管理學(xué)真題練習(xí)

《管理字》(1-7章)歷年具題練習(xí)—-、單項(xiàng)選擇題1.后悔值法屬于 (2001.6)A.確定型決策方法 B.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法C.不確定型決策方法 D.綜合型決策方法2.以下情況中最適于分權(quán)的是 (2001.8)A.政策一致性高 B.決策代價(jià)小C.決策代價(jià)大 D.下屬素質(zhì)低3.按照組織系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法是(2001.14)A.行政方法 B.法律方法C.經(jīng)濟(jì)方法 D.思想教育方法4.中國萬里長城的建造體現(xiàn)了 管理思想 (2002.3)A. 分工 B.戰(zhàn)略C. 組織 D?系統(tǒng)5.科學(xué)管理的中心問題是 (2002.15)A.作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 B.計(jì)件工資制C.職能工長制 D.提高勞動生產(chǎn)率6.指導(dǎo)企業(yè)在今后若干年的總體發(fā)展、統(tǒng)帥全局的綜合性戰(zhàn)略是 (2002.19)A.總體戰(zhàn)略 B.經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略 D.競爭戰(zhàn)略-個(gè)組織的()可以看做是它最基本的目標(biāo)，也是一個(gè)組織存在的基本理7.由。(2003.4)B.戰(zhàn)略D.政策A.使命(2003.4)B.戰(zhàn)略D.政策A.使命C.宗曰上層人員著重培養(yǎng)()能力A?管理、管理C.職業(yè)、職業(yè)在環(huán)境較為不確定時(shí)，內(nèi)部組織比較松散，決策權(quán)力分散并且權(quán)力層級不明確，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可采取 (2004.7)A.機(jī)械式組織 B.有機(jī)式組織C.虛擬式組織 D.分權(quán)式組織按照奎因和卡梅隆的組織聲命周期理論， 是組織的迅速成長期。(2004.8)V下層人員著重培養(yǎng)()能力。B.管理、職業(yè)D.職業(yè)、管理,(2003.9)A.創(chuàng)業(yè)階段規(guī)范化階段A.創(chuàng)業(yè)階段集合階段 D.成熟階段11.企業(yè)組織中上級主管的管理幅度是指 (2004.9)入.直接管理的下屬的數(shù)量 B-直接管理的部門的數(shù)量C.所管理的全部下屬的數(shù)量 D.所管理的全部部門的數(shù)量企業(yè)將經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展到與原先完全無聯(lián)系的產(chǎn)品和銷售領(lǐng)域中，屬于(2005.6)(2005.10)(2005.10)橫向一體化戰(zhàn)略C.-體化戰(zhàn)略委員會制的優(yōu)點(diǎn)有折中調(diào)合C.個(gè)人行為突出混合多角化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略責(zé)任明確D.集思廣益以下何種組織形式最直接體現(xiàn)了管理勞動專業(yè)化分工的思想A.直線制 B.直線職能制C.事業(yè)部制 D.矩陣制某企業(yè)是我國一家著名的白酒制造企業(yè)，該企業(yè)長期致力于高檔白酒的生產(chǎn)經(jīng)營。隨著白酒市場競爭的日趨激烈，該企業(yè)打算向中低端市場擴(kuò)張，則該企業(yè)將面臨的重大決策屬于 （2006.17）A.程序化決策 B.非程序化決策C.確定型決策 D.非確定型決策某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為16萬元，單位變動成本為1萬元，每臺售價(jià)12000元，該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是 （2007.7）A.60臺 B.70臺C.80臺 D.90臺某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠(2006.3)長的管理幅度為A.4C.22采取工作輪換的方式來培養(yǎng)管理人員A.提高受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力C.增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力(2008.8)18.B.7D.23其最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于B.減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力D.考察受訓(xùn)者的人際關(guān)系能力(2008.13)19.20.21.能夠防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生的管理人員的培訓(xùn)方法是A.設(shè)置代理職務(wù)C.工作輪換下述哪個(gè)是扁平式組織的缺點(diǎn)A.信息傳遞速度慢C.不利于管理者協(xié)調(diào)與控制下列選項(xiàng)不屬于企業(yè)基本價(jià)值活動的是B.設(shè)立助理職務(wù)D.工作豐富化B.信息失真程度大D.不利于發(fā)揮下級積極性(2009.9)(2009.27)(2010.11)生產(chǎn)作業(yè) B.內(nèi)部后勤外部后勤 D.人力資源管理(2010.12)(2010.14)下列選項(xiàng)中不能作為檢驗(yàn)企業(yè)核心能力的因素是(2010.12)(2010.14)物理資產(chǎn) B.用戶價(jià)值獨(dú)特性 D.延展性下列關(guān)于分權(quán)和授權(quán)的觀點(diǎn)不正確的說法是分權(quán)的途徑有制度分權(quán)與授權(quán) B.授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬C.長期的授權(quán)可能制度化 D.制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)下屬(2011.8)在一個(gè)大企業(yè)（甲企業(yè)）中，以為市場研究所所長可能指揮著三、四十個(gè)下屬，而另一同業(yè)競爭對手（乙企業(yè)）的市場研究所所長卻可能只擁有一位秘書，對這兩位市場研究所所長，以下何種說法最貼切(2011.8)甲企業(yè)的這位所長是直線管理者，而乙企業(yè)的則是參謀人員甲乙企業(yè)的這兩位所長實(shí)質(zhì)上都是各自所服務(wù)企業(yè)的參謀員甲企業(yè)的這位所長是參謀職能人員，而乙企業(yè)的則是一般參謀人員甲乙企業(yè)的這兩位所長都是直線管理人員美國學(xué)者邁克爾?波特所提出的“五力分析模型”主要適用于研究A.一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的競爭情況 B.一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競爭情況C.一個(gè)地區(qū)內(nèi)部的競爭情況 D.五家企業(yè)之間的競爭情況把組織變革分為漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革的劃分依據(jù)是 （2012.18）A-按工作的對象不同A-按工作的對象不同C?按變革的側(cè)重不同不屬于組織（2013.7）A.設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)C.招募員工與培訓(xùn)按變革的程度與速度不同D.按組織所處的經(jīng)營環(huán)境不同設(shè)計(jì)任務(wù)的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織各部門的職能與職權(quán)確定三種職權(quán)并編制職務(wù)說明書某一研發(fā)公司有多個(gè)項(xiàng)目同期在研，每個(gè)項(xiàng)目都需要不同專業(yè)職能的人員共同配合才能完成。在這種情況下，該公司適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式(2013.10)入.直線職能制 B.事業(yè)部制矩陣制 D.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)孔茨和韋里克將計(jì)劃分為8層。①使命、②規(guī)則、③政策、④方案，按照從抽象到具體的排列順序是 （2013.11）A.①②③④ B.①③②④②③④① D.②①④③ 、/下列情形中，某一行業(yè)被入侵的威脅較大的是 （2013.12）A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象嚴(yán)重 B.資本需求量大C.在位優(yōu)勢明顯 D.產(chǎn)品差別化大二、判斷題組織變革就是指組織的結(jié)構(gòu)隨著環(huán)境的變化而變化。 （2004.7）在管理思想的發(fā)展史上，最早用系統(tǒng)觀點(diǎn)研究管理的是巴納德。 （2005.31）效率是以較少的代價(jià)完成活動，涉及活動的方式，即正確地做事；效果指目標(biāo)達(dá)成度，涉及活動的結(jié)果，即做正確的事。 （2007.36）過分集權(quán)最大的弊端就是會降低決策的速度和效率。 （2008.35）管理思想是管理理論的基礎(chǔ)，管理理論是管理思想的提煉、概括和升華，因此，所有的管理思想都可以升華為管理理論。 （2009.31）組織工作流程再造的根本目標(biāo)是提高顧客滿意度。 （2010.32）某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為160萬元，單位產(chǎn)品售價(jià)為1200元，若年度產(chǎn)品訂單為4萬件，只有可變成本低于1260元時(shí)，該公司才不會虧損。 （2011.38）戰(zhàn)略環(huán)境分析是為了戰(zhàn)略決策和選擇服務(wù)的。用“孫子”的語言，環(huán)境分析的內(nèi)容是“天、地、彼、己”和“顧客”，其中“地”指一般環(huán)境。 （2012.34）參謀人員具有命令權(quán)限而無職能權(quán)限。 （2013.39）某公司有96名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為8,高層管理人員的管理幅度為3,則該公司的管理層次應(yīng)該是2。 （2015.35）三、填空題狹義的計(jì)劃工作是指 。 （2001.38）根據(jù)分析法，每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動的集合。 （2010.42）經(jīng)營單位組合分析法綜合考慮的因素是 和該經(jīng)營單位在市場上的相對競爭地位。（2010.44）戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的分析。選擇、實(shí)施和評估而采取的一系列手段與措施的全過程。根據(jù)安索夫的戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇依據(jù)其區(qū)域和職能可劃分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略、 和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。 （2011.41）德魯克認(rèn)為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的。所以管理者在組織中應(yīng)承擔(dān) 、管理管理者和的責(zé)任。 （2011.42）組織變革的具體內(nèi)容有人員變革、結(jié)構(gòu)變革和。 (2012.48)權(quán)變理論的核心是研究組織與的關(guān)系。 (2013.41)西蒙在《管理行為》一書中提出了有限理性標(biāo)準(zhǔn)和。 (2013.44)奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃分為四個(gè)階段，即創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和。 (2013.47)在網(wǎng)絡(luò)圖中，比較各路程的長短，可以找出一條或幾條 路線。這一條或幾條路線被稱為關(guān)鍵路線。 (2014.44)四、 簡答題試分析矩陣制組織的特點(diǎn)。(2015年簡答題；2011年論述題)企業(yè)不只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而且也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)理論實(shí)體。企業(yè)不僅是“經(jīng)濟(jì)細(xì)胞”，而且是“社會公器”，因而具有倫理屬性，并承擔(dān)社會責(zé)任。請簡述企業(yè)社會責(zé)任的具體體現(xiàn)。美國蘭德公司，麥肯錫公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的理論認(rèn)為：世界500強(qiáng)得以成功的一大基石，就是這些公司有著自己鮮明的企業(yè)文化。請簡述組織文化的塑造途徑。簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)。簡述影響影響管理者道德的因素。五、 論述題在績效管理過程中，人們較常使用的一種方法是目標(biāo)管理，試述目標(biāo)管理及其主要內(nèi)容，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意哪些問題？什么是集權(quán)與分權(quán)？影響管理者進(jìn)行分權(quán)的因素有哪些？六、 案例分析題蘇珊是馮氏超級市場的南方地區(qū)分部經(jīng)理，她屬下5個(gè)片區(qū)主管人員向她匯報(bào)工作，一天早晨，秘書送來了當(dāng)天的商報(bào)，報(bào)上說巴利將離開馮氏公司到別的企業(yè)就職。巴利是蘇珊手下的一位片區(qū)主管，已為馮氏公司在目前職位上干了四年，他最初是從貝塔商業(yè)中心被聘過來的，當(dāng)時(shí)他是個(gè)書店經(jīng)理。巴利的離去使蘇珊很難過，因?yàn)榘屠臉I(yè)績在5個(gè)分片是最優(yōu)秀的。蘇珊該到哪兒去找這樣一位能干的頂替者哪？蘇珊翻閱了案卷，找出了片區(qū)主管人員的職位說明書，該項(xiàng)職務(wù)的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評價(jià)其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收入及成本預(yù)估，為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨，與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳合作方案。于是，蘇珊對這個(gè)崗位的人選就有了明確的打算。問題；試問有哪些渠道供蘇珊選擇合適的人選？這些招聘渠道各有什么特點(diǎn)？如果蘇珊從巴利的助手一一主管助理中選擇一個(gè)單人片區(qū)主管，請問蘇珊這樣的依據(jù)是什么？東方公司是一家新興企業(yè)，六年以前以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)起家，公司初創(chuàng)時(shí)只有幾個(gè)人，資產(chǎn)1500萬元，發(fā)展到現(xiàn)在已有1300余人，5.8億元資產(chǎn)，業(yè)務(wù)拓展以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營格局。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個(gè)分公司和一個(gè)娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三層，各分公司又均有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達(dá)屯級。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)地設(shè)立了人力資