藥企收購(gòu)公立醫(yī)院計(jì)劃失敗ppp模式

...v.藥企收購(gòu)公立醫(yī)院方案失敗工程經(jīng)理向記者哭訴來(lái)源:中國(guó)網(wǎng)X明很性情。在我的記者生涯中，將采訪對(duì)象聊哭的時(shí)候很少，他是一個(gè)。讓他情緒如此沖動(dòng)的，是華潤(rùn)醫(yī)療收購(gòu)高州市人民醫(yī)院，這個(gè)工程最后沒(méi)成。X明當(dāng)時(shí)是華潤(rùn)醫(yī)療負(fù)責(zé)高州市人民醫(yī)院的工程經(jīng)理。他和團(tuán)隊(duì)花了接近一年的時(shí)間，在高州市人民醫(yī)院做該院新老班子的勸服工作。就在收購(gòu)接近成功的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，因醫(yī)院內(nèi)部人士爆料，2013年1月和3月，央視針對(duì)該院醫(yī)生收受回扣兩次曝光，華潤(rùn)控股方案受影響，最終放棄收購(gòu)。X明及其團(tuán)隊(duì)心血付諸東流。X明此前在知名跨國(guó)藥企默沙東工作，2011年11月華潤(rùn)醫(yī)療成立后，X明成了華潤(rùn)醫(yī)療從外部引進(jìn)的第一批員工，主要在華潤(rùn)醫(yī)療做公立醫(yī)院的改制與并購(gòu)工程。高州醫(yī)院收購(gòu)的擱淺，成了X明離開(kāi)華潤(rùn)的導(dǎo)火索。他覺(jué)得自己對(duì)不起這一年里辛苦打拼的同事，更對(duì)不起高州醫(yī)院盼著華潤(rùn)帶來(lái)變革的數(shù)十位科室主任等醫(yī)院中高層。2013年5月，X明離開(kāi)華潤(rùn)，加盟XX睿信投資管理XX，成為睿信投資合伙人，繼續(xù)做公立醫(yī)院的改制與并購(gòu)。睿信成立于2000年，由中國(guó)最早參與股票買(mǎi)賣(mài)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家之一李振寧創(chuàng)立。此前睿信主要做二級(jí)市場(chǎng)投資，也做一些股權(quán)投資，X明加盟后，睿信拿出約5億元自有資金，聯(lián)合銀行、保險(xiǎn)、信托等機(jī)構(gòu)融資的方式，于2013年5月開(kāi)場(chǎng)做醫(yī)院投資工程。截至目前，睿信談了數(shù)個(gè)醫(yī)院工程，其中明確投資意向的已有一家。X明認(rèn)為，公立醫(yī)院投資是2014到2024這十年的大游戲，而未來(lái)五年那么是投資公立醫(yī)院的窗口期?！艾F(xiàn)在窗口開(kāi)了，是資本是否愿意進(jìn)來(lái)做布局者的問(wèn)題，未來(lái)說(shuō)不好哪一天這個(gè)窗口就會(huì)關(guān)了，后來(lái)者假設(shè)要想進(jìn)來(lái)，就只能從先行者手里買(mǎi)船票，價(jià)格就不一樣了。〞X明說(shuō)。在破除以藥養(yǎng)醫(yī)體制和鼓勵(lì)社會(huì)資本辦醫(yī)的政策大背景下，來(lái)自央企的華潤(rùn)、XX；復(fù)星醫(yī)藥、鳳凰醫(yī)療、康美藥業(yè)等諸多上市公司，以及來(lái)自聯(lián)想控股、華平投資、春華資本等私募基金的各路資本紛紛對(duì)醫(yī)院投資躍躍欲試，當(dāng)然還有一直在等待對(duì)外商獨(dú)資開(kāi)放的外資醫(yī)療集團(tuán)。但收購(gòu)公立醫(yī)院與新建或收購(gòu)一家民營(yíng)醫(yī)院的玩法完全不同。作為“吃過(guò)虧〞的專(zhuān)業(yè)投資人，X明深知其中風(fēng)險(xiǎn)。新的投資環(huán)境下，什么樣的資本適合做公立醫(yī)院投資？選擇什么樣的公立醫(yī)院進(jìn)展投資？如何與地方政府談判，如何拿下醫(yī)院？如何改造醫(yī)院？這些問(wèn)題，所有資本出手前必須搞清楚。來(lái)聽(tīng)聽(tīng)X明如何詳解公立醫(yī)院投資。與醫(yī)療效勞業(yè)無(wú)關(guān)的機(jī)構(gòu)不要布局公立醫(yī)院公立醫(yī)院的改制與并購(gòu)，從十多年前開(kāi)場(chǎng)初具雛形；到兩年前，華潤(rùn)、XX等一批實(shí)力企業(yè)紛紛涉足，才正式拉開(kāi)投資大幕；到2013年10月，中央鼓勵(lì)社會(huì)資本辦醫(yī)的政策利好更是引來(lái)各方資本。但醫(yī)院投資不能追求短期利益，這是一場(chǎng)適合布局者玩的游戲。在我看來(lái)，布局者主要包括三類(lèi)，一類(lèi)是產(chǎn)業(yè)方，醫(yī)療效勞整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，包括藥品提供方、器械與設(shè)備提供方、醫(yī)療支付方等，這里面的代表是一些藥企；一類(lèi)是實(shí)業(yè)方，比方工業(yè)區(qū)和大社區(qū)的開(kāi)發(fā)者，包括一級(jí)土地開(kāi)發(fā)和二級(jí)土地開(kāi)發(fā)，比方大型不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，這里面的代表包括萬(wàn)科等一些企業(yè)；一類(lèi)是金融方，未來(lái)會(huì)聚焦醫(yī)療效勞的專(zhuān)業(yè)投資機(jī)構(gòu)和醫(yī)療效勞相關(guān)配套方，比方租賃。其他與醫(yī)療效勞行業(yè)無(wú)關(guān)的機(jī)構(gòu)，我不建議他們?cè)诮诓季止⑨t(yī)院：一是因?yàn)橄馁Y源大，包括資本；二是因?yàn)榇隧?xiàng)業(yè)務(wù)就不是賺快錢(qián)工程，甚至是不賺錢(qián)的工程；三是在此業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)需要很長(zhǎng)時(shí)間。業(yè)界有一種誤傳，認(rèn)為公立醫(yī)院改制與并購(gòu)是個(gè)好買(mǎi)賣(mài)。他們的邏輯是這樣的，第一短期可以賺錢(qián)，還可以賺大錢(qián)；第二牌照未來(lái)轉(zhuǎn)讓溢價(jià)巨大，可以收獲不菲的資本利得。這種邏輯是沒(méi)有操作過(guò)工程，憑空設(shè)想的。首先，公立醫(yī)院都是非營(yíng)利性醫(yī)院，按照現(xiàn)行法律法規(guī)，不能分紅，何談賺錢(qián)；假使醫(yī)院結(jié)余很多，通過(guò)各種方法轉(zhuǎn)出，面對(duì)每年兩位數(shù)增長(zhǎng)的醫(yī)療市場(chǎng)，真正打算長(zhǎng)期做醫(yī)院的資本也不會(huì)做殺雞取卵、竭澤而漁的短視決策。其次，我也相信未來(lái)醫(yī)療效勞牌照審批會(huì)更加容易，僅僅依賴牌照溢價(jià)巨大很難，除非遇到冤大頭。既如此為何還要布局公立醫(yī)院呢？我認(rèn)為投資公立醫(yī)院有四個(gè)重要戰(zhàn)略意義，一是可以承接優(yōu)良的醫(yī)療效勞工程和醫(yī)療管理體系；二是可以承接多年沉淀、忠誠(chéng)的醫(yī)療客戶資源；三是有望開(kāi)展成為自身開(kāi)展醫(yī)療效勞的人才儲(chǔ)藏與培訓(xùn)基地；四是可以為自身未來(lái)開(kāi)展醫(yī)療衍生業(yè)務(wù)夯實(shí)根底，比方養(yǎng)老業(yè)務(wù)的“以醫(yī)助養(yǎng)〞。如果看不到這四點(diǎn)，我奉勸資本還是別進(jìn)來(lái)了。比方房地產(chǎn)商，如果你有幾十億的資金，那你做別的挺好的。因?yàn)樽鲠t(yī)院的話，你賺錢(qián)的思維要從以年計(jì)變成以十年計(jì)。在美國(guó)，一個(gè)中檔的醫(yī)院，其利潤(rùn)率在6%到8%之間，高端一點(diǎn)的醫(yī)院，大概在12%到16%之間。他們的流水特別大，收入特別大，而且特別穩(wěn)定，有些人就愿意做這樣的投資，比方美國(guó)的一些保險(xiǎn)基金就愿意。同時(shí)，那些渴望高投資回報(bào)的也別做醫(yī)院了，你去買(mǎi)銀行的信托產(chǎn)品都比做醫(yī)院好。醫(yī)院可以分為四類(lèi)。第一類(lèi)可以類(lèi)比凈雅大酒店，是兜底根本醫(yī)療的綜合性醫(yī)院，類(lèi)似于協(xié)和醫(yī)院、XX醫(yī)院、XX醫(yī)院、華西醫(yī)院等。這一類(lèi)大型醫(yī)院應(yīng)該握在政府手里，用于兜底根本醫(yī)療，以及醫(yī)教研。第二類(lèi)是專(zhuān)科醫(yī)院，可以類(lèi)比肯德基、麥當(dāng)勞等快餐店。這類(lèi)快餐店是挑顧客的，因?yàn)槠渲惶峁h堡、可樂(lè)。專(zhuān)科醫(yī)院主要靠運(yùn)營(yíng)高效來(lái)提供效勞。當(dāng)前在中國(guó)這樣的醫(yī)院非常少，比方XX亞洲心血管醫(yī)院、高州市人民醫(yī)院也都算。第三類(lèi)那么可以類(lèi)比小南國(guó)等高端餐館，翻開(kāi)菜單后產(chǎn)品并不豐富，但是用餐感受很好。這類(lèi)醫(yī)院也是挑病人的，比方和睦家、美中宜和。第四類(lèi)醫(yī)院那么可以類(lèi)比711，是社區(qū)小診所。我們一直跟主管機(jī)構(gòu)和地方政府的領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)院溝通，認(rèn)為第一類(lèi)醫(yī)院政府可以握在手里，其他幾類(lèi)政府那么可以通過(guò)各種模式擇機(jī)探討引導(dǎo)社會(huì)辦醫(yī)?，F(xiàn)在地方政府承當(dāng)?shù)尼t(yī)療責(zé)任太大了，綜合醫(yī)院也管，專(zhuān)科也管，社會(huì)責(zé)任比方群眾傳染病、急救以及根本醫(yī)療都要管，在美國(guó)，政府只管根本醫(yī)療和疑難雜癥，其他的都交給社會(huì)醫(yī)療。對(duì)于收購(gòu)哪種公立醫(yī)院我以前也沒(méi)想清楚，現(xiàn)在答案在不斷明晰。一開(kāi)場(chǎng)，我的目標(biāo)是一二線城市的醫(yī)院，但是人家不賣(mài)，只好作罷；后來(lái)轉(zhuǎn)向和一二線城市的大型優(yōu)質(zhì)醫(yī)院合作，大局部是新建，但新建耗時(shí)長(zhǎng)、規(guī)模大，不能大規(guī)模復(fù)制；于是再轉(zhuǎn)向區(qū)域領(lǐng)先性醫(yī)院?，F(xiàn)在，我們主要聚焦區(qū)域領(lǐng)先性醫(yī)院，重點(diǎn)關(guān)注它的客戶來(lái)源，即客戶網(wǎng)絡(luò)，也就是說(shuō)并購(gòu)一家區(qū)域領(lǐng)先性醫(yī)院并把為它輸送客戶的網(wǎng)絡(luò)也并購(gòu)或者捆綁起來(lái)，收的是一個(gè)“Hub-Feeders〞醫(yī)療效勞生態(tài)系統(tǒng)。幾分鐘內(nèi)就要做決定雖然已經(jīng)做了兩年多公立醫(yī)院的改制與并購(gòu)，但我們只是在摸著石頭過(guò)河。拿下公立醫(yī)院，有三點(diǎn)幾乎缺一不可。首先是公立醫(yī)院的改制與并購(gòu)的時(shí)機(jī)根本“靠碰〞。你必須遇到當(dāng)?shù)刂鞴馨嘧酉喈?dāng)開(kāi)明，愿意去嘗試在醫(yī)療效勞領(lǐng)域里的全新模式；第二醫(yī)院還要有具體的訴求，需要引入一定的資源來(lái)幫他們進(jìn)展跨越式開(kāi)展，這些資源或者是錢(qián)，或者是醫(yī)療資源，比方能幫著引入美國(guó)或XX的醫(yī)療資源，或者將大城市的醫(yī)療資源引入到二三線城市等。第三是還必須得到當(dāng)?shù)毓姷闹С郑?dāng)?shù)孛癖妼?duì)改制這件事情不反感，不會(huì)因?yàn)橘u(mài)了當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院之后出現(xiàn)過(guò)激行為?，F(xiàn)在我們?nèi)ヒ恍┑胤绞召?gòu)醫(yī)院，地方政府一般會(huì)把當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院資源全部給你攤開(kāi)，有幾家醫(yī)院比方人民醫(yī)院、婦幼保健院等他們是不會(huì)賣(mài)的，其他醫(yī)院那么讓你自己選擇。這種選擇不是企業(yè)與企業(yè)之間的討價(jià)還價(jià)，政府掌握著主導(dǎo)權(quán)，我們的選擇全部是在桌子上憑直覺(jué)做出的。和政府談工程的時(shí)候，根本五分鐘、十分鐘就必須確定是否買(mǎi)、買(mǎi)哪家。而政府給你的信息只有流水、結(jié)余和醫(yī)院的簡(jiǎn)介，信息極度不對(duì)稱，你只能看衛(wèi)生年鑒。而且，你也沒(méi)有時(shí)機(jī)提前去做盡職調(diào)查，因?yàn)槟阏{(diào)查過(guò)的醫(yī)院，或許政府根本就不會(huì)放在他們打算出售的資產(chǎn)包里，我們?nèi)A東的一個(gè)工程就是如此，打了一圈選中的醫(yī)院政府沒(méi)打算賣(mài)。往往幾分鐘內(nèi)就要求投資者作出決定，不可能拿回去研究，也不能討價(jià)還價(jià)。政府沒(méi)有動(dòng)力賣(mài)醫(yī)院，有很多人給你出很多難題。投資人作為行業(yè)專(zhuān)家，是要協(xié)助地方政府做改制參謀的，如果對(duì)方提問(wèn)，你不能馬上給出方案，根本收購(gòu)就沒(méi)戲了。他們會(huì)給出不同的醫(yī)院組合，讓你談怎么改制，怎么改醫(yī)院的班子。和投資人的弱勢(shì)不同，地方政府隨時(shí)可以變卦。比方容許賣(mài)給我們一家醫(yī)院，后來(lái)卻只同意賣(mài)一半，甚至后來(lái)再說(shuō)完全不賣(mài)了。我們?cè)谌A北碰到過(guò)這樣一個(gè)工程，談了好幾年，政府變來(lái)變?nèi)?，我們的方案也不得不變?lái)變?nèi)?。我們?cè)O(shè)計(jì)的方案，得讓當(dāng)?shù)氐恼⑨t(yī)院和患者都滿意，同時(shí)我們也不能太虧。睿信是從金融市場(chǎng)融資的，涉及擔(dān)保方、利益相關(guān)方架構(gòu)組合的問(wèn)題，很復(fù)雜，比當(dāng)初我在華潤(rùn)做更難，因?yàn)槲覀冨X(qián)少。方案每變一次，我們的架構(gòu)就得變一次。之前在華潤(rùn)的時(shí)候，是一個(gè)投資主體，華潤(rùn)的實(shí)力很雄厚，可以發(fā)債拿錢(qián)，本錢(qián)很低。睿信不一樣?，F(xiàn)在我們做一個(gè)工程，需要利用銀行、信托或者一些保險(xiǎn)基金去融資。比方一個(gè)工程，我們出1.5個(gè)億，金融資本要配4.5個(gè)億，大概1:3的配比。但是金融資本的配比是要付利息的，利息比房地產(chǎn)的利息低不少，但是比銀行利率高一些，在8%到12%之間。一般情況下，我會(huì)選擇當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)大醫(yī)院和兩個(gè)小醫(yī)院，然后按照這兩個(gè)醫(yī)院寫(xiě)改制和收購(gòu)方案。我們會(huì)看流水和結(jié)余，這樣對(duì)醫(yī)院未來(lái)的開(kāi)展心里才有數(shù)。我們是布局者，是這個(gè)醫(yī)院的后來(lái)者，要靠幫助醫(yī)院跨越開(kāi)展分享增量的果實(shí)，如果我們?nèi)尨媪康臇|西，所有人都會(huì)打你。公立醫(yī)院有幾個(gè)門(mén)檻，一般收入為1億、3億、7億、20億左右的醫(yī)院，我會(huì)比擬愿意收購(gòu)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)兩三年時(shí)間的改造，給一些資金或者設(shè)備就能實(shí)現(xiàn)收入翻番，1個(gè)億做到3個(gè)億，3個(gè)億很快就能到7個(gè)億。我也會(huì)看這些醫(yī)院都有哪些專(zhuān)科，也看醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的程度，看科室的綜合評(píng)分，比方骨科、神經(jīng)內(nèi)科、心血管內(nèi)科賺錢(qián)能力就比擬好，但是兒科雖然資源很好但是糾紛很多，我們就會(huì)很慎重。對(duì)公立醫(yī)院的改造不能急在拿下公立醫(yī)院之后，如何貫徹我們的管理理念是更難的事情。公立醫(yī)院的改制主要分為三個(gè)局部，第一是政府層面的，我們稱之為溝通宣貫，包括衛(wèi)生局和省衛(wèi)生廳，讓他們認(rèn)可你，能到達(dá)政府、醫(yī)院、改制方以及公眾的四方共贏。第二是工程管理，比方商務(wù)、法務(wù)、財(cái)務(wù)盡調(diào)、財(cái)產(chǎn)評(píng)估、制定方案、跑一些手續(xù)等，這個(gè)比政府公關(guān)更難；政府和醫(yī)院讓你在規(guī)定時(shí)間里把所有這些工程都做好，通過(guò)一個(gè)半月的盡職調(diào)查來(lái)復(fù)原這家醫(yī)院，非常困難。每個(gè)醫(yī)院的玩法也不一樣，綜合性醫(yī)院和專(zhuān)科醫(yī)院不一樣，有些專(zhuān)科醫(yī)院有二級(jí)、三級(jí)分科，越往下越不容易理解他們?cè)谧鍪裁?。第三叫投后管理，我叫機(jī)制創(chuàng)新。我們?cè)瓉?lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)不是醫(yī)院業(yè)務(wù)，現(xiàn)在要投資興建醫(yī)院或者改制進(jìn)入醫(yī)院體系，那么我們對(duì)醫(yī)院唯一的價(jià)值就是創(chuàng)新。我把我們的管理系統(tǒng)叫做“一變?nèi)篓??！耙蛔儴暿侵?，原?lái)的醫(yī)院將沖擊“三甲醫(yī)院〞當(dāng)做目標(biāo)，而除了三甲，我們還會(huì)跟醫(yī)院宣傳另一個(gè)更高的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)“JCI〞。目前，中國(guó)已有20多家醫(yī)院通過(guò)了JCI認(rèn)證?！叭篓暷敲词侵腹膭?lì)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新以及機(jī)制創(chuàng)新。以前，公立醫(yī)院的鼓勵(lì)機(jī)制主要是看有沒(méi)有編制、如何評(píng)職稱、評(píng)級(jí)別，看醫(yī)療技術(shù)如何、是否承當(dāng)教學(xué)任務(wù)、有沒(méi)有研究力量等。睿信那么更關(guān)注醫(yī)院管理者的管理能力，比方考核科主任級(jí)別的醫(yī)院中層，主要看這個(gè)科室的業(yè)務(wù)量和財(cái)務(wù)指標(biāo)有沒(méi)有在一定時(shí)間內(nèi)有一定改善。其中，業(yè)務(wù)量包括門(mén)診、住院人數(shù)等，再對(duì)照財(cái)務(wù)量，如流水是多少，顯性結(jié)余是多少，每個(gè)人在這里邊的奉獻(xiàn)是多少，然后跟過(guò)去進(jìn)展比照。配合鼓勵(lì)任務(wù)的改變，我們還會(huì)對(duì)醫(yī)院的管理者們灌輸一個(gè)觀念，即管理和醫(yī)療技術(shù)同等重要。大家以前都認(rèn)為醫(yī)生醫(yī)療技術(shù)好就OK了，其實(shí)醫(yī)院是一個(gè)機(jī)構(gòu)，需要管理。當(dāng)前，這些新的東西我們還在努力推，但是把這些理想化的體制機(jī)制推進(jìn)去，需要非常長(zhǎng)的時(shí)間。比方我們一個(gè)工程要做藥房的現(xiàn)代化改造，光是溝通就花了我們整整11個(gè)月，因?yàn)樗麄儾恢涝趺醋?，這是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。原來(lái)中國(guó)在評(píng)定一個(gè)醫(yī)院的盈利周期時(shí)，用的是八到十年的時(shí)間。因?yàn)橹袊?guó)一任院長(zhǎng)一般做兩屆，醫(yī)院的快速開(kāi)展跟院長(zhǎng)或一把手的關(guān)系很大，因此兩屆院長(zhǎng)任期的時(shí)間，就是醫(yī)院的盈利周期。因此，我們也不急于馬上將這些改造醫(yī)院的理念注入醫(yī)院運(yùn)營(yíng)中?，F(xiàn)在看起來(lái)，做公立醫(yī)院是不能賺錢(qián)的，但是每年國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生的支出費(fèi)用以兩位數(shù)開(kāi)展，只要醫(yī)院自己不差，即使沒(méi)有進(jìn)展改革，醫(yī)院自己也能有百分之十幾到二十的增長(zhǎng)率，何況社會(huì)資本進(jìn)入之后進(jìn)展改造。公立醫(yī)院里有太多不合理和浪費(fèi)的地方。比方原來(lái)我主管的工程里，沒(méi)有動(dòng)態(tài)庫(kù)存，有些醫(yī)用鋼板生銹了就得換掉；現(xiàn)在有了動(dòng)態(tài)庫(kù)存之后，每年生銹的問(wèn)題就能節(jié)約幾十萬(wàn)上百萬(wàn)元；再比方一個(gè)三線城市、一個(gè)地級(jí)市，清洗床單是在病房里洗，清洗床單的人還要給編制，如果這塊業(yè)務(wù)外包，就能節(jié)約不少資金。我們現(xiàn)在對(duì)公立醫(yī)院的改造，走的是“邊邊角角〞的路線，不直接摸他們利益最大的地方，就會(huì)比擬容易。未來(lái)五年是并購(gòu)窗口期未來(lái)五年是公立醫(yī)院布局的窗口期，如果你是布局者，就可以進(jìn)去了，如果不是布局者，就不要碰了。為什么未來(lái)五年是窗口期？首先我認(rèn)為，中央和地方的針對(duì)政策與法規(guī)逐漸傾斜與細(xì)化了。過(guò)去三年來(lái)，不管是國(guó)務(wù)院的“58號(hào)〞文，還是去年推出的“假設(shè)干意見(jiàn)〞，都在中央層面一再鼓勵(lì)社會(huì)資本辦醫(yī)，并參與到公立醫(yī)院的改制中去。其次是相關(guān)配套資源已具備。隨著華潤(rùn)等大型機(jī)構(gòu)兩年多前進(jìn)入此項(xiàng)業(yè)務(wù)，相當(dāng)規(guī)模的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)開(kāi)場(chǎng)伴隨著他們的工程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。另外其他配套的資源，比方金融效勞資源也初具規(guī)模。第三那么是有一定規(guī)模的人才供應(yīng)。比方華潤(rùn)、XX等機(jī)構(gòu)培養(yǎng)了一批人才，這批人才隨著工程成長(zhǎng)，已經(jīng)成為獨(dú)擋一面的綜合全面工程管理人才。與此同時(shí)，商學(xué)院等也開(kāi)場(chǎng)設(shè)立醫(yī)院投資與管理的方向?qū)I(yè)人才，為未來(lái)布局者進(jìn)展定向輸送。對(duì)于公立醫(yī)院投資來(lái)說(shuō)，未來(lái)五年是不賺錢(qián)只投錢(qián)的，但是放眼