德信誠PMC物料控制與生產(chǎn)計劃

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歡迎閣下參加本次惠州德信誠培訓(xùn)中心課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機請將您的手機開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。第一單元重新認識PMC的管理職責(zé)第二單元如何制定有效的生產(chǎn)計劃第三單元生產(chǎn)進度控制的實務(wù)詳解第四單元庫存預(yù)測與物料控制實務(wù)第五單元影響交期達成原因與對策2008.11.18內(nèi)容提綱：第一單元重新認識PMC的管理職責(zé)1.1PMC定義的兩項內(nèi)容1.2PMC管理任務(wù)與目標(biāo)1.3PMC的組織結(jié)構(gòu)建議1.4PMC的未來管理功能企業(yè)管理混亂的根源

缺乏標(biāo)準化組織不良缺乏計劃性控制工作不良

生產(chǎn)工廠常見的問題（一）訂貨規(guī)格常不相同，圖面設(shè)計及生產(chǎn)準備無法標(biāo)準化，且估價不夠準確。工作缺乏重復(fù)性，無法制定產(chǎn)銷計劃訂貨到交貨期間短，備料常依預(yù)測，且催料頻繁生產(chǎn)日程變更頻繁，常有產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)問題。常依分散式分派工作，干部的調(diào)配能力強弱變成問題。

生產(chǎn)工廠常見的問題（二）因生產(chǎn)變更頻繁，常因無標(biāo)準作業(yè)程序及工時資料使實際作業(yè)日報不夠確實，造成進度管理不佳，有交期延誤之情形。產(chǎn)品重復(fù)性少，現(xiàn)場管理較難掌握，花費在生產(chǎn)準備上的工時通常較多，從而相對減少主作業(yè)工時。產(chǎn)品不良率偏高不易追蹤。設(shè)備產(chǎn)能隨訂貨內(nèi)容不同而常有負荷不足或負荷過多之現(xiàn)象。員工常依經(jīng)驗處理工作，其熟練度及工作士氣對生產(chǎn)效率的影響頗大。

生產(chǎn)管理的目的

合乎品質(zhì)水準盡可能降低成本在一定的期限內(nèi)完工使資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)數(shù)最大滿足顧客的要求

生產(chǎn)管理的推行原則

計劃管理事前管理重點管理例外管理科學(xué)管理生產(chǎn)管理的功能

生產(chǎn)計劃途程計劃日程計劃工作調(diào)派進度管制物料計劃生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制組織功能控制功能途程計劃日程計劃工作調(diào)派進度管理生產(chǎn)管理功能圖物料計劃1.1PMC定義的兩項內(nèi)容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。PC:生產(chǎn)控制或生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制(臺、日資公司俗稱生管)，主要職能是生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)的進度控制。1.2PMC管理任務(wù)與目標(biāo)生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度,整個企業(yè)的生產(chǎn)與物料運作都是圍繞著這個部門運轉(zhuǎn)的,PMC部門計劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運作有非常重要的影響。企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理,應(yīng)做到:1.建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系(即從銷售到出貨的整體運作程序)。2.預(yù)測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。3.對自身的生產(chǎn)能力負荷預(yù)先進行詳細的分析,并建立完善的資料。4.生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨計劃(生產(chǎn)總排程)和周生產(chǎn)計劃。5.配合生產(chǎn)計劃做到良好的物料控制。6.對生產(chǎn)進度及物料進度的及時跟進以及溝通協(xié)調(diào)。1.3PMC的組織結(jié)構(gòu)建議PMC部生產(chǎn)計劃資材管理ERP數(shù)據(jù)中心采購計劃組供應(yīng)商管理原材料倉庫成品倉庫計劃協(xié)調(diào)組訂單管理組生產(chǎn)計劃組生產(chǎn)進度組單據(jù)輸入組BOM維護數(shù)據(jù)分析組硬件保養(yǎng)組物料的范圍成品含可正常出售的半成品／部件原材料含待投入生產(chǎn)的半成品／零部件／素材在制品制造耗材專指不計入產(chǎn)品用料成本的耗材設(shè)備維修用零部件其它1.4PMC的未來管理功能*當(dāng)?shù)谌锪鞴芾砟Ｊ匠蔀槠髽I(yè)首選時，PMC之對外管理功能將轉(zhuǎn)向“如何與物流配送中心協(xié)調(diào)溝通”。*當(dāng)企業(yè)之“項目管理”成為趨勢時，PMC將成為項目管理過程的的一個結(jié)點。并由此建立該項目之PMC運作模式。投入人員資金材料計劃政策程序產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)活動數(shù)據(jù)項目控制組織人員資源工作活動信息系統(tǒng)項目管理企業(yè)客戶第三方物流供應(yīng)商采購指令訂單信息成品運輸指令交流材料例:某中小企業(yè)PMC組織及工作職掌說明圖PMC組長訂單管制員生管員物管員資料統(tǒng)計員1訂單登錄2出貨管制3出貨單開立4顧客服務(wù)資訊聯(lián)絡(luò)1生產(chǎn)計劃擬定2進度安排3進度跟催4生產(chǎn)問題協(xié)調(diào)與處理5加班及績效管制1用料計劃擬定2生產(chǎn)用料請購3用料跟催4庫存異常問題協(xié)調(diào)與處理5用料分析與控制1日報表核對2生產(chǎn)資料登錄3名項報表資料分析4檔案管理第二單元如何制定有效的生產(chǎn)計劃材料計劃外購訂貨計劃庫存計劃用工計劃日程計劃質(zhì)量計劃數(shù)量計劃成本計劃零部件計劃順序計劃職能類別計劃管理計劃生產(chǎn)計劃2.1計劃的數(shù)據(jù)2.2日程之計劃2.3外發(fā)之計劃2.4計劃的表現(xiàn)2.5單品型計劃2.6預(yù)期型計劃2.7基準之計劃2.8作業(yè)的順序如何有效地將訂單付諸實現(xiàn)要尋求這樣的一種生產(chǎn)率：l

它能滿足需求；l

又使因勞動力變動所發(fā)生的費用以及存貯費用均能降到最低限度2.1計劃的數(shù)據(jù)BOM(物料清單)加工流程卡①不同零部件的加工順序;②標(biāo)準時間③標(biāo)準批量;④基準日期;⑤工作日程2.2日程之計劃進行大量生產(chǎn)的流水線型工廠的工作日程，一般是并行型的。流水線型生產(chǎn)的特征是不等整個批量完成，而是以移動批量單位(傳送帶生產(chǎn)為1個)連續(xù)地由前一工序向后一工序送。系列型的工作日程可將加工零部件通過工序的基準日程單純相加進行計算。這主要適用于不間斷加工型工廠。類別管理報表對象期間期別備注長期長期生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品群2～3年季/半年采用滾動計劃方式大日程年度生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品群產(chǎn)品別年度月/季中期3～6個月生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別季/半年月中日程月份生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別零組件別月周/月短期小日程周生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別零組件別周/十日周/日日生產(chǎn)計劃表產(chǎn)品別零組件別三日/日日大日程生產(chǎn)計劃（例）月份項目一月份二月份三月份四月份五月份六月份設(shè)計圖樣材料計劃采購計劃程序計劃工數(shù)計劃外包計劃設(shè)備計劃資源管理計劃日程計劃繳交生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別：×××月生產(chǎn)計劃表（例）本月份工作

天NO.批號客戶別產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位開工完工預(yù)定出貨日備注月份生產(chǎn)計劃表（例）NO.品名批號客戶批量計劃量12345……293031制造單位：共

頁第

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周生產(chǎn)計劃表（例）No.品名批號客戶批量交期一二三四五六七備注×日×日×日×日×日×日×日制造單位：共

頁第

頁周生產(chǎn)計劃表（例）No.品名批號客戶批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造單位：共

頁第

頁2.3外發(fā)之計劃

即使是外加工品，日程計劃的制訂方法同工廠內(nèi)的工序也完全相同。若有外加工品所需要的標(biāo)準時間資料，那么也能制定與其關(guān)聯(lián)的負荷計劃。外加工品日程計劃的制訂方法，同工廠內(nèi)工序的日程計劃完全相同。即將接受外加工訂貨的單位視為公司內(nèi)部工序的延長，被組合進每一零部件的工序路徑之小?；鶞嗜粘桃才c工廠內(nèi)工序一樣，按不同的接受外加工訂貨的公司予以設(shè)定。有關(guān)外加工品的開工日與完工日的日程計劃，圖中使用的是倒計時方式，具有連續(xù)性。2.4計劃的表現(xiàn)

順序表能把復(fù)雜的計劃極其簡單易懂地加以表現(xiàn)。其基本原理只是在橫軸上刻上時間刻度，讓縱軸并列各計劃項目。下頁附圖中上圖是挑選作業(yè)人員的例子。(下圖)首先表示了3月份所接受的不同訂單，以及開始著手生產(chǎn)及生產(chǎn)完工的計劃。其中可看到，隨著作業(yè)進行，也記入實績?？v向移動的粗棒線指的是現(xiàn)在的日期(本例為3月16日)?？匆幌耹0l號訂單，計劃與實際完全一致。而102號訂單，計劃完成日為14日，實際完成是15日，即延遲了l天。另外，103號訂單現(xiàn)在正在生產(chǎn)，計劃完成日為19日，而16日時的實際業(yè)績僅完成了相當(dāng)于14日的計劃數(shù)，延遲了兩天。104號訂單則一眼看上去就知道十分順利，本日的實績已提前一天，同17日的計劃數(shù)相當(dāng)。2.5單品型計劃“單品型生產(chǎn)”的特征是必須從產(chǎn)品設(shè)計開始。生產(chǎn)計劃負責(zé)人在制訂計劃時制訂的是包含設(shè)計期限在內(nèi)的全部門的計劃。由于這時的計劃只針對設(shè)計、資材準備、機械加工、裝配等不同部門，因而交貨期估算很粗略，通常將其稱為“訂單大日程計劃”。2.6預(yù)期型計劃計劃所必要的條件有3點：①計劃周期；②計劃的工作日程；③計劃范圍。滾動的方式在預(yù)期生產(chǎn)情形下，由于生產(chǎn)所必需的數(shù)據(jù)資料在開發(fā)階段已作準備，因而進入生產(chǎn)階段即開始正式營業(yè)活動時，就沒有必要每次都制作數(shù)據(jù)庫，要計劃的僅是生產(chǎn)品種、數(shù)量及交貨期。計劃立案日分別為5月25日、6月25日、7月25日，時間相隔為1個月。計劃制訂比計劃執(zhí)行日提前的日數(shù)稱之為計劃工作日程計劃范圍應(yīng)是這一最長生產(chǎn)日程同計劃周期合計的天數(shù)。本例是45天與30天，合計應(yīng)為75天。2.7基準之計劃

基準生產(chǎn)計劃是銷售與生產(chǎn)接合點

生產(chǎn)計劃由若干個輔助計劃構(gòu)成，將它們集結(jié)在一起的是基準生產(chǎn)計劃或綜合生產(chǎn)計劃。計劃項目僅為產(chǎn)品、交貨期、數(shù)量3項工廠1個月內(nèi)實際生產(chǎn)的品種有數(shù)十乃至上百種不等。若所有品種都是每天生產(chǎn)，這種安排會使效率十分低下。根據(jù)產(chǎn)品特點將其分成幾種類型，如月初集中型、月末集中型、每日生產(chǎn)型、隔日生產(chǎn)型等。這樣，以天作區(qū)分的生產(chǎn)品種變少，使效率得到提高。若作業(yè)量不均等化的話，就會出現(xiàn)有的日子人手不足，有的日子人手富余。2.8作業(yè)的順序當(dāng)采取個別接受訂單方式進行新產(chǎn)品生產(chǎn)時，對構(gòu)成這一產(chǎn)品的零部件及裝配件，必須計劃出新的作業(yè)順序。順序計劃同日程計劃一樣，占據(jù)著核心地位。實際上，即使是預(yù)期性產(chǎn)品，制作第l號產(chǎn)品時同樣要進行作業(yè)順序的計劃。這里試以連桿(內(nèi)燃機中連接曲柄與活塞的零部件)的順序計劃加以說明。生產(chǎn)技術(shù)部門從設(shè)計部門接受圖紙后，要把它在工廠內(nèi)的流程大體地計劃一下。為使內(nèi)容明白易懂，經(jīng)常會使用下頁附圖那樣的工序分析表。這是一種將制造工序中的物流與單位作業(yè)相組合的方法。

第三單元生產(chǎn)進度控制的實務(wù)詳解3.1計劃產(chǎn)量的實現(xiàn)3.2進度管理的評價3.3原訂計劃的調(diào)整3.4緊急任務(wù)的處理3.5進度數(shù)據(jù)的整理3.1計劃產(chǎn)量的實現(xiàn)要做到計劃產(chǎn)量能有效地實現(xiàn)，首先要綜合以下幾個方面的指標(biāo)或要求，制定出符合[客戶要求]、[生產(chǎn)能力]和[成本最低]基本要求的合理計劃數(shù)：1）客戶的書面要求與實際加工要求是相對應(yīng)的；是否有庫存計劃數(shù)；2）現(xiàn)階段公司內(nèi)部生產(chǎn)飽和狀態(tài)情況與可挖掘的潛力程度；3）產(chǎn)品加工難度系數(shù)或當(dāng)瓶頸工序達到最大產(chǎn)量時是否有品質(zhì)保證；4）公司內(nèi)部的有關(guān)工程標(biāo)準（如標(biāo)準工時等）是否為最小值；5）以往同產(chǎn)品（或同類產(chǎn)品）生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析結(jié)果或經(jīng)驗值；1)培訓(xùn)有素的操作員；2)工藝成熟品質(zhì)穩(wěn)定；3)設(shè)備正常物料保障；4)有效的數(shù)據(jù)庫管理；5)緊急情況預(yù)防措施；6)必要的協(xié)力供應(yīng)商。有了合理的計劃量，不等于在實施過程中一定能實現(xiàn)，它取決于下列要素：①合理利用企業(yè)的生產(chǎn)資源，按品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和交貨期限的要求，全面完成企業(yè)的生產(chǎn)計劃。②建立良好的生產(chǎn)秩序，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和生產(chǎn)安全。③縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，減少在產(chǎn)品，加速流動資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。是生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃，即把企業(yè)的年度、季度生產(chǎn)計劃中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)以及臨時性生產(chǎn)任務(wù)，具體分配到各車間、工段、班組以至每個工作地和個人，規(guī)定他們在月、旬、周、日、工作班以至每個小時的任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進度。通過科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)計劃，使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)相互銜接，協(xié)調(diào)工作，以實現(xiàn)以下目標(biāo)：生產(chǎn)計劃作業(yè):生產(chǎn)作業(yè)計劃單位的選擇編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，首先要根據(jù)生產(chǎn)類型、生產(chǎn)組織形式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工藝特點、產(chǎn)品的復(fù)雜程度，正確選擇計劃單位。計劃單位是指編制計劃和下達計劃時所采用的計量單位。舉例3.2進度管理的評價生產(chǎn)進度控制是指從原材料投入生產(chǎn)開始至成品入庫為止的全過程控制，包括從時間上和數(shù)量上控制兩方面。通過生產(chǎn)進度控制，可及時采取措施，預(yù)防發(fā)生偏差，確保生產(chǎn)按計劃執(zhí)行。生產(chǎn)進度控制的主要內(nèi)容有：投入進度控制產(chǎn)出進度控制工序進度控制在制品占用量控制舉例:工序進度控制·指產(chǎn)品開始投入的日期/數(shù)量、品種是否符合計劃要求，同時還包括各種原材料、零部件是否按提前期標(biāo)準投入，設(shè)備、勞動力、技術(shù)組織措施項目是否按計劃日期投入等?！ぷ龊猛度脒M度控制，可防止不按計劃生產(chǎn)和積壓產(chǎn)品現(xiàn)象的產(chǎn)生，保證在產(chǎn)品正常流轉(zhuǎn)，確保生產(chǎn)的均衡性和成套性?！ざ嗥贩N中、小批生產(chǎn)品種項目多、零部件多、生產(chǎn)不定，不僅要控制投入的品種、批量和成套性，還要控制投入提前期限，使每種產(chǎn)品的各零部件按規(guī)定的期量標(biāo)準生產(chǎn)?！た刂品椒ㄖ饕前赐懂a(chǎn)計劃、配套計劃表、加工路線單、工作命令單及任務(wù)分配箱控制投入任務(wù)。任務(wù)分配是成批生產(chǎn)條件下控制投入量的一種常用方式。(一)投入進度控制指對產(chǎn)品（或零部件）的產(chǎn)出日期、產(chǎn)出提前期、產(chǎn)出量、產(chǎn)出均衡性和成套性的控制。成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)出進度的控制，評分是利用零部件日歷產(chǎn)出進度表和成批產(chǎn)出日歷裝配進度進行控制。控制的方法主要把實際產(chǎn)出進度同計劃產(chǎn)出進度進行比較。·由于成批生產(chǎn)對產(chǎn)品配套性要求高，因此還需要利用零件配套表來控制成套性。(二)產(chǎn)出進度控制(三)工序進度控制·指對產(chǎn)品(零部件)在生產(chǎn)過程中經(jīng)過的每道加工工序的進度所進行的控制?！こ膳a(chǎn)條件下，由于品種多、生產(chǎn)不固定，原計劃進度常因所用設(shè)備在使用安排上發(fā)生矛盾，而導(dǎo)致原計劃被打亂。因此，除控制投入和產(chǎn)出進度外，尚需對那些加工周期較長、工序較多的產(chǎn)品（零部件）進行工序進度控制?！すば蜻M度控制的主要方法有以下幾種：1.利用工序票進行控制這種方法通常把工序票和臺賬結(jié)合起來進行控制，即對加工零部件按其加工順序的每一道工序開一張工序票交操作者加工，完工后將工序票交回，同時在臺賬上對該工序進行完工登記，直至最后完成。這樣，通過控制工票，隨時控制零件的工序加工進度。2.利用加工路線單進行控制這種方法主要是將零部件按加工工藝路線單所經(jīng)過的工序進行控制，一般按工藝路線單的工序進行派工，順序控制。如遇某道工序進度遲緩，即查明原因，采取措施加以解決，以確保按時按工序順序加工。3.跨車間工序進行控制在采用加工路線單管理在制品情況下，需要協(xié)作工序的車間應(yīng)根據(jù)加工路線單上的序號、件號、名稱和數(shù)量，填寫協(xié)作任務(wù)單，并注明單號、協(xié)作單位和傳送日期，通過“協(xié)作任務(wù)單”對跨車間的工序進度進行控制。(四)在制品管理凡投入車間的原材料、半成品等，它們正在等待加工、裝配、檢驗、運輸或處于加工、裝配、檢驗、運輸過程中，而尚未辦完入庫手續(xù)之前的所有產(chǎn)品?！ぴ诋a(chǎn)品管理工作的主要任務(wù)，就是對產(chǎn)品進行整體計劃、銜按協(xié)調(diào)和有效控制，使企業(yè)中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能均衡地進行生產(chǎn)，并取得最大經(jīng)濟效益。所謂整體計劃，就是對產(chǎn)品的所有零部件在生產(chǎn)過程中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品確定合理的數(shù)量，作為管好在產(chǎn)品的努力目標(biāo)?！に^銜接協(xié)調(diào)，就是為了實現(xiàn)計劃目標(biāo)，保證各車間之間、班組之間、各道工序之間的在產(chǎn)品數(shù)量及時間上緊密銜接，使企業(yè)整個生產(chǎn)過程能夠連續(xù)而有節(jié)奏地進行。·所謂有效控制，就是考察執(zhí)行的結(jié)果是否與計劃相符。為此，一方面要切實掌握車間內(nèi)部各道工序之間的在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)情況；另一方面要切實加強對半成品庫的管理工作。通過這些工作，使生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品做到質(zhì)量合格、數(shù)字準確、交接清楚、財物相符、賬賬相符、過目知數(shù)、處理及時、占用合理、周轉(zhuǎn)迅速。·在產(chǎn)品管理工作的內(nèi)容很多，但歸納起來不外乎分為對在產(chǎn)品的實物管理和對在產(chǎn)品賬務(wù)管理兩大類。前者屬于生產(chǎn)過程中物流的管理，后者屬于生產(chǎn)過程中信息流的管理。通常所說的賬物相符，其實質(zhì)就是要求物流和信息流統(tǒng)一。3.3原訂計劃的調(diào)整生管的分工有兩種方式：·按車間分工即每個生管員負責(zé)聯(lián)系一個或幾個車間。廠部對車間所有的調(diào)度指示，全由負責(zé)該車間的生管員下達，可以避免對車間進行多頭指揮。這種分工方式對于按對象專業(yè)化原則組織的車間加工，需要經(jīng)過多個車間時，不利于生管員掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，增加了相互交換協(xié)調(diào)的工作量；·按產(chǎn)品分工即每個生管員負責(zé)一種或幾種產(chǎn)品的調(diào)度工作。這種分工方式有利于生管員掌握產(chǎn)品的全部過程，有利于組織產(chǎn)品生產(chǎn)過程的銜按和產(chǎn)品零部件生產(chǎn)的成套性。但是在多品種生產(chǎn)類型每個車間都生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，這種分工方式容易造成多個生管員對一個車間提出各自的要求形成多頭指揮的情況。以上兩種分工方式各有優(yōu)點和缺點，在具體應(yīng)用時要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)品種的多少和調(diào)度人員對產(chǎn)品和車間生產(chǎn)情況熟悉的程度，揚長避短進行組織分工。重要的調(diào)度工作制度有：（1）生產(chǎn)調(diào)度會議制度：建立生產(chǎn)調(diào)度會議制度主要為解決當(dāng)前生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題和急需解決的問題。生產(chǎn)調(diào)度會議由廠和車間（分廠）定期召開。會上首先檢查上次調(diào)度會議的執(zhí)行情況，同時提出本次會議需要解決的問題。通過討論，集思廣益，最后確定措施，形成決議，責(zé)成有關(guān)部門去執(zhí)行。每次調(diào)度會議應(yīng)做到會前有準備，會上作出決議，會后進行檢查。（2）調(diào)度值班制度：為了對生產(chǎn)能不間斷地進行監(jiān)督，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。每個工作班，廠和車間（分廠）都設(shè)值班生管員，以便及時發(fā)現(xiàn)并隨時處理生產(chǎn)中臨時發(fā)生問題。值班生管員要作好交接班工作和記好調(diào)度日記，以保證各班之間調(diào)度工作的連續(xù)性和銜接性。（3）調(diào)度報告制度：通過建立調(diào)度報告制度，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)可以按時收到調(diào)度機構(gòu)逐級匯總的上報的調(diào)度報告。調(diào)度報告以生產(chǎn)日報、旬報、月報的形式反映生產(chǎn)作業(yè)計劃的執(zhí)行情況及存在的問題和處理意見。據(jù)此各級領(lǐng)導(dǎo)可以比較全面和系統(tǒng)地掌握生產(chǎn)的進度情況。3.4緊急任務(wù)的處理1)定型產(chǎn)品、成熟工藝的插單生產(chǎn)對策：（1）增加物料采購的同時，啟用最低庫存量投入生產(chǎn)；（2）延長生產(chǎn)時間或超額生產(chǎn)定量；（3）分解產(chǎn)品生產(chǎn)過程，在主生產(chǎn)線飽和情況下，先完成準備工序的半成品生產(chǎn)，從而縮短主流程的生產(chǎn)周期；（4）將成批品質(zhì)檢驗方式改為在線隨機抽樣方式。2)改良性產(chǎn)品之插單生產(chǎn)對策：（1）可考慮從改良原型庫存或待運輸產(chǎn)品中，組織有技術(shù)人員參加的特別生產(chǎn)線；（2）參照1）之對策；（1）工程人員現(xiàn)場指導(dǎo)生產(chǎn)和根據(jù)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題即時改良生產(chǎn)方式，對穩(wěn)定品質(zhì)之工序?qū)嵭性谥破反罅可a(chǎn)；（2）請求客戶技術(shù)或品質(zhì)人員現(xiàn)場指導(dǎo)或進行測試；（3）對生產(chǎn)出的無重大品質(zhì)問題之產(chǎn)品要求客戶寬收。3)開發(fā)性產(chǎn)品急需安排生產(chǎn)對策：3.5進度數(shù)據(jù)的整理1)建議對新型號的初訂單生產(chǎn)實施控制圖管制（以現(xiàn)有標(biāo)準產(chǎn)量為中線），當(dāng)訂單完成后，統(tǒng)計上限值并比較與中線值的幅度，以此為依據(jù)考慮是否還需要修訂標(biāo)準產(chǎn)量或確定最大日生產(chǎn)量；2)建議根據(jù)客戶尋產(chǎn)品產(chǎn)量的需求記錄進行統(tǒng)計分析或估算，確定客戶日產(chǎn)量的需求幅度，并結(jié)合以往訂單生產(chǎn)記錄，計算該產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工序能力CPK值，對CPK值小于1.33(或1)的產(chǎn)品，要求有關(guān)部門對其品質(zhì)控制進行改善對策和對工藝方法進行改良，以滿足未來的需求；3)建議每月對訂單完成情況定期統(tǒng)計分析（如達成率，延期原因柏拉圖等），然后召開專題會議檢討主要的成因及影響程度，對達成的共識對策，可在同類產(chǎn)品中實施持續(xù)改善和經(jīng)驗推廣；4)建議對長期達不到客戶產(chǎn)量需求，但客戶又可接收改期的產(chǎn)品，可利用其統(tǒng)計數(shù)據(jù)，與客戶商討雙方均可接收的日產(chǎn)量最高要求；第四單元庫存預(yù)測與物料控制實務(wù)4.1什么是物料管理？如表下表所示，如果某一家企業(yè)購入價值100萬元的物料，隨著庫存年數(shù)的增長，由于需要花費大量資金用于物料保管以及物料本身的折舊，其價值是不斷損失的。因此，我們需要通過科學(xué)有效的管理，盡快將這些物料轉(zhuǎn)化為可以流動的資金，既保證物料在倉庫的停留時間最短，又能最大限度地滿足生產(chǎn)或市場需要。庫存年數(shù)保留價值（元）庫存年數(shù)保留價值（元）第0年100萬第4年30萬第1年85萬第5年15萬第2年60萬第6年0萬第3年45萬報廢處理負值物料庫存與價值的變化1．案例：4.1什么是物料管理？行業(yè)區(qū)別制造業(yè)目標(biāo)：控制庫存量，降低生產(chǎn)成本核心：成本控制范圍：從采購到成品控制：庫存量控制物流業(yè)目標(biāo)：控制存量，提高周轉(zhuǎn)率核心：提高周轉(zhuǎn)率范圍：一般不包括采購控制：周轉(zhuǎn)控制4.2物流業(yè)與制造業(yè)物料倉儲管理的區(qū)別讓企業(yè)以最低費用和理想且迅速的流程，能適時、適量、適價、適質(zhì)地滿足使用部門的需要，減少損耗，發(fā)揮物料的最大效率。

4.3物料管理的目標(biāo)4.4產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系

4.4產(chǎn)、銷、存之間的聯(lián)系物料管理是企業(yè)中一項基本而不可或缺的活動。由于物料管理常常處于不起眼的位置，很多企業(yè)的管理者認為，物料管理就是設(shè)置一位管理員專門看管倉庫。你覺得這種說法正確嗎？請結(jié)合你在物料管理方面的實踐經(jīng)驗，談?wù)勀銓ξ锪瞎芾硭鹱饔玫睦斫狻?/p>

【思考題】4.5有效控制庫存量的方法種類定義流動庫存現(xiàn)在重復(fù)銷售使用的材料、零件、制品庫存睡眠庫存遲早有一天需要長期保存的庫存

滯銷庫存1．陳腐化制品的材料及零件庫存2．設(shè)計變更前的舊材料及零件庫存3．不可能修整的不良品庫存4．品質(zhì)劣化的庫存5．今后不可能再使用的庫存貨品及零件庫存的分類：4.6庫存的重點管理在庫存管理中，被稱為ABC管理的方法是作為重點管理的方法被使用的。如前所述，工廠里必須管理的庫存物品種類十分龐大，但各自的重要性并不相同。于是，就產(chǎn)生了根據(jù)重要性改變管理方法的想法，并由此產(chǎn)生了ABC管理。如何對ABC三類物料進行存量控制？ABC三類物料所占種類比例與金額比例大不相同，所以對ABC三類物料應(yīng)采取不同的物料控制方法：A類物料：種類少，金額高，存貨過高會產(chǎn)生大量的資金積壓，因此對于A類物料要非常嚴格地加以控制。C類物料：種類多，金額少，可一次訂購較大的批量，以降低采購成本。B類物料：介于AC之間，但不可疏忽，可以用安全存量的方式處理。A類物料的管理

盡量采用MRP方式，使無效庫存為零

盡可能使預(yù)測準確，即使預(yù)測成本較高寧可采取保守策略，即與其庫存，不如缺料盡可能輔導(dǎo)協(xié)力廠改善，壓縮購備期間（LeadTime）

盡可能使零件制程與裝配進度密切配合銜接

強化催料作業(yè)，作為壓低LeadTime之手段

原則上每月盤點一次，以確保料賬正確性

采購核準權(quán)限盡可能向上移

列作VE/VA降低成本的重點項目B類物料的管理原則上采用安全存量管理方式，容許有少量風(fēng)險的無效庫存與呆料存在正?？刂疲瑥娬{(diào)良好的料賬記錄即可每半年依公司例行的實地盤點執(zhí)行盤點即可，最短三個月盤點一次采購核準權(quán)限中等采取經(jīng)濟批量觀念決定訂購量或生產(chǎn)批量，允許短時呆存不必強調(diào)制程進度配合銜接的問題

C類物料的管理盡可能采取簡單的管理方式，比如根本不設(shè)賬，只憑目視原則上采取復(fù)倉法可干脆交由現(xiàn)場保管，自取自記簡化倉儲手續(xù)，甚至廢除入出庫的單據(jù)，必要時可憑電話訂購不妨大量采購以獲取價格優(yōu)惠采購核準權(quán)限移往最下層4.7庫存的控制日程不管對象是什么，若能用簡單的方法進行有效控制的話，那就不必舍簡就繁。而且，若這一方法具有通用性，那就是好了。在庫存管理中最符合這一條件的是對“日程”進行管理。用日程能對工序進行控制。問題是倉庫中的庫存能否視同工序，也用日程來進行控制呢?庫存數(shù)量為5個，將其換算成天數(shù)的話，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，這時由于倉庫里有4天的有效庫存，因而工序2不會遇到任何障礙。4.8庫存籌措簡略化一旦容器B處于已空狀態(tài)被確認，為了予以補充，即刻發(fā)出訂單。例如，事先在容器底部放好已做好的訂單，那就只要取出，即能方便地安排訂貨?！耠A段⑦容器A的庫存量正在逐漸減少。容器B仍然是空的。●階段③A的庫存量幾乎要沒有了。另一方面，由于所訂貨物已入庫，容器B滿了。●階段④由于容器A的已空狀態(tài)被確認，為了予以補充，即刻發(fā)出訂單。容器B是滿的?！耠A段⑤容器A依然處于空的狀態(tài)。容器B的庫存量正在逐漸減少?！耠A段⑥由于所訂貨物已入庫，容器A滿了。而容器B的庫存量幾乎沒有了。階段⑥之后，重又回到階段①。進入新一輪的循環(huán)?！耠A段①4.9庫存計劃的預(yù)測本來，維持適宜的庫存必須要有周到的庫存計劃。然而，庫存往往沒有成為計劃的對象。先生產(chǎn)、銷售，最后剩下的成為庫存，即所謂“結(jié)果庫存”。要維持適宜的庫存必須由結(jié)果庫存轉(zhuǎn)向計劃庫存。●首先是按產(chǎn)品類別進行銷售預(yù)測制訂庫存計劃必須要有信息。因而，銷售部門必須就產(chǎn)品類別對各種產(chǎn)品的銷路作預(yù)測。說起產(chǎn)品類別，因現(xiàn)在是多品種時代，品種數(shù)量之多，令人驚訝。不過，按產(chǎn)品類別的銷售預(yù)測是庫存管理的開端，因此，即使麻煩也不能馬虎。通常，預(yù)測是在月初或每旬，以按一定周期的循環(huán)方式進行的。預(yù)測面臨的首要題目是預(yù)測期間，即要解決預(yù)測的提前量。作為結(jié)論，它應(yīng)該是產(chǎn)品的最長工作日程加上預(yù)測周期后的天數(shù)。例如，最長工作日程3個月，預(yù)測周期1個月，預(yù)測期間就是4個月。比預(yù)測方法更有效果的，是縮短預(yù)測期間。4.9時間系列分析法時間系列分析法傾向變動景氣變動季節(jié)變動最小二乘法移動平均法指數(shù)平滑法月平均法2個月移動平法社會調(diào)查法時間系列分析的基本思路是，未來是過去的延長，即將過去的實績根據(jù)時間流逝作一番策劃，能清楚地感受到面向未來的傾向。如果沒有發(fā)生突發(fā)事件，社會變化通常是很平穩(wěn)的，我們也熟悉了它的預(yù)測方法。將每月發(fā)生的銷售實績標(biāo)在方格紙上，只用線連接起來，形成鋸齒型、不連續(xù)的圖表。為了預(yù)測，必須設(shè)法改用連續(xù)線來表示。最為簡單的方法是求出平均值，獲得平均線。用這一做法可容易地作出平均預(yù)測。(1)單純平均法4.10移動平均法預(yù)測3個月的移動平均法123456每3個月的移動合計移動平均值就等于493除以352簡單的移動平均的計算公式如下：

Ft=(At-1+At-2+At-3+…+At-n)/n

公式中，F(xiàn)t--對下一期的預(yù)測值；

n--移動平均的時期個數(shù)；

At-1--前期實際值；At-2,At-3和At-n分別表示前兩期、前三期直至前n期的實際值。

4.11指數(shù)平滑法預(yù)測用指數(shù)平滑法進行預(yù)測時，在當(dāng)月的移動平均實績上僅將新的傾向值的工作日程部分予以相加。第五單元影響交期達成原因與對策5.3生產(chǎn)混亂的原因有哪些?5.2缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生什么不良后果?5.4生產(chǎn)進度落后時應(yīng)采取什么措施?5.1客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?5.5如何防止缺料及壓縮庫存數(shù)?交期延誤技術(shù)設(shè)計設(shè)備工具管理訂單材料用料計劃技術(shù)設(shè)計資料太慢變更損壞不足遺失人員不足品質(zhì)不良效率低下計劃不當(dāng)交期過短緊急插單變更不足延誤不良漏排錯誤緊急采購交期延誤原因分析魚骨圖

計劃變更的原因有哪些?客戶要求追加或減少訂單數(shù)量客戶要求取消訂單客戶要求變更交期客戶有其他要求導(dǎo)致生產(chǎn)計劃必須調(diào)整因生產(chǎn)進度延遲而可能影響交期因物料短缺，預(yù)計將導(dǎo)致較長時間停工因技術(shù)問題延誤生產(chǎn)因品質(zhì)問題尚未解決而需延遲生產(chǎn)時間其他人為因素造成的失誤重大意外減少交期延誤的方法加強產(chǎn)銷配合制定產(chǎn)品開發(fā)進度表對制程予以妥善安排做好用料管理，避免斷料發(fā)生建立品管制度建立生產(chǎn)績效管理制度5.1客戶方導(dǎo)致交期延遲的原因?1）留有供應(yīng)期間時間不足2）交期短、緊急發(fā)訂單3）生產(chǎn)計劃的變更4）由于發(fā)訂單之相關(guān)事務(wù)的延遲5）客供品的供應(yīng)延遲6）設(shè)計、型號的變更7）圖面等相關(guān)資料的不完備5.2缺乏良好的銷售計劃會產(chǎn)生什么不良后果?1.因銷售計劃不完善,因此材料、零件的購置數(shù)量、購置時間不準確,材料購備時間的延長,造成交貨期的延長。2.因銷售計劃不準確，機器設(shè)備在調(diào)試等方面未有充分的準備，產(chǎn)能無法在短時間內(nèi)提升。3.銷售計劃淡、旺季預(yù)測的不準確，造成人員招聘的無計劃,因此時而大量招人,時而大量裁人,嚴重影響生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì),且對公司人心造成嚴重影響。5.3生產(chǎn)混亂的原因有哪些?許多公司有生產(chǎn)混亂的現(xiàn)象,如客戶天天催貨,計劃部門頻頻更改出貨計劃,生產(chǎn)部門時而待料,時而通宵加班,品質(zhì)老是上不去,生產(chǎn)效率極低下等,主要原因有:1.銷售部門沒有進行銷售預(yù)測,沒有制定適當(dāng)?shù)匿N售計劃。2.銷售部門沒有對訂單進行評審,沒有根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力接單,大量超額度接受訂單。3.生產(chǎn)部門沒有進行完善的產(chǎn)能分析。4.計劃部門的生產(chǎn)計劃與銷售部門的銷售計劃不同步。5.物料計劃與生產(chǎn)計劃不能協(xié)調(diào)同步進行。、6.物料進度經(jīng)常延遲或品質(zhì)經(jīng)常不良。7.關(guān)鍵性機器設(shè)備保養(yǎng)不善,經(jīng)常有故障,修理時間太長。8.生產(chǎn)過程中品質(zhì)不穩(wěn)定,頻頻出現(xiàn)返工或返修。9.生產(chǎn)進度控制不好,不能與生產(chǎn)計劃同步。10.緊急加單或臨時取消訂單太多,生產(chǎn)計劃變更頻繁。11.實際生產(chǎn)能力未達到預(yù)定的標(biāo)準生產(chǎn)能力。5.4生產(chǎn)進度落后時應(yīng)采取什么措施?1.增加人力或設(shè)備:--增加瓶頸工序的人力與設(shè)備。--招聘臨時工。2.延長工作時間:--延長工作時間,進行雙班制或三班制。3改進制造流程:---生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計一些夾、治具,由制程,提高效率。4.外發(fā)加工:---將→些訂單進行外發(fā)加工。5.協(xié)調(diào)出貨計劃:由銷售部門與客戶協(xié)調(diào),適當(dāng)延遲交貨期。6.減少緊急加單:在進度落后的情況下,盡量減少緊急加單。改善項目改善的做法及管理重點（例）生產(chǎn)配合事項1.物料跟催1.備料會議的運用2.缺料預(yù)警制度之建立與推行2.績效管理1.生產(chǎn)績效分析與管制2.非生產(chǎn)工時之降低3.外包管制1.善用協(xié)力廠的產(chǎn)能資料2.外包計劃不可缺4.產(chǎn)品開發(fā)進度1.掌握新產(chǎn)品開發(fā)進度以預(yù)留產(chǎn)能2.樣品簽認進度之跟催5.現(xiàn)場管理1.現(xiàn)場干部之生產(chǎn)管理知識培訓(xùn)2.人機配合作業(yè)之改善3.制程品管之確實執(zhí)行計劃變更的作業(yè)時注意什么?No.部門作業(yè)內(nèi)容1生管1.發(fā)出生產(chǎn)計劃變更通知單2.修改周生產(chǎn)計劃、月生產(chǎn)計劃3.確認并追蹤變更后之物料需求狀況4.協(xié)調(diào)各部門因此產(chǎn)生的工作調(diào)整、配合2業(yè)務(wù)1.相應(yīng)修改出貨計劃或銷售計劃2.確認變更后各訂單交期是否可確保3.處理因此而產(chǎn)生的需要與客戶溝通的事宜4.處理出貨安排的各項事務(wù)3開發(fā)1.確認產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)進度能否確保生產(chǎn)需要2.確認技術(shù)資料的完整性、及時性4生技1.確認生產(chǎn)工藝、作業(yè)標(biāo)準之及時性、完整性2.確認設(shè)備狀況3.確認工裝夾具狀況4.確認技術(shù)變更狀況No.部門作業(yè)內(nèi)容5品管1.確認檢驗規(guī)范、檢驗標(biāo)準的完整性2.確認檢驗、試驗之設(shè)備、儀器狀況3.查核品質(zhì)歷史檔案，了解重大歷史事故4.安排品質(zhì)控制重點6采購1.確認物料供應(yīng)狀況2.確認多訂購物料數(shù)量及處理狀況3.處理與廠商之溝通事宜7資材1.確認庫存物料狀況2.負責(zé)現(xiàn)場多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料倉儲事宜8制造1.處理變更前后物料之盤點、清退、處理事宜2.生產(chǎn)任務(wù)安排調(diào)整3.必要的人力、設(shè)備之調(diào)度4.確保變更后計劃之順利完成生產(chǎn)計劃變更通知單工令號碼生產(chǎn)線別原計劃變更后備注品名數(shù)量生產(chǎn)日期品名數(shù)量生產(chǎn)日期日期：

編號：

受文單位：

5.5如何防止缺料及壓縮庫存數(shù)?若以零庫存工廠為目標(biāo)，就須滿足以下條件：第一，讓顧客等待生產(chǎn)。零庫存工廠在接受訂單后才去訂購必要的材料、零部件，且必須在到達后才能進行公司內(nèi)的加工和委托外加工。時間如此之長，是無法滿足顧客的。第二個條件，是作為提供材料和零部件的供貨方是否接受。發(fā)出訂單的品種和數(shù)量每次都在變化。大都數(shù)量很少，數(shù)量零星的也很多。即使是買方市場，也會被晾在一邊的。同時，工廠內(nèi)部的工序也必須不顧負荷大小，那生產(chǎn)現(xiàn)場就會發(fā)出效率不高的呼聲。5.6改善生產(chǎn)管理制度的項目、做法及管理重點改善項目改善的做法及管理重點（例）產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與管理1.訂貨作業(yè)1.訂貨記錄完整性2.掌握訂貨交期2.產(chǎn)銷管理1.產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會運用2.產(chǎn)銷管理作業(yè)制度的建立與執(zhí)行3.緊急訂單的處理1.預(yù)留產(chǎn)能2.訂定處理原則及方式4.交期管理1.生產(chǎn)周程分析與運用2.批次別交期管制5.日常協(xié)調(diào)要點1.溝通管道通暢2.盡早發(fā)現(xiàn)盡早處理觀念之建立練習(xí)題NO批號產(chǎn)品客戶批量截止28日完成量交期標(biāo)準工時（分鐘）11165A甲6000520011/307.521168B乙8000500011/29531201C丙2400012/0712.541202D甲4000012/04651203E丁4250012/02661204F丙18000012/06571205G乙3000012/011081206H甲3000012/037.5下面是某工廠裝配車間下周的訂單狀況，請制訂下周的生產(chǎn)計劃（安排10天）。該車間有兩條生產(chǎn)線：A線和B線，每條線有25名員工。假設(shè)兩條線都可以生產(chǎn)任何一種產(chǎn)品，每一次換線時間為1小時。正常班時間為8小時，晚上加班一般安排3小時，周末加班一般安排8小時。目前A線正在生產(chǎn)批號1165的A產(chǎn)品，B線正在生產(chǎn)批號1168的B產(chǎn)品。與您一同創(chuàng)造德信誠惠州德信誠培訓(xùn)中心

TEL:0752-227969018923606035楊小姐惠州培訓(xùn)網(wǎng)http://

E-MAIL：qs100@安全閥基本知識如果壓力容器(設(shè)備/管線等)壓力超過設(shè)計壓力…1.盡可能避免超壓現(xiàn)象堵塞(BLOCKED)火災(zāi)(FIRE)熱泄放(THERMALRELIEF)如何避免事故的發(fā)生?2.使用安全泄壓設(shè)施爆破片安全閥如何避免事故的發(fā)生?01安全閥的作用就是過壓保護!一切有過壓可能的設(shè)施都需要安全閥的保護!這里的壓力可以在200KG以上,也可以在1KG以下!設(shè)定壓力(setpressure)安全閥起跳壓力背壓(backpressure)安全閥出口壓力超壓(overpressure)表示安全閥開啟后至全開期間入口積聚的壓力.幾個壓力概念彈簧式先導(dǎo)式重力板式先導(dǎo)+重力板典型應(yīng)用電站鍋爐典型應(yīng)用長輸管線典型應(yīng)用罐區(qū)安全閥的主要類型02不同類型安全閥的優(yōu)缺點結(jié)構(gòu)簡單,可靠性高適用范圍廣價格經(jīng)濟對介質(zhì)不過分挑剔彈簧式安全閥的優(yōu)點預(yù)漏--由于閥座密封力隨介質(zhì)壓力的升高而降低,所以會有預(yù)漏現(xiàn)象--在未達到安全閥設(shè)定點前,就有少量介質(zhì)泄出.100%SEATINGFORCE75502505075100%SETPRESSURE彈簧式安全閥的缺點過大的入口壓力降會造成閥門的頻跳,縮短閥門使用壽命.ChatterDiscGuideDiscHolderNozzle彈簧式安全閥的缺點彈簧式安全閥的缺點=10090807060500102030405010%OVERPRESSURE%BUILT-UPBACKPRESSURE%RATEDCAPACITY普通產(chǎn)品平衡背壓能力差.在普通產(chǎn)品基礎(chǔ)上加裝波紋管,使其平衡背壓的能力有所增強.能夠使閥芯內(nèi)件與高溫/腐蝕性介質(zhì)相隔離.平衡波紋管彈簧式安全閥的優(yōu)點優(yōu)異的閥座密封性能,閥座密封力隨介質(zhì)操作壓力的升高而升高,可使系統(tǒng)在較高運行壓力下高效能地工作.ResilientSeatP1P1P2先導(dǎo)式安全閥的優(yōu)點平衡背壓能力優(yōu)秀有突開型/調(diào)節(jié)型兩種動作特性可遠傳取壓先導(dǎo)式安全閥的優(yōu)點對介質(zhì)比較挑剃,不適用于較臟/較粘稠的介質(zhì),此類介質(zhì)會堵塞引壓管及導(dǎo)閥內(nèi)腔.成本較高.先導(dǎo)式安全閥的缺點重力板式產(chǎn)品的優(yōu)點目前低壓儲罐呼吸閥/緊急泄放閥的主力產(chǎn)品.結(jié)構(gòu)簡單.價格經(jīng)濟.重力板式產(chǎn)品的缺點不可現(xiàn)場調(diào)節(jié)設(shè)定值.閥座密封性差,并有較嚴重的預(yù)漏.受背壓影響大.需要很高的超壓以達到全開.不適用于深冷/粘稠工況.幾個常用規(guī)范ASMEsectionI-動力鍋爐(FiredVessel)ASMEsectionVIII-非受火容器(UnfiredVessel)API2000-低壓安全閥設(shè)計(LowpressurePRV)API520-火災(zāi)工況計算與選型(FireSizing)API526-閥門尺寸(ValveDimension)API527-閥座密封(SeatTightness)介質(zhì)狀態(tài)(氣/液/氣液雙相).氣態(tài)介質(zhì)的分子量&Cp/Cv值.液態(tài)介質(zhì)的比重/黏度.安全閥泄放量要求.設(shè)定壓力.背壓.泄放溫度安全閥不以連接尺寸作為選型報價依據(jù)!如何提供高質(zhì)量的詢價?彈簧安全閥的結(jié)構(gòu)彈簧安全閥起跳曲線彈簧安全閥結(jié)構(gòu)彈簧安全閥結(jié)構(gòu)導(dǎo)壓管活塞密封活塞導(dǎo)向不平衡移動副(活塞)導(dǎo)管導(dǎo)閥彈性閥座P1P1P2先導(dǎo)式安全閥結(jié)構(gòu)先導(dǎo)式安全閥的工作原理頻跳安全閥的頻跳是一種閥門高頻反復(fù)開啟關(guān)閉的現(xiàn)象。安全閥頻跳時，一般來說密封面只打開其全啟高度的幾分只一或十幾分之一，然后迅速回座并再次起跳。頻跳時，閥瓣和噴嘴的密封面不斷高頻撞擊會造成密封面的嚴重損傷。如果頻跳現(xiàn)象進一步加劇還有可能造成閥體內(nèi)部其他部分甚至系統(tǒng)的損傷。安全閥工作不正常的因素頻跳后果1、導(dǎo)向平面由于反復(fù)高頻磨擦造成表面劃傷或局部材料疲勞實效。2、密封面由于高頻碰撞造成損傷。3、由于高頻振顫造成彈簧實效。4、由頻跳所帶來的閥門及管道振顫可能會破壞焊接材料和系統(tǒng)上其他設(shè)備。5、由于安全閥在頻跳時無法達到需要的排放量，系統(tǒng)壓力有可能繼續(xù)升壓并超過最大允許工作壓力。安全閥工作不正常的因素A、系統(tǒng)壓力在通過閥門與系統(tǒng)之間的連接管時壓力下降超過3%。當(dāng)閥門處于關(guān)閉狀態(tài)時，閥門入口處的壓力是相對穩(wěn)定的。閥門入口壓力與系統(tǒng)壓力相同。當(dāng)系統(tǒng)壓力達到安全閥的起跳壓力時，閥門迅速打開并開始泄壓。但是由于閥門與系統(tǒng)之間的連接管設(shè)計不當(dāng)，造成連接管內(nèi)局部壓力下降過快超過3%，是閥門入口處壓力迅速下降到回座壓力而導(dǎo)致閥門關(guān)閉。因此安全閥開啟后沒有達到完全排放，系統(tǒng)壓力仍然很高，所以閥門會再次起跳并重復(fù)上述過程，既發(fā)生頻跳。導(dǎo)致頻跳的原因?qū)е陆庸軌航蹈哂?%的原因1、閥門與系統(tǒng)間的連接管內(nèi)徑小于閥門入口管內(nèi)徑。2、存在嚴重的渦流現(xiàn)象。3、連接管過長而且沒有作相應(yīng)的補償（使用內(nèi)徑較大的管道）。4、連接管過于復(fù)雜（拐彎過多甚至在該管上開口用作它途。在一般情況下安全閥入口處不允許安裝其他閥門。）導(dǎo)致頻跳的原因B、閥門的調(diào)節(jié)環(huán)位置設(shè)置不當(dāng)。安全閥擁有噴嘴環(huán)和導(dǎo)向環(huán)。這兩個環(huán)的位置直接影響安全閥的起跳和回座過程。如果噴嘴環(huán)的位置過低或?qū)颦h(huán)的位置過高，則閥門起跳后介質(zhì)的作用力無法在閥瓣座和調(diào)節(jié)環(huán)所構(gòu)成的空間內(nèi)產(chǎn)生足夠的托舉力使閥門保持排放狀態(tài)，從而導(dǎo)致閥門迅速回座。但是系統(tǒng)壓力仍然保持較高水平，因此回座后閥門會很快再次起跳。導(dǎo)致頻跳的原因C、安全閥的額定排量遠遠大于所需排量。

由于所選的安全閥的喉徑面積遠遠大于所需，安全閥排放時過大的排量導(dǎo)致壓力容器內(nèi)局部壓力下降過快，而系統(tǒng)本身的超壓狀態(tài)沒有得到緩解，使安全閥不得不再次起跳頻跳的原因閥門拒跳：當(dāng)系統(tǒng)壓力達到安全閥的起跳壓力時，閥門不起跳的現(xiàn)象。安全閥工作不正常的因素1、閥門整定壓力過高。2、閥門內(nèi)落入大量雜質(zhì)從而使閥辦座和導(dǎo)套間卡死或摩擦力過大。3、彈簧之間夾入雜物使彈簧無法被正常壓縮。4、閥門安裝不當(dāng)，使閥門垂直度超過極限范圍（正負兩度）從而使閥桿組件在起跳過程中受阻。5、排氣管道沒有被可靠支撐或由于管道受熱膨脹移位從而對閥體產(chǎn)生扭轉(zhuǎn)力，導(dǎo)致閥體內(nèi)機構(gòu)發(fā)生偏心而卡死。安全閥拒跳的原因閥門不回座或回座比過大：安全閥正常起跳后長時間無法回座，閥門保持排放狀態(tài)的現(xiàn)象。安全閥工作不正常的因素1、閥門上下調(diào)整環(huán)的位置設(shè)置不當(dāng)。2、排氣管道設(shè)計不當(dāng)造成排氣不暢，由于排氣管道過小、拐彎過多或被堵塞，使排放的蒸汽無法迅速排出而在排氣管和閥體內(nèi)積累，這時背壓會作用在閥門內(nèi)部機構(gòu)上并產(chǎn)生抑制閥門關(guān)閉的趨勢。3、閥門內(nèi)落入大量雜質(zhì)從而使閥瓣座和導(dǎo)套之間卡死后摩擦力過大。安全閥不回座或回座比過大的因素：4、彈簧之間夾入雜物從而使彈簧被正常壓縮后無法恢復(fù)。5、由于對閥門排放時的排放反力計算不足，從而在排放時閥體受力扭曲損壞內(nèi)部零件導(dǎo)致卡死。6、閥桿螺母（位于閥桿頂端）的定位銷脫落。在閥門排放時由于振動使該螺母下滑使閥桿組件回落受阻。安全閥不回座或回座比過大的因素：7、由于彈簧壓緊螺栓的鎖緊螺母松脫，在閥門排放時由于振動時彈簧壓緊螺栓松動上滑導(dǎo)致閥門的設(shè)定起跳值不斷減小。

8、閥門安裝不當(dāng)，使閥門垂直度超過極限范圍（正負兩度）從而使閥桿組件在回落過程中受阻。

9、閥門的密封面中有雜質(zhì)，造成閥門無法正常關(guān)閉。

10、鎖緊螺母沒有鎖緊，由于管道震動下環(huán)向上運動，上平面高于密封面，閥門回座時無法密封安全閥不回座或回座比過大的因素：謝謝觀看癌基因與抑癌基因oncogene&tumorsuppressorgene24135基因突變概述.癌基因和抗癌基因的概念.癌基因的分類.癌基因產(chǎn)物的作用.癌基因激活的機理主要內(nèi)容疾病：

——是人體某一層面或各層面形態(tài)和功能（包括其物質(zhì)基礎(chǔ)——代謝）的異常，歸根結(jié)底是某些特定蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)或功能的變異，而這些蛋白質(zhì)又是細胞核中相應(yīng)基因借助細胞受體和細胞中信號轉(zhuǎn)導(dǎo)分子接收信號后作出應(yīng)答（表達）的產(chǎn)物。TranscriptionTranslationReplicationDNARNAProtein中心法規(guī)Whatisgene?基因：

—是遺傳信息的載體

—是一段特定的DNA序列（片段）

—是編碼RNA或蛋白質(zhì)的一段DNA片段

—是由編碼序列和調(diào)控序列組成的一段DNA片段基因主宰生物體的命運：微效基因的變異——生物體對生存環(huán)境的敏感度變化關(guān)鍵關(guān)鍵基因的變異——生物體疾病——死亡所以才有：“人類所有疾病均可視為基因病”之說注：如果外傷如燒傷、骨折等也算疾病的話，外傷應(yīng)該無法歸入基因病的行列。Genopathy問：兩個不相干的人，如果他們患得同一疾病，致病基因是否相同？再問：同卵雙生的孿生兄弟，他們患病的機會是否一樣，命運是否相同？┯┯┯┯

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┷┷┷┷增添缺失替換DNA分子(復(fù)制)中發(fā)生堿基對的______、______

和

，而引起的

的改變。替換增添缺失基因結(jié)構(gòu)基因變異的概念：英語句子中的一個字母的改變，可能導(dǎo)致句子的意思發(fā)生怎樣的變化？可能導(dǎo)致句子的意思不變、變化不大或完全改變THECATSATONTHEMATTHECATSITONTHEMATTHEHATSATONTHEMATTHECATONTHEMAT同理：替換、增添、缺失堿基對，可能會使性狀不變、變化不大或完全改變?；虻慕Y(jié)構(gòu)改變,一定會引起性狀的改變??原句：1.基因多態(tài)性與致病突變基因變異與疾病的關(guān)系2.單基因病、多基因病3.疾病易感基因

基因多態(tài)性polymorphism是指DNA序列在群體中的變異性（差異性）在人群中的發(fā)生概率>1%（SNP&CNP)<1%的變異概率叫做突變基因多態(tài)性特定的基因多態(tài)性與疾病相關(guān)時，可用致病突變加以描述SNP:散在單個堿基的不同，單個堿基的缺失、插入和置換。

CNP:DNA片段拷貝數(shù)變異，包括缺失、插入和重復(fù)等。同義突變、錯義突變、無義突變、移碼突變

致病突變生殖細胞基因突變將突變的遺傳信息傳給下一代(代代相傳),即遺傳性疾病。體細胞基因突變局部形成突變細胞群（腫瘤）。受精卵分裂基因突變的原因物理因素化學(xué)因素生物因素基因突變的原因（誘發(fā)因素）紫外線、輻射等堿基類似物5BU/疊氮胸苷等病毒和某些細菌等自發(fā)突變DNA復(fù)制過程中堿基配對出現(xiàn)誤差。UV使相鄰的胸腺嘧啶產(chǎn)生胸腺嘧啶二聚體,DNA復(fù)制時二聚體對應(yīng)鏈空缺，堿基隨機添補發(fā)生突變。胸腺嘧啶二聚體胸腺嘧啶胸腺嘧啶紫外線誘變物理誘變(physicalinduction)

5溴尿嘧啶(5BU)與T類似，多為酮式構(gòu)型。間期細胞用酮式5BU處理，5BU能插入DNA取代T與A配對；插入DNA后異構(gòu)成烯醇式5BU與G配對。兩次DNA復(fù)制后,使A/T轉(zhuǎn)換成G/C，發(fā)生堿基轉(zhuǎn)換,產(chǎn)生基因突變。化學(xué)誘變(chemicalinduction)堿基類似物(baseanalogues)誘變AT5-BUA5-BUAAT5-BU5-BU(烯醇式)

(酮式)GGC1.生物變異的根本來源，為生物進化提供了最初的原始材料,能使生物的性狀出現(xiàn)差別，以適應(yīng)不同的外界環(huán)境，是生物進化的重要因素之一。2.致病突變是導(dǎo)致人類遺傳病的病變基礎(chǔ)?；蛲蛔兊囊饬x概述：腫瘤細胞惡性增殖特性（一）腫瘤細胞失去了生長調(diào)節(jié)的反饋抑制正常細胞受損,一旦恢復(fù)原狀，細胞就會停止增殖，但是腫瘤細胞不受這一反饋機制抑制。（二）腫瘤細胞失去了細胞分裂的接觸抑制。正常細胞體外培養(yǎng)，相鄰細胞相接觸，長在一起，細胞就會停止增殖，而腫瘤細胞生長滿培養(yǎng)皿后，細胞可以重疊起生長。（三）腫瘤細胞表現(xiàn)出比正常細胞更低的營養(yǎng)要求。（四）腫瘤細胞生長有一種自分泌作用，自己分泌生長需要的生長因子和調(diào)控信號,促進自身的惡性增殖。Whatisoncogene?癌基因——是基因組內(nèi)正常存在的基因，其編碼產(chǎn)物通常作為正調(diào)控信號，促進細胞的增殖和生長。癌基因的突變或表達異常是細胞惡性轉(zhuǎn)化（癌變）的重要原因?！彩悄芫幋a生長因子、生長因子受體、細胞內(nèi)信號轉(zhuǎn)導(dǎo)分子以及與生長有關(guān)的轉(zhuǎn)錄調(diào)節(jié)因子等的基因。如何發(fā)現(xiàn)癌基因的呢?11910年，洛克菲勒研究院一個年輕的研究員Rous發(fā)現(xiàn)，雞肉瘤細胞裂解物在通過除菌濾器以后，注射到正常雞體內(nèi)，可以引起肉瘤，首次提出雞肉瘤可能是由病毒引起的。0.2m孔徑細菌過不去但病毒可以通過從病毒癌基因到細胞原癌基因的研究歷程：Roussarcomavirus,RSVthefirstcancer-causingretrovirus1958年，Stewart和Eddy分離出一種病毒，注射到小鼠體內(nèi)可以引起肝臟、腎臟、乳腺、胸腺、腎上腺等多種組織器官的腫瘤，因而把這種病毒稱為多瘤病毒。50年代末、60年代初，癌病毒研究成了一個極具想像力的研究領(lǐng)域，主流科學(xué)家開始進入癌病毒研究領(lǐng)域polyomavirus這期間，Temin發(fā)現(xiàn)RSV有不同亞型，且引起細胞惡變程度不同，推測RNA病毒將其遺傳信息傳遞給了正常細胞的DNA。這與Crick提出的中心法則是相違背的讓事實屈從于理論還是堅持基于實驗的結(jié)果？VSTemin發(fā)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)錄酶，1975年獲諾貝爾獎TeminCrickTemin的實驗設(shè)計：實驗設(shè)計簡單而巧妙：將合成DNA所需的“原料”，即A、T、C、G四種脫氧核苷酸，與破壞了外殼的RSV一起在體外40℃的條件下溫育一段時間結(jié)果在試管里獲得了一種新合成的大分子，它不能被RNA酶破壞，但卻可以被DNA酶所分解，證明這種新合成的大分子是DNA用RNA酶預(yù)先破壞RSV的RNA，再重復(fù)上述的試驗，則不能獲得這種大分子，說明這個DNA大分子是以RSV的RNA為模板合成的1969年，一個日本學(xué)者里子水谷來到Temin的實驗室，這是一個非常擅長實驗的年輕科學(xué)家。按Temin的設(shè)想，他們開始尋找RSV中存在“逆轉(zhuǎn)錄酶”的證據(jù)DNA

RNA

ProteinTranscriptionTranslationReplicationReplicationRe-Transcription修正中心法規(guī)據(jù)說，1975年Temin因發(fā)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)錄酶而獲諾貝爾獎時，Bishop懊惱不已，因為早在1969年他就認為Temin的RNADNA的“前病毒理論”有可能是正確的，并且也進行了一些實驗，但不久由于資深同事的規(guī)勸而放棄了這方面的努力。但Bishop馬上意識到：逆轉(zhuǎn)錄酶的發(fā)現(xiàn)為逆轉(zhuǎn)錄病毒致癌的研究提供了一條新途徑。一個RSV，三個諾貝爾獎?。?！1989年，UCSF的Bishop和Varmus根據(jù)逆轉(zhuǎn)錄病毒的復(fù)制機制發(fā)現(xiàn)了細胞癌基因，并獲諾貝爾獎。Cellularoncogene啟示：Perutz說:“科學(xué)創(chuàng)造如同藝術(shù)創(chuàng)造一樣，都不可能通過精心組織而產(chǎn)生”Bishop說:“許多人引以為豪的是一天工作16小時，工作安排要以分秒計……可是工作狂是思考的大敵，而思考則是科學(xué)發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵”Perutzsharedthe1962NobelPrizeforChemistrywithJohnKendrew,fortheirstudiesofthestructuresofhemoglobinandglobularproteins科學(xué)的本質(zhì)和藝術(shù)一樣，都需要直覺和想像力請給自己一些思考的時間吧！癌基因的分類目前對癌基因尚無統(tǒng)一分類的方法，一般有下面3種分類方法：一、按結(jié)構(gòu)特點分（6）類（一）src癌基因家族（二）ras癌基因家族（三）sis癌基因家族（四）myc癌基因家族（五）myb癌基因家族（六）其它：如fos，erb－A等。三、按細胞增殖調(diào)控蛋白特性分成（4）類（一）生長因子（二）受體類（三）細胞內(nèi)信號轉(zhuǎn)換器（四）細胞核因子二、按產(chǎn)物功能分（8）類（一）生長因子類（二）酪氨酸蛋白激酶（三）膜相關(guān)G蛋白（四）受體，無蛋白激酶活性（五）胞質(zhì)絲氨酸-蘇氨酸蛋白激酶（六）胞質(zhì)調(diào)控因子（七）核反式調(diào)控因子（八）其它:db1、bcl－2癌基因產(chǎn)物參與信號轉(zhuǎn)導(dǎo)

胞外信號作用于膜表面受體→胞內(nèi)信使物質(zhì)的生成便意味著胞外信號跨膜傳遞的完成。胞內(nèi)信使至少有：cAMP（環(huán)磷酸腺苷）IP3（三磷酸肌醇）PG（前列腺素）cGMP（環(huán)磷酸鳥苷）DG（二?；视停〤a2＋（鈣離子）CAM（鈣調(diào)素）主要機制是通過蛋白激酶活化引起底物蛋白一連串磷酸化的生物信號反應(yīng)過程,跨膜機制涉及到：（一）質(zhì)膜上cAMP信使系統(tǒng)（二）質(zhì)膜上肌醇脂質(zhì)系統(tǒng)這兩個系統(tǒng)都是由受體鳥苷酸調(diào)節(jié)蛋白（GTP-regulatoryprotein，G蛋白）和效應(yīng)酶（腺苷酸環(huán)化酶磷脂酶等）組成，有相似的信號轉(zhuǎn)導(dǎo)過程：即受體活化后引起GTP與不同G蛋白結(jié)合活化和抑制效應(yīng)酶從而影響胞內(nèi)信使產(chǎn)生而發(fā)生不同的調(diào)控效應(yīng)。（三）受體操縱的離子通道系統(tǒng)（四）受體酪氨酸蛋白激酶的轉(zhuǎn)導(dǎo)

（一）獲得性基因病

(acquiredgeneticdisease)例如：病毒感染激活原癌基因癌基因活化的機制

（二）染色體易位和重排使無活性的原癌基因轉(zhuǎn)位至強啟動子或增強子附近而被活化。與基因脆性位點相關(guān)。（三）基因擴增（四）點突變?nèi)┗虻漠a(chǎn)物與功能（一）癌基因產(chǎn)物作用的一般特點1.目前發(fā)現(xiàn)c-onc均為結(jié)構(gòu)基因.2.癌基因產(chǎn)物可分布在膜質(zhì)核也可分泌至胞外.（二）癌基因產(chǎn)物分類1.細胞外生長因子：TGF-b2.跨膜生長因子受體:MAPK3.細胞內(nèi)信號轉(zhuǎn)導(dǎo)分子:Gprotein/Ras4.核內(nèi)轉(zhuǎn)錄因子

（三）癌基因產(chǎn)物的協(xié)同作用實驗證明，用ras或myc分別轉(zhuǎn)染細胞，可使細胞長期增殖，但不能轉(zhuǎn)化成癌細胞，在裸鼠體內(nèi)也不能形成腫瘤。但用ras+myc同時轉(zhuǎn)染細胞，則使細胞轉(zhuǎn)化成癌細胞。說明：致癌至少需要2種或以上的onc協(xié)同作用，2種onc在2條通路上發(fā)揮作用，由于細胞增殖調(diào)控是多因子，多階段影響的結(jié)果。而影響增殖分化的onc達幾十種之多，所以大多數(shù)人認為：癌發(fā)生是多階段多步驟的。Whatistumorsuppressorgene?腫瘤抑制基因（抗癌基因、抑癌基因）——是調(diào)節(jié)細胞正常生長和增殖的基因。當(dāng)這些基因不能表達，或其產(chǎn)物失去活性時，細胞就會異常生長和增殖，最終導(dǎo)致細胞癌變。反之，若導(dǎo)入或激活它則可抑制細胞的惡性表型?！┗蚺c抑癌基因相互制約，維持細胞增殖正負調(diào)節(jié)信號的相對穩(wěn)定。影響1歲的兒童“二次打擊”學(xué)說兩個等位基因同時突變視網(wǎng)膜母細胞瘤（Retinoblastoma）RB基因變異(13號染色體)

(1)脫磷酸化Rb蛋白（活性）與轉(zhuǎn)錄因子E2F結(jié)合，抑制基因的轉(zhuǎn)錄活性(2)磷酸化Rb蛋白（失活）與E2F解離，釋放E2F(3)E2F啟動基因轉(zhuǎn)錄(4)細胞進入增生階段(G1S)因此，Rb蛋白在控制細胞生長方面發(fā)揮重要作用一旦Rb基因突變可使細胞進入過度增生狀態(tài)RB基因的功能等位基因(allele)例如：花顏色基因位于一對同源染色體的同一位置上、控制相對性狀的兩個的基因叫等位基因(allele)一對相同的等位基因稱純合等位基因

一對不同的等位基因稱雜合等位基因

顯性基因隱性基因完全顯性不完全顯性共顯性問：女性的兩條X染色體基因應(yīng)如何表達？拓展知識：X染色體基因中，有65%完全處于“休眠”狀態(tài)，20%僅在部分女性身上“休眠”，15%則完全逃離“休眠”狀態(tài)一旦其中一條X染色體被損壞，還可以由另一條X染色體來糾正男性卻只有一條X染色體，一旦它遭到破壞，男性就會患上血友病、色盲以及肌肉萎縮癥等各種遺傳病以前人們一直認為，在女性的兩條X染色體中，有一條染色體是完全不起作用或是處于“休眠”狀態(tài)的在Y染色體中，目前仍在“工作”的基因只剩下不到100個X染色體中“工作”的基因>1000個有一個這樣的故事：20年前一次意外事故，三個工人遭受鈷60（Co60)放射性核素的照射結(jié)果：一名工人不久死亡一名工人幾年后死于白血病最后一名工人20年后患糖尿病就診你知道醫(yī)生在為病人檢查時發(fā)現(xiàn)了什么嗎？鎖骨骨折肋骨串珠樣X光片發(fā)現(xiàn)廣泛性骨質(zhì)缺損骨髓檢查——漿細胞比例為30%左右（正常為0.6-1.3%）(多發(fā)性骨髓瘤）因此，多基因病涉及遺傳因素和環(huán)境因素物理因素化學(xué)因素生物因素自發(fā)因素2.多基因病(polygenicdisease)：性狀或疾病的遺傳方式取決于兩個以上微效基因的累加作用，同時還受環(huán)境因素的影響，因此這類性狀也稱為復(fù)雜性狀或復(fù)雜疾?。╟omplexdisease）也叫：“復(fù)雜性狀疾病”近視(myopia)高血壓(hypertension)糖尿病(diabetes)精神分裂癥(schizophrenia)哮喘(asthma)腫瘤或癌

(tumororcancer)多基因病的遺傳要點數(shù)量性狀的遺傳基礎(chǔ)是兩對以上基因。這些基因之間沒有顯,隱性的區(qū)別,而是共顯性。每個基因?qū)Ρ硇偷挠绊懞苄?稱為微效基因。微效基因具有累加效應(yīng),即一個基因?qū)Ρ硇妥饔煤苄?但若干個基因共同作用,可對表型產(chǎn)生明顯影響。不僅遺傳因素起作用,環(huán)境因素具有明顯作用。例如：結(jié)腸癌（Coloncancer)相關(guān)基因：NGX6，SOX7，ITGB1，HSPA9B，MAPK8，PAG，

RANGAP1，SRC和CDC2等。相關(guān)信號通路：ras/MEK/ERK，JNK，Rb/E2F，PI3K/AKT及受體相互作用相關(guān)通路，免疫反應(yīng)相關(guān)通路以及細胞黏附相關(guān)通路等。①早期原發(fā)癌生長②腫瘤血管形成③腫瘤細胞脫落并侵入基質(zhì)④進入脈管系統(tǒng)⑤癌栓形成⑥繼發(fā)組織器官定位生長⑦轉(zhuǎn)移癌繼續(xù)擴散例如：糖尿病(diabetes)依賴胰島素型糖尿病在位于第6號染色體上可能包含至少一個對I型糖尿病敏感的基因在人類基因組中，大約10個位點現(xiàn)在被發(fā)現(xiàn)似乎對I型糖尿病敏感其中：1)11號染色體位點IDDM2上的基因

2)葡萄糖激酶基因高血壓(hypertension)目前最受關(guān)注的是ATP2B1基因編碼一種膜蛋白，具有鈣泵特性能將高濃度細胞內(nèi)鈣泵出細胞外。精神神經(jīng)性疾病精神分裂癥基因表達改變/誘導(dǎo)增強家族史家暴基因本質(zhì)：基因組變異驚嚇—？—基因突變——精神病多基因病的遺傳：易患性(liability)易感性(susceptibility)發(fā)病閾值(threshold)易患性(liability)——在多基因病發(fā)生中，遺傳因素和環(huán)境因素共同作用決定一個個體患某種遺傳病的可能性。possibility遺傳因素(hereditaryfactors)環(huán)境因素(environmentalfactor)易感性(susceptibility)——特指由遺傳因素決定的患病風(fēng)險，僅代表個體所含有的遺傳因素，易感性完全由基因決定?！谝欢ǖ沫h(huán)境條件下，易感性高低可代表易患性高低。riskwithdisease發(fā)病閾值(threshold)——當(dāng)一個個體易患性高到一定限度就可能發(fā)病——這種由易患性所導(dǎo)致的多基因病發(fā)病最低限度稱為發(fā)病閾值minimum例如：三核苷酸拷貝數(shù)變異CGG(精氨酸)重復(fù)：——重復(fù)5-54次，正?！貜?fù)6-230次，攜帶者（敏感體質(zhì)）——重復(fù)230-4000次，發(fā)病

如：脆性X染色體綜合征智力低下患者細胞在缺乏胸腺嘧啶或葉酸的環(huán)境中培養(yǎng)時往往出現(xiàn)X-染色體發(fā)生斷裂男性發(fā)病1/1200-2500，女性發(fā)病1/1650-5000FragileXsyndrome閾值效應(yīng)舉例：長臉，耳外凸智力低下語言障礙對外界反應(yīng)遲鈍Copynumbervariation問：為什么是三核苷酸重復(fù)而不是4、5個？提示：三核苷酸處于閱讀框架內(nèi)，不容易破壞原有基因的開放閱讀框架(ORF)4、5個