股權(quán)激勵(lì),公司發(fā)展的核動(dòng)力

...v.股權(quán)鼓勵(lì)：公司開展的核動(dòng)力一、股權(quán)鼓勵(lì)A(yù)BC1.“人才市值〞時(shí)代的到來2009年，中國(guó)“人才市值〞時(shí)代已經(jīng)到來了。為什么說“人才市值時(shí)代已經(jīng)來了〞？經(jīng)統(tǒng)計(jì)了，創(chuàng)業(yè)板十大高管市值排行榜〔這些高管不是創(chuàng)始人，只是公司高管〕，當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)是，排名第10名的高管，身價(jià)在6.8億，排名最高的高管身價(jià)在13億。企業(yè)上市之后，高管的人力資本轉(zhuǎn)化為市值，身價(jià)可以上億。對(duì)于各類企業(yè)來說，為高管發(fā)6個(gè)億的工資是絕對(duì)不可能的，但其市值到達(dá)幾個(gè)億是可以實(shí)現(xiàn)的。其他企業(yè)的核心人才看到這種示范效應(yīng)之后，都會(huì)要求獲得企業(yè)的股權(quán)?，F(xiàn)在一個(gè)公司如果希望招到核心人才，如果不給股權(quán)的話，是根本不可能的。創(chuàng)業(yè)板的造富運(yùn)動(dòng)帶來了很大的社會(huì)影響，現(xiàn)在的新三板更是如此。上市賽跑、造富運(yùn)動(dòng)在全國(guó)大江南北每一個(gè)角落都按捺不住，蠢蠢欲動(dòng)。這種造富運(yùn)動(dòng)在未來還會(huì)不斷的上演。對(duì)企業(yè)來說，人才市值時(shí)代的到來，意味著核心人才越來越貴。在人才市值時(shí)代的大背景下，無論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，無論主觀意愿如何，股權(quán)鼓勵(lì)都是企業(yè)無法繞開的話題，是企業(yè)的必修課、標(biāo)準(zhǔn)配置，否那么就會(huì)出現(xiàn)“制度比擬劣勢(shì)〞，就會(huì)“落后挨打〞。面臨的問題作為企業(yè)的創(chuàng)始股東，或者企業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)股權(quán)鼓勵(lì)制度的人員，面臨一系列問題：第一，股權(quán)鼓勵(lì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)到底有沒有作用；第二，應(yīng)該如何完成股權(quán)鼓勵(lì)的系統(tǒng)思考，關(guān)鍵要害在哪里第三，股權(quán)鼓勵(lì)的工作體系應(yīng)該如何建立，如何著手給企業(yè)制定一套好的股權(quán)鼓勵(lì)方案。2.股權(quán)鼓勵(lì)的起源股權(quán)鼓勵(lì)最早起源于五六十年代的美國(guó)。當(dāng)時(shí)，美國(guó)很多家族企業(yè)出現(xiàn)了很多問題，如福特一世，他創(chuàng)辦了福特汽車，做的非常好。在福特一世去世之后，將企業(yè)交給了福特二世。但是，很難保證福特二世就有福特一世那樣的才能和領(lǐng)導(dǎo)力，這樣的話，福特汽車就有可能在福特二世的手上衰落。當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了一批人，人們稱其為“藍(lán)血十杰〞，他們是參軍方退役的十個(gè)軍人，進(jìn)入到了福特汽車成為其職業(yè)經(jīng)理人，保證福特汽車公司的快速開展。福特家族為了鼓勵(lì)這十個(gè)人，就將福特汽車一局部的股權(quán)給了他們。家族企業(yè)很難保障每一代都有優(yōu)秀的管理人才，這就需要有職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)。但是職業(yè)經(jīng)理人并不是股東，他們的利益跟股東的利益是不一致的。職業(yè)經(jīng)理人要尋求其自身的利益最大化，股東也要尋求自身的利益最大化。為了解決兩者利益矛盾的問題，就出現(xiàn)了股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制，將職業(yè)經(jīng)理人納入到股東的范疇中。因此，從股權(quán)鼓勵(lì)制度產(chǎn)生的歷史原點(diǎn)來說，其首先是為了解決公司治理中的委托代理問題。在中國(guó)，類似股權(quán)鼓勵(lì)的制度出現(xiàn)在是十八世紀(jì)末、十九世紀(jì)初的**晉商票號(hào)中。每個(gè)晉商的票號(hào)都會(huì)有東家，也就是股東，同時(shí)也會(huì)有職業(yè)經(jīng)理人，也就是掌柜。因?yàn)楫?dāng)時(shí)錢的數(shù)額是非常大的，而做這類金融企業(yè)的開展是需要基于對(duì)人的信任的，找人用人留人的問題，始終困擾著各位東家。首先，資金平安問題是至關(guān)重要的，其大量的資金是需要職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)手的。第二，其利潤(rùn)主要依靠職業(yè)經(jīng)理人，所以掌柜一旦跳槽，東家的損失非常大。掌柜作為員工，身份卑微，薪金也缺乏。種種原因造成了票號(hào)人心不穩(wěn)，為了競(jìng)爭(zhēng)，相互之間挖人非常嚴(yán)重。在這種情況下，晉商非常有智慧，他們?yōu)榱舜_保股東和職業(yè)經(jīng)理人一條心，并確保票號(hào)資金平安和人員穩(wěn)定，就采取了一種制度，叫做“身股制〞。當(dāng)時(shí)晉商的鼓勵(lì)機(jī)制包括“銀股〞和“身股〞。“銀股〞就是出錢的股東，也就是貨幣資本?！吧砉扫暰褪浅隽Φ?，也就是人力資本。員工的收入除了固定收入之外，還有來自“身股〞的收入。所以，從歷史起源的角度來說，我們中國(guó)也是有類似股權(quán)鼓勵(lì)制度的。3.股權(quán)鼓勵(lì)的應(yīng)用到了今天，美國(guó)的情況是，7000家上市公司中90%以上都做了股權(quán)鼓勵(lì)，美國(guó)的高科技企業(yè)根本100%都做了股權(quán)鼓勵(lì)。而中國(guó)的情況，據(jù)我們前一段時(shí)間的統(tǒng)計(jì)，只有30%的上市公司做了股權(quán)鼓勵(lì)。但從未來的趨勢(shì)來看，隨著人力資本越來越重要，做股權(quán)鼓勵(lì)的公司比例一定會(huì)提高。在今天，如果公司不提供股權(quán)鼓勵(lì)，根本是不會(huì)吸引到核心人才的。每個(gè)年度，施行股權(quán)鼓勵(lì)的公司數(shù)量都不太一樣。對(duì)上市公司而言，根本上是在股市不好的時(shí)候推出股權(quán)鼓勵(lì)制度的多，在股市好的時(shí)候推出股權(quán)鼓勵(lì)的少。原因在于，做股權(quán)鼓勵(lì)時(shí)，股票價(jià)格低一些，未來上漲的空間才會(huì)大一些，反之，上漲空間較小，甚至可能出現(xiàn)虧損。這就要求在進(jìn)展股權(quán)鼓勵(lì)時(shí)，要特別注意公司市值的變化，無論是上市公司還是新三板掛牌公司。如果股權(quán)鼓勵(lì)做的好，時(shí)點(diǎn)踩的很準(zhǔn)，就會(huì)起到“公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買單〞的效果。反之，效果就會(huì)相反，老板請(qǐng)客，股民不買單，就會(huì)出現(xiàn)鼓勵(lì)對(duì)象自身虧損的情況。每年都會(huì)有大量公司，在公司市值的高點(diǎn)進(jìn)展了股權(quán)鼓勵(lì)，造成了鼓勵(lì)對(duì)象虧損，最后股權(quán)鼓勵(lì)方案被迫撤銷，公司內(nèi)部人心惶惶，最后高管離職。這就提醒我們，公司進(jìn)展股權(quán)鼓勵(lì)，一定要跟公司的資本運(yùn)作和市值管理相結(jié)合。另外，和君通過統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，越是人力資本密集型的企業(yè)，越是傾向于推出股權(quán)鼓勵(lì)，而資源密集型行業(yè)那么相反。越是依賴人的行業(yè)，越會(huì)進(jìn)展股權(quán)鼓勵(lì)。還有，經(jīng)濟(jì)越興旺的地方，越推行股權(quán)鼓勵(lì)。4.股權(quán)鼓勵(lì)的重大作用股權(quán)鼓勵(lì)有利于公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和市值增長(zhǎng)。做股權(quán)鼓勵(lì)，大家都知道有好處。真正好的股權(quán)鼓勵(lì)方案，是要到達(dá)鼓勵(lì)對(duì)象、公司、股東三方面都獲益的效果。從統(tǒng)計(jì)面上來看，結(jié)合和君的經(jīng)歷，一個(gè)公司進(jìn)展了股權(quán)鼓勵(lì)，在其他條件不變的情況下，公司業(yè)績(jī)可以增長(zhǎng)30%。在上市公司層面，做了股權(quán)鼓勵(lì)的公司，相對(duì)于滬深300成分企業(yè)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)高出30%。這是我們對(duì)所有上市公司進(jìn)展統(tǒng)計(jì)后得出的結(jié)果。第二個(gè)方面，做了股權(quán)鼓勵(lì)的上市公司，相對(duì)于滬深300成分企業(yè)，在股價(jià)表現(xiàn)上也好的多。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)及我個(gè)人的經(jīng)歷，進(jìn)展了股權(quán)鼓勵(lì)的上市公司股價(jià)表現(xiàn)，通常要比大盤高出20%到30%。股權(quán)鼓勵(lì)對(duì)于企業(yè)的人才爭(zhēng)奪也特別重要。同樣是一個(gè)很稀缺的人才，做了股權(quán)鼓勵(lì)的公司與沒做股權(quán)鼓勵(lì)的公司進(jìn)展比擬，其吸引力會(huì)大大增強(qiáng)。舉個(gè)例子，和君統(tǒng)計(jì)了地區(qū)做IT行業(yè)的上市公司的高管人均薪酬比照，例如A、B、C，這都是非常不錯(cuò)的上市公司，這些公司的副總以上的高管人均年薪在50萬左右。而一些做了股權(quán)鼓勵(lì)的公司，如D，它的高管每年通過股權(quán)鼓勵(lì)獲得的收益就有近160萬，加上工資一年的收益超過200萬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了剛剛提到的沒做股權(quán)鼓勵(lì)的上市公司。同樣是一個(gè)人才，在面臨這樣的選擇時(shí)，一般都會(huì)選擇實(shí)施了股權(quán)鼓勵(lì)的公司，這是人之常情。除了IT行業(yè)，在近幾年，大量公募基金的基金經(jīng)理，跳槽到私募基金或自己創(chuàng)立私募基金，很大一局部原因就是，公募基金是沒有股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制的，而且每月都會(huì)進(jìn)展排名，整個(gè)行業(yè)充滿著短期逐利的風(fēng)氣。基金這樣的行業(yè)，就是依靠人力資本的。如果沒有股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制，就很難留住真正的人才，所以公募基金的基金經(jīng)理紛紛跳槽。這是資產(chǎn)管理行業(yè)的現(xiàn)狀。我們所熟悉的蘋果公司，近些年表現(xiàn)非常棒。一家公司的凈利潤(rùn)比IBM、惠普、諾基亞、摩托羅拉四家公司凈利潤(rùn)的總額還多，市值超過6000億美元。和君當(dāng)時(shí)做出了一個(gè)評(píng)論：“蘋果的奇跡并不是喬布斯一個(gè)人創(chuàng)造的。蘋果在全球有6萬名員工，這些人不是每天以創(chuàng)新為使命的，他們是要過日子的，也要養(yǎng)家糊口。蘋果1976年創(chuàng)辦，1980年上市，蘋果所有的技術(shù)骨干通過股權(quán)鼓勵(lì)成為了億萬富翁，從此衣食無憂。這就使他們有時(shí)機(jī)專心從事創(chuàng)造性工作，成為更純粹的人。因此，蘋果的持續(xù)創(chuàng)新能力，背后實(shí)際上是一套長(zhǎng)效開放循環(huán)的股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制安排。沒有喬布斯，也會(huì)有其他人做出類似的創(chuàng)新。〞阿里巴巴上市用了三個(gè)月時(shí)間，2萬名員工中有1萬多名員工是公司股東，上市之后都變成千萬以上的身家。馬云有可能給所有員工發(fā)這么多的錢么？那是不可能的，這些員工的千萬身家都是市值，這就是馬云所做的股權(quán)鼓勵(lì)的成功之處。馬云個(gè)人只占阿里巴巴股份的6%左右，但是已經(jīng)有近2000億人民幣的身家。馬云創(chuàng)辦的阿里巴巴，任正非創(chuàng)辦的華為，實(shí)際上是創(chuàng)造了一套機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了核心人員持股，將其留在這個(gè)平臺(tái)上，共同為企業(yè)的未來而奮斗。我們?cè)倏匆粋€(gè)例子，兩個(gè)上市公司X和Y的比照。X在2010年4月公布了一個(gè)股權(quán)鼓勵(lì)的方案，公布了之后股價(jià)就開場(chǎng)漲停。X和Y都是做同樣業(yè)務(wù)的，成立的時(shí)間也差不多，上市的時(shí)間也差不多，都是在2009、2010年左右。X在做股權(quán)鼓勵(lì)之前，在收入、利潤(rùn)和市值上，比Y都要低一些。但在做了股權(quán)鼓勵(lì)之后，X就開場(chǎng)超過Y了，而且超過了很多，比照非常明顯。X做了股權(quán)鼓勵(lì)，股價(jià)一路飆升，而Y沒做，股價(jià)出現(xiàn)了下跌。當(dāng)然，我們不能說X的股價(jià)表現(xiàn)好，只是因?yàn)樽隽斯蓹?quán)鼓勵(lì)。但是X做了股權(quán)鼓勵(lì)之后，其核心人員與公司和股東成為了利益共同體，他們就更有動(dòng)力和條件把企業(yè)做的更好。二、企業(yè)怎樣做股權(quán)鼓勵(lì)？股權(quán)鼓勵(lì)是大好事，但是，很容易好事辦成壞事。企業(yè)到底怎么做股權(quán)鼓勵(lì)？和君有自己的系統(tǒng)思考。1.以?shī)^斗者為本的價(jià)值理念華為有個(gè)根本理念，以?shī)^斗者為本。尤其是對(duì)創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期的企業(yè)來說，所有的股東和核心員工都是在投入的階段，還沒到享受的時(shí)候。成為公司的股東意味著要奮斗、投入、承當(dāng)更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。這套理念一定要給鼓勵(lì)對(duì)象溝通到。如果是本著“打土豪、分田地〞的心態(tài)來做股權(quán)鼓勵(lì)，公司的文化風(fēng)氣就會(huì)變，內(nèi)部各種博弈的心態(tài)就會(huì)出現(xiàn)，未來就一定會(huì)出事。2.前提是保持公司控制權(quán)的穩(wěn)定性股東構(gòu)造比股權(quán)構(gòu)造更重要。企業(yè)在創(chuàng)立時(shí)，一定要找到自己的合伙人。如果企業(yè)家真的特別能干，天縱英才，人中龍鳳，是不需要合伙人的，自己一個(gè)人帶著一群追隨者就可以把企業(yè)做起來。中國(guó)有一些這樣的企業(yè)家。但是，大局部人都不具備這樣的能力，這樣就需要找到自己的合伙人，找到你的事業(yè)伙伴。在設(shè)立股東構(gòu)造和股權(quán)構(gòu)造時(shí)，需要考慮清楚。舉個(gè)例子，馬云在產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略上是大師，但在資本市場(chǎng)上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里獲得飛躍性的開展。所以企業(yè)在搭建自己股東構(gòu)造時(shí)，要先評(píng)估一下自己。如果自己沒有這個(gè)能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事業(yè)合伙人。如果有這個(gè)能力，就只需要帶著自己的追隨者往前沖。如果你要帶著追隨者往前沖，那就要保證企業(yè)控制權(quán)的穩(wěn)定。如果控制權(quán)不穩(wěn)定，將來一定會(huì)出很多事。3.基于“二八原那么〞確定鼓勵(lì)對(duì)象老員工、新員工、未來擬引進(jìn)的人才，三者應(yīng)該如何考慮；高管、中層、基層員工，三者的比例應(yīng)該如何搭配。這些問題都要在考慮“鼓勵(lì)的范圍〞時(shí)加以注意。一個(gè)根本的原那么是，要基于戰(zhàn)略開展需要和“二八原那么〞確定鼓勵(lì)對(duì)象。4.基于外部競(jìng)爭(zhēng)性確定鼓勵(lì)水平既然要做股權(quán)鼓勵(lì)，就要把人才吸引過來。對(duì)于一個(gè)人才來說，你給他兩倍的工資，他可以為你創(chuàng)造三倍的價(jià)值。對(duì)于人才、公司都是共贏的。人才一定要用質(zhì)不用量。所以，做出來的股權(quán)鼓勵(lì)方案對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性。如果公司股權(quán)鼓勵(lì)做得好，就相當(dāng)于在行業(yè)內(nèi)舉起了一面大旗，行業(yè)內(nèi)的人才就會(huì)循聲而來。所有事業(yè)的成功，最終都是基于對(duì)于人才的吸引。我在做過一家效勞企業(yè)的股權(quán)鼓勵(lì)，他的股權(quán)鼓勵(lì)方案推出后，業(yè)內(nèi)的各種人才紛紛前來，3年的時(shí)間，營(yíng)業(yè)收入從1個(gè)億做到8個(gè)億。公司需要拿出多少股份來進(jìn)展股權(quán)鼓勵(lì)，需要?jiǎng)?chuàng)始股東考慮清楚。有一家企業(yè)，2008年準(zhǔn)備上市。這個(gè)公司的9個(gè)核心高管，平均年薪在100萬左右。當(dāng)時(shí)這些高管的心理預(yù)期，是通過股權(quán)鼓勵(lì)可以拿到1個(gè)億左右，平均下來每年可以拿到1000萬。但是最后老板拿出來的股權(quán)比例，核算下來每年只能給每人100萬，每個(gè)高管平均能拿到的總數(shù)是1000萬。也就是說，高管的預(yù)期和老板的預(yù)期相差10倍。這個(gè)股權(quán)鼓勵(lì)方案推出后，9個(gè)高管走了4個(gè)。此時(shí)正是IPO報(bào)材料的時(shí)候，也就意味著擬上市公司的核心高管層發(fā)生重大變化，變動(dòng)人數(shù)超過1/3。這個(gè)企業(yè)3年內(nèi)都不能報(bào)材料，錯(cuò)過了上市的最正確時(shí)間窗口。這就是股權(quán)水平?jīng)]有到達(dá)高管預(yù)期所造成的后果。5.基于內(nèi)部公平性分配股權(quán)比例每個(gè)人分多少股權(quán)，這同樣是一個(gè)需要解決的大問題，“不患寡而患不公〞。否那么，不做股權(quán)鼓勵(lì)還好，做完后反倒把人做跑了，這種情況在現(xiàn)實(shí)中很常見。公司各個(gè)部門，包括人力、財(cái)務(wù)、行政、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，各部門之間是會(huì)進(jìn)展比擬的。憑什么你比我多一點(diǎn)，你比我多了1萬股，是不是因?yàn)槟阍诶习逍闹斜任腋匾咳绻麩o法說明合理原因，員工之間、員工和企業(yè)之間就會(huì)出現(xiàn)矛盾，造成人員離職。因此，在分配股權(quán)時(shí)，要有一個(gè)客觀公平的依據(jù)，這個(gè)客觀的依據(jù)，通常包括三個(gè)維度，一個(gè)是歷史奉獻(xiàn)，一個(gè)是崗位價(jià)值，再有一個(gè)是未來對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要性。要將過去、現(xiàn)在、未來三者結(jié)合起來去考慮。內(nèi)部要建立一套打分體系，這樣股權(quán)就可以分配的比擬公平。6.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向性設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)股權(quán)鼓勵(lì)不是福利方案，要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)置適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)考核指標(biāo)。在股權(quán)鼓勵(lì)的方案設(shè)計(jì)中，股權(quán)鼓勵(lì)的正確邏輯是：通過明確的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)指標(biāo)分解、崗位職能厘清及崗位價(jià)值判斷、業(yè)績(jī)考核，從而打通“戰(zhàn)略→股權(quán)鼓勵(lì)→業(yè)績(jī)考核〞整個(gè)鏈條，使股權(quán)鼓勵(lì)成為推動(dòng)戰(zhàn)略落地的重要手段，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)定多少適宜？定高了，所有人都達(dá)不到；定低了，鼓勵(lì)對(duì)象輕而易舉就到達(dá)了，對(duì)公司的業(yè)績(jī)提升沒有幫助。公司層面和鼓勵(lì)對(duì)象個(gè)人層面分別設(shè)定什么樣的指標(biāo)，其中有很大的學(xué)問。三、做好股權(quán)鼓勵(lì)的要害股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制的建立，是專業(yè)性、技巧性、系統(tǒng)性都非常強(qiáng)的系統(tǒng)工程。如果