工個(gè)人層次這一層次的績效管理直接對象是員工個(gè)人，根據(jù)比較基準(zhǔn)的不同，又可以分為兩類：

①組織要求與員工個(gè)人的表現(xiàn)的對比；②員工潛能與員工潛能的發(fā)揮的對比。具體的方法前者包括人格特征類、行為類與結(jié)果類方法，后者則主要是關(guān)于潛能開發(fā)的內(nèi)容?？冃Ч芾淼膶哟闻c分類

2）組織層次這一層次的績效管理的管理目標(biāo)不是員工個(gè)人，而是關(guān)注具體的某一個(gè)組織，如供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)。原因在于組織的整體績效大于員工的個(gè)人績效之和！（ArmenAlchain&HaroldDemsetz，于1972年在《美國經(jīng)濟(jì)評(píng)論》上發(fā)表了《生產(chǎn)、信息成本和經(jīng)濟(jì)組織》研究了團(tuán)隊(duì)績效問題）這是供應(yīng)鏈績效管理的一個(gè)研究目標(biāo)，包括供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)研究、節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系研究等。目前，關(guān)于組織績效研究的成果較多，比較典型有：平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等?？冃Ч芾淼膶哟闻c分類

3）供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)層次這一層次的績效管理目標(biāo)突破了組織個(gè)體的層次而上升為供應(yīng)鏈系統(tǒng)，將供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)視為整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)構(gòu)成點(diǎn)。此層次的研究是供應(yīng)鏈績效管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，但至今未見到比較有說服力的研究成果。供應(yīng)鏈績效管理的方向供應(yīng)鏈績效管理的方向（1）節(jié)點(diǎn)績效改進(jìn)（2）關(guān)系績效改進(jìn)（3）整體績效改進(jìn)供應(yīng)鏈績效管理的方向的圖形表示供應(yīng)鏈績效管理的方向供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值的分配示意圖供應(yīng)鏈創(chuàng)造的總價(jià)值（V）顧客所支付的貨款供應(yīng)鏈的成本供應(yīng)鏈的盈余消費(fèi)者剩余，CS交易費(fèi)用，TC供應(yīng)鏈上所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)利益總和（SCP）圖供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值的分配

[思考]供應(yīng)鏈價(jià)值最大化的途徑有哪些？傳統(tǒng)績效管理的缺陷傳統(tǒng)績效管理的缺陷傳統(tǒng)的組織績效管理是基于組織存在的目的是“組織利潤最大化”這個(gè)背后假設(shè)的，因此，組織績效的測量所關(guān)注的指標(biāo)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)。只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的缺陷是：1）鼓勵(lì)短期行為；2）缺乏戰(zhàn)略性思考，無法提供產(chǎn)品質(zhì)量、客戶呼應(yīng)度和柔性等方面的信息；3）鼓勵(lì)局部優(yōu)化而不是組織全局最優(yōu)化；4）鼓勵(lì)管理人員不出現(xiàn)偏差，而不是持續(xù)改進(jìn)；5）無法提供客戶、市場、競爭對手的信息，為企業(yè)決策提供的支持有限；6）只能提供歷史績效，無法預(yù)測未來的發(fā)展趨勢?，F(xiàn)代績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的特征BHMaskell（1991）認(rèn)為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有如下的特征：1）直接與生產(chǎn)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；2）主要應(yīng)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)；3）指標(biāo)在不同的應(yīng)用環(huán)境應(yīng)有所不同；4）可以在需求變化時(shí)，隨時(shí)間而改變；5）簡單易用；6）為操作者和管理者提供快速反饋；7）相對于監(jiān)視績效的變化，它們更傾向于激勵(lì)績效的改善。理想評(píng)價(jià)指標(biāo)的原則文獻(xiàn)中對理想評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取原則很不統(tǒng)一，但至少應(yīng)滿足如下幾個(gè)原則：1）能夠反映客戶、企業(yè)和供應(yīng)鏈自身的需求；2）易于理解；3）應(yīng)用廣泛；4）使用成本低;5）能夠做出前后一致的解釋；6）能綜合反映評(píng)價(jià)對象的真實(shí)價(jià)值；7）可以作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、共享的衡量尺度。供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的原則在供應(yīng)鏈系統(tǒng)層次上的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，比現(xiàn)行的企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)更為廣泛。在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)應(yīng)遵循如下原則：1）要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分析；2）要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系；3）指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營狀況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況；4）應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法；5）要采用能反映供應(yīng)商、制造商及客戶之間關(guān)系的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)；6）能夠全方位、多角度地反映供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢和競爭能力。§2供應(yīng)鏈績效測量方法§2.1關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生與釋義關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生關(guān)鍵績效指標(biāo)，并非是一種全新的概念，早期主要應(yīng)用在人力資源的績效評(píng)估上，在目前的管理理論上已經(jīng)成為企業(yè)整體績效管理中主要的績效評(píng)估方法，并且國外許多的專業(yè)咨詢公司也成功的將此方法應(yīng)用在ERP理論中。它的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并在其中分析其原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實(shí)際績效指標(biāo)值可以達(dá)到令決策者滿意的程度。關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生與釋義關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義關(guān)鍵績效指標(biāo)，即：KeyPerformanceIndex，簡稱KPI，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義1）KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

2）KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評(píng)價(jià)的重心。。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定流程關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定流程

1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)級(jí)KPI利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。KPI體系是一整個(gè)系統(tǒng)的，相應(yīng)的部門（即部門管理者）要承擔(dān)起相應(yīng)的KPI，而其承擔(dān)的KPI代表了部門對整個(gè)企業(yè)的價(jià)值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真正著眼于整個(gè)組織看待自己。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定流程

2）將企業(yè)級(jí)KPI分解，確定部門級(jí)的KPI各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。3）將部門級(jí)KPI分解，確定每個(gè)員工的KPI各系統(tǒng)的主管和相關(guān)員工一起將部門級(jí)KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S(Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M(Measurable)代表可度量，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A(Attainable)代表可實(shí)現(xiàn)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R(Realistic)代表現(xiàn)實(shí)性，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T(Timebound)代表有時(shí)限，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用KPI在企業(yè)管理中，應(yīng)用于各個(gè)環(huán)節(jié)，如財(cái)務(wù)方面的資金周轉(zhuǎn)周期、持股價(jià)值，銷售方面的客戶滿意度、退貨率、銷售周期等等，還有包括其它許多方面，都會(huì)有相關(guān)的績效指標(biāo)來衡量企業(yè)的運(yùn)作狀況。可以說關(guān)鍵績效指標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，策略實(shí)施的脊柱。但是由于沒有單一一套指標(biāo)能對每一家公司都適用，所以必須基于行業(yè)特性和公司狀況來選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例[舉例]零售業(yè)的KPI

對于零售企業(yè)，KPI主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上：1）采購績效，又分為采購人員績效和供應(yīng)商績效；2）物流配送績效；3）賣場空間績效；4）商品管理績效；5）宣傳販促績效；6）服務(wù)績效；7）財(cái)務(wù)績效。在這些綱要下再細(xì)化訂出各項(xiàng)指標(biāo)，如訂貨取消率、毛利控制、交貨時(shí)間差異、完成程度、供應(yīng)商貢獻(xiàn)度、信用評(píng)定、成本差異、耗損率、貨架使用率、配送流動(dòng)率，缺貨重復(fù)率、價(jià)格結(jié)構(gòu)、質(zhì)量關(guān)鍵值、退貨損耗、工時(shí)產(chǎn)能、人均產(chǎn)值、分類坪效、存貨周轉(zhuǎn)、覆蓋范圍、費(fèi)用分配、現(xiàn)金流動(dòng)、利潤結(jié)構(gòu)....等等。2.2平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡釋義平衡記分卡（TheBalanceScore-Card，BSC）

平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面來衡量績效（參見圖）。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡由RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于1992年首先提出，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。平衡記分卡圖例平衡計(jì)分卡解析平衡計(jì)分卡把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡建議從四個(gè)方面來考查企業(yè)，通過對財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等指標(biāo)對公司績效進(jìn)行綜合全面評(píng)價(jià)，著眼于企業(yè)持續(xù)發(fā)展及核心競爭力培養(yǎng)。一個(gè)觀察者通過15個(gè)到20個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo),可以理解該公司的競爭戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡解析財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度反映了企業(yè)在財(cái)務(wù)健康水平方面的情況，它說明了企業(yè)已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長和股東價(jià)值,它包括了收入、成本、利潤、現(xiàn)金、資產(chǎn)、負(fù)債、銷售增長額、細(xì)分市場份額上升額、股權(quán)報(bào)酬率等多個(gè)方面的關(guān)鍵指標(biāo)。對絕大多數(shù)企業(yè)來說,財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容都很相似。事實(shí)上,企業(yè)一直把財(cái)務(wù)指標(biāo)放在一個(gè)重要的位置上。平衡計(jì)分卡解析客戶角度客戶角度反映了企業(yè)在獲得客戶、保留客戶和提高客戶價(jià)值方面的能力。顧客所關(guān)心的事情有四類:時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。間隔期可用來衡量公司滿足顧客所需時(shí)間。間隔期通常指從收到定單到交付產(chǎn)品或服務(wù)之間的時(shí)間，或?qū)π庐a(chǎn)品來說的產(chǎn)品上市時(shí)間。

[注意]最終消費(fèi)者并不關(guān)心物料在供應(yīng)鏈成員之間流動(dòng)的時(shí)間，也不關(guān)心其中發(fā)生的成本。他們只關(guān)心滿足他們的需求所需的時(shí)間及成本。平衡計(jì)分卡解析內(nèi)部流程內(nèi)部流程角度反映了企業(yè)在內(nèi)部營運(yùn)的資源和效率。內(nèi)部營運(yùn)直接影響到客戶角度的關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)而間接影響財(cái)務(wù)方向。內(nèi)部流程測量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。公司還應(yīng)努力確定和測量自己的核心競爭力，應(yīng)當(dāng)清楚自己必須擅長哪些流程和技能，并規(guī)定具體量化測評(píng)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡解析學(xué)習(xí)與成長角度學(xué)習(xí)與成長角度反映了企業(yè)在最根本的層次上的發(fā)展動(dòng)力方面的成績。學(xué)習(xí)與成長角度包括的內(nèi)容有員工的素質(zhì)、員工滿意度、客戶信息的準(zhǔn)確度等等。事實(shí)上，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，公司才能打入新市場，才能發(fā)展壯大，從而最終增加股東價(jià)值。應(yīng)該看到，這個(gè)方向指標(biāo)的改善過程，也是四個(gè)角度中最漫長的。平衡計(jì)分卡解析特別說明平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動(dòng)因之間的關(guān)系。比如說，為了改善財(cái)務(wù)業(yè)績，公司必須使自己的產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的滿意；而在時(shí)間上、質(zhì)量上、成本上贏得顧客的滿意就需要對內(nèi)部過程進(jìn)行改進(jìn)，如減少返工產(chǎn)品，提高售后服務(wù)的質(zhì)量，引進(jìn)新的流程等；而以上過程又要求公司投資于雇員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。

[分析]激勵(lì)方法與公司目標(biāo)的匹配性BSC四方面間的關(guān)系BSC四方面間的關(guān)系如下圖所示資料來源：張和平，張顯東.平衡計(jì)分卡法在供應(yīng)鏈績效評(píng)估中的應(yīng)用[J].物流技術(shù)，2002，（12）:19-20BSC管理過程示意圖ＢＳC管理過程示意圖企業(yè)戰(zhàn)略具體目標(biāo)（四個(gè)方面）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)（四個(gè)方面）平衡計(jì)分卡的意義平衡計(jì)分卡的意義1）平衡計(jì)分卡對管理的最大貢獻(xiàn),是它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷:即它們都是由財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成,而財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)過去行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果,因此并不能把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和企業(yè)的短期行動(dòng)聯(lián)系起來。而平衡計(jì)分卡則首先把企業(yè)的遠(yuǎn)景和長期戰(zhàn)略置于中心位置,然后再把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、可以測評(píng)的目標(biāo)和指標(biāo),所以,評(píng)價(jià)指標(biāo)及企業(yè)采取的行動(dòng)與戰(zhàn)略之間,存在著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡應(yīng)能透過評(píng)價(jià)指標(biāo)清楚看出企業(yè)的戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡的意義2）平衡記分卡是一種確認(rèn)組織對不同利害關(guān)系集團(tuán)責(zé)任的工具，這些利害關(guān)系集團(tuán)包括員工、供應(yīng)商、顧客、伙伴、社區(qū)以及股東。通常，不同的利害關(guān)系人有不同的需求或愿望，對此，組織的管理人員必須加以平衡。3）將企業(yè)的過去（成績與不足）與未來給予了充分的考慮；4）強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)與流程，適合于現(xiàn)代知識(shí)密集型企業(yè)。

[分析]BSC對高新技術(shù)企業(yè)的意義BSC與KPI的關(guān)系基于均衡計(jì)分卡的思路，可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和增長四個(gè)角度出發(fā)，先找出所有公司層面關(guān)注的KPI，再討論出各個(gè)部門對這些KPI的承擔(dān)和支持情況，找出下一級(jí)的、更細(xì)分的KPI。采用相同的方法經(jīng)過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰(zhàn)略的KPI體系。這樣，就將KPI融入了BSC中，制定出了一套反映了戰(zhàn)略的指標(biāo)體系。BSC應(yīng)用實(shí)例將公司級(jí)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門級(jí)目標(biāo)示例資料來源：張和平，張顯東.平衡計(jì)分卡法在供應(yīng)鏈績效評(píng)估中的應(yīng)用[J].物流技術(shù)，2002，（12）:19-20基于BSC的供應(yīng)鏈指標(biāo)體系示例制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)衡量體系示例資料來源：張和平，張顯東.平衡計(jì)分卡法在供應(yīng)鏈績效評(píng)估中的應(yīng)用[J].物流技術(shù)，2002，（12）:19-20§2.3經(jīng)濟(jì)增加值法EVA釋義EVA，EconomicVauleAdd，即經(jīng)濟(jì)增加值，是斯特恩·斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)。它的基本理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)率的效益。EVA在美國得到普及，因?yàn)樗c企業(yè)價(jià)值連動(dòng)，這與美國推崇的股東利益至上的原則相符。EVA的計(jì)算公式

EVA=稅后營業(yè)利潤+利息支出-∑加權(quán)平均資本率×總資產(chǎn)EVA的意義EVA的意義1）該指標(biāo)是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)的權(quán)益資本成本，利用該指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)可以促使管理者對資本的有效利用負(fù)責(zé)，對資本的期望收益負(fù)責(zé)，推動(dòng)經(jīng)理們在追求增長的同時(shí)注意資本的效率問題。2）以EVA評(píng)價(jià)系統(tǒng)為基礎(chǔ)建立激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)，能正確引導(dǎo)經(jīng)營者的努力方向，促使經(jīng)營者充分關(guān)注企業(yè)的資本增值。3）EVA的應(yīng)用創(chuàng)造了使經(jīng)營者更接近于股東的環(huán)境，經(jīng)營者開始像企業(yè)的所有者一樣思考，權(quán)益資本不再被考慮為”免費(fèi)資本”?！?供應(yīng)鏈績效管理討論供應(yīng)鏈?zhǔn)找娣峙潆y題供應(yīng)鏈整體的收益分配難題1）供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系與企業(yè)內(nèi)部門間關(guān)系的區(qū)別2）整體收益的計(jì)量3）整體收益的分配真正意義上的供應(yīng)鏈不可能存在的原因分析1）基于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與基于合