許玉林績效管理課件

以終為始——年終績效考核組織與實施績效管理的五點認識什么是績效考核？什么是績效管理？為什么推行績效管理總是出問題？績效考核是不需要技術的？推行績效管理的兩項重要管理前提？績效考核的重要思想？

基本績效標準與卓越績效標準

舉例職位基本標準卓越標準司機·按時、準確、安全地將乘客載至目的地·遵守交通規(guī)則·隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況·不裝載與目的地無關的乘客或貨物·在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線·在緊急情況下能采取有效措施·在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內放置乘客喜歡的報刊以消除旅途的寂寞·較高的乘客選擇率打字員·速度不低于100字／分鐘·版式、字體等符合要求·無文字及標點符號的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置·主動糾正原文中的錯別字銷售代表·正確介紹產品或服務·達成承諾的銷售目標·回款及時·不收取禮品或禮金

·對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析·為市場部門提供有效的客戶需求信息·維持長期穩(wěn)定戶群

什么是績效

績效的界定主要有三種觀點：

績效是結果；績效是行為；績效是素質Bernadin（1995）：績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切?？冃ЫY果的相關概念：職責（Accoun-tabilities），關鍵結果領域（KeyResultAreas），結果（Results），責任、任務及事務（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目標（GoalsorTargets），生產量（Outputs），關鍵成功因素（CriticalSuccessFactors）如果結果產生的過程無法控制和評定，行為的結果必然是不可靠的么？

績效是行為的主要依據(jù)是：

1、許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關的其它影響因素的影響

2、員工沒有平等地完成工作的機會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務有關

3、過份關注結果會導致忽視重要的行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性，不適當?shù)貜娬{結果可能會在工作要求上誤導員工。

績效是素質的變量隨著知識經濟的到來，評價并管理知識型員工的績效顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工給組織績效管理帶來的新挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)將以素質為基礎的員工潛能列入到績效考核的范圍里，對績效的研究也不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更加關注于員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關系。

一、為什么要進行績效考核1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），激勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：

1）員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。

2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。

3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。

4）由于管理者充當警察的角色，造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。5）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工。6）當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任。8）產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。2、現(xiàn)代績效考核的目的考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。

因此，考核要做到六個確認：

1）確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；

2）確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；

3）確認員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；

4）確認如何改善員工的能力和行為；

5）確認管理者和管理方法的有效性；

6）確認和選擇更為有效的管理方式和方法。

考核不僅僅是針對員工，更重要是針對管理者，因為：

1）考核是直線管理者不可推卸的責任，員工的績效就是管理者的績效；

2）認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度?？冃Э己瞬呗灾唬?/p>

管理者是業(yè)績改善和提高的推動者；而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者二、績效考核的應用1、人力資源規(guī)劃通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；2、招聘和錄用根據(jù)績效考核，可以確認招聘和選擇員工采用何種評價指標和標準，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本。3、人力資源開發(fā)根據(jù)績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化。實現(xiàn)：

1）提高培訓效果，降低培訓成本；

2）實現(xiàn)適才適所；

3）在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工

4）發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。4、薪酬方案的設計與調整績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用。如：

1）提薪的標準和提薪的方式；

2）獎金的標準和分配方式；

3）為有貢獻的人追加特別福利和保險等。

5、正確處理內部員工關系公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為因素對管理的影響，因而保持組織內部員工的相互關系于可靠的管理基礎之上。6、對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是預測員工未來工作績效的重要依據(jù)?？冃Э己瞬呗灾嚎冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理各項工作的管理基礎確定績效評價的目的績效評價面談制定績效改進計劃績效改進指導績效形成過程督導設計評價體系建立工作期望工作績效評價實施三、績效管理程序1、考核要素必須選自關鍵職責領域2、考核內容必須要有清楚的標準3、考核方法必須具有可靠的衡量手段4、考核信息必須具有可靠的來源5、考核結果必須具有調整偏差的手段6、必須公正地使用考核結果考核的關鍵環(huán)節(jié)

績效評估的目的1．薪資管理2．工作反饋3．衡量個人優(yōu)缺點4．記錄員工決策5．確認個人工作6．決定提升7．衡量劣質工作8．幫助目標確定9．繼續(xù)或終止聘用決策10．評價目標完成情況11．滿足法律要求12．調任和分配決策13．臨時解雇決策14．滿足員工培訓需求15．確定企業(yè)培訓需求16．員工計劃編制17．鞏固管理者權力18．確定企業(yè)發(fā)展需要19．確立有效研究的標準20．評價員工體系等級(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04

1、確定績效評價的目標

獎金業(yè)績調薪忠誠晉升能力不同的目標決定評價的內容、標準和方法的不同。例如：績效考核的目的獎金的發(fā)放——關注于業(yè)績薪金的晉級、晉等——關注于員工的工作能力程度和職業(yè)忠誠度職務晉升——關注于能力和素質如何績效改進——關注于員工的培養(yǎng)員工的懲罰與解聘績效考核策略之三：績效考核的目的是考核實施的原則二、建立考核目標與工作期望1、績效目標的來源績效考核的指標來自于企業(yè)的經營與管理目標的分解績效考核的指標來自于主要工作職責領域績效考核的指標來自于日常工作的管理上一個考核周期未完成和需要改進的目標目標確定的原則SMART原則：S：Specific具體M：Measurable可衡量A：Attainable可達到R：Relevant相關性T：TimeBased時間性

目標內容評估標準

權重

績效目標客戶滿意度客戶滿意度比上季度提高5％0.3銷售收入及增長率銷售收入完成**萬元，比上季度增長10％0.2人均凈利潤人均利潤達到**萬元0.2產品銷售成本率產品銷售成本率控制在**％至**％范圍內0.1

績效改進目標市場占有率**產品市場占有率提高至**％，躍居全國第一0.1營銷隊伍建設提高**區(qū)營銷人員技能，使人均銷售額提高**萬元0.1（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____

批準者：_____

日期：_______（3）（4）（5）部門業(yè)績目標公司年度經營目標公司三年經營目標個人業(yè)績目標考核指標（目標）一致性分解

舉例：考核專員公司三年經營目標：實現(xiàn)利潤2000萬公司年度經營目標：實現(xiàn)利潤850萬部門業(yè)績目標：為保證實現(xiàn)公司年度經營利潤指標，建立強化銷售隊伍管理的考核制度個人業(yè)績指標：

1、制定銷售人員考核制度

2、建立各級銷售人員考核指標體系2、建立工作期望建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準。

包括：

1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；

2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；

3）應該達成什么工作結果。如：工作的質量，包括：工作過程的正確性工作結果的有效性工作結果的時限性工作方法選擇的正確性工作的數(shù)量，包括：工作效率工作總量

4）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能。

5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度。

人員素質模型的研究用于獎勵考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核40%60%80%態(tài)度考核60%40%20%能力考核000評價要素的選擇用于提薪考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核030%50%態(tài)度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晉升考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核20%30%50%態(tài)度考核60%20%10%能力考核20%50%40%

推銷員的考核1、上架品種數(shù)（報表）**2、產品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）**5、客戶開發(fā)（報表）6、發(fā)貨準確性（統(tǒng)計）*7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*8、零售回款率（統(tǒng)計）*9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）*11、客情關系**12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**區(qū)域經理的考核1、銷售額**2、回款率**3、利潤指標**4、市場預測**5、合同管理**6、市場策劃*7、業(yè)務風險控制*8、費用控制**9、新產品推廣*10、財務制度執(zhí)行11、人員管理**12、重點客戶管理**13、信息反饋14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶拜訪16、退貨率*

績效考核策略之四：沒有工作標準就沒有績效考核

3、設計評價體系

1）確定評價責任體系：自我評價同事評價上級評價下級評價服務對象評價小組評價（有相關人員組成）不同的評價目的，選取不同的評價責任人

以業(yè)績報告為基礎以員工比較為基礎關注員工行為及個性特征以個人績效合約為基礎以特殊事件為基礎全方位考核其他績效考核方法自我報告法業(yè)績評定表法簡單排序法配對比較法強制排序法因素考核法圖解式考核法行為錨定等級評定表法績效和約關鍵事件法不良事故考核法

360度考核法工作標準法自我考核法短文法面談考核法非系統(tǒng)化的個體績效考核技術分類表

2）評價方法選擇

相對評價法，包括：

A、交替排列法

B、因素排序法

C、配對比較法

D、強制分布法A、交替排序法（比較）B、因素排序法（分因素比較）C、配對比較法D、強制分布法

絕對評價法，包括：

A、關鍵事件法

B、敘述法

C、作業(yè)標準法

D、圖表尺度法

E、目標管理法

F、強制選擇法A、關鍵事件法規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存限度事例；根據(jù)保存的記錄，對員工進行評價。B、敘述法在進行考核時，以文字敘述的方式說明突出事實，包括：用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。

C、作業(yè)標準法預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎；建立衡量作業(yè)標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法；根據(jù)員工的工作情況和結果對照標準進行評價。D、圖表尺度法選擇績效評價要素；限定不同績效等級的的評價標準和分數(shù)；直接上級根據(jù)圖表對員工進行評價。E、目標考核法根據(jù)下屬能力情況設定工作業(yè)績目標；將目標定量化，確定衡量方法和績效標準；考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度。F、強制選擇法選擇績效評價因素，并對每一個因素進行不同達成程度的描述；在考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合的描述；內部經營過程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標評估指標計劃財務要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃客戶要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃發(fā)展戰(zhàn)略平衡記分法平衡計分卡操作指南

傳統(tǒng)的財務績效測評方法在工業(yè)化時代是有效的，但它只能說明已采取行動所產生的結果，是面向過去的，對于公司今天力圖掌握的技術和能力而言，它們已經不再適用。平衡計分法包含財務衡量指標，同時通過對顧客滿意度，內部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進行測評的業(yè)務指標，來補充財務衡量指標。這些業(yè)績指標是未來財務績效的驅動器。一、平衡計分卡的四個維度顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內部業(yè)務角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習角度）我們怎樣滿足股東？（財務角度）顧客維度平衡計分法要求經理們把自己為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與顧客有關的各種因素，如時間、質量、性能和服務、成本等。平衡計分卡的顧客維度目標測評指標新產品新產品銷售所占百分比供貨反應靈敏按時交貨率（由顧客評定）優(yōu)先供貨商重要賬戶的購買份額顧客伙伴關系合作性工程活動的數(shù)量內部業(yè)務維度優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。平衡計分卡的內部測量指標，應來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務程序，公司還應努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領先地位所需的關鍵技術。平衡計分卡的內部業(yè)務維度目標測評指標技術能力相對于競爭的生產規(guī)律制造水平的卓越循環(huán)周期單位成本報酬率設計能力硅片效率、工程效率新產品的引入相對于計劃的實際引入進度創(chuàng)新與學習維度顧客維度和內部業(yè)務維度的測評指標，確定了公司認為對競爭取勝最重要的參數(shù)。但成功的指標是不斷變化的。平衡計分卡的創(chuàng)新與學習維度直接與公司的價值相連，只有通過持續(xù)不斷的開發(fā)新產品、為顧客提供更多價值并提高經營效率，公司才能發(fā)展壯大，并增加股東價值。平衡計分卡的創(chuàng)新與學習維度目標測評指標技術領先性開發(fā)新一代產品所需時間制造過程中的學習產品成熟過程所需時間產品重心占銷售額8%的產品所占百分比產品上市時間相對于競爭的新產品引入財務維度財務測評指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。顧客維度、內部業(yè)務維度、創(chuàng)新與學習維度從公司經營的層面提供了獲取成功所必須具備的核心能力指標。但只有當財務與經營活動建立明確的聯(lián)系時，公司戰(zhàn)略才是有效的。平衡計分卡的財務維度目標測評指標生存現(xiàn)金流成功各分部的季度銷售增長率和經營收入繁榮市場份額增加額和權益報酬率

財務維度資本的回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力利潤預測可靠性訂單的積壓

顧客維度定價指標顧客排列順序顧客滿意指標市場份額創(chuàng)新和學習維度從新服務得到收入改進指標的比例員工態(tài)度調查員工建議每位員工創(chuàng)造收入

內部業(yè)務維度和客戶溝通時間投標成功率返工安全指標項目情況指標項目周期平衡計分卡我們怎樣滿足股東？顧客如何看我們？我們必須擅長什么？能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？投

入

發(fā)展戰(zhàn)略客戶服務經營成果學習與發(fā)展的能力客戶管理客戶需求客戶投訴利潤市場分額人力資本勞動生產率員工職業(yè)發(fā)展業(yè)務拓展市場計劃企業(yè)文化建設財務安全資金效益成本控制渠道管理供應商供應鏈銷售采購投資收益融資能力KPI考核績效考核策略之五：評價方法的選擇應該是簡單、實用，避免復雜化。4、工作績效評價實施

1）如何進行正確評價

A、強化原始記錄，提高評價質量

B、對評價標準形成一致的理解

C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù)。

2）常見評價因素的判斷基準

A、工作過程的正確性優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法。注意以下情況發(fā)生：*未經批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。

B、工作結果的有效性優(yōu)秀標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求。注意以下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。

C、工作方法選擇的正確性優(yōu)秀標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意以下情況發(fā)生：*在工作方法選擇方面經常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。

D、工作效率優(yōu)秀標準：總是能夠在規(guī)定的時限內完成工作。注意以下情況發(fā)生：*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。

3）評價過程中常見的問題

A、要面向未來，而不是追究既往；

B、關注事實依據(jù)，不能僅憑自己的感覺；

C、注意考核記錄，以便進行績效面談和日后的績效指導；

D、避免評價的主觀效應，如：*過去記錄的影響（有利和不利的方面）；*寬容與自己見解、性格相同的人；*近期效應的影響；*盲點效應；*無怨言偏差；*完美主義；*友朋效應；*自我比較效應等。

4）考核結果的修正

A、寬嚴修正：為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正；

B、部門修正：由于各部門存在績效方面的實際差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平?？冃Э己瞬呗灾嚎冃Э己说男Ч辉谟诳己说姆椒?，而在于實施的過程。

5、績效評價面談

1）績效面談的目的

A、對考核的結果形成一致的看法；既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足；

B、對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；

C、討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。

2）面談中應注意的問題

A、建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；

B、清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；

C、鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；

D、注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產生沖突；

E、集中績效本身而回避性格問題；

F、集中未來而不是追究既往；

G、優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；

H、以積極的方式結束面談，激發(fā)出員工的工作熱情等。

績效考核策略之七：考核面談的目的在于員工與管理者的溝通

6、制定績效改進計劃

1）確定績效改進目標，包括：工作績效改進目標個人能力提升目標注意：目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。

2）擬訂具體的行動方案，包括：

A、閱讀指定的書籍、報刊和雜志等；

B、參加脫產的培訓和經驗交流活動；

C、在職培訓活動；

D、實際觀摩與指導活動等。

3）明確資源方面的保障確定需要哪些外部資源和內部資源，并予以保障，這些資源包括：

A、組織與上級

B、員工的客戶

C、培訓教師

D、企業(yè)培訓制度等4）明確評估改進計劃完成的方法例如：員工：客戶代表績效改進項目：增強“客戶導向意識”具體行動措施（1）：在未來6個月中，與職責范圍內的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。資源保障：客戶完成時間：六個月評估方法：上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見。

具體行動措施（2）：通過參加培訓和在工作中向

“客戶導向”意識強的同事學習，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分。資源保障：上級，同事，人力資源部。完成時間：12月5日前評估方法：年終關于“客戶意識”的評價得分是否有所提高。績效考核策略之八：績效改進計劃是績效考核的重要組成部分

7、績效改進指導

1）分析績效改進指導需求*明確績效改進項目的先后次序*各績效改進項目的關鍵點*各績效改進項目的最佳時機

2）擬訂指導計劃*評估下屬的學習風格*選擇學習活動*準備指導計劃3）執(zhí)行指導計劃*與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進的主動性*營造有利的學習環(huán)境，包括：管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的有效配合等。4）評估績效指導成效*指導目標是否達成*是否需要進一步的指導*對下屬的輔導是否有效*下屬在指導過程中有什么反映*下屬下一階段的發(fā)展需求是什么*有哪些需要改進的地方*還需要進行哪些指導等績效考核策略之九：績效考核的目的是為了改善工作《完》績效管理結果反饋績效考核績效輔導績效管理基本知識績效管理過程績效目標目錄過程結果績效績效是指員工在履行崗位職責或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的關鍵行為和達成的有效的階段性結果。顧問那你的意思是說不但結果好，過程行為也要好，績效才算好，是嗎？員工對，你說得很正確！什么是績效績效管理基本知識績效管理：就是管理者和員工雙方就績效目標及如何達到績效目標達成共識，并增強員工成功地達到績效目標的管理方法，包括績效目標、績效輔導、績效考核和結果反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾響撌侵鞴苋粘９芾砉ぷ鞯囊徊糠?。顧問績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績效管理！什么是績效管理績效管理基本知識績效管理的理念績效管理基本知識績效管理不是簡單地進行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標，并通過輔導、反饋等雙向溝通以確保員工有效達成績效目標的管理方法?？冃Ч芾聿粌H關注工作結果，同時也關注達成結果的工作過程。績效管理必須自然地融入部門日常管理工作中才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績效管理融入日常管理的基礎。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團隊的工作。績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進行評價。強化以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。通過績效考核引導員工適應公司的業(yè)務變革。明確員工的工作目標，加強主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進員工和團隊的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調配、任職資格、勞動合同等方面提供依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾砘局R對公司對員工績效管理的作用加強工作的計劃性，明確工作職責和“做好工作”的具體含義，從而降低目標的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達成結果的過程。通過績效評價，找出優(yōu)點與不足，發(fā)揚優(yōu)勢、改進不足，提升績效。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實。構建和強化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵員工，通過提高個人績效和人均效率，提升組織整體績效。績效管理基本知識責任結果導向原則：工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。考、評結合原則：績效考核結果不僅包括考核等級，還應包括工作評價。客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數(shù)據(jù)和事實說話。過程規(guī)范原則：嚴格遵照員工績效管理流程，強調績效管理相關的過程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時歸檔。績效管理的原則績效管理基本知識績效目標績效管理（雙向溝通）…………………………績效輔導績效考核結果反饋績效管理包括四個環(huán)節(jié)：

績效目標—方向牽引；是主管和你基于實際情況共同制定的需要你完成的目標，是你開展工作的依據(jù)?？冃лo導—重點環(huán)節(jié)；在達成目標過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題及解決措施進行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程?？冃Э己恕偨Y環(huán)節(jié)；對階段工作的充分回顧和總結，并得到相應的評價。結果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關鍵?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理基本知識結果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識目錄績效目標績效管理的流程績效管理過程結果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識績效目標目錄團隊合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結果目標（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個績效管理過程。PBC包括如下三個部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內所要達成的績效結果目標，以支持部門或項目組總目標的實現(xiàn)。如何做:為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的最終達成。配合誰、需要誰的支持:為保證團隊整體績效的達成，更加高效地推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾?？冃繕说男问娇冃Ч芾磉^程顧問員工目標制定時，你需要和主管進行充分的溝通。當主管沒有和你溝通績效目標時，你一定要主動、積極和主管進行溝通哦！目標這么重要??！那我的目標到底是怎么定的呢？牽引作用：績效目標可以指導你開展工作。保持一致性：確保你的目標與組織的目標一致?？冃Ч芾淼囊罁?jù)：績效目標是績效輔導、績效評價和溝通反饋的主要依據(jù)。進行自我管理：明確的績效目標幫助你在工作中進行自我管理，有效開展工作?？冃繕说闹匾灾贫≒BC的好處績效管理過程PBC的來源部門總目標職位應負責任流程目標你所在部門的工作目標、工作重點，體現(xiàn)你對部門績效的貢獻。你的工作所在流程目標，體現(xiàn)你對流程終點的貢獻和支持。你所在的崗位職責要求，體現(xiàn)你對崗位的貢獻?？绮块T團隊目標體現(xiàn)出你對跨部門團隊目標的貢獻。個人績效目標（PBC）如果你是跨部門團隊成員，還會包括跨部門團隊的目標?？绮块T團隊成員目標要增加跨部門團隊的目標；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團隊主管溝通確認。顧問績效管理過程部門的總目標和優(yōu)先工作重點你的目標和優(yōu)先工作重點達成你的目標的衡量標準主要的監(jiān)控點提供你需要的資源和幫助自己的工作目標、優(yōu)先工作重點是什么如何達成自己的工作目標、優(yōu)先工作重點需要主管給予的支持與幫助對主要的監(jiān)控點輸出要求的確認

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標是如何確定的呢？一方面主管會跟你溝通他對你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績效目標的過程中一定要注意這一點。

Specific

具體的（有明確的任務和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標準）

Attainable

可達到的（通過個人努力，目標是可以達成的）

Relevant

相關的（與工作內容是相關的）

Time-based

基于時間的（有明確的時間要求）PBC的SMART原則績效管理過程NOTSMARTSMART

完成預定的市場目標。持續(xù)加強團隊建設。

截止12月31日完成利潤目標值180萬，凈，挑戰(zhàn)值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級客戶經理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓，并且學員演練評估成績不低于85分。SMART樣例績效管理過程結果反饋績效考核績效目標績效管理過程績效管理基本知識績效輔導目錄首先，你對自己的績效從以下四個方面進行分析，查找問題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問題困難時，如何進行自我分析，然后再有的放矢的和主管進行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問績效輔導：自我績效診斷績效管理過程主動溝通

目標還不太清晰時，特別是當你把握不準某項目標的要求時